Ce este motivatia?

Motivatia pentru schimbare (motivatia intrinseca) reprezinta mai mult

decat un acord stabilit cu consilierul sau respectarea unor reguli pentru a
evita o amenintare. Un om este cu adevarat motivat sa se schimbe daca
este:
-

DispusCapabil
Pregatit

Dispus importanta
Inainte ca o schimbare sa poata avea loc, ea trebuie sa fie vazuta ca fiind
importanta. O anumite actiune continua pana in momentul in care ceva anume ne
avertizeaza ca lucrurile trebuie sa se schimbe. Se observa o discrepanta intre
actiunile actuale si valori, credinte sau obiective.
Capabil incredere
O data ce am identificat disponibilitatea de schimbare trebuie sa existe si
increderea in schimbare. Atat consilierul cat si beneficiarul sa fie increzatori in
posibilitatea schimbarii.
Pregatit acum este momentul potrivit
Trebuie identificat momentul potrivit pentru schimbare si sa actionam in consecinta.

Beneficiarii se pot confrunta cu ambivalenta, ganduri sau sentimente amestecate,

contradictorii despre cineva sau ceva.

Ciclul schimbarii
In cadrul acestei abordari, motivatia poate fi inteleasa drept starea actuala a unei
persoane sau cat este de pregatita pentru a face schimbarea. Aceasta este o stare
interna ce poate fi influentata de factori externi. Motivul pentru care aceste faze
sunt prezentate ca un cerc este pentru a reprezenta realitatea si anume ca aproape
in orice proces de schimbare este normal ca persoanele sa parcurga cercul de mai
multe ori inainte de a reliza o schimbare stabila. Acest model recunoaste recaderea
ca fiind un eveniment normal sau o alta faza normala a schimbarii si sugereaza ca
ar trebui adoptate diverse cai in functie de etapa in care se afla beneficiarul.

Fazele ciclului

Ce ar putea
spune i gndi
oamenii n
aceast faz

Sarcini pentru consilier

Pre-contemplare
tribunalul i consilierul
cred c beneficiarul
trebuie s i schimbe
comportamentul, dar
beneficiarul nu l
consider ca fiind o
problem

Nu am o
problem,
doar c alii
nu sunt de
acord

Dac unei persoane aflate n aceast faz

i se spune c are o problem, va fi mai
degrab surprins dect defensiv.
Beneficiarul are nevoie s primeasc
informaii i feedback despre problemele
existente i trebuie s devin contient c
trebuie s se schimbe.

Contemplare
beneficiarul are ndoieli
privind stilul su de
via, cntrete
elementele pro i contra
legate de
comportamentul
infracional i se
gndete la posibilitatea
de a se schimba

Pe de o parte
vreau s m
schimb, dar pe
de alta nuvreau

Odat ce a devenit oarecum contient de

problema sa, beneficiarul intr ntr-o stare
ambivalent, n care se i gndete, dar i
respinge posibilitatea de a se schimba,
oscilnd ntre motive de ngrijorare i
justificri ale lipsei ngrijorrii. Consilierul ar
trebui s profite de fiecare ocazie pentru a
explora aceast ambivalen i a nclina
balana n favoarea schimbrii. Aceasta este
faza n care Interviul Motivaional poate fi cu
att mai util pentru promovarea schimbrii.

Decizie
beneficiarul e pregtit
s fac anumite alegeri
referitor la ceea ce
urmeaz s fac

Vreau s-mi
schimb
comportamentul

Cnd balana se nclin, beneficiarul va lua

decizia de a-i schimba un anumit
comportament. Consilierul va auzi mai multe
afirmaii automotivante i mai puine cuvinte
de rezisten. Exist disponibilitatea pentru
schimbare i trebuie explorate modaliti de
depire a posibilelor obstacole. Sarcina
consilierului n aceast faz este s l sprijine
pe beneficiar cu informaiile n baza crora a
luat decizia s se schimbe i s identifice o
strategie prin care s i poat atinge acest
obiectiv. n acest moment, autoresponsabilitatea este foarte important,
precum i ncrederea beneficiarului n propria
abilitate de a se schimba. Astfel, este
esenial s colaborm cu beneficiarul pentru
a identifica strategii fa de care s se simt
ncreztor.

Aciune beneficiarul
face deja pai spre
schimbarea activ a
comportamentului

Am nceput
s...

Beneficiarul a luat decizia clar de a se

schimba i se afl n procesul de a
ntreprinde aciuni pentru a-i atinge
obiectivele. Adesea, beneficiarii i
construiesc propriile strategii de schimbare,
pe care au anse mai mari s le urmeze.
Asta nu elimin nevoia de intervenie, ci
subliniaz importana ca decizia iniial de a
se schimba s fi fost luat de ctre
beneficiar.

Meninere
beneficiarul
colaboreaz n mod
constructiv cu
consilierul de
probaiune i cu alte
persoane pentru a
dezvolta strategii pe
termen lung pentru a-i
menine schimbarea

M schimb

Faza de meninere se axeaz pe susinerea

schimbrii n faa dificultilor. Viaa e plin
de greuti i evenimente neprevzute ce ar
putea afecta schimbrile pe care oamenii leau fcut. n acest sens, meninerea
nseamn prevenirea recderii. Ar trebui s
remarcm c meninerea schimbrii
comportamentale ar putea necesita abiliti i
strategii diferite de cele ce au fost necesare
pentru a declana schimbarea.

Recderea sau
cderea beneficiarul
a revenit la un anumit
model comportamental
legat de comiterea de
infraciuni. Poate fi
vorba de un incident
izolat sau de o revenire
mai substanial. n
activitatea motivaional sistematic, aceasta
este considerat o
potenial experien de
nvare, i nu un eec.

Am fcut un
pas napoi, dar
nu e totul
pierdut

Recderea nu e ntotdeauna un eec, ci doar

o etap a procesului de nvare. Unii
oameni, descurajai de acest sim al eecului
i ruinii, pot s recad n precontemplare;
muli parcurg apoi ciclul spre contemplare
sau decizie. Este important ca beneficiarul s
aib ansa s se gndeasc la simple
strategii de salvare i s i fac timp s
nvee din greeli. Uneori recderea poate
nsemna deplasarea pe Ciclul Schimbrii
pn n contemplare, pentru a mai lucra la
rezolvarea gndurilor i sentimentelor
ambivalente referitoare la nevoia de a se
schimba.

Ce este interviul motivational?

Interviul motivational nu este o tehnica sau un set de tehnici de aplicat
persoanelor, este mai degraba un stil interpersonal modelat de o filozofie
centrala potrivit careia toti dispunem de un potential puternic de a ne
schimba. Stilul abordarii este unul bland si pozitiv; nu se caracterizeaza
prin a judeca si a provoca, dorinta de schimbare vine de la persoana in
cauza si nu este impusa de catre consilier. Ofera alternative si nu
raspunsuri, iar scopul este doar acela de a obtine o dorinta interna de
schimbare.
Exist o serie de prezumii referitoare la schimbare care sprijin aceast abordare:

Cu toii experimentm schimbri comportamentale att n plan personal, ct

i profesional.

Modul n care experimentm schimbarea depinde de propriile circumstane,

de starea de spirit i situaia la momentul respectiv.

Astfel, rspunsul nostru la schimbare poate varia n funcie de situaie.

Schimbarea nu are loc ntotdeauna rapid.

Ritmul n care are loc schimbarea este variabil, depinde de situaie, de

circumstanele individuale i de abilitatea de a-i face fa la momentul respectiv.

Rezolvarea unor probleme care persist de mult timp poate nsemna un

proces mai lung, care poate fi dificil i dureros, pentru c orice schimbare presupune
o pierdere.

Simpla cunoatere a faptului c o anumit situaie este duntoare nu este

suficient pentru a motiva schimbarea, iar recderea este normal.

Principiile Interviului Motivaional

Principiile IM se bazeaz pe credina c toi oamenii dispun de un potenial al
schimbrii i c rolul consilierului este de a elibera acest potenial folosind procesul
natural de schimbare. Exist patru principii eseniale:

Exprimarea empatiei

Este esenial abordarea unui stil empatic prin care consilierul de probaiune
ncearc s neleag exact situaia beneficiarului, fr a-l judeca, critica sau nvinui.
Aceast abordare transmite mesajul tiu cum te simi. De asemenea, permite
consilierului s exploreze suferina din jurul comportamentului, precum i aspectele
plcute ale acestui comportament. Consilierul adopt o atitudine de ascultare
respectuoas - dorina de a nelege i aprecia perspectiva beneficiarului. Empatia
este n special asociat cu terapia centrat pe client i a fost ncorporat cu succes
n multe alte programe care i ajut pe oameni s se schimbe. Cercetrile au
demonstrat c indiferent de metoda de consiliere, impactul consilierului are
legtur cu gradul de empatie demonstrat.

Evidenierea discrepanelor
Cel de-al doilea principiu al IM este de a crea i amplifica n mintea beneficiarului o
discrepan ntre comportamentul actual i scopurile mai generale. Acest lucru
poate fi fcut contientiznd care sunt costurile comportamentului prezent. Cnd un
comportament este perceput a fi n conflict cu scopuri personale importante (de ex.
familie, responsabiliti, loc de munc, propria imagine), este mult mai probabil s
aib loc schimbarea. Consilierul are ca scop sublinierea neconcordanelor n cele
afirmate (de ex. comportamentul meu nu afecteaz pe nimeni...) i diminuarea
dorinei de a continua acest comportament, ajutnd cu gentilee persoana s vad
cum comportamentul actual o ndeprteaz mai degrab dect s o apropie de
scopul su. Odat ce beneficiarul a neles acest lucru, devine mai motivat s fac
schimbri.

Evitarea certurilor/discuiilor n contradictoriu

Am menionat c provocarea direct duce la o rezisten mai mare. Confruntarea
direct sau un stil prin care judecm i fac pe beneficiari i mai defensivi i nchistai
n starea lor. Abordarea motivaional privete rezistena ca o parte normal a
procesului de schimbare i n strns legtur cu ambivalena fa de schimbare.
Astfel, argumentele mpotriva schimbrii nu sunt contestate i, odat ce au fost
epuizate toate motivele pentru a nu realiza schimbarea, atunci consilierul poate s
exploreze motivele pentru schimbare i s sublinieze inconsecvenele.

Sprijinirea rspunderii de sine

Cel de-al patrulea principiu se refer la credina persoanei n propria abilitate de a
demara i a duce la ndeplinire schimbrile necesare pe care le-a identificat. Dac
un om simte c nu este posibil schimbarea, atunci aceasta devine o perspectiv
puin probabil. Prin urmare, consilierul are un rol important n a-l ajuta pe
6

beneficiar s depeasc barierele impuse de schimbare i s i asume

responsabilitatea pentru a face posibil schimbarea. Nu exist calea corect de a te
schimba i, dac o strategie nu funcioneaz, pot fi ncercate multe altele, limita
fiind doar imaginaia beneficiarului.

nelegerea comportamentului uman: Abordarea cognitiv-comportamental

Comportament

CE VEDEM

Gnduri

Sentimente

1.
Comportamentul nostru este determinat de gnduri i sentimente - modelele
CEEA
CE NU VEDEM
cognitive,
emoionale
i comportamentale (ex.: gnduri, sentimente i
comportamente) sunt interconectate
2.

Oamenii au capacitatea de a prelua controlul asupra propriei viei

3.
Comportamentul este centrat pe obiective (cu toii ne comportm ntr-un
anumit mod, din anumite motive)
4.

Repetm comportamentele pentru care suntem ludai, dar...

5.
nvm comportamente i tipare de gndire prin observarea altora i
observarea comportamentelor care sunt ludate: indivizii nu reacioneaz n mod
direct la stimuli externi sistemul cognitiv (credinele) mediaz ntre lumea
exterioar i sinele persoanei.
7

Abiliti de intervievare
Aa cum am afirmat mai sus, IM nu este o metod care s fie folosit cu beneficiarii.
IM presupune o serie de abiliti de intervievare care, dac sunt folosite cu
miestrie, pot ajuta beneficiarii s treac cu succes prin diferite faze ale ciclului
schimbrii. Aceste tehnici includ folosirea ntrebrilor deschise, ascultarea activ i
reflexiv, sumarizarea, lauda i obinerea de afirmaii automotivante.

ntrebri deschise
La primele ntlniri din cadrul IM, este important stabilirea unei atmosfere de ncredere i
acceptare. De asemenea, este important obinerea de informaii eseniale de la beneficiar. Un posibil
mod de a ncepe este folosirea ntrebrilor deschise, i nu a celor nchise, care conduc doar la
rspunsuri scurte de tipul da/nu.

Consilierul trebuie s fie contient c succesiunea ntrebare/rspuns poate fi simit

ca un interogatoriu i prea multe ntrebri pot crea o stare de disconfort. De aceea,
este important ca intervievatorul s tie cnd s se opreasc. Miller i Rollnick
sugereaz folosirea succesiv a maximum trei ntrebri deschise i folosirea
reflectrii i a sumarizrii intercalate cu aceste ntrebri, ceea ce conduce la un stil
de intervievare mai blnd i mai puin conflictual.
Exemple de ntrebri deschise pot fi Ce i place la jocurile de noroc?, De ce crezi
c este important s faci o schimbare?, Spune-mi cum era cnd toate i mergeau
bine Rspunsurile la cele mai bune ntrebri deschise sunt informaii pe care
altfel nu le-ai fi putut ghici, aceste ntrebri sunt eseniale pentru a descoperi lumea
beneficiarului.
Miller i Rollnick afirm c ntrebri evocative cheie, folosite mpreun cu ascultarea
reflexiv, pot ajuta la obinerea unor afirmaii automotivante.
ntrebrile ce reflect recunoaterea problemei includ: Care sunt
problemele pe care i le cauzeaz alcoolul?, Care este cea mai mare
problem a ta?, Ce ai dori diferit la viaa ta?
ntrebrile ce reflect ngrijorare sunt urmtoarele: Care sunt
dezavantajele buturii?, Ce te deranjeaz la .?
ntrebrile ce reflect intenia de a se schimba includ: Ce te face s
crezi c este important s te schimbi?, Care sunt lucrurile bune legate
de schimbare?, Cnd ai mai experimentat schimbarea n trecut?
ntrebrile ce reflect optimismul includ: Ce l face pe partenerul
tu s cread c poi reui?, Pe o scar de la 1 la 10, ct de ncreztor
eti?
8

Ascultarea activ
Ascultarea este o abilitate pe care cu toii credem c o stpnim, dar de fapt puini
dintre noi ascult aa cum trebuie, pentru c n realitate trebuie s rspundem unor
cerine presante i exist elemente care ne distrag atenia. Ascultarea activ
include limbajul corpului, contact vizual, gesturile pe care le facem i este
un proces n dublu sens: receptarea i transmiterea de semnale ctre
cealalt persoan, care s arate c i acordm acelei persoane ntreaga
noastr atenie. Este o activitate care implic patru niveluri: folosirea
corpului, a minii, a inimii i a spiritului.

Ascultarea reflexiv
Aceast abilitate este, poate, cea mai provocatoare din cadrul Interviului
Motivaional. Ascultarea reflexiv nu nseamn doar oglindirea cuvintelor
pronunate de persoana din faa noastr, dar i a ceea ce credem noi c a spus.
Ascultarea reflexiv are scopul de a verifica dac am neles corect i i d
posibilitatea beneficiarului de a corecta eventualele nenelegeri, dovedind astfel o
empatie mai mare.
O oglindire corect a celor spuse permite beneficiarului s-i exploreze ambivalena,
ntruct reflectm n discursul nostru discrepanele din discursul lui. Acest
instrument este deosebit de puternic atunci cnd folosim propriile lui
cuvinte pentru a reflecta cele spuse de el, pentru c astfel este mult mai
greu pentru beneficiar s nege c ar fi spus el acele lucruri.
Reflectarea poate fi folosit pentru a contura interviul prin ceea ce alegi s
reflectezi din discursul beneficiarului i stilul n care faci acest lucru. De exemplu,
poi alege s oglindeti doar cuvintele (i-a plcut acel moment din viaa ta)
sau poi oglindi emoiile (observ c acest lucru te supr) sau sensul
cuvintelor (te simi rnit de asta) sau un gest nonverbal (vd c eti
afectat, este evident c acest lucru te supr).
Sumarizarea
Afirmaiile de sumarizare sunt liantul materialului n discuie. Pot fi folosite pentru a
atrage atenia asupra unor aspecte i pentru a dirija interviul. Sumarizarea acord
ansa unor clarificri i astfel ne asigurm c persoana din faa noastr chiar asta
dorete s transmit. Prin sumarizarea argumentelor pro i contra unui
anumit comportament se poate schimba balana motivaional i se pot
obine declaraii automotivaionale, de exemplu: Pe de o parte eti
9

ngrijorat c bei mai mult dect este bine pentru tine i crezi c asta a
condus la cteva din condamnrile din trecut. Eti foarte ngrijorat c dac
continui cu acest comportament vei ajunge la nchisoare. Pe de o parte, nu tii dac
bei mai mult dect alte persoane pe care le cunoti i nu crezi c eti alcoolic. Se
pare c pendulezi ntre dou puncte i nu tii ce s faci. Aceast stare poate crea
confuzie cteodat.
Lauda
Am subliniat deja c este important ca intervievatorul s cread c oamenii se pot
schimba i lauda este un mod de a confirma acest lucru. Prin laud se transmite
sprijin, respect i ncurajare. Este exact opusul unei atitudini critice/de judector i a
umilirii persoanei. n momentul n care persoanele nu se simt
judecate/criticate, se relaxeaz i sunt mai dispuse s dezvluie informaii
i aspecte mai puine pozitive despre ei. Lauda este modalitatea prin care
recunoti prile bune din viaa cuiva, de exemplu: Ai realizat multe
ajungnd n acest punct .... Sunt multe studii care sprijin opinia potrivit creia
oamenii sunt mai predispui s se schimbe dac le este recompensat
comportamentul. Muli beneficiari s-au confruntat foarte mult cu un feedback
negativ pe parcursul vieii i nu se poate subestima importana unui feedback
prosocial pozitiv.

Afirmaii automotivante
Cnd oamenii ncep s i dea singuri seama de inconsecvenele ntre ceea ce fac i
ceea ce i doresc cu adevrat, acest lucru i poate motiva s se schimbe.
Abilitatea const n a pleca de la o afirmaie i a construi plecnd de la
acel punct fr ca persoana s se simt presat s acioneze nainte de a
se simi pregtit. Am subliniat deja c, dac cineva se simte forat s se
schimbe, se poate obine efectul opus i acest lucru poate duce la rezisten.
Recunoaterea problemei este primul pas i din acest punct se poate ncepe
construcia. Abilitatea const n obinerea declaraiilor automotivante care duc la
angajament i ncredere n posibilitatea de a schimba comportamentul. Exist
dovezi potrivit crora cu ct se folosete mai mult un limbaj care implic asumarea
unui angajament, cu att este mai dispus persoana s se schimbe. Optimismul
consilierului c schimbarea este posibil l ncurajeaz pe beneficiar s analizeze
succesele anterioare i s fie optimist c este posibil schimbarea i de data asta.
Afirmaiile automotivante recunosc implicit caracterul negativ al comportamentului
actual i sprijin procesul schimbrii.

10

Capcane de evitat
IM s-a dovedit a fi un stil de consiliere extrem de valoros, dar consilierii trebuie s
fie capabili s recunoasc diferitele tipuri de contramotivaie cu care se pot
confrunta, cum ar fi rezistena, comportamentul defensiv i cearta; ei trebuie s
dispun de abilitile necesare s le abordeze n mod eficient. Poate c s-a mers
prea repede n punerea n practic a planurilor de schimbare fr a se verifica mai
nti gradul de pregtire al beneficiarului. Dac aa stau lucrurile, consilierul a czut
ntr-o capcan i l poate determina pe beneficiar s se certe, s-l ntrerup, s nege
existena problemei sau s-l ignore. Toate acestea sunt semne c beneficiarul nu se
simte ascultat, respectat sau luat n serios sau poate c pur i simplu beneficiarul
nu este nc pregtit s pun n aplicare ceea ce consider consilierul c este o
schimbare evident i necesar de comportament. Cnd se folosete IM i atunci
cnd consilierul observ contramotivarea, acesta trebuie s ncerce s evite
anumite capcane.
Capcana ntrebare-rspuns
n cazul acestei capcane, dialogul urmeaz tiparul ntrebrilor urmate de rspunsuri.
Sunt folosite ntrebri nchise n loc de cele deschise, ceea ce conduce la pasivitate
din partea beneficiarului i la nchiderea cilor de acces ctre un nivel mai profund
de experien. Dup cum am observat deja, ntrebrile scurte i rspunsurile
succinte nu duc la nimic bun, nu i permit aproape deloc beneficiarului s-i
exploreze ambivalena sau nu permit aprofundarea relaiei dintre consilier i
beneficiar.
Capcana confruntrii/negrii
Cnd ne confruntm cu contramotivaia, este foarte uor s cdem n capcana
confruntrii/negrii; cnd beneficiarul nu este nc pregtit s se schimbe, la orice
argument al consilierului el aduce un contraargument. Totul ncepe cnd consilierul
(mai degrab dect beneficiarul) identific o anumit problem i apoi ncearc s-l
conving pe beneficiar c trebuie s fac ceva n legtur cu acea problem. IM
ncurajeaz ideea ca beneficiarul s spun cu voce tare motivele pentru schimbare,
n loc ca intervievatorul s se angajeze n ncercri zadarnice pentru a-l convinge s
se schimbe. Dac nu-i lai beneficiarului nici o alt ans dect aceea de a se certa,
atunci asta se va ntmpla.
Capcana expertului
n acest caz, consilierul cade n capcana n care las impresia c el are toate
rspunsurile i i d indicaii beneficiarului fr s-i permit acestuia s-i
stabileasc propriile scopuri. Problema aici este c beneficiarul poate accepta pasiv
sugestiile consilierului i se poate angaja doar cu jumtate de gur s-i schimbe
comportamentul. De asemenea, atitudinea consilierului poate produce rezisten
acolo unde nainte nu exista rezisten. Un consilier care aplic principiile IM va oferi
11

n schimb sfaturi, dar va face lucrul acesta numai dac observ c beneficiarul este
motivat i doar la cererea beneficiarului sau dac observ c beneficiarul este n
pericol dac nu i se dau sfaturi.
Capcana etichetrii
Capcana etichetrii este o problem special n domeniul dependenei, dar are
implicaii i n activitatea serviciilor de probaiune cnd sunt folosite anumite
cuvinte, cum ar fi pucria sau altele echivalente. Aceast capcan apare atunci
cnd un consilier, n ncercarea de a determina pe beneficiar s-i priveasc cu
realism situaia, ncearc s-l conving c este alcoolic sau dependent de
droguri. Aceste etichete poart cu ele un stigmat i de aceea fac s creasc
rezistena la schimbare, n loc s ncurajeze schimbarea. Abordarea motivaional
evit etichetarea i consider c problemele pot fi complet explorate fr nevoia de
etichetare.
Capcana nvinovirii
Muli beneficiari i nvinovesc pe alii pentru problemele lor i consilierii se pot
simi obligai s le arate cum ei sunt de fapt responsabili pentru situaia n care se
afl. nvinuirea nu este relevant. Miller i Rollnick sugereaz aplicarea unei
politici gen
lipsa de vin, pentru c important nu este nvinovirea, ci ce putem face acum
pentru a remedia situaia. Dac apare n discuie ideea de vin, reformulai astfel:
n acest moment nu m intereseaz cine este vinovat, ci m intereseaz s tiu
ce probleme sunt i cum poi s le faci fa

Capcana concentrrii premature pe o anumit problem

Se ntmpl cnd consilierul i beneficiarul doresc s se concentreze pe teme
diferite, de exemplu cnd consilierul dorete s discute despre comportamentul
infracional, dar beneficiarul dorete s discute o gam mai larg de aspecte. Este
bine s-i permitei beneficiarului s abordeze tema pe care o dorete. Interviul
poate fi mai apoi uor redirecionat folosind reflectarea i sumarizarea.

Tehnici de ajutor
Cnd se lucreaz cu contramotivarea, este important de reinut c, atunci cnd
simii c persoana din faa dvs. opune rezisten sau ncepe s fie certrea, nu
este neaprat vina acesteia. Consilierul i poate schimba comportamentul pentru a
obine un rspuns diferit. Se poate ca intervievatorul s mearg prea rapid, s dea
12

sfaturi ntr- un moment nepotrivit nainte ca beneficiarul s fie dispus s le

primeasc sau poate c beneficiarul se simte pur i simplu judecat. De aceea,
consilierul trebuie s-i aminteasc s schimbe strategia n funcie de rezistena pe
care o ntmpin i s reformuleze afirmaiile pentru a da un nou impuls discuiei.
Amintii-v ntotdeauna c putei reduce nivelul de rezisten schimbnd subiectul
i direcionnd discuia spre opiuni i scopuri sau i amintindu-i beneficiarului c
opiunea de a se schimba este a lui.
Ei trebuie s nvee s fie independeni n momentul n care nceteaz colaborarea
cu Serviciul de probaiune . De aceea, este util identificarea punctelor forte (le
avem cu toii!!!) i a punctelor de sprijin, precum i o atitudine optimist n privina
a ceea ce se dorete a se realiza. Totui, toi trebuie s recunoatem c recderea
este o faz inevitabil a schimbrii, ns trebuie s o recunoatem i s lucrm cu
ea. n ultim instan, dac intervievatorul este n impas i nu mai tie ce s spun,
poate fi util folosirea exerciiilor cu creionul pe hrtie pentru a cere beneficiarului
s-i prezinte viaa, s analizeze efectele infraciunilor lui asupra celorlali, s
deseneze balana motivaional, s scoat la iveal declaraii automotivante i s
elaboreze planuri de aciune pentru schimbare.

13