Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
c.
Activitati decizionale care se desfasoara la intamplare. Acest tip de activitate este preferat
de catre acei decidenti care utilizeaza in luarea deciziilor doar propria intuitie, considerand
ca decizia luata la intamplare conform primului instinct - este mult mai eficienta decat cea
luata utilizand diverse metode de analiza si optimizare.
b)
Activitati decizionale bazate pe rutina. Sunt utilizate de catre acei decidenti care se
bazeaza in rezolvarea diferitelor probleme decizionale doar pe experienta acumulata in
situatii similare, refuzant utilizarea metodelor noi, chiar in detrimentul calitatii procesului
decizional.
c)
Activitati decizionale care utilizeaza invatarea. Sunt preferate de catre acei decidenti care
in baza experientei acumulate, adapteaza in permanenta metodele utilizate cu succes in
trecut la noile situatii problema intalnite.
d)
e)
baza puternicei amprente pe are si-o pune asupra desfasurarii acestuia, este cadrul
decizional. Subscriem acestei notiuni institutia la nivelul careia decurge procesul
decizional, denumita generic, in cuprinsul acestei lucrari firma.
Firma va fi privita in continuare ca un sistem complex, alcatuit din punct de vedere
structural din:
i. subsitemul institutional, reprezentat de cadrul legal si formal al firmei;
ii. subsistemul tehnologic, format din ansamblul mijlocelor materiale si de productie ale
firmei;
iii. subsistemul informational-decizional, compus din reuniunea compartimentelor,
personalului fluxurilor de informatii si a proceselor decizionale de sistem;
iv. subsistemul informatic , format din totalitatea mijloacelor de calcul , a elementelor
software si a specialistilor ce asigura culegerea, prelucrarea, stocarea si transmiterea
informatiilor catre/in/din interiorul firmei;
v. subsistemul relatiilor umane, reprezentat de ansamblul persoanelor din sistem si a
relatiilor dintre acestea;
2.
Participantii la procesul decizional sau actorii sunt acei indivizi care, intr-un fel
sau altul, intr-o masura mai mare sau mai mica participa la realizarea acestui proces. In
raport cu faza procesului decizional la care iau parte precum si cu rolul pe care il au
incadrul acestuia, actorii pot fi:
Promotori
Consilieri
Realizatori
Beneficiari
Opozanti
Mediatori
Actori obisnuiti
consecintelor posibile.
5. Multimea variantelor decizionale cuprinde modurile in care decidentul poate actiona la
un moment dat in vederea solutionarii problemei decizionale.
6. Criterii decizionale sunt punctele de vedere luate in considerare de catre decident in
evaluarea variantelor decizionale si selectarea variantei optimale.
7. Obiectivele pe care decidentul isi propune sa le atinga pentru fiecare criteriu in parte sunt
acele niveluri ale consecintelor in raport cu care pentru fiecare criteriu in parte, o varianta
decizionala va fi considerata mai buna sau mai putin buna.
8. Consecintele sunt rezultatele caracateristice aplicarii efective a diferitelor alternative
decizionale in cursul sau la finele procesului decizional.
1.3.
Daca analizam procesul decizional in conexiune cu celelalte procese care au loc in cadrul
firmei, vom constata existenta unor succesiuni de cicluri procesuale cuprinzand:
1. adoptarea deciziei
2. aplicarea in practica a deciziei
4
3. inregistrarea efectelor in realizarea carora sunt implicate, intr-o masura mai mare sau mai
mica, toate subsistemele firmei.
Fiecare astfel de ciclu incepe cu un proces de decizie determinat de efectul ciclului anterior,
conturand in acest fel o structura de bucla feedback.
Aparitia situatiei problema si inregistrarea ei ca atare
La baza declansarii procesului decizional se afla un eveniment sau o situatie a carei aparitie
este interpretata de carte decidenti drept mobil al procesului decizional.
Deoarece unele evenimente declanseaza procese decizionale iar altele nu, se impune o
clasificare a lor din acest punct de vedere.
Evenimente sigure. Ele apar cu probabilitate maxima si, tocmai de aceea, nu surprind, si
in majoritatea cazurilor, nu declanseaza procese decizionale;
Evenimentele probabile sunt acele evenimente care survin cu o anumita probabilitate
posibil de estimat de catre decident;
Evenimente posibile. Acestea pot avea loc cu o anumita probabilitatea pe care
decidentul nu o poate estima.
Evenimentele probabile si, mai ales, cele posibile sunt, de regula, declansatoare de procese
decizionale. Desigur, lucrul acesta nu se intampla intodeauna, asa cum nu intodeauna un eveniment
cu o probabilitate mare de aparitie nueste declansator de proces decizional.
Estimarea bazata pe rutina are avantajul utilizarii informatiilor utile in situatii
asemanatoare, dar si marele dezavantaj al blocarii oricarei posibilitati de adaptare la noile conditii
in care aprecierea trebuie facuta, precum si in cele mai multe cazuri, ignorarea aparitiei unor
proceduri mai eficiente de calcul si raportare.
Estimarea pe baza de instruire este cea care confera un plus de eficienta determinarii
normei si utilizarii ei, prin aceea ca foloseste experienta din trecut in rezolvarea noilor situatii, sau
o imbina in mod util cu noile metode decizionale.
Estimarea pe baza paradigmelor este o combinare fericita a procedeelor bazate pe rutina si
pe intruire, in sensul ca decidentul aplica in determinarea normei experientele trecute ale propriei
firme sau ale altora, dar numai pe acelea cae au beneficiat de rezultate stralucite in situatii similare.
Estimarea pe baza de analiza sistemica tine seama de faptul ca evenimentele ce
declanseaza procese decizionale lanivelul firmei nu apar niciodata izolat ci mai degraba se
constituie in grupe de evenimente intercorelate, cu aparitii simultane sau succesive.
Formularea problemei decizionale si construirea modelelor descriptive individuale
5
Dupa declansarea unui proces decizional prin aparitia unui eveniment apreciat de catre
decidenti ca mobil, are loc o prima formulare a problemei decizionale.
Si in cazul activitatilor de formulare putem intalni modurile de desfasurare a activitatilor
prezentate in paragraful anterior, si anume:
Formularea la intamplare,
Formularea de rutina
Formularea folosind invatarea
Formularea pe baza unor paradigme;
Formularea sistemica a problemelor decizionale;
Ultimele doua metode conduc la cele mai complete, sugestive si utile enunturi concentrate
ale situatiilor problema cu care se confrunta firma.
Atat formularea initiala cat si construirea modelului problemei decizionale se bazeaza pe
observarea atenta a evenimentului declansator, a cadrului in care acesta s-a produs precum si a
efectelor imediate ale acestuia, in intentia de a fundamenta cat mai riguros luarea unei decizii
relative la situatia in cauza.
1.4.
-Stabilirea nivelului cantitativ si calitativ din fiecare materie prima si material in parte, cu care
firma trebuie sa se aprovizioneze pe o anumita perioada.
-Stabilirea intervalelor la care urmeaza sa fie facuta aprovizionarea cu materii prime si materiale
necesare.
6
4.
Decizia financiara:
a) Decizia privind sursele de finantare a activitatii firmei pe diferite termene.
b) Decizia privind utilizarea fondurilor financiare pentru investitii, numita si decizia de
investitii atat in teoria deciziilor cat si in practica firmei;
c) Decizia relativa la momentul utilizarii fondurilor banesti ale firmei, respectiv
repartizarea acestora pentru consumul prezent sau viitor.
Decizii privind mediul extern al firmei
In principal, aceste decizii sunt:
1. Decizia privind segmentul de consumatori
2. Stabilierea politicii promotionale in acord cu tipul si caracteristicile produselor sau
serviciilor oferite de catre firma;
3. Decizia privind banca prin intermediul careia sa isi asigure fluxurile financiare, precum
si cea relativa la politica de finantare prin contractarea de credite pe pita de capital;
4. Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului patentelor si brevetelor de
fabricatie;
5. Stabilirea furnizorilor de materii prime si materiale si a partenerilor in realizarea unor
proiecte comune;
6. Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piata
Orizontul de timp decizional
. Atunci cand vorbim despre orizontul de timp, ne referim la dimensiunea temporala a
efectelor deciziilor adoptate. In acest sens, vom intalni la nivelul firmei urmatoarele categorii de
decizii:
1) Decizii pe termen scurt:
7
a. decizia de productie
b. asigurarea resusrselor materiale
c. unele componenete ale deciziei de personal
2) Decizii pe termen mediu:
a.
decizia financiara
b.
repartizarea dividendelor
c.
CAPITOLUL 2
CONTABILITATEA - SISTEM DE INFORMARE I DE
ASISTARE A DECIZIEI
2.1. SISTEMUL INFORMAIONAL CONTABIL-INSTRUMENT DE
DESCRIERE I MODELARE A NTREPRINDERII
Evoluia contabilitii din ultima perioad, utilitatea ei, au impus-o n prezent ca principalul
model de descriere i modelare a unei ntreprinderi. Modul de costruire a informaiei contabile,
producia i difuzarea acesteia sunt dependente de anumite presiuni, constrngeri i interese fa de
contabilitate. Asupra sistemului informaional contabil apas, n acelai timp, anumite restricii
economice i politice, bazele de evaluare, conceptele i principiile contabile care determin
modelarea informaiei contabile, caracteristicile calitative ale informaiei contabile i dimensiunea
social a ofertei de informaii contabile.
Activitile informaionale specifice domeniului contabil privesc producerea i utilizarea
informaiei contabile i se concretizeaz n aciuni ce vizeaz crearea, colectarea, pstrarea,
transformarea datelor i apoi difuzarea informaiilor. Aceste aciuni presupun efectuarea operaiilor
de nregistrare i de calcul, precum i a aciunilor de analiz, interpretare, grupare, sintez a datelor
i utilizarea informaiilor n luarea deciziilor.
Construirea informaiei contabile pornete de la observarea unei entiti i a activitilor
sale specifice. Prelucrarea datelor n vederea obinerii informaiilor se face opernd cu limbajul i
mijloacele specifice sistemului contabil, astfel nct acestea s rspund nevoilor utilizatorilor.
Contabilitatea este un sistem de informare cu caracteristici specifice.Astfel, contabilitatea
financiar, ca subsistem al sistemului informaional contabil, de care ne vom ocupa cu prioritate n
acest capitol al lucrrii, se difereniaz de alte sisteme de informare prin urmtoarele aspecte:
- specificitatea principiilor pe care le aplic, principiile contabile fiind rezultatul unor
constrngerigenerale inerente ale tuturor activitilor de modelare, al obligaiilor juridice i
intereselor contradictorii din jurul contabilitii;
- specificitatea datelor tratate, date care sunt exprimate n uniti monetare, contabilitatea
reinnd doar aspectele monetare ale tranzaciilor;
- specificitatea metodelor de tratare, acestea fiind influenate de alegeri colective care se
exprim prin norme i reguli legale: utilizarea unei terminologii specifice; normalizarea i
reglementarea situaiilor financiare; utilizarea unor proceduri care pun accentul pe control i
verificare; utilizarea de metode i principii specifice.
12
Miza i jocul social pe care le genereaz informaia contabil au fost aprofundate n cadrul
cercetrii contabile prin elaborarea unor modele explicative privind practicile de difuzare a
informaiilor contabile.
Identificarea i prezentarea factorilor externi, a ansamblului relaiilor de putere care se
stabilesc ntre ntreprindere i toi cei interesai de ea sunt necesare, pentru c acestea sunt
susceptibile i influeneaz oferta de informaii contabile i afecteaz calitatea informaiilor
contabile.
13
II.
Utilizatori externi: reunesc pe toi cei care sunt interesai de ntreprindere, n grade diferite,
care au sau nu legtur direct cu aceasta i care solicit diferite informaii de natur
financiar.
n categoria utilizatorilor externi sunt reinui:
1. Acionarii (asociaii) ntreprinderii;
2. Investitorii poteniali;
3. Creditorii ntreprinderii;
4. Partenerii comerciali (furnizorii, clienii);
5. Statul;
6. Salariaii ntreprinderii;
7. Analitii financiari;
8. Ali utilizatori externi
2.2.3. Dublul rol al ntreprinderii pe piaa informaiilor contabile
Prin informaiile pe care le ofer, sistemul contabil al ntreprinderii trebuie s serveasc
n cazul n care capitalul este deinut de un numr redus de acionari acetia nu numai c au
posibilitatea de a-i controla pe manageri, ci au acces intern privilegiat la informaii i se implic
adesea n actul de decizie.
n cazul n care capitalul este disipat ntre muli acionari, micii acionari nu au puterea de
a-i controla direct pe manageri i nici posibilitatea de a prelua controlul.
Legat de modul n care este distribuit capitalul, n cadrul aceleiai ntreprinderi exist
adesea dou categorii de acionari:
-
acionari majoritari;
acionari minoritari.
statul;
investitorii internaionali.
Cotatii multiple in acest caz titlurile sunt cotate pe o piata domestica, dublate de una sau mai
multe cotatii pe piete financiare straine.
c.Deciziile de refinanare;
Daca o intreprindere cauta noi surse de finantare pe piata financiara, ea va fi tentata sa isi
imbunatateasca imaginea pentru a fi atractiva. In aceste conditii, intreprinderea are interes sa isi
18
amelioreze calitatea informatiei contabile in situatiile financiare din perioada precedenta deciziei
de refinantare.
Cand o intreprindere are nevoie de lichiditati, ea trebuie sa atraga investitorii si va dori sa o
faca obtinand un cost al capitalului cat mai mic.
Investitorii institutionalizati sunt capabili sa investeasca sume mari, dar o fac doar daca sunt
siguri ca investitia va genera lichiditati viitoare.
d.Performanele.
Contractul dintre manageri si actionari are ca baza comuna performantele
intreprinderii care sunt incredintate gestionarii. In vederea reducerii conflictelor intre manageri si
proprietari, stimularea si atragerea managerilor la gestionarea si administrarea intreprinderii
conform intereselor properietarilor are loc prin cointeresarea si participarea acestora la profit.
Managerii obtin avantaje sporite din profit daca finanteaza intreprinderea prin
indatorare si nu prin majorari de capital.
19
intreprinderii;
-
Consiliu de Administratie
Auditorii
21
unei strategii ofensive prin constrangerea celor interesati de a-i realiza obiectivele;
CAPITOLUL 5
GESTIUNEA STRATEGIC A COSTURILOR
5.1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND GESTIUNEA STRATEGIC A COSTURILOR
Gestiunea strategic a costurilor are la baz o viziune diferit privind analiza costurilor. Ea pornete
de la principiul potrivit cruia trebuie s avem n vedere, n mod imperativ, prioritile i aspectele
strategice. Integrarea i abordarea consideraiilor strategice n analiza costurilor este o continuare perfect
logic a contabilitii analitice, care i-a fcut apariia nu cu foarte mult timp n urm.
n 1963, Sidney Davidson scria articolul intitulat "Un concept vechi ntr-o hain nou" n care
omagia contribuia lui J.M.Clark la dezvoltarea analizei costurilor. Aceasta reprezenta, de fapt, una din noile
viziuni asupra contabilitii analitice n acea perioad.
Dei a trecut ceva timp se poate reine c aceast viziune rmne discutabil. Cnd spunem aceasta
ne gndim la faptul c nc nu poate fi dat un rspuns clar la urmtoarele ntrebri:
Noile idei aprute azi privind contabilitatea i controlul de gestiune sunt ntr-adevr noi concepte sau
utilizeaz conceptele vechi, dar prezentate dintr-un alt punct de vedere?
Afirmaia conform creia contabilitatea de gestiune trece printr-un proces de perimare, are o
baz real?
22
n cursul ultimelor decenii s-au fcut eforturi deosebite pentru definirea cadrului conceptual al
contabilitii analitice, care nu ar putea s evolueze fr experienele acumulate pn n prezent. Fr a
ncerca s minimizeze aceste eforturi, adepii gestiunii strategice a costurilor susin n ceea ce privete
contabilitatea de gestiune c trebuie s evolueze, iar "ideile noi merg adesea mn n mn cu timpurile
noi".
Revenind asupra evoluiei nregistrate n ultimele decenii, se poate constata c "tranziia"
contabilitii analitice ctre controlul de gestiune este un pas nainte, iar de reuita acesteia depinde viitorul
gestiunii costurilor.
Interesul pentru gestiunea strategic a costurilor a fost determinat de importana mare dobndit de
strategie n ultimii 30 de ani. nc din anii '70, n numeroase lucrri de referin i reviste de specialitate este
tratat problematica strategiei. Dac revistele de management public n mod frecvent articole pe tema
strategiei, acestui subiect i se acord o mai mic atenie de ctre marile reviste de contabilitate. Exist totui
cteva articole ale lui Kaplan i Patell aprute n "Accounting Review", dar, ca i n lucrrile de contabilitate
clasic sau cele consacrate analizei costurilor, nu se acord importana cuvenit analizei strategice.
Dei exist preocupri de mbogire continu a conceptului gestiunii strategice a costurilor, ideile
expuse nu au trezit un interes prea mare pn n prezent.
Analiza costurilor, definit n mod tradiional, constituie procesul care permite evaluarea
impactului financiar al diferitelor opiuni, dintre care decidenii trebuie s aleag una.
Gestiunea strategic a costurilor este o analiz a costurilor care se nscrie ntr-un context mai larg,
unde elementele strategice devin mai explicite, mai pregnante. Informaiile privind costurile au un rol
deosebit n formularea unor strategii mai performante pentru a dobndi un avantaj concurenial durabil.
Aa cum am mai precizat i ntr-un capitol anterior sistemele de contabilitate analitic pot fi utilizate
i n alte domenii dect cel al costurilor (mrimea stocurilor, deciziile operaionale pe termen scurt etc.). Cu
toate acestea considerm c o atenie deosebit trebuie acordat rolului informaiilor privind costurile n
planificarea strategic i aceasta deoarece cunoaterea structurii costurilor unei ntreprinderi poate fi
realmente un atu n determinarea modului n care poate fi obinut un avantaj concurenial durabil. Ori
tocmai aceasta este trstura definitorie a gestiunii strategice a costurilor.
Pornind de la aceste considerente putem afirma c rolul sistemului contabil, n general, i al
sistemului costurilor n particular, este i acela de a facilita formularea i punerea n practic a strategiei.
Deci avem de-a face cu un proces ciclic care se repet la nesfrit i care parcurge urmtoarele etape ce pot
fi concretizate n:
a formula strategiile;
a crea i aplica sisteme de control pentru a urmri rezultatele punerii n practic a strategiilor
(rezultatele obinute).
n fiecare din cele patru etape ale acestui ciclu, informaia contabil joac un rol important.
n prima etap, datele contabile stau la baza analizei financiare care este unul din aspectele
procesului de evaluare a opiunilor strategice. Strategiile care din punct de vedere al finanrii nu sunt
realizabile sau cele al cror randament financiar este insuficient nu sunt adoptate.
n cea de a doua etap, datele contabile fac parte din instrumentele care permit ca strategia s devin
cunoscut n toat ntreprinderea. Elementele pe care acestea le semnaleaz sunt cele crora trebuie acordat
mai mult atenie. Datele contabile pun n eviden factorii care sunt determinani n reuita strategiei
adoptate.
n etapa a treia, n definirea diferitelor tactici se are n vedere c acestea trebuie s fie puse n
serviciul strategiei globale, apoi aplicate pas cu pas pn la capt. Analiza financiar pe baza datelor
contabile este unul din elementele cheie n alegerea opiunilor tactice susceptibile de a ajuta n mod eficient
ntreprinderea s-i ating obiectivele strategice.
Dup opinia noastr, ultima etap privete urmrirea rezultatelor punerii n practic a strategiilor, i
este axat parial pe informaiile contabile. Importana costurilor standard, a bugetelor i conturilor
previzionale ca baz a evalurii performanelor este astzi unanim acceptat. Aceste instrumente trebuie s
fie adaptate contextului strategic al ntreprinderii pentru a permite obinerea tuturor informaiilor utile.
Din aceast viziune asupra controlului de gestiune considerm c pot fi reinute trei principii
generale, care se prezint n mod succint n cele ce urmeaz.
23
a. Gestiunea nu este un scop n sine, ci numai un mijloc de a asigura reuita ntreprinderii. n acest
sens nu exist o metod mai bun sau mai puin bun. Tehnicile sau sistemele contabile trebuie
s fie judecate n funcie de contribuia lor la succesul ntreprinderii.
b. Tehnicile sau sistemele contabile trebuie analizate i adoptate n funcie de rolul pe care
urmeaz s-l joace. Un concept cum ar fi analiza randamentului investiiilor poate s aib o
utilitate foarte limitat n evaluarea rezultatelor la anumite niveluri (atunci cnd deciziile de
investiii sunt centralizate). n schimb, acesta, poate fi esenial n analiza avantajelor oferite de
diferite opiuni strategice legate de investiii. Aadar o analiz contabil care nu este util pentru
anumite decizii poate fi extrem de util pentru altele. Pentru a utiliza controlul de gestiune se
impune, deci, cunoaterea rolului pe care acesta l are.
c. n studierea sistemului controlului de gestiune al unei ntreprinderi, problema cheie este dac
sistemul contabil privit n mod global este compatibil cu strategia. Astfel, performana activitii
unei ntreprinderi trebuie analizat diferit, n funcie de strategia adoptat. Un anumit sistem
care poate fi un excelent instrument de evaluare a performanelor activitii unei ntreprinderi a
crei strategie este dominaia la nivelul costurilor, poate s creeze disfunciuni ntr-o
ntreprindere care aplic o strategie de difereniere prin inovaie.
ntr-o asemenea optic, gestiunea este tratat n calitate de instrument strategic, iar gestiunea
strategic a costurilor const n utilizarea de ctre decideni a informaiilor referitoare la costuri explicit
orientate pe una sau mai multe etape ale ciclului de gestiune strategic.
5.2. COMPONENTELE GESTIUNII STRATEGICE
A COSTURILOR
Gestiunea strategic a costurilor a luat natere prin fuziunea urmtoarelor trei probleme
fundamentale:
a. analiza lanului de valori;
b b. analiza poziionrii strategice;
c c. analiza factorilor care determin costurile (determinanii de costuri).
Fiecare dintre aceste activiti reprezint un domeniu de cercetare i analiz n care informaiile
privind costurile sunt expuse ntr-o alt viziune dect cea dat de contabilitatea analitic clasic.
5.2.1. ANALIZA LAN|ULUI DE VALORI
Principala problem a gestiunii strategice a costurilor se refer la optica adoptat n gestiunea
costurilor. Astfel, o gestiune eficace a costurilor presupune o viziune mai larg, exterioar ntreprinderii pe
care M. Porter a intitulat-o lan de valori. Conform acestuia, fiecare ntreprindere nu este dect o parte a
unui lan de valori, pornind de la un tablou periodic de elemente pn la o omogenizare final sau, poate, la
un nou lan de valori. Ea trebuie s sesizeze, n contextul unui lan de valori global, activitile creatoare de
valoare.
Acest concept a fost formulat pentru reprezentarea transformrilor care se efectueaz ntre stadiul
iniial al factorilor de producie i produsul furnizat clienilor. ntreprinderile pot fi, n acelai timp, furnizori
i clieni unele pentru celelalte.
Dup M. Porter o ntreprindere poate s obin un avantaj concurenial durabil bazat pe costuri sau
difereniere.
Aadar, principalul obiectiv al strategiei de cost este obinerea unor costuri reduse n raport cu cele
ale concurenei. n acest context, n opinia noastr, avantajul prin costuri poate fi atins prin:
economiile de scar;
Strategia prin difereniere const n principal n diferenierea produselor ntreprinderii prin crearea
a ceva care s fie considerat unic pentru consumatori. Elemente ale diferenierii pot fi: fidelitatea mrcii, un
service superior pentru clieni, concepia i caracteristicile produsului i/sau tehnologia.
24
Din acest mod de abordare a problemei, putem reine ideea potrivit creia capacitatea unei
ntreprinderi de a obine i menine un avantaj concurenial fie prin costuri, fie prin difereniere, fie prin
ambele, depinde n principal de modul n care i administreaz lanul de valori n raport cu concurena.
Avantajul concurenial pe pia rezult fie dintr-o calitate superioar oferit clientului pentru un pre
echivalent (avantaj prin difereniere), fie printr-o calitate echivalent cu un cost mai sczut (avantaj prin
costuri).
Analiza lanului de valori este deci indispensabil pentru a determina exact unde, n lanul de valori
al clientului, calitatea poate fi ameliorat sau costurile reduse.
Trebuie, de asemenea, avut n vedere c relaiile care exist n amontele unei ntreprinderi pot exista
la fel de bine i n aval.
Lanul de valori intern i extern
Analiza lanului de valori presupune mprirea acestuia (de la materiile prime pn la produsul
destinat consumatorilor finali) n activiti pertinente din punct de vedere strategic, care s permit
nelegerea comportamentului costurilor i sursele de difereniere.
n acest context, ntreprinderea este doar o parte din ansamblul foarte larg al unui sistem de creare
de valori. Dou ntreprinderi aparinnd aceluiai sector, care nu sunt n concuren pe acelai segment de
pia i care nu au aceiai furnizori, au fiecare un lan de valori unic.
Furnizorii care produc i livreaz bunurile utilizate n activitile creatoare de valori dintr-o
ntreprindere influeneaz n mare parte poziia acesteia n materie de costuri i de difereniere. La fel,
aciunile clienilor pot avea un impact important asupra activitilor creatoare de valori ale ntreprinderii.
Aadar, pentru obinerea i meninerea unui avantaj competitiv, o ntreprindere trebuie s cunoasc
ntreg sistemul crerii de valori i nu doar o parte a acestuia (n care ea intervine).
Schema urmtoare este o reprezentare conceptual a lanului de valori al industriei mobilei.
Diferitele activiti creatoare de valoare, ncepnd cu tierea arborilor i terminnd cu furniruirea mobilei
permit acestei industrii s creeze un produs care reprezint o valoare pentru cumprtor.
Conform acestei analize, considerm c valoarea creat n fiecare faz poate fi cuantificat
determinnd costurile, cifra de afaceri sau activele proprii fiecrei activiti. Fiecare ntreprindere
(A,B,C,D,E,F,G) trebuie s-i constituie un lan de valori lund n considerare toat industria respectiv.
De exemplu, dac ntreprinderea A, care este integrat n totalitate vertical, calculeaz randamentul
activelor sale la fiecare nivel al lanului de valori i compar preurile sale de cesiune cu preurile/tarifele
competitive de pe pia, ea poate fi n msur s repereze acele domenii pentru care ar fi mai avantajos s
cumpere din exterior.
Cu ajutorul unui lan de valori complet, ntreprinderile B, C, D, E, F i G pot determina posibilitile
de integrare care li se ofer n amonte sau n aval i dac acestea le permit o mbuntire a rezultatelor.
Fiecrei activiti creatoare de valori i corespunde un sistem unic de determinri de costuri care
explic variaia acestora pentru respectiva activitate. Astfel, fiecare activitate creatoare de valori are propria
sa surs a avantajului concurenial. De cele mai multe ori, ntreprinderile sunt confruntate cu mai muli
concureni n fiecare stadiu al lanului. Unele dintre acestea sunt ntreprinderi complet integrate (cum este
cazul ntreprinderii A), altele strict specializate.
n exemplul considerat, ntreprinderea D trebuie s fac fa concurenei ntreprinderilor A, C i G.
Acestea au un avantaj competitiv fa de D, n acest stadiu al lanului.
Se impune totodat s remarcm faptul c fiecare ntreprindere poate fi un cumprtor i/sau
vnztor ntr-un punct sau altul al lanului. n acest context, compararea randamentului ntreprinderilor E i
F apreciem c poate fi util pentru determinarea creterii relative n fiecare etap de transformare pentru
care E este un furnizor, n timp ce F este un cumprtor. De asemenea, ea poate veni n sprijinul
ntreprinderilor pentru a-i gsi mijloacele necesare pentru a exploata relaiile lor att cu furnizorii, ct i cu
clienii, pentru a reduce costurile i/sau a-i ntri diferenierile.
Deci conceptul de lan de valori descris depete viziunea clasic prezentat schematic de Porter ca
fiind un ansamblu de activiti al ntreprinderii n diversele sale funcii.
Lanul de valoare i valoarea adugat
n alt ordine de idei, conceptul de lan de valoare poate fi opus unui alt concept apropiat, orientat
ctre interiorul ntreprinderii, n general adoptat de contabilitatea analitic clasic i care este cunoscut sub
denumirea de valoare adugat.
25
Sublinim faptul c, din punct de vedere strategic, spre deosebire de conceptul de valoare adugat,
conceptul de lan de valoare evideniaz patru domenii ce ar putea duce la o cretere a profitului:
a. relaiile cu furnizorii;
b. relaiile cu clienii;
c. relaiile n interiorul lanului de valori al unei diviziuni a ntreprinderii;
d. relaiile ntre lanurile de valori ale diferitelor diviziuni ale aceleiai ntreprinderi.
Relaiile cu furnizorii i clienii
Despre valoarea adugat se poate afirma c n gestiunea strategic a costurilor aceasta prezint
dou defecte "ncepe prea trziu i se termin prea devreme".
De ce "ncepe prea trziu?". Pentru c o analiz a costurilor care ncepe direct cu cumprarea de
materii prime sau alte bunuri i utiliti necesare desfurrii procesului de producie exclude posibilitatea
unei ntreprinderi de a exploata relaiile cu furnizorii si. Aa cum se poate observa din figura de mai jos,
aceste relaii pot genera maniera n care ntreprinderea i furnizorul su pot obine profit.
De ce "se termin prea devreme?" Pentru c ncheind analiza costurilor cu distribuia, se omit toate
posibilitile de exploatare a relaiilor ntreprinderii cu clienii si. Aa cum indic i figura urmtoare,
relaiile cu clienii pot fi la fel de importante ca i cele cu furnizorii, ele genernd avantaje reciproce.
Aceast optic a lanului de valori pune n lumin modul n care produsele unei ntreprinderi sunt
introduse n lanul de valori al cumprtorului. Ea permite, de exemplu, determinarea acelui procentaj din
produsele ntreprinderii care sunt reprezentate n costurile totale ale clientului.
Aadar, n legtur cu conceptul de valoare adugat trebuie reinut faptul c nu ine cont de ce se
ntmpl dup ce produsul a prsit ntreprinderea.
Metoda lanului de valori
Metoda constituirii i utilizrii lanului de valori presupune parcurgerea urmtoarelor trei etape:
a. identificarea lanului de valori al sectorului respectiv i atribuirea costurilor i produselor
activitilor creatoare de valori;
b. reperarea determinanilor de costuri care regleaz fiecare activitate;
c. obinerea unui avantaj competitiv durabil printr-o mai bun stpnire a determinanilor de
costuri fa de concuren sau prin reconfigurarea lanului de valori.
a. Identificarea lanului de valori
Aa cum rezult din modul de abordare a lanului de valori, avantajul competitiv nu poate fi studiat
de o manier semnificativ la nivelul ntregului sector al industriei.
Lanul de valori mparte fiecare sector n activiti strategice distincte. Punctul de pornire n analiza
costurilor l constituie,deci, definirea lanului de valori i atribuirea costurilor i produselor activitilor
creatoare de valori. Aceste activiti permit ntreprinderilor s creeze un produs care s aib o valoare pentru
clieni.
Considerm c o activitate poate fi identificat i izolat dac:
prezint un procentaj semnificativ al costurilor de exploatare;
sau
- comportamentul costurilor acestei activiti ori determinanii costurilor sunt diferite;
sau
- prezint un potenial important de difereniere.
Deci, fiecare activitate creatoare de valori antreneaz costuri, genereaz venituri i mobilizeaz
active, iar dup identificarea lanului de valori acesteia trebuie s i se atribuie costurile, veniturile i
respectiv activele aferente. n cazul activitilor intermediare, pentru produsele acestora se va calcula preul
de cesiune intern n funcie de preul pieei. Toate aceste informaii fac posibil determinarea
randamentului activelor fiecrei activiti.
26
n ceea ce privete deinerea unor determinani de costuri mai buni dect concurena,
pentru fiecare activitate creatoare de valoare se pun urmtoarele probleme, dintre care se amintesc cele mai
importante.
Pot fi reduse costurile meninnd o valoare constant?
Poate crete valoarea n aceast activitate meninnd costurile constante?
Pot fi reduse activele utilizate meninnd costurile i valoarea constante?
Analiznd sistematic aceste elemente, semnificativ este faptul c ntreprinderea poate obine un
avantaj concurenial, simultan prin costuri i difereniere. O modalitate eficace de obinere a unui avantaj
concurenial de acest tip o reprezint nelegerea lanului de valori al ntreprinderii n raport cu principalii
concureni i determinarea aciunilor necesare pentru o gestiune a lanului de valori mai bun dect a
concurenei. Aadar, avantajul concurenial este pur relativ. De aceea este absolut necesar o analiz
constant a costurilor concurenilor pentru a crea i menine un avantaj concurenial.
Cu privire la reorganizarea lanului de valori, se remarc faptul c pentru a-i realiza un lan de
valori mai bun dect concurena, ntreprinderea trebuie s-i concentreze eforturile n acest sens pentru a
putea aduce rezultate favorabile, un astfel de exemplu fiind prezentat anterior.
Dup cum se poate observa, stabilirea unui lan de valori nu este deloc uoar. Exist multe
probleme spinoase: calcularea valorii produselor intermediare, separarea determinanilor eseniali de costuri,
identificarea relaiilor care exist ntre diferite activiti, ntre ntreprindere i furnizorii sau clienii si,
reconstituirea structurii costurilor concurenei etc.
Aa cum s-a precizat, analiza ncepe prin mprirea lanului n segmente care constituie o pia
pentru cel puin o ntreprindere. Se poate porni prin identificarea fiecrui punct al lanului pentru care exist
o pia extern a ntreprinderii, ceea ce ar fi un prim pas n reperarea segmentelor lanului de valori. Este
posibil oricnd ns s fie descoperit o faz pentru care piaa extern s nu existe.
Arta analizei strategice const, dup opinia noastr, i n determinarea acelor stadii ale lanului de
valori care pot fi separate ntr-o manier semnificativ i celor care nu.
n ciuda acestor dificulti, orice ntreprindere poate s-i evalueze lanul de valori. Acest exerciiu
al analizei lanului de valori poate fi foarte instructiv.
27
nvmintele care se pot trage sunt c analiza lanului de valori, n materie de strategie, este foarte
diferit i superioar, prin contribuia ei, analizei clasice a valorii adugate care poate fi neltoare din cel
puin trei motive care se amintesc n continuare:
a. Valoarea adugat face o distincie arbitrar ntre materiile prime i alte elemente de costuri.
b. Din analiza valorii adugate nu reiese posibilitatea de exploatare a relaiilor stabilite ntre
ntreprindere i furnizorii sau clienii si n scopul reducerii costurilor i consolidrii
diferenierilor.
c. Avantajul competitiv nu poate fi studiat fr a lua n considerare interaciunea ntre materiile
prime i alte elemente de costuri (de exemplu, cumprarea unor materii prime de nalt calitate,
la un pre mai ridicat, poate determina reducerea ntr-un mod considerabil a rebuturilor i deci
diminuarea costului total).
Procednd la un rezumat al principalelor diferene dintre analiza lanului de valori i contabilitatea
analitic clasic putem observa urmtoarele aspecte:
Punct de vedere
Optica
CONTABILITATEA
ANALITIC{ CLASIC{
Intern
Valoarea adugat
Conceptul de
determinant de
costuri
Un determinant unic
domin literatura de
specialitate: costul este
funcie de volum; adesea
aplicat exclusiv la nivelul
ntreprinderii.
Politica de
reducere a
costurilor
Observaii ce
permit luarea
deciziilor
strategice
28
unui avantaj concurenial durabil este necesar cunoaterea ansamblului de activiti creatoare
de valoare legate ntre ele, din care fac parte ntreprinderea i concurenii si.
Odat ce lanul de valori a fost stabilit, opiunile strategice critice ntre a cumpra i a fabrica
sau ntre integrarea n amonte sau n aval se prezint mai clar. Deciziile de investiii pot fi
percepute prin optica impactului lor asupra lanului n ansamblu sau i asupra poziiei
ntreprinderii n acest lan.
Dup explicarea lanului de valori, etapele urmtoare vizeaz, printre altele, determinarea i
analiza factorilor de care depinde reuita n faa concurenilor din principalele etape ale lanului.
Analiza lanului de valori permite cuantificarea puterii furnizorilor calculnd procentajul
beneficiului total care le poate fi atribuit. Aceast informaie poate ajuta ntreprinderea s
gseasc modalitile de exploatare a relaiilor cu furnizorii.
Optica lanului de valori pune n lumin modul n care produsul unei ntreprinderi se integreaz
n lanul de valori al cumprtorului i permite cunoaterea prii relative a costului produsului
ntreprinderii n costurile totale ale cumprtorului. Aceast informaie poate fi util pentru
ncurajarea ntreprinderii i cumprtorului pentru o colaborare privind reducerea costurilor.
Eforturile simultane de reducere a costurilor i de difereniere necesit cunoaterea aprofundat
a determinanilor de costuri, produselor, valorilor i activelor fiecrei activiti creatoare de
valoare, precum i legturile dintre activiti.
29
Autorii amintii au demonstrat prin observaii empirice existena unor diferene importante n
gestiunea costurilor i n sistemele de control, n funcie de strategia adoptat.
ORIENTAREA STRATEGIC{
DIFEREN|IERE
DOMINA|IE PRIN
COSTURI
Nu foarte important
Extrem de important
Medie spre mic
Mic
Mare
Mic
Mare
30
31
Obiectivele i incertitudinea
ntreprinderile care i aleg primul obiectiv ("a construi") evolueaz adesea ntr-un mediu mai
nesigur dect cele ce adopt strategia de "a obine beneficii". Strategiile de construcie sunt n general
aplicate n faza de cretere a ciclului de via a produsului, pe cnd celelalte strategii sunt adoptate n faza
de maturitate/ de declin a acestui ciclu.
O serie de factori, cum ar fi procesele de fabricaie, tehnologia produsului, situaia cererii pe pia,
relaiile cu furnizorii, cumprtorii i circuitele de distribuie, numrul concurenilor i structura
concurenei, evolueaz mai rapid i sunt mai imprevizibili n faza de cretere dect n etapele de
maturitate/declin a ciclului de via a produsului.
Incertitudinea este cu att mai mare pentru ntreprindere cu ct unul din obiectivele pe care ea le
urmrete este creterea segmentului de pia. O strategie destinat creterii segmentului de pia plaseaz
ntreprinderea care o aplic ntr-o situaie mai conflictual fa de concurenii si dect o strategie de
"adunare". Aciunile concurenilor vor fi fr ndoial imprevizibile ceea ce va contribui la incertitudinea n
care opereaz ntreprinderile care "construiesc".
Managerii ntreprinderilor care opteaz pentru "a construi" tind s fie mai dependeni de un anumit
numr de elemente exogene. Aceasta implic, de exemplu, creterea cheltuielilor cu dotarea, mrirea
capacitilor de producie, lrgirea segmentului de pia, creterea produciei etc. Cu ct dependena unei
ntreprinderi fa de exterior este mai puternic cu att incertitudinea la care este supus este mai mare.
Obiectivele i durata de timp
Alegerea
unei
strategii
de
dezvoltare
sau
mai
degrab
de
"adunare"
are repercursiuni asupra opiunilor n materie de obinere a beneficiilor pe termen lung sau scurt. Prima
implic reducerea preurilor, realizarea unor importante investiii n cercetare i dezvoltare (pentru a crea noi
produse) i angajarea unor cheltuieli importante pentru creterea segmentului de pia. Aceste aciuni sunt
destinate s dein prioritate n detrimentul unor beneficii pe termen scurt. Deciziile luate astzi de
conducerea unei ntreprinderi care alege s "construiasc" pot s nu produc beneficii mult vreme. O
strategie "de adunare" implic n schimb acordarea prioritii aciunilor susceptibile de a maximiza
beneficiile pe termen scurt.
Planificarea strategic
Implicaiile tipului de obiectiv asupra planificrii strategice se prezint n cele ce urmeaz.
n concepia procesului de planificare strategic trebuie luate n considerare mai multe elemente
intrinseci, dei, aa cum se observ din figura de mai jos, nu exist soluii standard pentru aceste alegeri
conceptuale, obiectivele pe care i le-a fixat ntreprinderea fiind cele care determin rezultatele.
Referitor la procesul de planificare strategic trebuie remarcat faptul c acesta este mai important
ntr-un mediu incert. Managerii ntreprinderii trebuie, pe de o parte, s reflecteze ndelung la modul de a
face fa incertitudinilor, iar pe de alt parte s ia n considerare planificarea dincolo de orizontul bugetului
anual. Dac mediul este stabil, poate s nu existe nici un proces de planificare strategic sau un simplu plan
strategic schematic. De aceea, acest proces este mai important pentru ntreprinderile care i fixeaz ca
obiectiv "a construi". Totui cele care opteaz pentru o strategie de "a obine beneficii" pot avea nevoie de
un plan strategic.
Atunci cnd se definesc costurile capitalului i alocarea resurselor, sistemele pot fi aezate pe
criterii cantitative i financiare n ntreprinderile care au ca obiectiv "obinerea beneficiilor". ntr-adevr, ele
opereaz ntr-un sector de activitate care nu ofer prea multe posibiliti de noi investiii. Beneficiile pe care
aceste uniti le ateapt pot fi relativ ridicate. Pentru c ntreprinderile cu acest obiectiv se situeaz mai
degrab n medii stabile (unde produsele, tehnologiile, concurena i clientela sunt previzibile), analiza
valorii actualizate nete (VAN) poate fi utilizat cu ncredere. Datele folosite pentru evaluarea investiiilor
acestor uniti sunt esenialmente financiare. n schimb o ntreprindere care a optat pentru strategia de "a
construi" vrea s profite de ocaziile oferite de o pia n expansiune i poate deci s fixeze o rat de
actualizare relativ mic, ceea ce i va determina pe conductori s propun mai multe proiecte de investiii. |
innd cont de incertitudinile legate de produs i/sau de pia, analiza financiar a proiectelor propuse risc
s-i piard fiabilitatea. Pentru aceste proiecte, datele nonfinanciare au o mai mare importan.
Pregtirea bugetului
n etapa de pregtire a bugetului, problema fundamental este de a ti ce importan trebuie acordat
respectrii bugetului n evaluarea rezultatelor. Cu ct mediul este mai incert cu att este mai dificil pentru
32
nivelele ierarhice superioare s considere obiectivele bugetare ale palierelor inferioare ca angajamente
ferme i depirile de buget ca indicatori specifici unor slabe rezultate. n acest sens se pot avea n vedere
mai multe aspecte.
Mai nti, evaluarea performanelor presupune c s-au stabilit n prealabil obiectivele de obinere a
profitului. Pentru a ajunge ca obiectivele susceptibile ce servesc drept referin pentru evalurile ulterioare
s fie definite, trebuie s se prevad condiiile ce se vor impune n timpul viitor. Dac aceste previziuni sunt
incorecte, obiectivul de obinere a profitului nu va fi atins. Aceste condiii sunt previzibile cu o mai mare
precizie ntr-un mediu stabil, cert, dect ntr-unul incert. Prima consecin a incertitudinii este aceea de a
limita posibilitatea decidenilor de a stabili planuri sau de a lua hotrri cu titlu de previziune. Astfel, cu ct
mediul este mai incert, cu att acestora le este mai greu s defineasc obiective ce ar putea servi, n acest
mod, evalurii rezultatelor.
Eficacitatea fiind determinat pe baza raportului ieiri/intrri, randamentul unui manager se bazeaz
pe informaii detaliate ce privesc rezultatele unor aciuni determinate - cu alte cuvinte ceea ce se numete
raportul cauz/efect.
Exist mai multe informaii asupra acestui raport ntr-un mediu stabil, dect ntr-un mediu incert.
Indicatorii financiari pun mai mult accent pe rezultatele obinute dect pe procesul n sine. Deoarece
aciunile ntreprinse de ctre manageri sunt influenate de ctre numeroi factori exogeni, ntr-o situaie
incert informaiile financiare nu reflect fidel rezultatele gestiunii.
Cum ntreprinderile care au adoptat strategie de "a construi" au tendina de a fi confruntate mai mult
cu incertitudini dect cele ce au ca obiectiv "a obine beneficii", putem concluziona c bugetul nu constituie
un element de referin aa de important dect pentru primele.
n procesul de pregtire a bugetelor pot exista unele diferene ntre ntreprinderile al cror obiectiv
este "a construi" i cele care au adoptat strategia de "a obine beneficii". Spre deosebire de cele din a doua
categorie, bugetele ntreprinderilor care "construiesc" risc s fie revizuite mai des datorit schimbrilor mai
frecvente (n gama de produse, n situaia pieei). Conductorii acestor ntreprinderi pot avea un rol i o
influen mai important dect omologii lor, ei fiind obligai s ia decizii ntr-un mediu care evolueaz mai
rapid.
Implicaiile obiectivelor strategice n pregtirea bugetelor pot fi prezentate schematic astfel:
A construi
A menine
A aduna rezultatele
Rolul bugetului
Mai mult un
Mai mult un instru-ment
instrument de plade control
nificare pe termen
scurt
Rolul managerilor n pre-gtirea
Relativ important
Relativ mic
bugetului annual
Revizuirea bugetului n timpul
Relativ uoar
Relativ dificil
anului
Rolul costurilor standard n
Relativ mic
Relativ important
evaluarea rezultatelor
Importana bugetelor flexibile
Relativ mic
Relativ mare
pentru st-pnirea costurilor de
fabricaie
Frecvena raporturilor i
Mai frecvente pe
Mai puin frecvente pe
contactelor neformale cu
probleme de poli-tic;
probleme de politic; mai
superiorii
mai puin frecvente pe
frec-vente pe aspectele de
aspectele de exploatare
exploatare
Frecvena comparaiilor fcute
Mai mic
Mai mare
ntre rezultatele reale i cele
prevzute
"Limita de control" utilizat n
Relativ ridicat (mai
Relativ sczut (mai
comparaia periodic rezultatemare
puin flexibilitate)
bugete
Flexibilitate)
Importana respectrii bugetelor
Relativ mic
Relativ mare
Control fondat pe rezul-tate sau
Pe comportament
Pe rezultate
pe comportament
33
34
vedere strategic. Astfel, exist discuii interminabile privind problema manoperei - dac este o cheltuial
fix sau variabil . Chiar i costul materiei prime nu este considerat neaprat variabil, dac se plaseaz n
perspectiva unui contract pe termen lung furnizor-client (ex. CILDRO SA Drobeta Turnu Severin care are
clieni constani).
Din punct de vedere strategic, considerm a fi mult mai interesant ca toate costurile s fie privite ca
nite cheltuieli variabile, secretul constnd n a intui cazurile concrete ale variabilitii costurilor.
ntr-adevr, se poate observa c dac volumul produciei era SOLU|IA, firma Elvila nu-i pierdea
niciodat poziia de monopol pe care o ctigase cu civa ani n urm. Dac volumul este elementul ce
determin costuri mai reduse, atunci se pune ntrebarea: De ce firme mari, adevrate industrii, sunt dominate
de mici ntreprinderi regionale?
n acest sens se reine c societile de consultan strategic aprute prin anii '70 au adus ca
argument faptul c nu o cretere a volumului este cea mai bun soluie n probleme de gestiune a costurilor.
n concluzie, gestiunea strategic a costurilor nu gsete rspuns n volum, ci n ali factori
determinani ai costurilor.
Strategia i determinanii costurilor
John Shank i Vijay Govindarajan afirm c "prima regul pentru a ti ce determin costurile este de
a uita principiul conform cruia volumul conduce costurile".
Aa cum este cunoscut, costurile sunt cauzate sau determinate de mai muli factori cu interaciuni
complexe.
Prima ncercare de a stabili o list a determinanilor de costuri aparine lui M. Porter, iar aceast
ncercare este mai important dect lista nsi.
nsuindu-ne punctul de vedere din literatur privind gestiunea strategic a costurilor determinanii
de costuri sunt mprii n dou categorii i anume:
a. determinani structurali;
b. determinani de execuie.
Precizare: Gestiunea strategic a costurilor se orienteaz n prezent spre studiul determinanilor de
execuie, analizele fondate pe determinanii structurali fiind deja depite.
a. Determinanii structurali au ca punct de pornire structura economic a ntreprinderii, iar
principalii cinci factori ce influeneaz costurile produselor sau grupelor de produse care au fost identificai
sunt:
scara - ct se investete n producie, n cercetare-dezvoltare i ct pentru
comercializare;
domeniul - gradul de integrare al unitii pe vertical;
experiena - de cte ori, n trecut, ntreprinderea a mai produs sau a executat ceea ce realizeaz
n prezent;
tehnica - care sunt tehnicile de producie (tehnologia de fabricaie)
utilizate n fiecare faz a procesului de producie (i respectiv a lanului de valori);
complexitatea - dimensiunea gamei de produse sau servicii oferite
clienilor.
Fiecare dintre aceti factori structurali impune ntreprinderii luarea unei decizii care are influen
asupra costurilor de producie.
Dintre factorii structurali, scara, domeniul i experiena au stat mai mult n atenia economitilor cu
preocupri n domeniul strategiei. Alegerea tehnicilor, fiind o problem mai delicat, acest factor a fost
oarecum neglijat. Singurele lucrri care trateaz analiza costurilor n cadrul opiunii tehnologice aparin
economiei industriei.
n lucrri mai recente, complexitatea este cea care a suscitat mai mult interes. Kaplan i Cooper au
abordat aspecte legate de importana complexitii ca determinant al costului.
b. Determinanii de execuie au n vedere capacitatea ntreprinderii de a-i desfura activitile
propuse.
Dac factorii structurali nu urmresc n mod uniform rezultatele, situaia este alta n ceea ce-i
privete pe cei de execuie. Astfel, pentru oricare din factorii structurali, "mai mult" nu nseamn neaprat
"mai bine". ntr-un mediu mereu dinamic pot exista, la fel de bine, economii sau depiri de scar, o gam
35
mai complex de produse nu este neaprat mai bun dect o gam mai simpl, iar experiena nu este
totdeauna suficient.
n schimb, pentru factorii de execuie "mai mult" nseamn ntotdeauna "mai bine".
Lista principalilor determinani de execuie este urmtoarea:
participarea minii de lucru (conceptul de angajare a minii de lucru la mbuntirea calitii);
gestiunea calitii totale (principii i realizri n domeniul calitii produselor i proceselor de
producie);
utilizarea capacitilor de producie;
configuraia sau concepia produsului;
exploatarea relaiilor furnizori-clieni de-a lungul lanului de valori.
Luarea n consideraie a acestor factori are consecine directe asupra analizei costurilor.
Trebuie spus ns c, la acest moment, nu exist un real consens n privina determinanilor
fundamentali ai costurilor. Multe lucrri ce se ocup de gestiunea strategic a costurilor propun liste diferite.
Cu toate acestea, ideea unanim recunoscut este c volumul produciei nu este suficient pentru a explica
evoluia complex a costurilor. De asemenea se consider a fi mai puin interesant cunoaterea evoluiei
costului unitar n funcie de volumul produciei pe termen scurt dect influena poziiei strategice asupra
costurilor ntreprinderii.
Indiferent care ar fi coninutul listei determinanilor de costuri, considerm c ideile cheie sunt
urmtoarele:
n materie de analiz strategic, volumul nu este, n general, cel mai bun mod de a explica
comportamentul costurilor;
Din punct de vedere strategic este mai interesant analiza costurilor prin prisma opiunilor
structurale i competenelor operaionale care influeneaz poziia concurenial a ntreprinderii;
Nu toi determinanii strategiei au n permanen aceeai importan, dar unii dintre ei sunt
hotrtori n fiecare caz;
Fiecrui determinant i corespunde un cadru de analiz particular, esenial pentru a nelege
poziia unei ntreprinderi.
36
37
38
la nivel operaional, datorit faptului c o abatere nefavorabil poate avea numeroase cauze, se presupune a
fi dificil de stabilit raportul de cauzalitate i implicit aciunile necesare stpnirii acelei abateri.
O alt slbiciune a sistemului ar fi legat de responsabilii sectoarelor de producie care observ mai
greu raportul direct dintre msurile luate efectiv i cifrele prezentate de diferite situaii. Una din cauzele
probabile poate fi analiza abaterilor la nivel global astfel nct devine greu de atribuit responsabilitatea n
mod individual pe fiecare abatere.
Pe de alt parte obiectivul de a maximiza o abatere individual favorabil este vzut ca "un pericol",
considerndu-se c poate avea efecte negative n sensul crerii unor disfuncionaliti la nivel global.
Exemplele aduse n acest sens sunt:
- maximizarea unei abateri favorabile a preurilor i
- clasarea timpilor mori ai capacitii de producie printre abaterile negative, de unde concluzia
c se prefer s se produc pentru a reduce aceast abatere nefavorabil chiar dac produsele
respective nu sunt vndute.
O alt problem ridicat este presupusa contradicie ntre costurile standard i ideea de ameliorare
continu. Astfel costurile standard sunt privite ca norme i nu ca elemente incitative pentru mbuntirea
unor situaii.
n sfrit, ca o ultim critic adus sistemelor bazate pe costurile standard, se consider c acestea
nu trimit semnale n timpul dorit.
Trecnd n revist aceste deficiene putem observa c, n general, sunt legate n mod direct de
managementul ntreprinderii att la nivel superior, ct i pe diferite trepte ierarhice inferioare. Cel puin n
cazul "neputinei" de a lua unele msuri la nivel operaional la constatarea unei abateri sau de a atribui
responsabilitile n mod individual, credem c lucrurile sunt evidente.
n ceea ce privete "pericolul" maximizrii unei abateri individuale favorabile considerm c
exemplele date nu sunt elocvente deoarece:
- maximizarea unei abateri favorabile de pre, dac nu afecteaz calitatea, nu poate genera efecte
negative la nivel global;
- producerea unor bunuri care nu au pia de desfacere asigurat nu corespunde n nici un caz cu
cerinele unei economii de pia.
Pentru problema emiterii de semnale n timp util credem c printr-o bun organizare a sistemului
informaional n general i a feed-back-ului n particular, se pot gsi soluii adecvate.
Este interesant de notat c ntreprinderile asupra crora s-au efectuat studiile nu au renunat la
sistemul de control bazat pe costuri standard, ceea ce arat c avantajele obinute, utiliznd acest sistem, nu
sunt de neglijat.
n condiiile intensificrii concurenei, ntreprinderile trebuie s-i reexamineze strategia i s
identifice factorii cheie care determin obinerea avantajului concurenial. Satisfacerea clienilor,
mbuntirea performanelor metodelor de fabricaie, calitatea, fiabilitatea, timpul de reacie, avantajul
tehnologic, poziia de leader pe pia sunt doar civa astfel de factori. Pentru numeroase ntreprinderi
respectarea termenelor de livrare reprezint un aspect important al avantajului concurenial. Urmrirea
punctualitii livrrilor este o msur nonfinanciar care rspunde acestei necesiti.
Timpul de reacie la ateptrile clientului figureaz i el printre elementele de fond ale avantajului
concurenial.
Alt factor cheie ce trebuie urmrit n toate ntreprinderile este calitatea, problemei calitii
produselor crescndu-i importana odat cu creterea concurenei. Cu alte cuvinte, i acesta este un aspect
foarte important de care ntreprinderile trebuie s in cont. Ceea ce vrem s artm este c utilizarea unui
sistem de control bazat pe costurile standard nu exclude utilizarea unor astfel de msuri care, de altfel, nu
pot fi neglijate. De aceea considerm c folosirea lor n paralel este ideal, cu att mai mult cu ct i
msurile nonfinanciare prezint avantaje i dezavantaje.
Astfel, mai nti, legtura dintre aceste msuri i strategie apare mai clar, progresul obinut
influennd direct asupra succesului strategiei ntreprinderii.
Un alt avantaj al acestor msuri l reprezint efectul lor tangibil. Principalul repro adus sistemului
de control bazat pe costurile standard era c remediul i cauza unor abateri nefavorabile nu era totdeauna
uor de identificat. n schimb, sistemul fondat pe msuri nonfinaciare permite ntreprinderii s adopte unele
aciuni chiar la nivel de atelier. De exemplu, o scdere a calitii este rapid detectat putnd fi puse n
practic msuri corective rapide pentru rezolvarea problemei. Sau dac timpul de reacie la comenzile
clienilor nu este satisfctor, iar un sistem bazat pe costuri standard nu face s apar clar aceast lacun,
39
40
analiza determinanilor costului. n fiecare faz a ciclului de gestiune strategic, cele trei teme sunt prezente
cu regularitate n eforturile unei ntreprinderi de a ajunge la un avantaj concurenial durabil. Prin
instrumentele sale de analiz, contabilitatea analitic clasic nu i-a mulumit pe analitii gestiunii strategice
a costurilor sau pe managerii dornici s pun n aplicare gestiunea strategic n ntreprinderile lor.
Inversnd vechea maxim, Weick se exprim astfel: "a crede nseamn a vedea" n dorina de a arta
c percepiile noastre sunt modelate de credinele noastre i c oamenii nu accept uor necesitatea
schimbrii propriilor convingeri.
Din cele prezentate n acest ultim capitol se poate reine c gestiunea strategic a costurilor
constituie un mod de gndire att de diferit nct poate reprezenta, ntr-o mare msur, o schimbare
fundamental.
Totodat, considerm c se impune s menionm c nu este vorba de o schimbare comparabil cu
cea din astronomie generat de descoperirile lui Copernic sau cu nlocuirea fizicii newtoniene prin cea a lui
Einstein i aceasta pentru faptul c modificrile sunt mult mai modeste. De altfel, gestiunea strategic a
costurilor prezint, n opinia noastr, o nou optic, mai extins n comparaie cu cea a contabilitii
analitice clasice, i n mai mic msur un demers cu diferenieri eseniale.
Luate n mod individual, o mare parte a elementelor gestiunii strategice a costurilor necesit
transformri semnificative privind modul de a percepe ceea ce facem i pentru ce facem. Astfel, concepte
precum analiza lanului de valori sau costul calitii sunt mult diferite de gndirea clasic, convenional. n
acelai timp exist i elemente, cum ar fi metoda imputrii raionale, care nu sunt absolut noi.
Avndu-se n vedere limitele prezentate anterior, fiecare din temele gestiunii strategice a costurilor
poate fi comparat cu una corespondent din contabilitatea analitic convenional. Astfel, fiecare din cele
trei teme ridic anumite probleme la care gestiunea strategic a costurilor i contabilitatea analitic ofer
soluii care tind s fie foarte diferite.
n ceea ce privete contabilitatea analitic considerm c se impune sublinierea c, n prezent, n
cazul multor ntreprinderi acesta are diverse sarcini convenionale, ns este posibil ca n viitor aceast
situaie s se schimbe, n sensul c ea poate i trebuie s se adapteze nevoilor economice reale ale
ntreprinderii, cu condiia ca acestea s fie clar exprimate.
Datorit complexitii activitii ntreprinderilor din industria mobilei, caracteristicilor procesului
tehnologic i poziionrii pe pia (ntre industria primar i consumatorul final), chiar dac tratarea
problematicii gestiunii strategice a costurilor prezint un pronunat caracter teoretic, am considerat c o
serie de elemente care in n special de factorii determinani ai costurilor i analiza lanului de valori pot fi
luate n considerare de ctre manageri n scopul eficientizrii activitii i ntririi poziiei acestor
ntreprinderi n raport cu concurena.
41