UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

PROIECT
INSTRUMENTE DE
CONTROL I MSURARE
A PERFORMANEI
Socoliuc Laura Georgiana
CAFEC I

ASIGURAREA SUSTENABILITII PERFORMANEI

RESURSELOR UMANE

n economia contemporan, nvarea i cunotinele au devenit factori cheie de succes pe

plan internaional, iar resursele intangibile sunt de o importan vital. Lupta dintre firmele
concurente s-a mutat ntr-o msur nsemnat din planul resurselor tangibile (capital, materii
prime, pmnt, maini i echipamente etc.) n cel al resurselor intangibile, n care elemente
precum cunotinele i abilitatea de a le folosi (managementul bazat pe cunotine, pe know how)
au un rol crucial.
Trecerea la societatea cunoaterii a generat schimbri substaniale n coninutul i rolul
muncii. n aceste condiii, munca este asociat i cu maina inteligent, i cu informa ia activproductiv.
n prezent se vorbete adesea de dezvoltarea durabil a resurselor umane. Acest concept
asociaz termenul de resurse umane cu dezvoltarea durabil. Dezvoltarea durabil are trei
obiective majore:
creterea performanei financiare a ntreprinderii;
dezvoltarea eficacitii mediului su nconjurtor;
favorizarea dezvoltrii sociale.
Resursele umane sunt considerate, n prezent, drept capital uman att la nivel de firm, ct
i n cadrul organizaiilor internaionale. n literatura de specialitate exist deja o diversitate de
definiii date capitalului uman.
Capitalul uman const n acele abiliti ale indivizilor care sunt caracteristice acestora i rmn
aceleai n orice mediu social, putnd fi valorificate pe piaa muncii, n schimbul unor resurse
economice de orice tip. n prezent, organizaiile trebuie s fie n permanent schimbare, iar
pentru aceasta ele trebuie populate cu oameni motivai, cu o clar viziune asupra viitorului, cu
iniiativ, spirit de echip i simul responsabilitii. Aceti oameni sunt mult mai mult dect o
resurs uman, reprezint sperana nsi de viitor a organizaiei. Tot mai numeroi sunt
specialitii care consider ca un element strategic esenial n viitorul firmei este capitalul uman
Capitalul uman poate fi analizat ca:
resurs economic primar, cantitativ, prin prisma dinamicii populaiei;
factor de producie pentru economia bazat pe cunoatere, prin prisma calitii acestuia
rezultat din educaie i a structurii cererii din economie;
consumator potenial de bunuri ale economiei bazate pe cunoatere prin analiza structurii
cheltuielilor i a modelului de consum.
Strategiile de dezvoltare a capitalului uman se concentreaz pe dimensionarea resurselor
acestui capital n funcie de necesitile strategice i operaionale ale economiilor naionale i pe
asigurarea utilizrii eficiente a acestor resurse. Acestea vor contribui la formularea strategiilor de
dezvoltare economic prin stabilirea viitoarelor cerine de capital uman, prin identificarea
modalitilor de utilizare superioar a acestuia, susinnd astfel implementarea planurilor de
dezvoltare economic.
Trebuie evideniat faptul c exist anumite limite restrictive n utilizarea capitalului uman,
ca de exemplu: deficitul de personal calificat, dificultile de recrutare a forei de munc,
2

productivitatea sczut a muncii, flexibilitatea i adaptabilitatea insuficiente sau climatul care

descurajeaz cooperarea i asumarea angajamentului personal.
Omul este resursa cea mai bogat din ntreprindere. Din coordonarea elementelor de
resurse umane se nate performana ntreprinderii. Prin urmare, ntreprinderile trebuie s
stabileasc drept obiective att performana social, ct i performana uman.
Maniera n care oamenii comunic i muncesc mpreun determin performana unei
organizaii. Dimensiunea uman reflect necesitatea de a recurge sau nu la un suport uman
reprezentat de cunotine. Omul nu stpnete n ntregime cunotinele pe care le posed. Pot
exista scpri de memorie. De asemenea, nu este posibil ca un om s i aminteasc toate
cunotinele sale n ceea ce privete un caz particular.
Performana social poate fi obinut prin optimizarea gestiunii resurselor umane, iar
performana uman, prin dezvoltarea de iniiative privind permanentizarea cunotinelor.
Managementul resurselor umane este un factor esenial pentru performana financiar a
ntreprinderii. Un studiu realizat de cabinetul american de consiliere Watson Ayatt arat c
ntreprinderile cele mai performante n gestiunea capitalului lor uman creeaz de dou ori mai
mult valoare dect altele. Exist cinci motivaii pe care fiecare individ le urmrete la locul de
munc:
remunerarea;
dezvoltarea profesional;
mediul la locul de munc;
stima i consideraia;
interesul muncii.
Performanele unei organizaii sunt determinate n principal de modul de valorificare a
capitalului uman, de calitatea managerilor acestei organizaii, precum i de profesionalismul
tuturor angajailor, inclusiv al personalului de execuie.
Formarea i dezvoltarea profesional, cu alte cuvinte, perfecionarea capitalului uman
cunoate o tendin de restrngere n perioada crizelor economice. Acest fapt rezult din
politicile recente ale diferitelor state ale lumii i este recunoscut i de o serie de teoreticieni de
prestigiu. Aa cum se arat ntr-o lucrare a autorilor Philip Kotler i John A. Caslione, cnd
conducerea companiei se strduiete s nu capoteze n faa vijeliei, investiia n formarea i
dezvoltarea profesional nu prea mai este o prioritate. Costurile de acest gen nu sunt considerate
indispensabile. Dar reducerea bugetului dedicat acestui aspect esenial al creterii companiei ar
putea la fel de bine s diminueze cota de pia aflat deja n scdere . Firmele care nu neleg
importana formrii i dezvoltrii profesionale vor pierde n ultim instan din valoarea lor i,
totodat, s-ar putea s-i piard din angajaii talentai, n folosul competitorilor dispui s
investeasc n asemenea activiti. Din pcate, aceste practici ale companiilor sunt amplificate de
politicile de austeritate, promovate de tot mai multe state, prin care, printre altele, se restrng
cheltuielile cu educaia, instruirea i perfecionarea etc. Motivele pot fi nuanate diferit de la o
ar la alta, dar consecinele sunt aceleai: politici de austeritate; reducerea cheltuielilor de
consum; restrngerea cheltuielilor cu formarea i perfecionarea forei de munc; creterea
3

omajului n rndul tinerilor cu studii superioare; creterea ratei analfabetismului i a

abandonului colar; restrngerea investiiilor n achiziionarea de tehnic modern de calcul i
transmitere a informaiei, a crilor de specialitate. Acest domeniu al nvrii i perfecionrii ar
trebui s fie ultimul care s cunoasc aceste politici de austeritate i de restrngere a activitii.
Performana uman se obine prin dezvoltarea de iniiative privind permanentizarea
cunotinelor care presupune punerea n aplicare a unui management al cunotinelor.
Managementul cunotinelor, cunoscut i sub denumirea de capitalizarea cunotinelor,
presupune considerarea cunotinelor utilizate i produse de ntreprindere ca un ansamblu de
bogii care constituie un capital din care se pot extrage interese care contribuie la creterea
valorii acestui capital. Exist dou categorii specifice de cunotine: cunotine explicite i
cunotine tacite.
Cunotinele nu sunt un obiect, ci rezultatul unei interaciuni ntre o persoan i o dat.
Aceast cunotin individual este tacit. Ea poate s nu fie exprimabil. Ea devine cunotin
colectiv cnd este partajat cu alte persoane. Cunotinele tacite sunt foarte importante.
ntreprinderea ar trebui pe de o parte s supun studiului aceste cunotine n vederea partajului
lor, iar pe de alt parte s le transforme n cunotine explicite i s extind cmpul cunotinelor
susceptibile de a fi administrate prin regulile proprietii industriale.
Considerm c un management al cunotinelor trebuie s aib urmtoarele obiective
fundamentale:
alinierea managementului cunotinelor la orientrile strategice ale organizaiei;
alinierea, sensibilizarea, formarea, ncurajarea i motivarea tuturor actorilor
organizaiei;
organizarea i pilotarea activitilor i proceselor specifice care conduc la stpnirea
mai bine a cunotinelor;
suscitarea punerii n aplicare a condiiilor favorabile muncii n cooperare i ncurajarea
partajrii cunotinelor;
elaborarea indicatorilor care s permit asigurarea urmririi i coordonrii aciunilor
angajate, msurarea rezultatelor i determinarea pertinenei i impacturilor acestor
aciuni.
Pentru a realiza o contabilitate a capitalului uman trebuie mai nti s gsim metodele
pertinente pentru evaluarea acestui capital. Capitalul uman reprezint ansamblul aptitudinilor,
cunotinelor i inteligenei angajailor. Dei de o importan covritoare n realizarea
performanei ntreprinderii, capitalul uman nu apare n activul bilanului alturi de imobilizrile
necorporale. Contabilitatea financiar nu nregistreaz dect cheltuielile cu salariile personalului
odat ce munca a fost prestat. Dar capitalul uman are valoare, iar aceast valoare, dei
ndeplinete definiia unui activ, nu este recunoscut n bilan deoarece nu poate fi estimat n
mod fiabil.
Putem realiza o evaluare a capitalului uman avnd ca suport cele patru baze de evaluare
recomandate de cadrul contabil general, rezultnd astfel patru modele de evaluare a capitalului
uman:
4

 evaluarea capitalului uman pe baza costului istoric - costul istoric reprezint totalitatea
cheltuielilor efectuate de ntreprindere pentru achiziia i dezvoltarea potenialului uman:
costuri de recrutare, costuri de formare, costuri de integrare i de organizare invizibile, dar
adesea importante. Costurile de recrutare i costurile de formare sunt directe i nu implic
dificulti n determinarea valorii lor. n schimb, costurile de integrare i de organizare sunt
indirecte i dificil de msurat. n cazul n care putem determina suma aferent acestor
costuri, trebuie apoi s recurgem la baze de repartizare pentru calculul costului individual.
evaluarea capitalului uman pe baza costului curent - pornete de la ipoteza n care
ntreprinderea ar pierde ntregul su personal exceptnd conducerea. Se pune ntrebarea:
Care este costul de nlocuire a ntregului personal?
evaluarea capitalului uman pe baza valorii realizabile - Considerm c o astfel de
evaluare nu se preteaz n cazul capitalului uman deoarece omul este o fiin care nu poate
face obiectul vnzrii.
evaluarea capitalului uman pe baza valorii actualizate - Aceast evaluare presupune
actualizarea viitoarelor fluxuri de numerar generate de valoarea capitalului uman.

STUDIU DE CAZ
Satisfacia n munc legat de coninutul muncii, de recompensarea muncii, de modul de
conducere, de relaii i de climatul de munc este proiectat n prezent i se presupune c odat
cu creterea satisfaciei n munc crete i motivarea. Satisfacia n munc genereaz o stare
emoional pozitiv a individului. Prghiile care stau la ndemna managerului pentru a
determina satisfacia n munc a subordonatului sunt, de exemplu: - Importana muncii efectuate:
sarcini diferite, interesante, care s-l dezvolte pe angajat; asigurarea, prin interaciunea cu
angajatul, ca acesta s se simt util, valoros; structurarea muncii astfel ca angajatul s execute
sarcini de la nceput pn la sfrit pentru ca s se bucure de produsul final etc.; responsabilitatea
pentru rezultate: asigurarea libertii de a alege modalitatea de reali zare a sarcinilor; acordarea
puterii de decizie asupra muncii; libertatea de aciune, evaluarea muncii dup rezultate etc. Informare permanent despre rezultatele obinute: standarde i reguli clare, feedback pozitiv
permanent; critic constructiv; evaluarea periodic a performanelor i acordarea de feedback
privind situarea performanelor angajatului fa de cerine, fa de colegi; discutarea de ci de
cretere n continuare a performanei etc.
n activitatea pe care omul o practic la locul de munc, el este influen at de anumi i
factori cum ar fi:

Aceti factori duc spre un randament intelectual sau fizic mai mic sau mai mare, n funcie
de mulumirile sau nemulumirile persoanei.
Pentru ca un angajat s munceasc la capacitatea sa maxim trebuie sa fie recompensat prin
diferite metode.
Recompensa este totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor
prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea
desfurat, de performanele obinute n aceast activitate. Plata este doar un element al
recompensei care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajat. Recompensele pot fi
directe i indirecte. Recompensa direct este suma primit de angajat pentru munc i
performane sub form de:
Salar (=remuneraie, retribuie)
- salar de baz (sau tarifar) stabilit n condiii standard, fr sporuri - salar nominal
(valoarea de moment, suma de bani)
- salar real (cantitate de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit)
- salar minim (parametru al proteciei sociale, stabilit de guvern)
- sporuri (condiii de lucru, vechime, supraefort, munca n afara programului etc.)
- stimulente (premii, comisioane, participarea la profit).
Recompensa indirect este constituit din faciliti obinute att pe perioada angajrii ct i
dup aceea datorit statutului de fost angajat, sub form de:
- plata timpului nelucrat (concediul de odihn, fr plat, srbtori legale, evenimente
personale etc.)
- nlesniri speciale (produse i servicii din profilul unitii acordate graturit, faciliti pentru
petrecerea timpului liber, mese gratuite, alimentaie de protecie)
6

- dividende
- asigurarea de sntate (asigurare medical gratuit n unitate, plata concediului medical,
etc.)
- protecia omerilor (ajutor de omaj, ajutor social, faciliti pentru recalificare
profesional)
- protecia pensionarilor.
Mrimea recompensei este calculat innd cont de: poziia postului n ierarhia posturilor
care fixeaz marja de variaie a recompensei fiecrui post (prin corelaia dintre numrul de
puncte conform cu dificultatea postului, conform evalurii postului); caracteristicile pieei forei
de munc i a firmei la momentul respectiv. Piaa forei de munc influeneaz mrimea
recompensei prin: cerere/ofert, restriciile legislative, gradul de omaj, gradul de periculozitate
etc. De exemplu, o meserie periculoas implic o recompens mai mare. Ali factori care pot
contribui la mrimea recompensei sunt: puterea economico -financiar a firmei, caracterul
capitalului, privat sau de stat, zona n care este situat firma etc. Politica salarial a firmei trebuie
s in cont de toi aceti factori pentru a stimula performana i loialitatea.

Managementul resurselor umane n cadrul companiei Microsoft

Microsoft este o companie american, cea mai mare productoare de software din lume,
cu peste 90.000 de angajai n mai mult de 100 de ri. Deseori numele firmei se prescurteaz
MS. Are sediul n Redmond,Washington, SUA. Este o companie care dezvolt, produce,
liceniaz i face ntreinerea la o gam larg de servicii n principal legate de calculatoare.
De asemenea Microsoft domin piaa cu pachetul de software birotic Microsoft Office.
Compania a activat n ultimii ani i n industria de jocuri video (consolele Xbox i Xbox 360),
precum i pe domeniul serviciilor digitale (dispozitivul mobil multimedia Zune, servicii
web MSN i sistemul de operare Windows Phone). Compania este prezent n Romnia din
anul 1992. Microsoft are dou centre n Romnia, unul de suport tehnic la Bucureti i unul de
dezvoltare la Timioara, unde se dezvolt o parte a motorului de cutare Bing. n total, n cele
dou centre lucreaz 300 de angajai.
Microsoft este considerat de muli un loc ideal de a munci. Compania a cstigat cteva
premii pentru inovaie, pentru deschiderea n faa diversitii i pentru orarul de munc flexibil.
De asemenea mereu a fost un lider pe pia din punctul de vedere al salariilor oferite. Cu un
numr total de angajai n 2012 de 97,106 este cea mai mare i cea mai cunoscut companie de
IT din lume. Aproximativ 35 000 lucreaz n filiale din alte ri, iar restul, 62 000, n SUA, din
care 76% reprezint brbai. Aadar, angajatul obinuit din aceast companie este un brbat n jur
de 38 de ani, cu un salariu de aproape $106,000.
Strategii de recrutare n cadrul Microsoft

La nceput, strategiile de recrutare au fost axate pe angajarea unor oameni extrem de

inteligeni, favoriznd inteligena n dauna experienei. Cofondatorii Bill Gates i Paul Allen
preferau s aduc n firm proaspei absolveni strlucii i motivai din instituiile de nvmnt
de elit din Statele Unite precum: Harvard, Yale, MIT, Carnegie-Melon i Standford. Candidaii
selectai trebuiau s treac printr-un proces de selecie care era orientat mai mult pe rezolvarea de
probleme, exerciii de gndire analitic i testarea capacitii de concentrare i autocontrol, dect
pe interviurile tehnice n sine.
Recrutarea presupune indentificarea surselor de candidai calificai i determinarea lor s
aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii.
Planul de recrutare are mai multe faze:

Plan

Determinarea necesarului de resurse umane

Buget

Gestionarea
resurselor umane

Indentificarea resurselor ce pot fi antrenate

Analiza postului

Stabilirea metodelor de recrutare

Stabilirea coninutului anunului de recrutare

Colectarea dosarelor de candidatur

Selectarea CV-urilor

Programarea candidailor

Contactarea canditailor

Efectuarea preseleciei

Motivarea angajailor
Cheia n a menine personalul interesat i perseverent este de a ti ce l motiveaz, de
aceea Microsoft se intereseaz de nevoile acestuia i ncearc s i le ndeplineasc. Oportunitatea
i un mediul de lucru potrivit fac oamenii s progreseze, iar pe aceste considerente se bazeaz
politicile departamentului de HR, ncercnd s creeze o legtur puternic ntre mediu i angajat.
Studiile arat c un personal care muncete pentru binele echipei este mai eficient i mai motivat
dect unul care are n vedere doar realizarea individual, de aceea compania se asigur c
obiectivele ei sunt bine nelese prin cultura puternic pe care o insufl angajailor si.
Politici de resurse umane: beneficii pentru angajai
Bunstarea i sntatea pesonalului
Compania acoper costurile asigurrilor de sntate att pentru angajat ct i pentru
familia sa, de asemenea consultaii gratuite la stomatolog i oftalmolog, apartenen gratuit sau
reducere la diferite cluburi i asociaii de fitness i gimnastic. Avnd mare grij de angajaii si,
Microsoft pune la dispoziie programe care s-i ajute s rezolve problemele de sntate grave:
accesul la o linie de sntate 24 de ore pe zi, birourile sunt dotate cu scaune ergonomice i
ustensile potrivite pentru a menine un corp sntos. Faptul cel mai interesant este c Microsoft
reprezint prima mare firm care ofer terapie pentru autism, prin programul Analiza aplicat a
comportamentului, realizat de instituii capabile.
Beneficii pentru ntreaga familie
Familia va avea numeroase avantaje precum asisten gratuit pentru procesul de adopie
alocnd taxelor aferente pn la 5000$, concediu de maternitate de 20 de sptmni, primele 12
sptmni beneficiind de 100% din suma iniial.
Persoanele care au adoptat un copil sau sunt asisteni sociali pot avea un concediu de 12
sptmni din care doar 4 sptmni sunt pltite cu 100% din suma. De asemenea, se ofer
reduceri pentru serviciile de ngrijire ale copilului. Dac se ntmpl ca angajatul s aib
probleme cu ngrijirea copilului ntr-o anumit zi, atunci poate beneficia de soluia companiei: o
bon provizorie care s aib grij de copil.
Investiii
Se pune la dispoziie un plan denumit 401(k) care ofer angajailor posibilitatea s
cumpere aciuni n cadrul firmei la un pre redus, iar programul de educaie financiar i ajut s
se informeze, s ia decizii n acest plan i s-i creeze un portofoliu financiar potrivit.
Voluntariat
Se ncurajeaz munca n folosul comunitii, pentru organizaii de caritate sau instituii
educaionale, donnd o sum anual de pn la 12 000 $. Orele petrecute astfel de angajai se
remunereaz cu 17$/or.
nvare i dezvoltare
9

Un proces continuu de nvre este necesar pentru a menine mintea ager, de aceea s-au
creat planuri de dezvoltare pentru fiecare angajat n parte, discutate mai nti cu directorul de
departament care permit acestuia s-i ating potenialul maxim. De asemenea sunt organizate
trainiguri pe diferite tehnologii i se pot obine certificate n aceste ramuri, dar i n alte domenii
precum: consultan, vnzari, management, posibilitatea de a lua lecii de limba englez la birou.
Angajaii sunt supui unor programe de mentorat, care organizeaz anual o evaluare pentru a
vedea direcia cea mai bun pe care acesta trebuie s o urmeze n vederea atingerii eficienei
maxime i a profesionalismului.
n plus, s-a creat un program de asisten pentru diferite cursuri din universiti destinate
iniial studenilor. n plus, exist peste 2000 de traininguri susinute de instructori din importante
instituii de nvmnt care sunt pe platforme online, nregistrate din slile de curs.
n concluzie, consider c pentru a asigura sustenabilitatea performanei resurselor umane,
companiile trebuie s in cont de toate nevoile personalului, nu doar de cele financiare.
Posibilitatea dezvoltrii profesionale, crearea unui mediu plcut la locul de munc, respectul,
stima i consideraia, interesul pentru angajaii companiei sunt elemente de care un manager
trebuie s in cont pentru ca angajaii si s lucreze cu plcere.
Marile companii s-au bazat pe aceste valori pentru a-i face pe angaja ii si s persevereze
i s aib performane n munc ceea ce a dus i la creterea beneficiilor pentru societate, pentru
c n final obiectivul dezvoltrii durabile a resurselor umane este dezvoltarea performanelor
ntreprinderii.

10