Unitatea de nv are 3

ORGANIZAREA STRUCTURAL A
NTREPRINDERII
Cuprinsul unitii de nvare:
3.1. Componentele organizrii structurale
3.2. Test autoevaluare 1
3.3. Structura organizatoric a ntreprinderii
3.4. Test autoevaluare 2
3.5. Procesul de delegare a autoritii
3.6. Rezumat
3.7. Termeni cheie
3.8. Bibliografie

Obiectivele unitii de nvare:

nsuirea arhitecturii generale a unei
structuri organizatorice;
cunoaterea caracteristicilor tipurilor
de structur organizatoric;
nelegerea descompunerii i recompunerii unei
structuri organizatorice;
nelegerea necesitii delegrii autoritii.

Durata medie de parcurgere a unitii de

nvare: 3 ore
3.1. Componentele organizrii structurale
Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint totalitatea
posturilor, funciilor i compartimentelor de munc, modul lor de constituire
i grupare pe linii i niveluri ierarhice, precum i legturile ce se stabilesc
ntre toate aceste componente n vederea ndeplinirii n ct mai bune condiii
a obiectivelor stabilite.
Structura organizatoric este diferit de la o ntreprindere la alta, chiar
i n cadrul aceleai ramuri de activitate. Dar, cu toate deosebirile existente,
unele elemente constitutive ale structurii organizatorice sunt comune, astfel:
postul (locul de munc);
funcia;
sfera de autoritate;
compartimentul de munc;
nivelul ierarhic;

39

 linia ierarhic;
relaiile dintre compartimentele de munc.
Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i
cuprinde
totalitatea
obiectivelor,
sarcinilor,
competenelor
i
responsabilitilor care revin n mod permanent spre executare unui angajat.
Obiectivul postului constituie caracteristicile sintetice ale utilitilor
postului, raiunile crerii sale i criteriile de evaluare a muncii personalului
cruia i este atribuit.
Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a
unui proces de munc complex ce prezint o autonomie funcional, fiind
efectuat, de regul, de o persoan. Sarcina reprezint instrumentul de
rezolvare a obiectivelor.
Competena sau autoritatea, cea de-a treia caracteristic a postului de
munc, definete limitele n cadrul crora titularii de posturi pot aciona
pentru realizarea obiectivelor individuale.
Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului de
munc pe linia efecturii sarcinilor aferente obiectivelor individuale.
Pentru fiecare post de munc managerii compartimentelor de munc
ntocmesc fia postului n care se precizeaz: denumirea postului,
obiectivele, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile cu alte
posturi i condiiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul (pregtire,
aptitudini, deprinderi, experien etc.)
Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi de munc
asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenei
(autoritii) i responsabilitii. De exemplu, funciei de ef de serviciu i
corespunde un numr variabil de posturi de munc, n raport de
dimensiunile i caracteristicile activitii. Aceasta nseamn c funcia
exprim ntinderea autoritii i responsabilitii unui manager, iar postul
le individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc prin intermediul
obiectivelor i sarcinilor.
Posturile de munc i funciile, n raport de elementele care le
definesc, pot fi mprite n dou categorii:
posturi de management, respectiv funcii de management, au o sfer
larg de responsabiliti i autoritate, implicnd sarcini de coordonarea a
altor posturi;
posturi de execuie, respectiv funcii de execuie, au responsabiliti
i autoritate limitate, restrnse la executarea unor lucrri sau rezolvarea unor
probleme, neimplicnd coordonarea altor posturi.
Sfera de autoritate reprezint numrul de persoane sau de
compartimente conduse nemijlocit de ctre o persoan care ndeplinete o
funcie de management.
Sfera de autoritate este variabil att pe vertical ct i pe orizontal n
cadrul structurii organizatorice i depinde de:
ncrcarea cu sarcini;
saturarea cu sarcini;
complexitatea activitii manageriale;
gradul de delegare a autoritii.
40

Sfera de autoritate a unui manager M situat pe nivelul ierarhic N (n N),

exprimat n echivalent posturi de execuie, care s ia n considerare influena
primilor doi factori este:
n N 5M N X N 0,2 M N 1 0,04 X N 1 ,

n care:
MN

reprezint

XN

MN+1

XN+1

numrul managerilor subordonai direct managerului de

nivelul ierarhic N;
numrul executanilor subordonai direct managerului de
nivelul ierarhic N.
numrul managerilor subordonai indirect managerului de
nivelul ierarhic N;
numrul executanilor subordonai indirect managerului de
nivelul ierarhic N.

la
la
la
la

Compartimentul de munc reprezint un grup de persoane,

subordonate unui manager, care efectueaz cu caracter relativ permanent
sarcini omogene sau complementare contribuind la realizarea acelorai
obiective. n cadrul structurilor organizatorice ale ntreprinderilor din ara
noastr, compartimentul de munc poate fi reprezentat de: atelier, secie,
birou, serviciu, direcie etc.
Compartimentele de munc pot fi analizate dup mai multe criterii
(Tabelul 3.1), ntre care o mai mare frecven o au urmtoarele: dup modul
de exercitare a autoritii managerului; dup natura autoritii exercitate;
dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n
aciune.
Tabelul 3.1
Criteriul de clasificare
Tipuri de compartimente de
munc
Modul de exercitare a autoritii Compartimente elementare
managerului
Compartimente de ansamblu
Natura autoritii exercitate
Compartimente ierarhice
Compartimente funcionale
Modul de participare la elaborarea Compartimente de decizie
deciziilor i punerea lor n aciune Compartimente de stat-major
Compartimente de execuie
Compartimentele elementare (simple) sunt grupri de persoane n
cadrul crora managerii au autoritate direct asupra persoanelor care execut
funcii de execuie (formaii de lucru, laboratoare, birouri etc.).
Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezint o grupare a
cel puin dou compartimente elementare aflate sub o autoritate unic a
managerului de compartiment. n acest caz, autoritatea managerului de
compartiment se exercit mediat asupra subordonailor, prin managerii
compartimentelor elementare. Managerul compartimentului de ansamblu
poate delega o parte din autoritatea sa managerilor compartimentelor
elementare ( de exemplu, eful unei secii de producie poate delega o parte
din autoritatea maitrilor care conduc atelierele seciei de producie).
Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin autoritatea pe care
o au managerii lor asupra managerilor compartimentelor situate pe
nivelurile imediat inferioare de pe aceeai linie sau filier ierarhic, de a da

41

dispoziii i de a fi informai asupra felului n care se transpun n practic

dispoziiile (secia de producie este un compartiment ierarhic deoarece
eful de secie are autoritatea de a da dispoziii efilor de ateliere din secie,
adic maitrilor).
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin autoritatea
funcional pe care o au managerii lor asupra managerilor altor
compartimente, situate pe acelai nivel ierarhic, de a da ndrumri pe linia
specialitii lor (compartimentul P.P.U.P., n raport cu secia de producie
este un compartiment funcional, deoarece eful compartimentului P.P.U.P.,
face recomandri efului de secie pe linia programrii, lansrii i urmririi
produciei).
Compartimentele de decizie (de management) se caracterizeaz
prin autoritatea decizional i dreptul de dispoziie ntr-un anumit domeniu.
De exemplu, managementul unei ntreprinderi poate fi exercitat de Consiliul
director. Ca urmare, Consiliul director ia deciziile privind activitile ce se
desfoar n compartimentele operaionale i funcionale.
Compartimentele de stat-major sunt cele care desfoar o activitate
de pregtire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre
compartimentele de decizie. Compartimentul de marketing este un
compartiment de stat-major pentru c ofer servicii, sub de form de studii,
pentru determinarea nivelului produciei, asimilarea unei tehnologii etc.
Compartimentele de execuie sunt cele care desfoar o activitate
de aplicare i realizare a deciziilor elaborate n compartimentele de decizie.
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel
de implementare, precum i informaiile de la locul de culegere la organele
de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice. Liniile ierarhice corespund
funciunilor ntreprinderii.
Nivelul ierarhic red poziia pe care o ocup un angajat fa de
patronul sau primul manager al ntreprinderii. Ordonarea compartimentelor
i funciilor de management n raport cu poziia lor fa de eful executiv al
ntreprinderii nu nseamn n mod obligatoriu c cele situate pe acelai nivel
ierarhic sunt echivalente i din punctul de vedere al competenei lor
decizionale.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi, n funcie de factorii care
o determin, poate fi reprezentat printr-o piramid nalt, cnd conine un
numr mare de niveluri ierarhice sau o piramid aplatisat, cnd cuprinde
un numr redus de niveluri ierarhice. Caracteristicile celor dou tipuri de
piramid sunt prezentate n tabelul 3.2.
Tabelul 3.2
Configuraia
piramidei
nalt

Avantaje
Asigur posibilitatea studierii
aprofundate a problemelor ce
trebuie rezolvate.
Deciziile adoptate sunt de
calitate superioar.
Asigur un grad sporit de
delegare a autoritii.
Creeaz compartimente i funcii
de management specializate.

42

Dezavantaje
Conduce la prelungirea
circuitelor informaionale i
distorsioneaz informaiile.
Contribuie la reducerea
responsabilitilor.
Determin ncetinirea
procesului de luare a deciziilor.
Ocazioneaz cheltuieli mari cu
aparatul de management.
Conduce la cretere birocraiei.

Aplatisat

Asigur comunicaii directe i

operativitate n informare.
Apropie managementul de
execuie.
Determin operativitate n luarea
deciziilor i faciliteaz controlul
aplicrii lor.
Ocazioneaz cheltuieli reduse cu
aparatul de management.
Asigur o cretere motivaional
a salariailor i promovarea unor
stiluri de management participativ

Personalul de management este

ncrcat excesiv.
Problemele de rezolvat sunt
mai greu de cuprins.
Adoptarea deciziilor se
bazeaz,
ntr-o mai mare msur, pe
elemente subiective.
Determin o centralizare
excesiv n procesul de adoptare
a deciziilor.

Relaiile dintre compartimentele de munc sunt legturile ce se

stabilesc ntre compartimentele situate pe acelai nivel ierarhic sau pe
niveluri ierarhice diferite cu scopul realizrii anumitor obiective. n cadrul
unei ntreprinderi se desfoar o varietate de relaii care pot fi evideniate i
structurate conform unor criterii (Tabelul 3.3).
Tabelul 3.3
Criteriul de clasificare
Tipuri de relaie
Din punct de vedere juridic
Relaii formale
Relaii informale
Sensul transmiterii informaiilor
Relaii unilaterale
Relaii bilaterale
Relaii de autoritate:
- ierarhic
- funcional
Dup coninutul informaiilor
Relaii de cooperare:
- colaborare
- furnizor-beneficiar
- informare
Relaiile formale (reglementate) sunt legturi stabilite prin
prevederile regulamentului de organizare i funcionare a ntreprinderii sau
prin alte acte normative. Aceste relaii constituie coordonata esenial pe
baza creia i desfoar activitatea un compartiment n raport cu celelalte
compartimente.
Relaiile informale sunt legturi care apar spontan n cadrul sau ntre
compartimentele de munc; astfel de relaii nu sunt prevzute n
regulamente sau acte normative.
Relaiile unilaterale sunt legturi care se stabilesc ntre dou
compartimente i constau n obligaia unei pri s transmit informaii
celeilalte pri fr ca cea din urm s fie obligat s rspund mesajului.
Relaiile bilaterale sunt legturile care se realizeaz n ambele
sensuri. Fiecare compartiment este cnd furnizor cnd beneficiar de
informaii.
Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe
compartimente i provin din autoritatea pe care una din pri o are fa de
cealalt parte. Astfel de relaii, n raport de felul cum se exercit autoritatea,
sunt relaii de autoritate ierarhic i relaii de autoritate funcional.

43

Relaiile de autoritate ierarhic reprezint legturile dintre dou

compartimente situate la niveluri diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. n
cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se poate manifesta fenomenul de
scurtcircuitare, apreciat, n general, ca un fenomen negativ care afecteaz
unitatea de management. In cazuri de urgen, fenomenul de scurtcircuitare
poate fi admis. Un exemplu de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare
este redat n figura 3.1.
Linia ierarhic
produciei
Manager de secie
Decizie
scurtcircuitat

Manager de atelier

Raportare
scurtcircuitat

Sef echip de lucru

Fig. 3.1. Fenomenul de scurtcircuitare

Relaiile de autoritate funcional sunt legturile ce se stabilesc
ntre dou compartimente situate pe acelai nivel ierarhic. n cadrul acestor
relaii se poate manifesta fenomenul de pasarel, cnd un compartiment
funcional transmite recomandrile sale direct unui compartiment de nivel
ierarhic inferior, aflat pe o alt linie ierarhic, i nu prin intermediul
compartimentului ierarhic situat pe acelai nivel. Un exemplu de relaie de
tip pasarel (oblic) este redat n figura 3.2.

Nivel
ierarhic

Linia ierarhic
produciei
Recomandri

Manager de secie
Decizii date pe baza
recomandrilor

Nivel
ierarhic

Manager
compartiment
P.P.U.P.

Recomandri
directe = fenomen
de pasarel

Manager de
atelier
Fig. 3.2. Fenomenul de pasarel

Relaiile de cooperare sunt legturi ce se stabilesc ntre

compartimente de munc diferite ca profil, situate de regul la acelai nivel
ierarhic. Aceste legturi sunt determinate de necesitatea elaborrii n comun

44

a unor lucrri, prestrii de servicii sau consultrii cu privire la modul de

rezolvare a unor probleme. Relaiile de cooperare, n funcie de scopul
urmrit, pot fi: de colaborare, de tip furnizor-beneficiar, de informare.

3.2.TEST DE AUTOEVALUARE 1
1. Cum definim structura organizatoric?
2. Enumerai elementele comune ale oricrei structuri organizatorice.
3. Autoritatea managerului de compartiment de munc se exercit mediat
asupra subordonailor n cazul:
a) compartimentelor de stat-major;
b) compartimentelor ierarhice;
c) compartimentelor funcionale;
d) compartimentelor elementare;
e) compartimentelor de ansamblu.
4.
a)
b)
c)

Pentru o structur organizatoric de tip ierarhic esenial este:

asigur centralizarea controlului strategic al rezultatelor;
confer coeren n toate activitile desfurate;
conine compartimente de munc de tip staff care ajut liniile ierarhice
sub diferite forme;
d) deciziile adoptate se fundamenteaz pe elemente tiinifice;
e) comunicaiile se realizeaz prin contacte directe ntre manageri i
executani.
5. Structura de management a unui compartiment de munc de ansamblu
este urmtoarea:

Legend:
A, B, C manageri;
E1 - E24 executani.
Folosind organigrama compartimentului de munc, precizai care este
sfera de autoritate a managerului A n funcie de saturarea cu sarcini
(include ncrcarea cu sarcini)?
a) 12,28 echivalent persoane de execuie;
b) 27,28 echivalent persoane de execuie;
c) 26,68 echivalent persoane de execuie;
d) 57 echivalent persoane de execuie;
e) 127 echivalent persoane de execuie.
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc n Unitatea de nvare 3, pp. 39-45. Rspunsurile
grilelor se regsesc la sfritul manualului.
45

3.3. Structura organizatoric a ntreprinderii

Proiectarea sau reproiectarea unei structuri organizatorice au la baz
un procedeu de descompunere numit diviziunea vertical i orizontal a
muncii.
Diviziunea vertical a muncii se concretizeaz n stabilirea liniilor
ierarhice (de autoritate) i fluxului de comunicaii (de legturi) din interiorul
unei ntreprinderi. Descompunerea pe vertical a sistemului ntreprindere ne
permite s identificm liniile ierarhice i s fixm autoritatea. Pe fiecare
linie ierarhic se descriu fluxurile informaionale: descendente i
ascendente. Scopul caracterizrii fluxurilor este de a prezenta coninutul
autoritii n termenii reglementrilor formale. Autoritatea definete
ansamblul responsabilitilor atribuite unui manager n vederea realizrii
unor activiti bine precizate de ctre un grup de persoane, compartimente
de munc etc.
Diviziunea orizontal a muncii const n departamentarea sau
separarea activitilor din cadrul unei ntreprinderi i gruparea lor n posturi
i compartimente cu scopul specializrii muncii i creterii eficienei. Pentru
nfptuirea diviziunii orizontale a muncii se au n vedere dou aspecte ale
activitilor desfurate la fiecare post de munc: sfera de cuprindere i
profunzimea muncii.
Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul lucrrilor
sau operaiilor distincte ct i de frecvena cu care acestea se repet n cursul
realizrii sarcinilor prevzute pentru un post de munc sau un compartiment.
Apare evident faptul c dac numrul activitilor distincte este mai mic i
frecvena realizrii lor mai mare, sfera de cuprindere a postului sau
compartimentului de munc este mai redus.
Profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor
pentru care titularul unui post de munc singular sau integrat ntr-un
compartiment are libertatea s-i planifice i organizeze propria activitate.
Sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii servesc la
ierarhizarea posturilor i compartimentelor n cadrul structurii
organizatorice. La realizarea departamentrii unei ntreprinderi pot fi avute
n vedere diferite criterii de grupare a activitilor nrudite (natura
activitilor desfurate; produsele realizate sau serviciile prestate; clienii;
zona geografic etc.).
Elaborarea structurii organizatorice
n elaborarea unei structuri organizatorice trebuie s se porneasc, de
la premisa c, n general, nu exist o organizare ideal i nici reguli
universal valabile de aplicat. Cea mai bun structur organizatoric este
aceea care rspunde necesitilor prezente ale ntreprinderii i permite o
adaptare dinamic la schimbrile eseniale ale mediului n care i
desfoar activitatea. Structura organizatoric trebuie s fie orientat pe
activiti - cheie pentru obinerea rezultatelor cheie.

46

Pentru a putea ndeplini obiectivele i misiunea pentru care

ntreprinderea funcioneaz, structura organizatoric trebuie s satisfac
urmtoarele cerine:

s cuprind toate activitile desfurate de ctre

ntreprindere;

s fie flexibil, adic s poat fi adaptat operativ la

modificrile ce apar n cadrul ntreprinderii;

s asigure respectarea unitii de management la fiecare nivel

ierarhic, n sensul c fiecare executant s primeasc dispoziii de
la un singur manager;

s asigure degrevarea managerilor de pe nivelele ierarhice

superioare de o serie de atribuii pentru care exist toate
elementele necesare delegrii de autoritate nivelurilor inferioare
de management.
Pentru elaborarea unei structuri organizatorice este necesar s se
parcurg mai multe etape.
ntr-o prim etap se procedeaz la identificarea i inventarierea
tuturor activitilor ce trebuie desfurate n cadrul ntreprinderii pentru
ndeplinirea obiectivelor i exercitarea atribuiilor de management.
Activitile sunt menionate ntr-o list. Aici se individualizeaz informaiile
care atest existena lor distinct.
ntr-o a doua etap, pe baza inventarului activitilor, se determin
coninutul lor i se stabilesc relaiile dintre activiti n procesul de
funcionare al ntreprinderii. Coninutul activitilor va fi dat de totalitatea
sarcinilor ce le compun, a procedurilor de realizare, a informaiilor necesare
i a fluxurilor informaionale.
n a treia etap se stabilete volumul de munc i se determin
necesarul de resurse umane. Pe baza volumului de munc necesar realizrii
sarcinilor fiecrei activiti, i prin folosirea unor evaluri analitice, se
calculeaz necesarul de resurse umane pe feluri de activiti conturndu-se
astfel modul de grupare a activitilor pentru constituirea compartimentelor
i determinarea mrimii acestora.
n final se constituie compartimentele de munc distincte. La
formarea compartimentelor de munc trebuie s se aib n vedere gruparea
activitilor care, pe ct posibil, s fie omogene, complementare i
convergente. In situaia n care o anumit activitate necesit un numr de
personal ce nu poate constitui un compartiment, vor fi grupate n acelai
compartiment mai multe activiti care s aib, ntr-un sens sau altul,
legturi directe ntre ele. Pentru a realiza o ct mai eficient grupare se va
analiza msura n care activitile strategice ale ntreprinderii vor fi
individualizate prin compartimente distincte, vizibile n cadrul
organigramei, plasate n centrul structurii organizatorice.
Dup constituirea compartimentelor de munc se procedeaz la
gruparea lor n raport de natura autoritii exercitate (compartimente
ierarhice i compartimente funcionale), se ierarhizeaz i se precizeaz
funciile de management crora le sunt subordonate.
n urma parcurgerii acestor patru etape, vor rezulta diferite variante
de structuri organizatorice, redate sub form de organigrame, care vor fi
supuse analizei pentru a se alege varianta care corespunde cel mai bine
obiectivelor ntreprinderii.

47

Tipuri de structur organizatoric. Modurile concrete de mbinare a

elementelor funcionale i operaionale i gsesc expresia n patru tipuri
structurale de baz: ierarhic, funcional, ierarhic-funcional (staff and
line) i matriceal.
Structura ierarhic a fost propus, experimentat i folosit de ctre
F.W. Taylor. Este o structur simpl, clar, direct cu un numr redus de
compartimente, predominante fiind cele cu caracter operaional. Esenial
pentru acest tip de structur este faptul c la orice nivel al managementului
un subordonat primete dispoziii de la un singur ef n faa cruia rspunde
pentru ntreaga sa activitate. Caracteristicile principale ale structurii
ierarhice sunt redate n tabelul 3.4.
Tabelul 3.4
Avantaje
Responsabilitile fiecrui angajat
sunt precizate cu claritate.
Permite comunicaii rapide att n
sens ascendent ct i descendent.
Asigur
deplin
unitate
de
management.
Confer coeren ntreprinderii n
toate activitile desfurare.
Necesit cheltuieli de management
reduse.

Dezavantaje
Necesit manageri polivaleni, cu o
pregtire profesional divers.
Compartimentele de munc integreaz
activiti eterogene.
Comunicaiile ntre compartimentele
de munc situate pe acelai nivel
ierarhic se realizeaz cu dificultate.
Se poate aplica numai n cazul
ntreprinderilor de dimensiune mic, cu
un grad redus de dotare tehnic i un
nivel sczut de complexitate.

Structura funcional a fost conceput de F.W. Taylor inspirat de

studiul lui H. Fayol despre abordarea funcional a ntreprinderii. Este un tip
de structur relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente
operaionale i funcionale. Esenialul pentru acest tip de structur este
faptul c la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate ntre compartimente
specializate. Executanii primesc dispoziii att de la efii ierarhici, ct i de
la efii compartimentelor funcionale. Caracteristicile structurii funcionale
sunt sintetizate n tabelul 3.5.
Tabelul 3.5
Avantaje

Dezavantaje

Asigur un management mult mai calificat

prin existena compartimentelor specializate
funcional.

Determin o dubl sau chiar multipl

subordonare, att a compartimentelor ct i a
personalului.

Simplific procesul de recrutare

personalului cu funcii de management.

Pune probleme de coordonare funcional i

creeaz conflicte i rivaliti ntre funcii.

Deciziile adoptate se fundamenteaz pe

elemente tiinifice.

Poate provoca superspecializarea

managementul limitat, ngust.

Executanii i managerii sunt degrevai de

sarcinile administrative, putndu-se ocupa, n
exclusivitate
de
sarcinile
posturilor
respective.

Contribuie la slbirea unitii de

management
prin existena multor
compartimente specializate funcional.

pe

Determin o reea dens de comunicaii

oblice.

Asigur centralizarea controlului strategic al

rezultatelor.

Nu se poate aplica cu bune rezultate dect n

cazul ntreprinderilor care realizeaz o
singur afacere (strict specializate).

Permite
dezvoltarea
competene distincte.

funcional

Necesit cheltuieli de management mari.

Structura ierarhic-funcional (staff and line) reprezint o simbioz

a structurilor ierarhic i funcional, coninnd corective destinate s
48

asigure creterea funcionalitii cadrului organizatoric rezultat. Esenialul

pentru acest tip de structur este faptul c prevede existena att a unor
compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine i
dispoziii denumite line, ct i compartimente funcionale, denumite state
majore sau staff, care ajut liniile ierarhice sub diferite forme, neavnd
autoritatea de a emite ordine i dispoziii. mprirea compartimentelor
ntreprinderii n ierarhice i funcionale se face n raport cu natura
activitilor coninute.
Existena compartimentelor funcionale genereaz apariia unor relaii
speciale ca form particular a relaiilor funcionale. n cadrul structurii
organizatorice se creeaz o linie de consultan sau de staff care face
propuneri, sugestii, fr a decide.
Compartimentele ierarhice, depozitare de autoritate i cu putere de
decizie, formeaz n cadrul structurii organizatorice o linie de decizie.
Structura matriceal sau laticeal reprezint o form specific de
organizare a ntreprinderii moderne i are n componen dou sau mai
multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i
dou sau mai multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor
salariailor.
n esen, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin
negociere, a conflictului dintre strategie i prioritile operative ale
ntreprinderii. n figura 3.8 este redat o structur organizatoric de tip
matricial.
Manager
general
Director
comercial

Director
finane

Director
personal

Director
produs A

Responsabilitatea
profesio
-nal

Director
produs B
Responsabilitatea fa de managerii produselor

Fig. 3.8. Structura matriceal

Structur organizatoric matriceal
dezavantajele redate n tabelul 3.8.

prezint

avantajele

Tabelul 3.8
Dezavantaje

Avantaje
Permite acordarea unei atenii
formalizate pentru fiecare dimensiune
a prioritilor strategice.
Face posibil verificarea i
balansarea diferitelor puncte de vedere
competitive.
Promoveaz luarea deciziilor pe baz

Relaiile ierarhice i funcionale sunt

foarte complexe.
Este dificil de meninut balana ntre
cele dou sau mai multe linii de
autoritate.
Pot s apar conflicte ntre managerii
diferitelor linii de autoritate.

49

a ceea ce este mai important pentru

Este posibil apariia unor decizii
ntreprindere i a managementului contradictorii.
participativ.
Personalitatea managerilor poate avea
ncurajeaz cooperarea, rezolvarea un rol prioritar n raport cu importana
conflictelor prin negociere i asigur obiectivelor strategice.
coordonarea activitilor strategice.
Structurile organizatorice sunt sintetizate sub forma unor reprezentri
grafice numite organigrame. Organigrama este o reprezentare grafic a
modului cum au fost constituite, grupate i structurate compartimentele de
munc i legturile ierarhice i funcionale care se stabilesc ntre
componentele structurale. Organigrama rspunde la trei necesiti:
informarea personalului, diagnosticul ntreprinderii i reformele structurilor
organizatorice.
Informarea personalului din ntreprindere i a altor tere persoane
interesate se realizeaz n direcia cunoaterii compartimentelor de munc
i persoanelor care fac parte din acestea, ct i a funciilor de management.
Diagnosticul ntreprinderii prin studiul structurilor, legturilor i
procedurilor , se face cu scopul identificrii deficienelor i propunerii
unor soluii de remediere. Deficienele pot s indice, n general, diverse
omisiuni cu ocazia elaborrii structurii organizatorice: o anumit sarcin nu
a fost ncredinat spre executare unei persoane; o legtur necesar nu a
fost stabilit; un compartiment de munc nu a fost creat. Totodat, cu ocazia
diagnosticrii ntreprinderii se pot depista i eventualele greeli n
subordonarea compartimentelor de munc, de echilibrare a ncrcrii
persoanelor cu funcii de management i se pot face aprecieri asupra
nivelurilor ierarhice existente.
Reformele structurilor organizatorice, se refer, printre altele, la
crearea unor compartimente noi, cuprinderea activitilor ce trebuie
dezvoltate n ntreprindere, crearea unor noi posturi de management i/sau
suprimarea altora.
Dimensionarea i evaluarea structurii organizatorice. n proiectarea
structurii organizatorice a unei ntreprinderi se pot face unele greeli care se
reflect n modul de dimensionare a elementelor structurale componente.
Aceste greeli sunt generate de calcule eronate privind volumul de munc,
de resurse umane. Greelile de dimensionare conduc la supradimensionarea
sau la subdimensionarea structurii organizatorice. Supradimensionarea
structurii organizatorice rezult din crearea unor compartimente peste
nevoile desfurrii normale a activitii economice. Subdimensionarea
const n crearea unei structuri care integreaz un numr insuficient de
compartimente de specialitate sau neasigurarea personalului necesar. n
ambele situaii se recomand efectuarea unei atente analize asupra
volumului i complexitii tuturor activitilor, pe de o parte, i evaluarea ct
mai corect a volumului de munc necesar realizrii activitilor, pe de alt
parte.
Evaluarea presupune compararea structurii organizatorice, aa cum
funcioneaz la un moment dat, cu prevederile proiectului de organizare, cu
structura organizatoric a altor ntreprinderi de profil similar din ar si
strintate, analiza abaterilor si cauzelor care le-au generat. Pentru evaluarea

50

structurii organizatorice se folosesc, de regul, dou ci: global sau

sintetic i analitic.
Calea global de evaluare are la baz folosirea unor criterii generale,
cum sunt :
costul structurii (ponderea cheltuielilor de management n totalul
cheltuielilor de producie);
gradul de simplitate a structurii (numrul nivelurilor ierarhice);
divizarea structurii (numrul compartimentelor de munc);
dimensiunea structurii organizatorice (numrul i mrimea
compartimentelor de munc);
modul de aplicare a delegrii de autoritate;
modul de efectuare al controlului ndeplinirii sarcinilor.
Toate aceste elemente se iau n considerare prin comparaie cu
structurile altor ntreprinderi de profil din ar i strintate.
Calea analitic de evaluare are la baz un sistem de punctaj cu
ajutorul cruia se apreciaz fiecare element component al structurii
organizatorice. Conform evalurii analitice, pentru fiecare criteriu de
apreciere se acord de la 1 la 10 puncte. Cele mai frecvente criterii de
apreciere sunt:
obiectivele sintetice msurabile;
mijloacele materiale din dotare;
mrimea compartimentului;
omogenitatea activitilor desfurate de compartiment;
gradul de ncrcare a personalului cu funcii de management;
modul de ataare a compartimentelor la funciile de management de
nivel superior;
dispersia activitilor desfurate.
Pe baza sistemului de punctaj se determin un indicator denumit
indicatorul de eficacitate a structurii(Ies ):
n

Ies =

p
i 1 j 1

ij

(3.6)

Ni

n care:
p ij reprezint punctajul obinut de compartimentul i dup criteriul j;
Ni
numrul de persoane din compartimentul i;
i=1,n
numrul compartimentelor de munc;
j=1,M
numrul criteriilor de apreciere.
Potrivit cii analitice de evaluare va fi preferat varianta care
ntrunete cel mai mare indicator de eficacitate a structurii.

3.4. TEST DE AUTOEVALUARE 2

1. Ce este esenial pentru o structur funcional?
Rspuns:

51

Pentru acest tip de structur esenial este faptul c la

fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate ntre
compartimente specializate, acestea avnd n domeniul
lor autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice
inferioare.
2. Ce avantaje reprezint o structur matriceal?
Rspuns:

Exerciii
Exemplu rezolvat:
Structura
ierarhic-funcional
(mixt)
se
caracterizeaz, n esen, prin:
a) reprezint o simbioz a structurilor ierarhice i
funcionale;
b) este specific unui numr mic de ntreprinderi;
c) se ntlnete n majoritatea ntreprinderilor, mai ales
cele mari;
d) compartimentele de munc nu sunt nici ierarhice
nici funcionale;
e) mprirea compartimentelor nu ine cont de natura
activitii desfurate.
Rezolvare

De rezolvat:
Structura
ierarhic
prezint
urmtoarele
dezavantaje:
a) comunicaiile ntre compartimentele de munc
situate pe acelai nivel ierarhic se realizeaz cu
dificultate;
b) compartimentele de munc integreaz activiti
eterogene;
c) necesit cheltuieli de management mari;
d) comunicaiile sunt lente att n sens ascendent ct i
n sens descendent;
e) nu asigur deplin unitate de management.

Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se
regsesc n Unitatea de nvare 3, pp. 46-51. Rspunsurile
grilelor se regsesc la sfritul manualului.
52

3.5. Procesul de delegare a autoritii

Delegarea autoritii este procesul prin care un
manager cedeaz o parte din sarcinile sale subordonailor.
Acetia, odat cu sarcinile, primesc autoritate i i asum
responsabilitatea n vederea realizrii lor. Ca orice proces,
delegarea autoritii reprezint un ansamblu de etape care
trebuie parcurse n aproximativ urmtoarea ordine:
atribuirea sarcinii i descrierea, n amnunt, a
rezultatului scontat i a
termenului de obinere;
expunerea contextului prin explicarea motivului
pentru care sarcina
trebuie ndeplinit;
precizarea eventualelor complicaii ce pot aprea n
timpul efecturii
sale;
fixarea criteriilor de evaluare;
investirea de autoritate att ct este necesar pentru
ndeplinirea
sarcinii;
oferirea susinerii prin indicarea resurselor necesare
ndeplinirii sarcinii
(un anumit buget, o formare, un sfat sau alte
resurse);
obinerea unui angajament sau accept din partea
celui care primete
sarcina;
verificarea msurii, a gradului n care sarcina a fost
neleas.
Nevoia de delegare apare pentru c un manager nu
poate s duc la ndeplinire toate sarcinile grupului. Orice
sarcin posibil de delegat pe care un manager ntrzie s o
delege subordonailor, este nevoit s o efectueze personal.
Delegarea este important pentru cel puin cteva motive.
Primul, extinde capacitatea i capabilitatea managerului.
Prin delegarea unor sarcini variate angajailor cheie, un
manager este capabil s lucreze la mai multe proiecte i s
i asume i alte responsabilitii fa de cele prezente. Prin
intermediul delegrii, el este capabil s se concentreze
asupra obiectivelor strategice, iar subordonaii de
activitile curente. n al doilea rnd, delegarea ofer un
antrenament excelent i testeaz potenialii manageri. Cnd
superiorul lor le deleag anumite sarcini manageriale,
subordonaii au o oportunitate de a nva mai mult despre
operaiile ntreprinderii i de a-i dezvolta ndemnrile
manageriale. Un al treilea motiv pentru delegare exist
53

cnd subordonatul are o experien mai mare ntr-un

anumit domeniu dect managerul. Un al patrulea motiv al
importanei delegrii este acela c ofer o cale de a
introduce specializarea n management. Cu alte cuvinte,
delegarea ofer o cale de a separa responsabilitile
managerului i de a le repartiza ctorva manageri
subordonai, n funcie de specializarea acestora.
Delegarea autoritii de la manager la subordonat
implic trei elemente eseniale:
ncredinarea
responsabilitilor
subordonailor
imediai;
acordarea autoritii subordonailor pentru a
ndeplini aceste
responsabiliti;
asumarea responsabilitii subordonailor pentru
sarcinile primite.
ncredinarea responsabilitilor este primul pas al
procesului
de
delegare.
Responsabilitile
pot
fi
ncredinate doar persoanelor subordonate direct. Este
important de realizat c un manager nu poate ceda definitiv
o responsabilitate nsrcinat unui subordonat. Mai
degrab,
managerul,
dei
obine
acceptul
de
responsabilitate al subordonatului, rmne responsabil
pn n ultimul moment pentru ca sarcina sa fie ndeplinit.
Al doilea pas n delegare este c managerul acord
autoritate
subordonatului
care
i
asum
responsabilitile delegate. Subordonatul trebuie s aib
autoritatea de a lua decizii i de a extinde resursele care
sunt necesare pentru ndeplinirea noilor responsabiliti.
Echilibrul dintre autoritate si responsabilitate este un
element central pentru delegarea efectiv. Acest echilibru
este adesea menionat ca principiu de paritate care exprim
c responsabilitatea i autoritatea trebuie s fie egale.
Responsabilitatea, al treilea element al delegrii,
este contiina clar din partea subordonailor c
rezultatele sarcinilor delegate vor fi atribuite eforturilor lui.
Dou aspecte sunt importante de a fi reamintite n
nelegerea responsabilitilor. Primul, subordonaii neleg
c sunt rspunztori pentru succesul sau insuccesul
executrii sarcinii repartizate. Acest sim al obligaiei ajut
la focalizarea subordonailor asupra a ceea au de efectuat,
i ncurajeaz s pun ntrebri care clarifica domeniile
gri ale responsabilitii sau autoritii. Managerul, la
rndul lui, are posibilitatea s msoare nivelul de ncredere
i control al subordonailor. Un al doilea aspect este c
managerii nu pot s delege complet responsabilitatea. Un
manager poate delega responsabilitate pentru o sarcin
unui subordonat i s considere acea persoan
rspunztoare, dar managerul nu poate s abdice
responsabilitate.

54

De reinut:
Dei importana delegrii pare evident, mai multe
obstacole mpiedic delegarea efectiv. Sursele acestor
obstacole includ supervizarea, subordonarea i organizarea.
Managerii au numeroase motive s nu delege
autoritatea. Din nefericire aceste motive i mpiedic s fie
manageri eficieni. Principalele motive ale nencrederii n
importana delegrii autoritii sunt identificate sub forma
unor mituri. De regul, literatura managerial reine nou
mituri.
Managerul nu are ncredere n subordonai. Fr
ndoial, managerul a recrutat o parte din subordonai i a
constatat c acetia au un potenial interesant sau mai
puin interesant. A ales acele persoane pe care le-a
considerat competente i demne de ncredere. Acum
trebuie s le acorde ncredere. Bineneles, unii dintre ei nu
vor fi capabili s ndeplineasc toate sarcinile delegate.
Acestora li se ncredineaz o nou sarcin care se
adapteaz mai bine la experiena lor.
Din momentul n care autoritatea este delegat,
managerul nu ma controleaz. Dac autoritatea a fost
corect delegat, controlul devine inutil. Cea mai bun
soluie pentru a nu ine seama de acest mit este ca rolul
managerului s se rezume la a descrie rezultatele pe care le
ateapt i s-i lase pe subordonai s aleag modul n care
le vor atinge.
Managerul consider c este singurul care deine
toate rspunsurile. Subordonaii reprezint o surs de
experiene i cunotine. Cunosc bine problemele i cele
mai intime amnunte ale ntreprinderii. Mai mult, adesea
sunt mai apropiai de clieni dect managerul. Ignorarea
sugestiilor i sfaturilor lor este nu numai o lips de respect,
dar i contrar intereselor ntreprinderii.
Managerul are iluzia c lucreaz mai repede
singur. Este adevrat c ncredinarea sarcinii unui
subordonat necesit timp prima dat, dar, dac autoritatea
este delegat n mod corect, procesul va dura mai puin
timp data viitoare. n schimb, dac furnizm subordonatului
instruirea necesar i i transmitem responsabilitile
sarcinii, i dm posibilitatea s se perfecioneze. Astfel,
subordonatul va deveni mai rapid, iar dumneavoastr,
managerul, vei avea timp pentru realizarea unor probleme
mai complexe.
Managerul crede c delegarea submineaz
autoritatea. n realitate, delegarea produce efectul contrar

lrgete
autoritatea
managerului.
Autoritatea
managerului rmne intact, oricare ar fi numrul de
persoane asupra crora o extinde. Chiar mai mult, cu ct va
extinde sfera de cuprindere a delegrii, cu att ntreaga
echip va avea mai mult autoritate.

55

Managerul consider c prin delegarea sarcinilor

aprecierea superiorilor va fi direcionat asupra
subordonailor. O asemenea opinie este specific unei
persoane cnd devine managerul unei echipe din care a
fcut parte. Este firesc s invocm mitul, deoarece calitatea
de membru al unei echipe ne aduce mai uor recompense.
De exemplu, cnd ocupm poziia de membru al echipei
putem fi recompensat pentru un raport bun. Cnd devenim
manager, recunoaterea nu mai depinde de realizarea unei
sarcini individuale, ci de capacitatea noastr de a atinge un
obiectiv utiliznd potenialul tuturor subordonailor. Totui,
cu ct managerul va delega mai mult autoritate, cu att
mai mult va oferi subordonailor oportunitatea de a fi
apreciai. Ca manager va trebui s dobndim abilitatea de
a scoate la suprafa recunoaterile aduse subordonailor.
Managerul crede c delegarea i diminueaz
flexibilitatea. Este o iluzie s credem c dac facem totul
de unul singur vom reui s controlm toate etapele
realizrii unei sarcini. Aa ceva, practic este imposibil. De
aceea, cu ct vom delega mai mult autoritate cu att vom
deveni mai flexibil.
Managerul apreciaz c subordonaii si sunt
foarte ocupai. Total neadevrat. Este un simplu pretext
pentru a se eschiva de delegarea autoritii i un mod de a
priva subordonaii de provocri. Managerul trebuie s se
gndeasc la subordonai, s i apropie i s le ncurajeze
creativitatea delegndu-le noi sarcini.
Managerul suspecteaz subordonaii c nu au o
viziune de ansamblu. Subordonaii sunt, n general,
specializai ntr-un anumit domeniu i dezvolt o viziune
redus pe msur ce ndeplinesc sarcini de rutin. Rolul
managerului este s atrag subordonaii n executarea de
sarcini ct mai complexe, delegndu-le autoritate. n acest
mod, managerul motiveaz subordonaii s nvee, s
evolueze continuu. Din nefericire, numeroi manageri evit
s recurg la astfel de provocri din dorina de a avea un
control mai mare. innd subordonaii la distan,
managerul anuleaz capacitatea angajailor de a nva, de
a evolua i de a deveni parte integrant a ntreprinderii.

3.6. REZUMAT
n vederea realizrii obiectivelor, orice ntreprindere
trebuie s-i elaboreze o structur organizatoric proprie.
Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a
muncii, de precizare a responsabilitii i a autoritii prin
care s se asigure o comunicare ct mai eficient n i ntre
grupuri. n esen, structura organizatoric a unei
ntreprinderi trebuie s evidenieze diviziunea muncii, att
pe vertical ct i pe orizontal.

56

Diviziunea muncii pe vertical i orizontal permite s

se identifice componentele organizrii: specializarea,
coordonarea i formalizarea. Specializarea mbrac dou
forme: specializarea orizontal a muncii i specializarea
vertical a muncii. Dezvoltarea specializrii orizontale i
verticale a muncii genereaz interdependene. Acestea pot
fi: cuplaj secvenial, cuplaj reciproc i cuplaj de comunitate.
Cea de-a doua component a organizrii, coordonarea,
prezint formele: ajustare mutual, supervizare direct i
standardizare. n sfrit, o a treia component a organizrii
se refer la formalizare. Esena formalizrii const n
codificarea i consemnarea n scris a tuturor parametrilor
organizaionali ai ntreprinderii.
Structura organizatoric este diferit de la o
ntreprindere la alta, chiar i n cadrul aceleai ramuri de
activitate. Dar, cu toate deosebirile existente, unele
elemente
constitutive
ale
structurii
organizatorice,
denumite componentele organizrii structurale, sunt
comune, astfel: postul de munc, funcia, sfera de
autoritate, compartimentul de munc, linia ierarhic,
nivelul
ierarhic
i
relaiile
dintre
persoane
i
compartimentele de munc.
Proiectarea
sau
reproiectarea
unei
structuri
organizatorice are la baz un proces de descompunere pe
vertical i orizontal. Descompunerea pe vertical se
concretizeaz n stabilirea liniilor ierarhice (de autoritate)
i fluxului de comunicaii (de legturi) din interiorul unei
ntreprinderi. Descompunerea pe vertical a sistemului
ntreprindere ne permite s identificm liniile ierarhice i
s fixm autoritatea. Descompunerea pe orizontal const
n departamentarea sau separarea activitilor din cadrul
unei ntreprinderi i gruparea lor n posturi i
compartimente cu scopul specializrii muncii i creterii
eficienei. Pentru nfptuirea diviziunii orizontale a muncii
se au n vedere dou aspecte ale activitilor desfurate la
fiecare post de munc: sfera de cuprindere i profunzimea
muncii. Modurile concrete de mbinare a elementelor
funcionale i operaionale, preponderena acordat n
ansamblul structural unui element sau altuia, precum i
particularitile care li se imprim, permit s constatm c
n teoria i practica organizrii ntreprinderilor, se disting
patru tipuri structurale de baz: ierarhic, funcional,
ierarhic-funcional (staff and line) i matriceal.
Delegarea autoritii este procesul prin care un
manager cedeaz o parte din sarcinile sale subordonailor.
Acetia, odat cu sarcinile, primesc autoritate i i asum
responsabilitatea n vederea realizrii lor. Delegarea este
important pentru cel puin patru motive. Primul, extinde
capacitatea i capabilitatea managerului. n al doilea rnd,
delegarea ofer un antrenament excelent i testeaz

57

potenialii manageri. Un al treilea motiv pentru delegare

exist cnd subordonatul are o experien mai mare ntr-un
anumit domeniu dect managerul. Un al patrulea motiv al
importanei delegrii este acela c ofer o cale de a
introduce specializarea n management.

3.7. Termeni cheie

Structura organizatorica, post, funcie, sfer de autoritate, compartiment de
munc, nivel ierarhic, linie ierarhic, relaii organizatorice, organigrama,
delegare de autoritate

3.8. Bibliografia unit ii de nv are 3

Constantinescu, D., .a. Management. Funcii.
Structuri.
Procese,
Editura
Universitaria,
Craiova, 2008
Constantinescu, D., .a. Managementul
ntreprinderii, Sitech, Craiova, 2005
Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura
Condor, Chiinu, 1994
Nicolescu, O. i Verboncu, I. Fundamentele
managementului
organizaiei,
Editura
Economic, Bucureti, 2001

58