Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
JOURNAL]
JSR
Abstract
Lucrarea i propune s sublinieze importana culturii organizaionale. Dei de cele mai multe
ori cultura unei companii are o prezen invizibil, rmne una dintre cele mai importante pri
care formeaz o organizaie. Lucrarea reflect la modul prin care cultura organizaional
poate fi schimbat, care sunt unele dintre cele mai importante fapte cu privire la acest proces,
de ce este acest proces att de important i modul n care activitatea companiei poate fi
modificat i mbuntit. Este important de subliniat faptul c, n momentul de fa, cultura
organizaional este o parte foarte important n activitatea companiilor din ntreaga lume,
dac lum n considerare mediul de afaceri care se schimb rapid, precum i procesul de
globalizare care are loc n prezent.
Cuvinte cheie: Adaptabilitate, cultur, cultur organizaional, proceduri, schimbare, succes
Clasificare JEL: A1, F6, M2, Z1
Introducere
Conceptul de cultur organizaional a fost introdus n urm cu doar 40 de ani n
domeniul managementului. Dup doar 10 de ani de existen, a nceput s intre n
atenia colilor i universitilor. Cercettorii au ajuns la concluzia c segmentul de
management care face referire la cultura organizaional este de mare importan n
structura unei companii, deoarece poate influena rezultatele acesteia. Cultura, n cazul
n care este gestionat corect, ar putea fi folosit pentru a mbunti aciunile
angajailor ntreprinse n cadrul unei companii, crend un avantaj competitiv,
difereniind astfel companiile una de alta. n prezent, innd cont de aceste aspecte,
nelegerea i utilizarea conceptului de cultur organizaional, drept un instrument n
cadrul unei companii, a devenit impetuos necesar n cazul n care o companie vizeaz o
poziie de top n clasamentul domeniului n care activeaz.
Dac vom compara o companie cu o persoan, se poate spune c ambele au un
lucru n comun, acesta fiind personalitatea. Acest lucru nseamn c personalitatea unei
companii este reprezentat de cultura sa organizaional i c aceasta poate avea mai
multe tipuri, precum i oamenii. Cultura unei organizaii este, la fel ca n cazul unei
persoane, bazat pe un grup de valori, credine, norme, ipoteze, ideologii i
comportamente. (Figura nr. 1)
Dac analizm un proces organizaional ca un proces normal, care este format
din trei etape (input, transformare i rezultat) se afirm urmtoarele: inputul este format
din ceea ce o companie primete din mediul extern (cerinele clienilor, cadrul legislativ,
cererile societii); inputul este apoi procesat de ctre companie; n final se obine un
rezultat (produse, servicii, tehnologie), avnd o amprent unic lsat de personalitatea
27
JOURNAL]
JSR
Credine
Comportament
Cultur
Rezultate
28
JOURNAL]
JSR
29
JOURNAL]
JSR
exist companii care fie nu aplic un astfel de procese sau, dac este absolut necesar,
schimb doar o mic parte din cultura lor intern. n acest caz, putem spune c este mai
mult o ajustare dect este schimbare. Aceste companii pot fi clasificate ca avnd o
cultur static (o cultur care nu reacioneaz n rspuns la schimbarea care are loc n
mediul extern).
O cultur poate fi schimbat inndu-se cont de mai multe motive. Un motiv ar
putea fi un moment de criz. Crizele pot fi economice, sociale sau chiar naturale. O
criz social la care ne putem referi este reprezentat de atacurile teroriste din 11
septembrie 2001. Dup acel moment, multe organizaii, cum ar fi companiile aeriene,
agenii de turism i lanuri hoteliere, dar i ageniile naionale, au implementat
schimbri drastice n sectorul de securitate.
Un al doilea motiv ar putea fi lipsa de performan. Atunci cnd o organizaie nu
i ndeplinete obiectivele, este necesar o schimbare pentru ca aceste lacune s poat fi
eliminate. Noul CEO Yahoo este un exemplu pozitiv despre cum lacunele de
performan dintr-o companie duc la apariia procesului de schimbare. Marissa Mayer a
fost numit n funcia de CEO al Yahoo ntr-un moment n care rezultate companiei erau
n scdere, veniturile erau mai mici dect se estima, iar angajaii erau per total nefericii.
Dup evaluarea problemei, Mayer a ajuns la concluzia c schimbarea ar trebui s
mearg mai departe cu mbuntirea percepiei angajailor de a lucra la Yahoo. Ea a
pus un accent deosebit pe promovarea talentelor n rndul angajailor i a implementat
peste 500 de iniiative focusate pe angajai pentru a le stimula moralul i, de asemenea,
a introdus un nou program care ncurajeaz angajaii Yahoo s testeze diferite produse
sau servicii. Rezultatul a fost c Yahoo a nregistrat creteri de venituri, dar mai ales,
angajaii au fost fericii, venind cu plcere la locul de munc i simindu-se apreciai de
ctre noul lor CEO.
Un al treilea motiv pentru schimbare poate fi atunci cnd producia i rezultatele
unei companii sunt direct legate de tehnologie. Tehnologia n zilele noastre se schimb
foarte repede. Acest fapt este crucial pentru companiile care i desfoar activitatea pe
segmentul tehnologic. Nokia este un exemplu de companie important care nu s-a
schimbat la fel de rapid precum tehnologia i piaa. Dei a fost un lider pe o perioad
lung de timp al segmentului de telefonie mobil, cota sa de pia a sczut drastic ntrun termen de doar civa ani dup ce s-a intrat n "epoca telefonului inteligent".
Telefoanele inteligente au prins foarte repede n rndul clienilor oblignd astfel
companiile s schimbe abordarea lor fa de noile tehnologii. Din pcate pentru Nokia,
care a fost liderul acestui segment, neadaptarea i lipsa iniierii procesului de schimbare
au dus nu numai la ieirea sa din top, dar i la vnzarea sa ctre o alt companie, n
spe Microsoft.
Un al patrulea motiv ar putea fi legat de presiunea care provine de la problemele
interne sau din mediul extern. Problemele interne apar atunci cnd conducerea sau
angajaii nu sunt mulumii cu prezenta cultur care definete compania. n acest caz,
angajaii formeaz, de obicei, un fel de uniune, care va face presiuni pentru ca procesul
de schimbare s aib loc. Presiunea extern poate veni din mai multe direcii, cum ar fi
clienii, reglementri legislative, concurena sau pieele financiare (Swaim 2011).
Etape importante n cadrul procesului de schimbare a culturii organizaionale
Cultura organizaional care definete compania trebuie s fie rspndit de
ctre liderii acesteia nc de la nceput. Angajaii trebuie s disemineze apoi aceste
30
JOURNAL]
JSR
31
JOURNAL]
JSR
32