Sunteți pe pagina 1din 6

[JUNIOR SCIENTIFIC RESEARCHER

JOURNAL]

JSR

SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAIONALE


Tnase Ion Alexandru, Academia de Studii Economice din Bucureti,
Management, Romnia, ialexandru.tanase@gmail.com
V recomandm s citai articolul astfel (cu datele de identificare n limba engleza):
Tanase, I.A. (2015) Change within Organizational Culture. Junior Scientific Researcher, Vol 1 (1), pp.
27-32.

Abstract
Lucrarea i propune s sublinieze importana culturii organizaionale. Dei de cele mai multe
ori cultura unei companii are o prezen invizibil, rmne una dintre cele mai importante pri
care formeaz o organizaie. Lucrarea reflect la modul prin care cultura organizaional
poate fi schimbat, care sunt unele dintre cele mai importante fapte cu privire la acest proces,
de ce este acest proces att de important i modul n care activitatea companiei poate fi
modificat i mbuntit. Este important de subliniat faptul c, n momentul de fa, cultura
organizaional este o parte foarte important n activitatea companiilor din ntreaga lume,
dac lum n considerare mediul de afaceri care se schimb rapid, precum i procesul de
globalizare care are loc n prezent.
Cuvinte cheie: Adaptabilitate, cultur, cultur organizaional, proceduri, schimbare, succes
Clasificare JEL: A1, F6, M2, Z1

Introducere
Conceptul de cultur organizaional a fost introdus n urm cu doar 40 de ani n
domeniul managementului. Dup doar 10 de ani de existen, a nceput s intre n
atenia colilor i universitilor. Cercettorii au ajuns la concluzia c segmentul de
management care face referire la cultura organizaional este de mare importan n
structura unei companii, deoarece poate influena rezultatele acesteia. Cultura, n cazul
n care este gestionat corect, ar putea fi folosit pentru a mbunti aciunile
angajailor ntreprinse n cadrul unei companii, crend un avantaj competitiv,
difereniind astfel companiile una de alta. n prezent, innd cont de aceste aspecte,
nelegerea i utilizarea conceptului de cultur organizaional, drept un instrument n
cadrul unei companii, a devenit impetuos necesar n cazul n care o companie vizeaz o
poziie de top n clasamentul domeniului n care activeaz.
Dac vom compara o companie cu o persoan, se poate spune c ambele au un
lucru n comun, acesta fiind personalitatea. Acest lucru nseamn c personalitatea unei
companii este reprezentat de cultura sa organizaional i c aceasta poate avea mai
multe tipuri, precum i oamenii. Cultura unei organizaii este, la fel ca n cazul unei
persoane, bazat pe un grup de valori, credine, norme, ipoteze, ideologii i
comportamente. (Figura nr. 1)
Dac analizm un proces organizaional ca un proces normal, care este format
din trei etape (input, transformare i rezultat) se afirm urmtoarele: inputul este format
din ceea ce o companie primete din mediul extern (cerinele clienilor, cadrul legislativ,
cererile societii); inputul este apoi procesat de ctre companie; n final se obine un
rezultat (produse, servicii, tehnologie), avnd o amprent unic lsat de personalitatea

27

Vol. I Nr. 1 Noiembrie 2015|

[JUNIOR SCIENTIFIC RESEARCHER

JOURNAL]

JSR

companiei. Acest proces se bazeaz pe cultura i ipotezele companiei despre modul n


care ar trebui s fie lucrurile fcute.
La un moment dat, n cadrul acestui proces, lucrurile pot merge prost i
activitatea companiei poate ntmpina dificulti n realizarea obiectivelor sale. Acesta
este punctul n care liderii sunt nevoii s ncepe procesul de schimbare. Acest proces
este cunoscut a fi unul dintre cele mai dificile de ntreprins n cadrul unei companii.
Acesta este motivul pentru care liderii trebuie s analizeze temeinic problema i s fie
siguri de ceea ce trebuie schimbat, astfel nct s poat stabili modul de implementare al
procesului.
Figura Nr. 1 Legturile care formeaz cultura organizaional
Valori

Credine

Comportament

Cultur

Rezultate

Sursa conceput de ctre autor


Abordare teoretic asupra conceptului de cultur organizaional
Pettigrew (1979), unul dintre primii profesori care a cercetat conceptul de
cultur organizaional, a declarat c acesta este un amalgam de identitate, credin,
ritual, i mit. O alt abordare fa de cultura organizaional a definit-o ca fiind un
amestec de ipoteze i convingeri pe care membrii le mprtesc n cadrul unei
organizaii i n care liderul este creatorul culturii i care are, totodat, rolul de a o
menine (Schein, 1985). Mai trziu, Schein (1996) a susinut c, "cultura este un set
fundamental de convingeri care reflect starea care este prezent n lume i c, de
asemenea, arat cum ar trebui s fie aceast stare, avnd n vedere c un grup de oameni
ar trebui s mprteasc aceleai percepii, gnduri, valori i comportament.
Membrii unei organizaii, care se bazeaz pe o cultur solid, pot fi influenai n
a lucra spre beneficiul reciproc. Un sistem de cultur puternic poate ajuta membrii s
se adapteze la cerinele mediului extern, oferindu-le posibilitatea de a rspunde ntr-o
perioad scurt de timp provocrilor. Potrivit autorului Geert Hofstede, cultura
organizaional este evideniat prin urmtoarele elemente: simboluri, eroi, ritualuri i
valori (Hofstede, 1996).
Metodologia utilizat pentru acest studiu se bazeaz n principal pe metoda
longitudinal i calitativ. Abordarea general este structurat pe o analiz
cuprinztoare i fenomenologic. De asemenea, legtura dintre partea teoretic i
cercetarea empiric se bazeaz pe o teorie emergent pe durata ntregului studiu. Datele
care au rezultat n urma cercetrii au fost interpretate ntr-un stil comparativ i deductiv.
Procesul de formare a culturii organizaionale este influenat, conform autorului
M. Nastase (2004), de opt factori. Aceti factori pot fi att endogeni ct i exogeni:
istorie, miturile i tradiiile organizaiei, produsele companiei, resursele umane,
concurena i clienii, globalizarea economic, social, politic i tehnologic, resursele
i valorile sociale ale organizaiei (Nstase 2004).

28

Vol. I Nr. 1 Noiembrie 2015|

[JUNIOR SCIENTIFIC RESEARCHER

JOURNAL]

JSR

innd cont de faptul c activitatea companiilor se desfoare ntr-un mediu de


afaceri dinamic, care poate fi descris ca fiind rapid i schimbtor, trebuie s se adapteze
la aceast tendin pentru a putea s rspund cerinelor pieei. Dup cum s-a menionat
mai nainte, schimbarea culturii ntr-o companie este unul dintre cele mai dificile
procese de a fi ntreprinse. Este important ca liderii s fie pregtii i s aib o baz
solid de cunotine cu privire la managementul schimbrii. Este necesar o corelare a
acestor cunotine cu o bun analiz a situaiei n care se afl compania. Schimbarea
culturii organizaionale poate fi privit ca o parte a unei transformri complete. Punerea
sa n aplicare poate s apar la nceputul sau la sfritul procesului de transformare.
Schimbarea n cadrul unei companii poate ncepe cu modificri aduse soluiilor de
afaceri sau aciunilor de management i se poate ncheia prin cultura organizaiei sau
invers.
Autorul John Kotter este un susintor al teoriei conform creia cultura unei
organizaii ar trebui s fie lsat la sfritul procesului de transformare. "Cultura nu este
ceva ce se poate manipula cu uurin. Cultura se schimb numai dup ce s-au produs
efecte ale aciunilor restructurate ale angajailor i dup ce noul tip de comportament,
care a fost pus n aplicare, i dovedete beneficiile n cadrul unui anumit grup i dup
ce personalul ncepe s neleag legtura dintre noile aciuni i performana
mbuntit."(Kotter 1996).
Procesul de schimbare necesit nu numai lideri bine pregtii, dar i resurse
umane competente n cadrul companiei. n cazul n care un proces de schimbare nu are
resursele necesare de cunotine, stabilitate financiar i suficient timp la dispoziie, ea
se poate transforma ntr-un proces greu i brutal de schimbare cultural.
Conform teoriei, strategia de schimbare poate fi aplicat cu ajutorul a dou
modele: modelul Sook, care se axeaz pe schimbarea procesului de gndire, astfel nct
s se poate ncheia cu schimbarea de comportament sau modelul Schein (folosit n cele
mai multe cazuri), care se concentreaz pe schimbarea comportamentului prin
schimbarea modului de gndire.
Dac ne referim la schimbarea de management ca la un concept, putem spune c
ncearc s redefineasc ideologia managerilor. Se schimb ideologia economic, care
reprezint o modalitate de a gndi ce se bazeaz strict pe profit, cu moduri de gndire
sociale care tind s pun accentul pe angajai sau mediu nconjurtor. O organizaie nu
i poate ndeplini obiectivele doar prin perspectiva sa economic. Activitatea
economic trebuie s fie completat cu aspecte intangibile, cum ar fi satisfacia
angajailor sau convingerile pozitive n cadrul organizaiei (Oswick, Grant i Michelson
2005).
O afirmaie privind modul n care ar trebui fcut o schimbare, spune c
schimbarea ar trebui s fie promovat de ctre lideri i implementat ncepnd cu
nivelurile ierarhice inferioare. "De sus n jos pentru obiective, de jos n sus pentru cum
se face" (Osterloh i Forst 2006).
De ce ar trebui sa aib loc schimbarea?
Procesul dificil de schimbare cultural are loc cel mai adesea dup ce una sau
mai multe probleme au fost descoperite ntr-o organizaie. Procednd astfel, rezultatul
schimbrii ar trebui s fie unul pozitiv, care va aduce beneficii companiei.
Cele mai multe companii sunt de acord cu privire la faptul c schimbarea este un
concept necesar. Prin urmare, le putem clasifica ca avnd o cultur dinamic (o cultur
care reacioneaz ca rspuns la schimbarea care are loc n mediul extern). Desigur,

29

Vol. I Nr. 1 Noiembrie 2015|

[JUNIOR SCIENTIFIC RESEARCHER

JOURNAL]

JSR

exist companii care fie nu aplic un astfel de procese sau, dac este absolut necesar,
schimb doar o mic parte din cultura lor intern. n acest caz, putem spune c este mai
mult o ajustare dect este schimbare. Aceste companii pot fi clasificate ca avnd o
cultur static (o cultur care nu reacioneaz n rspuns la schimbarea care are loc n
mediul extern).
O cultur poate fi schimbat inndu-se cont de mai multe motive. Un motiv ar
putea fi un moment de criz. Crizele pot fi economice, sociale sau chiar naturale. O
criz social la care ne putem referi este reprezentat de atacurile teroriste din 11
septembrie 2001. Dup acel moment, multe organizaii, cum ar fi companiile aeriene,
agenii de turism i lanuri hoteliere, dar i ageniile naionale, au implementat
schimbri drastice n sectorul de securitate.
Un al doilea motiv ar putea fi lipsa de performan. Atunci cnd o organizaie nu
i ndeplinete obiectivele, este necesar o schimbare pentru ca aceste lacune s poat fi
eliminate. Noul CEO Yahoo este un exemplu pozitiv despre cum lacunele de
performan dintr-o companie duc la apariia procesului de schimbare. Marissa Mayer a
fost numit n funcia de CEO al Yahoo ntr-un moment n care rezultate companiei erau
n scdere, veniturile erau mai mici dect se estima, iar angajaii erau per total nefericii.
Dup evaluarea problemei, Mayer a ajuns la concluzia c schimbarea ar trebui s
mearg mai departe cu mbuntirea percepiei angajailor de a lucra la Yahoo. Ea a
pus un accent deosebit pe promovarea talentelor n rndul angajailor i a implementat
peste 500 de iniiative focusate pe angajai pentru a le stimula moralul i, de asemenea,
a introdus un nou program care ncurajeaz angajaii Yahoo s testeze diferite produse
sau servicii. Rezultatul a fost c Yahoo a nregistrat creteri de venituri, dar mai ales,
angajaii au fost fericii, venind cu plcere la locul de munc i simindu-se apreciai de
ctre noul lor CEO.
Un al treilea motiv pentru schimbare poate fi atunci cnd producia i rezultatele
unei companii sunt direct legate de tehnologie. Tehnologia n zilele noastre se schimb
foarte repede. Acest fapt este crucial pentru companiile care i desfoar activitatea pe
segmentul tehnologic. Nokia este un exemplu de companie important care nu s-a
schimbat la fel de rapid precum tehnologia i piaa. Dei a fost un lider pe o perioad
lung de timp al segmentului de telefonie mobil, cota sa de pia a sczut drastic ntrun termen de doar civa ani dup ce s-a intrat n "epoca telefonului inteligent".
Telefoanele inteligente au prins foarte repede n rndul clienilor oblignd astfel
companiile s schimbe abordarea lor fa de noile tehnologii. Din pcate pentru Nokia,
care a fost liderul acestui segment, neadaptarea i lipsa iniierii procesului de schimbare
au dus nu numai la ieirea sa din top, dar i la vnzarea sa ctre o alt companie, n
spe Microsoft.
Un al patrulea motiv ar putea fi legat de presiunea care provine de la problemele
interne sau din mediul extern. Problemele interne apar atunci cnd conducerea sau
angajaii nu sunt mulumii cu prezenta cultur care definete compania. n acest caz,
angajaii formeaz, de obicei, un fel de uniune, care va face presiuni pentru ca procesul
de schimbare s aib loc. Presiunea extern poate veni din mai multe direcii, cum ar fi
clienii, reglementri legislative, concurena sau pieele financiare (Swaim 2011).
Etape importante n cadrul procesului de schimbare a culturii organizaionale
Cultura organizaional care definete compania trebuie s fie rspndit de
ctre liderii acesteia nc de la nceput. Angajaii trebuie s disemineze apoi aceste

30

Vol. I Nr. 1 Noiembrie 2015|

[JUNIOR SCIENTIFIC RESEARCHER

JOURNAL]

JSR

aspecte i s urmeze credinele i valorile care au fost promovate. Desigur, nu toi


angajaii vor fi dispui s fac acest lucru, n cazul n care nu sunt de acord cu valorile i
convingerile prezente. Muli alii vor fi ns de acord. Acetia sunt angajaii care vor s
i demonstreze potenialul lor, talentul i importana n cadrul companiei. Scopul lor
este de a se integra n personalitatea organizaiei i de a se evidenia prin munca pe care
o presteaz. Aceti angajai sunt cei care vor cuta ntotdeauna o modalitate de a face
diferena n activitatea care are loc n cadrul n care lucreaz. Liderii trebuie, prin
urmare, s acorde o atenie sporit i s discute cu aceti angajai atunci cnd ar trebui
s fie pus n aplicare procesul de schimbare.
n momentul n care un lider observ faptul c activitile companiei nu se
desfoar conform modului n care el crede de cuviin, iar cultura organizaional este
cea care necesit schimbarea, este vital ca acesta s ia msuri ct mai repede pentru a
remedia situaia.
Avnd n vedere c procesul de schimbare cultural este un proces dificil i
complex, este necesar ca un plan de aciune s fie stabilit nainte de nceperea
procesului. Prin respectarea acestui plan, procesul poate decurge mult mai lin. Trebuie
acordat atenie la detalii, precum i gestionarea cu precauie a aciunilor ntreprinse,
astfel nct acestea s fie integrate n toat organizaia. Acest plan trebuie s includ, de
asemenea, o diagram de progres i un obiectiv ce trebuie ndeplinit. Procednd astfel, o
companie poate verifica dac procesul se desfoar conform planului. Analiza
rezultatelor obinute n urma procesului este crucial pentru ca liderii s tie n ce
direcie se ndreapt organizaia. n cazul n care sunt ndeplinite rezultatele, atunci
procesul se desfoar conform planului, dar dac nu, atunci liderii trebuie s se
gndeasc la o alt soluie i s schimbe din nou procesul.
Dup cum s-a menionat mai nainte, cultura organizaional reprezint
personalitatea companiei i de cele mai multe ori reprezint, de asemenea,
personalitatea liderului i setul acestuia de valori i convingeri. Prin urmare, muli lideri
care nu au ntreprins nc un proces de schimbare cultural tind s fie subiectivi cnd
vine vorba s aleag cum ar trebui s schimbe cultura companiei. Din acest motiv, multe
organizaii solicit ajutor de la oamenii care au expertiz n acest domeniu. Nu este
niciodat o greeal n a cere ajutor de la un consultant sau o companie care poate regla
planul de schimbare.
Liderul are rolul unui mentor n cadrul unei organizaii. Prin urmare, n cazul n
care schimbarea de cultur trebuie s aib loc, el trebuie s vorbeasc cu siguran cu
membrii organizaiei i s explice de ce este necesar o schimbare i modul n care se va
realiza. Mentorul ar trebui s fie ferm pe convingerile sale n ceea ce privete procesul
de schimbare. n caz contrar, dac el adopt o poziie mai puin ferm, oamenii vor
ncepe s-i piard credina n autoritatea sa i, prin urmare, n valorile pe care el le
promoveaz. Acesta este motivul pentru care trebuie s fie efectuat o analiz
aprofundat i n urma creia s fie transmis un mesaj clar atunci cnd apar situaii
neprevzute.
Avnd n vedere faptul c o organizaie este format nu numai din liderilor si,
este important ca procesul de schimbare a culturii s fie realizat ca un efort comun care
implic prezena i implicarea tuturor membrilor organizaiei. Desigur, n cazul unei
societi de dimensiuni foarte mari, cu mii de angajai, acest lucru ar putea fi un proces
dificil, dar n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, un astfel de efort poate aduce o
mulime de beneficii. Prin urmare, un sondaj sau o conversaie succint ar trebui s aib

31

Vol. I Nr. 1 Noiembrie 2015|

[JUNIOR SCIENTIFIC RESEARCHER

JOURNAL]

JSR

loc cu fiecare angajat. Conductorii ar trebuie s stimuleze angajaii astfel nct s


neleag i s simt faptul c opinia lor conteaz n cadrul organizaiei.
Concluzii
Concluziile lucrrii subliniaz importana culturii organizaionale n cadrul unei
companii. De asemenea, prezint cum credinele, valorile, comportamentul i ideologia
creeaz "personalitatea" unei organizaii. Acesta este motivul pentru care lucrarea
ncepe cu procesul de analiz al culturii organizaionale, precum i cu importana sa.
Avnd n vedere c mediul n care trim este unul schimbtor, companiile trebuie s fie,
de asemenea, pregtite pentru a ine pasul cu aceste schimbri. Lucrarea prezint
rspunsuri la ntrebrile de ce procesul de schimbare cultural este att de important
pentru o organizaie i cum poate fi pus n aplicare. Exemplele sunt date pentru a
sublinia importana procesului i, de asemenea, s sublinieze ceea ce se poate ntmpla
atunci cnd o schimbare cultural nu este efectuat. Cu toate acestea, aceast lucrare
prezint o scurt descriere a conceptului, analiznd i exprimnd cele mai importante
aspecte ale culturii organizaionale i motivele pentru care procesul de schimbare ar
trebui s apar ntr-o companie.
Mulumiri
A dori s i mulumesc Dl. Prof. Popa Ion, pentru faptul c m-a ncurajat s abordez
acest subiect i pentru sprijinul primit n timpul cercetrii, fiind baza temei pentru
aceast lucrare.
Bibliografie
1. Hofstede, G. (1996) Managementul structurilor multiculturale. Ed.
Economic, Bucharest.
2. Kotter, J. (1996) Leading Change. Harvard Business School Press.
Massachusetts.
3. Nastase, M. (2004) Cultura organizaional i manageriala. ASE libraly.
4. Oswick, C., Grant, D., Michelson, G. and Wailes, N. (2005) Looking
forwards: discursive directions in organizational change, Journal of
Organizational Change Management. Emerald Group Publishing
Limited, Volume: 18.
5. Osterloh, M. and Frost, J. (2006) Prozessmanagement als
Kernkompetenz: Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen
knnen.
6. Pettigrew, A. (1979) On Studying Organizational Cultures.
Administrative Science Quarterly.
7. Schein, E. (1985) Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass
Publisher, San Francisco.
8. Schein, E. (1996) Organizational Culture and Leadership (ed. 2). JosseyBass Publisher, San Francisco.
9. Swaim, R. (2014) Nine Reasons Organizations Need To Change. The
Drucker Files.

32

Vol. I Nr. 1 Noiembrie 2015|