qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw

ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert
yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj
klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz
xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn
mrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert
yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf
Departamentul de nvmnt la
Distan i Formare Continu
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj
Facultatea de tiine Economice
klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz
xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn
mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
Coordonator de disciplin:
Lect. univ. dr. Maria-Cristina tefan

2010-2011
Suport de curs nvmnt la distan
Management, Anul III, semestrul I
Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor i orice folosire alta
dect n scopuri personale este interzis de lege sub sanciune penal

UVT

MANAGEMENTUL IMM

SEMNIFICAIA PICTOGRAMELOR

= INFORMAII DE REFERIN/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOL

SAU SECIUNE

= INFORMAII SUPLIMENTARE PUTEI GSI PE PAGINA

WEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAU
www.id.valahia.ro .

CUPRINS - Studiu individual (S.I.)

14 ore
Modulul I. ntreprinztorul concept de baz al managementului
ntreprenorial
pag. 5
Unitatea de nvare 1. ntreprinztorul element central al afacerii
Unitatea de nvare 2. Potenialul ntreprenorial, de la autoevaluare la
fructificare
Modulul II. Caracteristici distinctive ale existenei i activitii IMM
pag. 37
Unitatea de nvare 3. Conceptul de IMM i ierarhizarea IMM-urilor
Unitatea de nvare 4. Iniierea unei afaceri
Modulul III. Particulariti ale funciilor manageriale n cadrul IMM
pag. 60
Unitatea de nvare 5. Funcia de planificare i necesitatea elaborrii planului
de afaceri
Unitatea de nvare 6. Organizarea activitii, antrenarea angajailor,
coordonarea i controlul activitilor
Modulul IV. Dezvoltarea afacerii
Unitatea de nvare 7. Dezvoltarea afacerilor mici i mijlocii

pag. 102

MODULUL I
NTREPRINZTORUL CONCEPT DE
BAZ AL MANAGEMENTULUI
NTREPRENORIAL
1.
2.
3.
4.
5.

Cuprins
Obiectiv general
Obiective operaionale
Dezvoltarea temei
Bibliografie selectiv

Cuprins

UI 1. ntreprinztorul element central al afacerii

= 2 ore

UI 2. Potenialul ntreprenorial, de la autoevaluare la

fructificare
= 1,5 ore

Obiectiv general:

Dobndirea de cunotine privind conceptul de ntreprinztor,

tipologia ntreprinztorilor i potenialul ntreprenorial
Obiective operaionale:

nsuirea unor noiuni de baz privind definirea i clasificarea

ntreprinztorilor, motivaiile ntreprinztorului, vocaia pentru afaceri

Dobndirea
de
cunotine
privind
caracteristicile
ntreprinztorului

UNITATEA DE NVARE 1
NTREPRINZTORUL ELEMENT CENTRAL AL AFACERII
ntreprinztorii au tendina de a lucra independent urmrind s obin cele trei
elemente virtuale (putere, bani i succes), care le confer prghia sau pista de
afirmare economic.
Nu se cunoate o reet unic de succes sau ce caracteristici (aptitudini) trebuie s
posede un ntreprinztor pentru a avea succes n afaceri.
Specialitii n domeniu menioneaz c exist tendina de a nfiina sau demara o
afacere de ctre diferite categorii de ntreprinztori, fr o documentare prealabil
(studiul pieei, plan de afaceri, studiu de fezabilitate) sau fr o pregtire profesional
prealabil i experien n domeniu, care s le ateste calitile, aptitudinile, adic s
indice acele trsturi care le poate asigura succesul n afaceri.
Cu alte cuvinte, acetia pornesc ntr-o afacere, fr a-i testa aptitudinile de
poteniali ntreprinztori, bazate pe experien i pe o anumit motivaie care s stea
la baza succesului.
Exist o serie de factori sau bariere n calea iniierii afacerilor mici i mijlocii,
de ctre potenialii ntreprinztori. Aceste bariere pot fi grupate n dou categorii:
a) bariere care fac ca afacerile s se orienteze spre comer i nu spre producie,
cauza constituind-o lipsa de capital, dobnzile mari practicate de bnci,
dificultile ntmpinate n obinerea creditelor bancare, regimul de impozitare
neadecvat, sistem de taxe vamale sau acces dificil la spaii, utilaje i mijloace de
transport, etc.;
b) bariere cu caracter general, care acioneaz indiferent de domeniul n care
vrem s iniiem afacerea: lipsa de capital, lipsa cunotinelor sau pregtirii n
domeniul iniierii afacerilor, teama de risc sau lipsa unor cunotine manageriale.
1.1.

ntreprinztorul

Incursiune n evoluia conceptului de ntreprinztor

Asupra conceptului de ntreprinztor exist o varietate de opinii i definiii.

Astfel, economistul american F. Knight aprecia n 1921, c ntreprinztorul este,
n esen, o persoan care i asum riscuri. n 1940, el redefinete conceptul de

ntreprinztor prin luarea n considerare, pe lng funcia de asumare a riscurilor i pe

cea de conducere sau pionierat economic i respectiv cea de adaptare la schimbri.
Pentru A. Shapero, calitatea de ntreprinztor o are orice persoan care posed
suficient clarviziune i ndrzneal pentru a se angaja ntr-o afacere, fie ea i o
brutrie steasc.
Din contr, J. Schumpeter consider c funcia ntreprenorial este ntotdeauna o
funcie inovatoare, care duce la crearea de noi bunuri i servicii, prin combinarea,
ntr-un mod original, a diverilor factori de producie. Astfel, att timp ct
proprietarul brutriei steti nu va produce un nou sortiment de pine, pentru
Schumpeter el nu va fi un ntreprinztor, ci un om de afaceri.
Schumpeter subliniaz faptul c ntreprinztorul este, n esen, un inovator i nu
trebuie s fie definit ca o persoan care i asum riscuri, deoarece profitul su este
remunerarea unei inovaii i nu o prim de risc.
Rolul ocupat de ntreprinztor n prezent este n acelai timp contradictoriu i
controversat.
Dac pe de o parte, se consider c ntreprinztorul este indispensabil funcionrii
capitalismului, pe de alt parte se afirm c ntreprinztorul nu creeaz ex nihilo, ci
profitnd de oportuniti ivite ca urmare a raportului de fore de pe pia, situaiei
pieei, nivelului tehnologiilor, raporturilor personale etc. i utiliznd ceea ce J.
Kirzner numea vigilen ntreprenorial.

Vigilena
ntreprenorial

Kirzner dezvolt conceptul de vigilen ntreprenorial care presupune c

ntreprenoriatul implc descoperirea oportunitilor i a resurselor n vederea
exploatrii lor, deoarece economia are tendina de a se ndrepta spre echilibru. Din
aceast perspectiv, ntreprinztorul este un identificator de oportuniti. Astfel,
Kirzner poziioneaz n centrul acestui concept informaia i comportamentul
ntreprinztorilor vizavi de cantitatea informaiilor.
Vigilena ntreprenorial asupra mediului extern se materializeaz n exploatarea
resurselor tehnologice, financiare, materiale, umane i instituionale. Dar rolul
acesteia se limiteaz la a releva ceea ce exist deja.
Spaiul economic n care acioneaz ntreprinztorul este ns din ce n ce mai
ngust, fiind ncadrat de marile ntreprinderi care au propriile obiective de dezvoltare
i de puterile publice ale cror msuri economice vizeaz crearea de locuri de munc,
n principal prin stimularea crerii de ntreprinderi. ntreprinderile mici i mijlocii nu
7

reprezint un ansamblu constant ci, din contr, se afl ntr-o rennoire permanent.
Zilnic dispar firme mici n timp ce altele sunt create.
n primul rnd, piaa trebuie s se comporte ntr-un mod flexibil dup deviza
intrare liber/ieire liber. Realitatea dovedete faptul c intrarea/ieirea pe/de pe o
pia se face mai degrab dup sintagma Intr cine vrea, iese cine poate. Aceasta
deoarece ntreprinztorii se lovesc adesea de dificulti atunci cnd doresc s-i
nchid afacerea. Procedurile sunt greoaie i costisitoare. Aa cum se stimuleaz
crearea de noi firme prin msuri administrative, la fel ar trebui s se faciliteze i
nchiderea acestora.
n al doilea rnd, piaa trebuie s fie transparent, adic s se caracterizeze prin
libera circulaie a informaiei (economice, instituionale, tiinifice i tehnice) i, n
special, a celei privind:

protecia proprietii intelectuale, n general i a celei privind produsele noi,

n special;

condiiile de creare a unei firme precum i cele de ncetare a activitii;

sprijinul instituional privind crearea firmelor mici (ajutoare financiare,

condiii de acces pe piaa financiar etc.).

n pofida divergenelor conceptuale privind noiunea de ntreprinztor, se poate

afirma c acesta este o persoan capabil s reuneasc, ntr-un mod satisfctor, un
ansamblu de factori economici, n scopul obinerii de profit.
1. Care sunt principalele opinii privind definirea conceptului de ntreprinztor?
(Vezi pag. 6-7)
2. Ce nelegei prin vigilen ntreprenorial? (Vezi pag. 7)
1.

2.

1.2. Tipologia ntreprinztorilor

1.2.1. Tipologia lui Smith
Caracteristicile i motivaiile ntreprinztorului, pe de o parte i mediul extern, pe
de alt parte, nu influeneaz n aceeai msur deciziile ntreprenoriale.
Pe baza acestor criterii se poate ntocmi o tipologie a ntreprinztorilor n scopul
oferirii unui instrument att teoretic ct i pragmatic.
Smith identific dou tipuri de ntreprinztori: ntreprinztorul artizan i
ntreprinztorul oportunist. n plus, el stabilete o legtur ntre cele dou tipuri de
organizare a firmei, respectiv organizaia rigid i ce adaptiv. Aceast distincie se
bazeaz, n principal, pe relaia ntreprinztorului cu firma sa i pe condiiile de creare
a firmei.

ntreprinztorul
artizan

ntreprinztorul artizan are o educaie relativ limitat. Fost muncitor, el i-a

dobndit pregtirea la cursurile serale. Are experien tehnic. Este paternalist i
solicit fidelitatea i loialitatea angajailor. Este puin sociabil i lipsit de competene
manageriale. Prefer abordrile pe termen scurt. Nu are o contiin social foarte
ridicat. Activitile sale sunt adesea localizate n sectoare puin inovante.

ntreprinztorul
oportunist

ntreprinztorul oportunist are o educaie colar mai bun. Este mai n vrst i
adesea a ocupat anterior funcii de conducere. Are experiena unor activiti foarte
variate. Urmrete n primul rnd dezvoltarea firmei sale. Angajaii sunt considerai
colaboratori. Folosete delegarea pe scar larg i are aptitudini de comunicare. Este
flexibil. Afacerea sa este adesea bazat pe o oportunitate de inovare.
Stanworth i Curran identific trei tipuri de ntreprinztor: artizanul,
ntreprinztorul clasic i managerul. Aceast tipologie se bazeaz n ntregime pe
motivaiile proprii fiecrei categorii.

ntreprinztorul
artizan

ntreprinztorul artizan este motivat mai ales de avantajele intrinseci ale rolului
su de patron, cum ar fi autonomia, statutul sau puterea. Banii l intereseaz doar pe
un plan secund, deoarece este mai preocupat de supravieuirea firmei dect de
dezvoltarea acesteia. ncearc s realizeze un produs de calitate cuplat cu un serviciu

ntreprinztorul
clasic

personalizat.
ntreprinztorul clasic este motivat n primul rnd de avantajele financiare.
Ctigurile personale, profitul firmei i randamentele financiare conteaz foarte mult
9

pentru el. Dezvoltarea firmei l pune ntr-o mare dilem. Dei aceasta este necesar
pentru asigurarea randamentelor viitoare totui, ea antreneaz bulversri n structura
organizaional care ngusteaz aria de control a ntreprinztorului

ntreprinztorul
manager

ntreprinztorul-manager este interesat n primul rnd de totala recunoatere a

aptitudinilor sale manageriale. n acest context, dezvoltarea rapid a firmei i
rentabilitatea sunt criterii obiective care i confirm eficiena managementului
practicat.
1.2.2. Tipologia lui Laufer
Laufer a elaborat o tipologie bazat pe obiectivele ntreprinztorului, distingnd
trei motivaii principale legate de obiectivele de dezvoltare. Scopul tipologiei a fost
studierea dilemei permanente a majoritii ntreprinztorilor, tentai s promoveze
creterea firmei lor din motive de putere i prestigiu, dar n acelai timp reticeni n a
accepta pierderea autonomiei, diluarea autoritii i dificultatea realizrii controlului
fenomene ce apar i se dezvolt odat cu creterea. Autoarea clasific ntreprinztorii
n patru categorii: artizanul, tehnicianul, proprietarul i managerul (tabelul 1.1.).

ntreprinztorul
manager

ntreprinztorul manager este mpins de o puternic dorin de realizare

individual, concretizat n crearea propriei afaceri. n general, acesta prsete marea
ntreprindere unde a fost angajat anterior, deoarece nu poate s-i pun n aplicare o
idee/proiect. Motivaia sa esenial este de a lansa o activitate nou i de a o dezvolta.
El este interesat numai de sectoarele cu tehnologie de vrf. Departe de a considera
autonomia, n acelai timp, un factor personal i unul economic, el urmrete, nainte
de toate, creterea i dezvoltarea tehnic a firmei.
Consider c puterea se bazeaz, n primul rnd, pe expertiz i nu manifest
reticen n a-i mpri autoritatea cu o echip i de a practica delegarea pe o scar
mai larg. Pentru acest tip de ntreprinztor, problema autonomiei financiare este

ntreprinztorul
proprietar

subordonat strategiei de cretere a firmei.

ntreprinztorul proprietar i creeaz propria afacere n condiii adesea dificile,
cum ar fi un eec al studiilor sale, un debut profesional dificil sau un parcurs
profesional decepionant ntr-o mare ntreprindere. El devine ntreprinztor att
pentru a-i satisface dorina de putere, ct i pentru a se realiza mai bine. n
consecin, este preocupat de dezvoltarea firmei deoarece aceasta este cea mai
puternic dovad a succesului i statutului su. Dar aceast cretere nu este dorit
10

dect n msura n care ea nu pune fundamental n discuie nici autoritatea sa asupra

angajailor i nici autonomia financiar a firmei. Proprietar i manager al firmei sale,
ntreprinztorul nelege s rmn singurul stpn pn la sfritul carierei sale i
s practice un management destul de tradiional i paternalist.
n acelai timp, el resimte nevoia de a justifica un astfel de comportament
autocratic, recurgnd la argumente de mai mare eficacitate. De fapt, comportamentul
su ambiguu l mpiedic s depeasc cu uurin problema meninerii unui control
strict asupra firmei aflate n cretere.
Tabelul 1.1.
Obiective
Motivaia
dominant
Realizare
Putere

Tipologia lui Laufer

Cretere i
inovare

Cretere i
autonomie
financiar

Refuzul creterii
i meninerea
autoritii

ntreprinztorul
proprietar

ntreprinztorul
tehnician
ntreprinztorul
artizan

ntreprinztorul
manager

Autonomie

Sursa: J. Laufer, Comment on devient entrepreneur, Revue Franaise de Gestion, nov. 1975

ntreprinztorul
technician

ntreprinztorul tehnician demareaz, n general, afacerea n timpul unei crize

profesionale grave. Crearea firmei sale ia deci forma unei reacii de aprare contra
ameninrilor care planeaz asupra viitorului su profesional. n aceste condiii,
ntreprinztorul nclin s-i conserve toate prerogativele de manager i are tendina
de a percepe creterea ca pe o ameninare la adresa unei autoriti greu dobndite. El
refuz s practice delegarea i ncearc s controleze totul n firm pn la cel mai de
jos nivel. Creterea firmei este refuzat n numele independenei financiare i al
meninerii autoritii. Bine ancorat ntr-un crenel precis al pieei, acest tip de

ntreprinztorul
artizan

ntreprinztor apare ca un militant al micii dimensiuni.

ntreprinztorul artizan a nceput adesea s lucreze ca muncitor. Suferind de o
anumit instabilitate profesional i-a creat propria firm pentru a-i garanta
independena personal i a iei dintr-o situaie de subordonare. Dar el-nsui nu se
consider un veritabil ntreprinztor. Dei are contiina de creator de ntreprindere
rar se simte incapabil s-i asume rolul de inovator, lider i manager. De aceea, nu
11

numai c refuz dezvoltarea ci, mai mult, caut o poziie protejat pe pia, de
exemplu, cea rezultat din asumarea rolului de subcontractant. Pentru el este esenial
meninerea unui control strict asupra activitilor firmei. De aceea, ncredineaz
anumite sarcini membrilor familiei, n care poate avea ncredere. Ct despre
autonomia financiar, aceasta este, n opinia sa, singura soluie posibil, pentru c nui poate imagina viitorul n afara familiei sale. n realitate, ntreprinztorul artizan d
afacerii sale o finalitate mai puin economic i mai mult privat. El trebuie s se
adapteze nevoilor familiei sale i nu invers.
1. Care sunt tipurile de ntreprinztori n concepia lui Smith? (Vezi pag. 9-10)
2. Ce diferene exist ntre cele patru categorii de ntreprinztori identificai de Laufer? (Vezi
pag. 10-12)
1.

2.

1.2.3. Tipologia lui Filion

Tipologia lui Filion

Filion distinge ase tipuri de ntreprinztor. El stabilete o relaie interesant ntre

caracteristicile firmei, raiunea de a fi i strategia adoptat (tabelul 2.2).

Tietorul de lemne: este tipul cel mai frecvent al ntreprinztorului.

Ambiios i muncitor, se concentreaz numai asupra muncii sale. El vede
arborii i nu pdurea.

Seductorul: creaz sau cumpr firme pe care le revinde. Este interesat

numai de ctig. i place schimbarea.

Sportivul: este un mptimit al sportului iar firma este pentru el doar un

suport financiar.

Vacanierul: firma i ocup tot timpul i energia dar, pentru securitatea sa

financiar mai are un loc de munc.
12

Convertitul: se focalizeaz asupra afacerii, care, adesea, reprezint o nou

carier. i place s conduc i s controleze. Plcerea sa const n aciune.

Misionarul: este un bun organizator, are o viziune global i practic

frecvent delegarea. Este conservator, stabil i axat pe familie. Este
convingtor i dezvolt spiritul de echip.

Tabelul 1.2. Tipologia lui Filion

Tipul
de
ntreprinztor
Tietorul de lemne
Seductorul
Sportivul
Vacanierul
Convertitul
Misionarul

Raiunea de a fi a
ntreprinderii
Supravieuire-reuit
Plcere
Timp liber
Realizarea sinelui
Securitate
Cucerire

Tipul de strategie
Continu
Radical
Raional
Evolutiv
Revoluionar
Progresiv

Sursa: L. J. Filion, Le metier dentrepreneur, Cahier de recherche, no 97-10, nov., 1997

1.2.4. Tipologia lui Marchesnay

Tipologia lui
Marchesnay

Clasificarea lui Marchesnay are ca scop o mai bun nelegere a atitudinii i

comportamentului ntreprinztorului fa de risc. Bazndu-se pe conceptul
legitimitii teritoriale, clasificarea pornete de la nevoia ntreprinztorului de a fi
cunoscut i apreciat n mediul extern al firmei, deci de a-i ctiga legitimitatea
teritorial (corespunztoare, de fapt, nevoilor maslow-iene de afiliere i socializare).
Aceast legitimitate are o dubl obiectivare :

temporal, exprimndu-se n termeni de nrdcinare i concretizndu-se

n durata de via a firmei i n antecedentele locale ale ntreprinztorului
(de ct timp el i ascendenii si se afl pe teritoriul respectiv). Aceast
legitimitate se traduce n termeni ca imaginea firmei i reputaia
ntreprinztorului. Dorina de nrdcinare poate reprezenta un aspect
determinant al logicii de aciune a ntreprinztorului.

spaial, exprimndu-se n termeni de inserare teritorial (embeddedness),

respectiv att volumul i natura tranzaciilor economice ct i relaiile
sociale i instituionale care mpreun conduc la crearea unei reele
relaionale puternic teritorializate. Dimensiunea spaial poate constitui un
alt element determinant al logicii de aciune a ntreprinztorului.
13

Marchesnay a identificat patru tipuri de ntreprinztori: patronul, PDG-ul, micul

patron i ntreprinztorul.
Patronul dorete o puternic legitimitate teritorial care-i poate gsi originea
n nrdcinarea local, n utilizarea resurselor locale financiare, materiale i de
for de munc sau n inserarea n reele de aliane sau interese comune.
PDG-ul ( preedinte-director general) este, nainte de toate, un manager format
ntr-o mare ntreprindere. El i-a asumat ulterior rolul de creator de ntreprindere sau
de director pentru un grup industrial sau financiar. Marea sa dorin de putere l
determin s dezvolte proceduri administrative, de planificare, control etc. Nu este
interesat de legitimitatea sa teritorial.
Micul patron este puin competitiv, iar dorina sa principal este supravieuirea
firmei. Nu dorete perenizarea afacerii i nici nu este interesat de integrarea n
teritoriu.
ndrzneul posed o puternic legitimitate att concurenial ct i teritorial.
Acesta este ntreprinztorul cu probabilitatea cea mai ridicat de succes.
1.2.5. Tipologia OCDE
Alte tipuri de ntreprinztori, conturate ncepnd cu deceniul al aselea sunt:

Femeia
ntreprinztor

femeia-ntreprinztor;

ntreprinztorul-tehnician;

ntreprinztorul din necesitate;

ntreprinztorul francizat.

1. Femeia - ntreprinztor
n general, femeile care i lanseaz propria afacere au fost anterior salariate, n
multe cazuri, n posturi de rspundere.
n rile cu economie de pia s-a nregistrat, n ultimii ani, o adevrat explozie
de femei-ntreprinztor. Astzi, ele sunt proprietarele a o ptrime din firmele mici i
mijlocii din SUA, o treime din micile firme canadiene i o cincime din cele franceze.
Dei ncepnd din anii 80, efectivul femeilor care desfoar o activitate
independent a crescut, n medie, de 2 - 3 ori mai repede dect cel al brbailor,
rezultatele ntreprinderilor proprii au rmas, adesea, modeste.
14

Cercetrile efectuate n acest domeniu au evideniat diferenele existente ntre

ntreprinztori, n funcie de sex, n ceea ce privete: motivul crerii ntreprinderii,
dificultile cu care se confrunt, sectorul de activitate.
a)

Astfel, n ceea ce privete

motivele crerii noilor ntreprinderi

s-a constatat c, mai ales pentru femeile instruite, unul dintre principalele motive l-a
reprezentat imposibilitatea acestora de a avansa n cadrul marilor ntreprinderi unde
au fost anterior angajate. n general, un factor de atracie l constituie supleea
activitii independente n raport cu cea salariat, element important pentru femeile
care i asum n ntregime, rspunderea sarcinilor familiale.
b) Principalele obstacole cu care se confrunt femeia-ntreprinztor constau n:
dificultatea de a avea credibilitate fa de bancheri i n consecin, dificultatea de a
obine capital; dificultatea de a ptrunde n reeaua masculin de cluburi de afaceri,
organizaii politice, sportive etc. Aceste mentaliti fa de ntreprenoriatul feminin
sunt induse, de rolul tradiional atribuit n prezent, femeii, din inerie i anume acela
axat pe menaj i creterea copiilor.
c) Dac ntreprenoriatul masculin este dominant n industrie, cel feminin este
supra-reprezentat n comer i servicii, unul dintre motivele principale fiind nivelul
sczut al taxelor de nfiinare n aceste dou sectoare. Astfel, n SUA, 90% dintre
ntreprinderile create de femei operau n sectorul comerului i serviciilor, fa de 7%
n industrie i 3% n sectorul financiar.

ntreprinztorul
tehnician

2. ntreprinztorul-tehnician
Apariia acestui tip de ntreprinztor este strns legat, pe de o parte, de
rapiditatea schimbrilor tehnologice din mediul contemporan, iar pe de alta, de
imperativul valorificrii potenialului inovaional al firmelor mici i mijlocii.
ntreprinztorul-tehnician este cel care nfiineaz o ntreprindere de nalt
tehnologie. Din studiile efectuate n SUA i rile comunitare a reieit c
ntreprinztorii-tehnicieni posed cel puin o diplom, de obicei de inginer, sunt tineri
(media de vrst: 32 de ani), sunt motivai puternic de dorina de a reui, iar
aptitudinile ntreprenoriale sunt, adesea, motenite din familie. n plus, competena
creatorilor de ntreprinderi de nalt tehnologie provine, nainte de toate din
experiena lor i nu din pregtirea lor universitar.

15

Obiectivul ntreprinztorului-tehnician nu este de a inventa, ci de a micora

intervalul de timp dintre momentul apariiei unei invenii i cel al materializrii ei
ntr-un nou produs sau serviciu.
Muli dintre fondatorii de ntreprinderi de nalt tehnologie lucreaz n grup
pentru a crea o ntreprindere, grup care prezint mai puine lacune dect fiecare
membru n parte, asigurnd astfel echilibrul i susinerea psihologic n momentele
mai dificile.
ntreprenoriatul tehnic este, n prezent, unul colectiv, n cadrul cruia se poate
manifesta sinergia capacitii colective de inovare.

ntreprinztorul
din necesitate

3. ntreprinztorul din necesitate

omajul masiv, reducerea ajutorului de omaj i a altor ajutoare sociale se afl la
originea creterii numrului de firme mici i mijlocii iniiate de omeri sau de
persoane cu venituri reduse.
i n trecut, n rile comunitare, au existat ntreprinderi nfiinate de omeri. Dar,
ncepnd cu anii 80 mii de persoane au trecut de la statutul de omer la cel de
ntreprinztor, cu sprijinul puterilor publice.
Lansat n Frana n 1979, programul n favoarea omerilor-creatori a fost preluat
ulterior i de alte ri comunitare. Rata de supravieuire a ntreprinderilor nfiinate n
cadrul acestui program, dup doi ani de la lansarea acestora, a fost ncurajatoare
(75%). Majoritatea ntreprinderilor au fost create n sectorul de comer i servicii.
n sfrit, sprijinul acordat de puterile publice demonstreaz c ntreprinztori
atipici, aa cum sunt omerii, pot s-i creeze propriul loc de munc i s-l transforme

ntreprinztorul
francizat

ntr-o afacere rentabil.

4.

ntreprinztorul francizat

Istoria francisingului a nceput la sfritul rzboiului de secesiune cnd

fabricantul de maini de cusut Singer a concesionat exclusivitatea teritorial unor
vnztori independeni. Sistemul a ctigat teren n anii 30, pentru ca ncepnd cu
anii 70 s cunoasc o dezvoltare foarte rapid, crend astfel, oportuniti pentru
dezvoltarea ntreprenoriatului.
n SUA, francisingul deine 13% din totalul vnzrilor en detail i asigur n jur
de 5 milioane de locuri de munc. Dezvoltarea francisingului s-a fcut n paralel cu
cea a sectorului de servicii rapide de alimentaie public. Peste 400 de grupuri
americane regrupeaz 25.000 de francize din toat lumea, aparinnd att unor
16

ntreprinztori reciclai ct i unor noi ntreprinztori, lipsii de

experien, dar

care gsesc mai puin riscant demararea unei afaceri sub umbrela unei mrci
cunoscute.
n concluzie, se poate afirma c exist diferite tipuri de ntreprinztori cu profiluri
distincte. Mai mult, comportamentul lor poate fi influenat de evenimente sau
circumstane externe. n consecin, nu este posibil elaborarea unei tipologii
independente de mediul i contextul n care evolueaz ntreprinztorul. Tipologiile
trecute n revist acoper realiti foarte diferite. Aceast eterogenitate provine i din
faptul c autorii acestora aparin unor domenii tiinifice diferite. Julien i
Marchesnay, ei nii autori ai unei tipologii, consider c ntreprinztorul real nu se
ncadreaz prea bine n aceste tipologii strict delimitate, el reprezentnd de obicei o
mbinare n proporii variabile a caracteristicilor specifice mai multor structuri
tipologice.
1. Cum clasific Filion ntreprinztorii? Dar Marchesnay? (Vezi pag. 12-14)
2. Prin ce se caracterizeaz femeia-ntreprinztor? (Vezi pag. 14)
1.

2.

1.3. ntreprinztorul, ntre vocaie i motivaii

1.3.1. Motivaiile ntreprinztorului

Mobilurile
ntreprinztorului

Care sunt principalele motivaii care-i determin pe oameni s-i asume rolul de
ntreprinztor? Exist mobiluri sine qua non pentru afacerea de succes? Ce legtur
exist ntre mobiluri i vocaia pentru afaceri ?
Cel mai important mobil este dorina de a fi independent, care se poate dezvolta
pe parcursul vieii, dar poate fi i inoculat n mediul familial. Aceast nvare
17

ntreprenorial n snul familiei, nc din copilrie sau adolescen se refer, dincolo

de competenele tehnice, la o serie de aptitudini fundamentale, cum ar fi dorina de a
fi propriul stpn, de a nu depinde de nimeni.
Un alt mobil este spiritul de revan. Pornind de la traumatisme sociologice sau
rni afective, unii ntreprinztori doresc s-i dovedeasc lor nii c sunt capabili s
realizeze altceva dect ceea ce le-a rezervat destinul. Anumite drame familiale sau
crize existeniale pot, de asemenea, s reprezinte baza unei vocaii ntreprenoriale.
Exist ntreprinztori pentru care reuita n afaceri reprezint revana lor pentru un
destin mai puin favorabil.
Pentru alte persoane, crearea unei afaceri de succes reprezint singura modalitate
de a scpa definitiv de o condiie social modest. Condiiile de via din copilrie pot
reprezenta motorul principal al unui proces ntreprenorial, privit n primul rnd ca un
proces de mbogire. Dorina de reuit devine astfel un mobil puternic.
Dei studiile superioare de specialitate

reprezint un factor favorizant al

dezvoltrii att a vocaiei, ct i a aptitudinilor ntreprenoriale, ele nu mai sunt, n

mod necesar, levierul care a permis compensarea unei moteniri genetice mai puin
favorabile ntreprenoriatului cu un bagaj de cunotine satisfctor. coala poate fi un
mijloc, pentru unele persoane, de a-i cldi o carier de succes, dar nu este o condiie
absolut necesar i cu att mai puin suficient.
Factorii determinani ai succesului se afl n amontele instituiilor colare. coala
poate reprezenta, pentru anumite persoane, un mijloc de a accede ntr-o poziie de
vrf ns ea nu este, cu siguran, factorul declanator al unor traiectorii
ntreprenoriale de excepie.
Pe de alt parte, nu se poate afirma c o ncetare precoce a studiilor sau
nregistrarea unor eecuri pe acest plan constituie punctul de plecare al unei atitudini
de revolt a individului fa de societate, n general, care s-l motiveze foarte puternic
i s-l conduc spre succes.
A deveni patronul unei ntreprinderi rentabile reprezint cu certitudine, garania
unui venit ridicat, a unui statut social de invidiat i a stimei altora, dar, pentru mai
muli specialiti, acestea nu sunt primele motivaii ale ntreprinztorului.

Motivaiile
ntreprinztorului n
viziunea lui Laufer

n urma unui studiu realizat pe un eantion de proprietari manageri francezi,

Laufer reine trei motivaii principale: dorina de autonomie, dorina de statut i de
putere ca i dorina de realizare individual. ntreprinztorul se supune cu greu unei
18

autoriti deoarece nu dorete s fie dominat. Ca urmare, va deveni propriul stpn.

Dorina de statut i de putere rspunde unei nevoi duble: nevoia de a domina pentru a
nu fi dominat i nevoia de prestigiu (recunoatere de ctre alii).
Cel mai motivant element este ns dorina de realizare individual, care se
traduce prin dorina de a aciona, de a cuta provocrile, de a nvinge obstacolele, de
a rezolva probleme complexe, de a nu precupei nici un efort.
Pe lng motivaiile descrise de Laufer mai exist i altele cum ar fi dorina de ai ntreine familia sau de a asigura locuri de munc pentru aceasta. Reiese, totui, din
majoritatea studiilor, c motivaia financiar nu este o preocupare fundamental
pentru ntreprinztor.
Anumii factori pot favoriza apariia i dezvoltarea calitilor i motivaiilor
ntreprinztorului. Weber consider c sistemul de valori este fundamental n
explicarea comportamentului acestuia.
Se pot distinge mai muli factori determinani ai comportamentului
ntreprenorial: mediul socio-cultural, contextul familial, experiena sau mediul
profesional i sistemul de nvmnt.

Mediul sociocultural

Mediul socio-cultural pare a juca un rol important n motivaia de a deveni

ntreprinztor. Sistemul de valori vehiculat, relaiile sociale, credinele religioase,
evoluia politic, legislaia n vigoare sunt factori care condiioneaz demersul
ntreprenorial. Aceast influen a mediului socio-cultural explic de ce anumite
grupuri etnice se dovedesc mai ntreprinztoare dect altele, precum i faptul c
ntreprenoriatul apare adesea ca un fenomen regional.
Influena religiei, de exemplu, permite explicarea comportamentului mai mult sau
mai puin ntreprenorial al populaiei din anumite ri. Protestantismul se
concentreaz pe individ, care, n practicarea religiei sale, nu recurge la un intermediar
instituional. Din contr, catolicismul tinde s imprime un anumit conformism. De
asemenea, anumite constrngeri religioase islamice care interzic mprumutul cu
dobnd limiteaz ntreprenoriatul.
Shapero subliniaz c ntreprinztorul poate fi chiar o persoan deplasat din
spaiul su originar, adic un imigrat.

Contextual familial

Contextul familial poate fi, de asemenea, un factor motivator. Muli ntreprinztori

au n familie cel puin un membru (de obicei tatl) care exercit sau a exercitat o
profesie independent. Ei au crescut ntr-un mediu familial pregtitor. n general,
19

valoarea exemplului, fie c vine de la prini, rude sau prieteni are o influen
favorabil asupra dezvoltrii ntreprenoriatului.
Unele studii arat c, frecvent, ntreprinztorii i-au creat propria firm chiar
pentru a scpa de la locul lor de munc .

Experiena
profesional

Experiena profesional dobndit ntr-un loc de munc anterior poate fi

determinant n opiunea pentru ntreprenoriat. Un sentiment de responsabilitate, o
lips a puterii, un dezacord cu conducerea ntreprinderii, o concediere sau o lips a
promovrii pot fi motive care s determine alegerea ntreprenoriatului.

Sistemul de
nvmnt

Sistemul de nvmnt poate la fel de bine s determine crearea i dezvoltarea

aptitudinilor i motivaiei ntreprenoriale la tinerii studeni, prin prezentarea
ntreprenoriatului ca pe o posibilitate de a face carier i furniznd informaiile
necesare crerii unei firme. Rolul sistemului de nvmnt este cu att mai important
cu ct numeroase caracteristici ntreprenoriale nu sunt neaprat nnscute ci pot fi
dobndite prin nvare.
Exist i alte elemente care pot influena pozitiv sau negativ ntreprenoriatul.
Astfel, o intervenie a statului prea accentuat, o administraie prea greoaie, o

Tipuri de riscuri

fiscalitate sufocant sau o legislaie prea complicat pot limita ntreprenoriatul.

Orice ntreprinztor, indiferent de gradul de motivare trebuie s fac fa
urmtoarelor riscuri:
a) riscul afacerii un procent nsemnat din totalul ntreprinderilor eueaz n
primii 5 ani n primul rnd ca urmare a slabei pregtiri manageriale;
b) riscul financiar ntreprinztorul investete toate sau aproape toate resursele
sale financiare n afacere;
c) riscul carierei prsirea unui loc de munc sigur pentru un viitor nesigur;
d) riscul familial i social o afacere presupune puin timp liber pentru familie i
prieteni;
e) riscul psihologic riscul eecului personal dac afacerea eueaz.
1. Care sunt motivaiile ntreprinztorului conform lui Laufer? (Vezi pag. 18-19)
2. Ce factori influeneaz comportamentul ntreprenorial? (Vezi pag. 19-20)
1.

20

2.

1.3.2. Vocaia pentru afaceri

Actul ntreprenorial iniial nu este numai determinat de mobiluri ci i favorizat de
existena vocaiei ntreprenoriale. Dificil de definit, dar i mai greu de comensurat,
vocaia este strns legat de ideea de liber arbitru, cci o vocaie interesat sau
forat nu mai este, la limit, o vocaie.

Vocaia pentru
afaceri

n opinia unui specialist francez, vocaia este prezent la cei care au deprins
valorile ntreprenoriale ntr-un mediu familial, de la prinii care sunt meteugari,
artizani sau mici comerciani. Cu toate acestea, autorul recunoate faptul c vocaia
nu s-ar materializa niciodat dac nu ar exista, la un moment dat, o conjunctur
favorabil n care s se cristalizeze. Cei doi poli ai vocaiei determin dou tipuri de
atitudini caracterizate ca dinastice i respectiv meritocratice. Atitudinea dinastic
const n dorina de a transmite afacerea de familie descendenilor. La polul opus,
atitudinea meritocratic se manifest la ntreprinztorii provenii din familii de
salariai, prin punerea pe prim plan a meritului personal i prin disocierea viitorului
afacerii lor de cel al familiei lor.
Aceast abordare poate fi considerat median dac avem n vedere faptul c ea
poate oscila pe o scal vocaional de la zero - valoare corespunztoare conceptului
de nvare ntreprenorial - la o valoare maxim, corespunztoare mitului
ntreprinztorului. Dac mitul ntreprinztorului (ntreprinztorii sunt nscui, nu
fcui) a aprut ca urmare a dobndirii succesului n afaceri de ctre persoane cu
educaie incomplet, conceptul de nvare specific pragmatismului american are la
baz convingerea c ntreprenoriatul poate fi nvat la fel ca oricare alt disciplin,
chiar n lipsa oricrei vocaii.
Fie c vine din vrful societii, de la baza ei sau din ptura medie i, indiferent de
traiectoria urmat, ntreprinztorii i datoreaz reuita interaciunii constante i
dinamice dintre persoana acestora, istoria lor i condiiile economice concrete.

Caracteristici de
personalitate

Vocaia se concretizeaz ntr-o serie de caracteristici de personalitate i abiliti:

21

1. energia, puterea de a iniia i conduce afacerea, care se manifest prin spirit de

iniiativ, simul responsabilitii, tenacitate;
2.abiliti mentale, care sunt concretizate n inteligen, capacitate de analiz i
sintez, gndire creativ. Deoarece gndirea inovativ a ntreprinztorului constituie o
premis esenial a succesului su, considerm necesar o scurt trecere n revist a
celor patru procese creative majore.
a) Inovarea presupune o gndire original. Succesul rezult din valorificarea
oportunitilor de afaceri pe care concurenii nu le sesizeaz;
b) Sinteza const n combinarea informaiilor din surse diverse i integrarea lor
ntr-o structur nou;
c) Extensia implic ptrunderea unei idei de baz n alte domenii n care aceasta
este aplicabil;
d) Copierea este cel mai bine definit prin clieul Dac nu poi fi original,
copiaz ideile bune .
n majoritatea cazurilor, gndirea creativ combin aceste patru procese.
Creativitatea este adesea privit ca o nsuire pe care o persoan o are sau nu o
are. Totui, cercetrile demonstreaz c este posibil mbuntirea creativitii la
nivelul individului.
3. cunotine de specialitate tehnice, manageriale, de

marketing, financiar-

contabile;
4. abiliti de comunicare, care sunt concretizate n capacitatea de a transmite
mesaje orale i scrise, de a depi barierele comunicaionale, de a stabili un climat de
ncredere;
5. abiliti referitoare la relaiile umane, care constau n capacitatea de a stabili
relaii interpersonale bune, sociabilitate, tact etc.;
6. capacitate decizional, ce privete identificarea mai multor soluii pentru
rezolvarea fiecrei probleme, determinarea alternativelor decizionale, alegerea celei
mai bune i luarea deciziei corespunztoare acesteia. Capacitatea decizional
presupune consecven, fermitate, claritate.

ntreprinztorul de
succes

Profilul ntreprinztorului de succes se poate contura pornind de la caracteristicile

i trsturile care au cea mai mare contribuie la reuita afacerilor. Nici o persoan nu
se poate ncadra perfect n acest profil, dar aceste trsturi predomin n
personalitatea ntreprinztorilor de succes. Acestea sunt:
22

simul dezvoltat al independenei;

disponibilitate pentru asumarea responsabilitii fa de clieni i furnizori;

capacitatea de a face eforturi intense i de durat;

capacitatea de a reaciona rapid i de a decide prompt;

capacitatea de a organiza judicios timpul de munc;

dorina de a obine rapid rezultate concrete;

consacrarea ntregii energii, a capitalului i a timpului propriu;

ncrederea profund n succesul personal;

motivaia prin considerente de ordin personal sau familial;

preocuparea permanent pentru viitorul ntreprinderii.

1. Cum definii vocaia pentru afaceri? (Vezi pag. 21)

2. Ce caracteristici ar trebui s aib un ntreprinztor de succes? (Vezi pag. 22-23)

1.

2.

UNITATEA DE NVARE 2
POTENIALUL NTREPRENORIAL, DE LA AUTOEVALUARE
LA FRUCTIFICARE
2.1. Profilul ntreprinztorului

Caracteristicile
ntreprenoriale

2.1.1. Analiza caracteristicilor ntreprenoriale

Numeroi cercettori au ncercat s identifice caracteristicile care i disting pe
ntreprinztori de ali ageni economici. McClelland este un pionier n acest domeniu.
Lucrrile sale demonstreaz c o caracteristic principal a comportamentului
ntreprenorial rezid n nevoia de realizare, adic o nevoie de a excela i de a atinge
un anumit obiectiv. O persoan dotat cu o important nevoie de realizare va cuta
situaii n care va putea s-i asume responsabiliti, n scopul gsirii de soluii pentru
23

o problem. Autorul a ncercat, de asemenea, s arate c dezvoltarea economic a

unei societi poate fi parial explicat prin existena sau inexistena unei nevoi de
realizare.
Acest studiu este contrazis de Hull, care estimeaz c nevoia de realizare nu
explic fenomenul de creare de ntreprinderi. Cum remarc i Filion, modul n care un
individ i exprim valorile sale de realizare este tributar valorilor predominante din
cadrul unei societi date. n funcie de valorile sociale specifice unei epoci, aceast
nevoie de realizare se traduce prin cutarea unui loc de munc

n cadrul

administraiei publice, a unei importante funcii n cadrul unui partid sau instituii
religioase sau prin crearea unei firme.
Numeroase studii au ncercat s determine dac asumarea riscului poate fi
considerat drept o caracteristic fundamental a ntreprinztorului.
Nelson consider c ntreprinztorii evit situaiile puin

riscante care nu

reprezint o provocare pentru ei dar, n acelai timp, sunt precaui n asumarea

riscurilor foarte mari, deoarece doresc s reueasc cu orice pre.
n anii 80 s-a ncercat determinarea, ntr-o manier exhaustiv, a caracteristicilor
modelului-tip al ntreprinztorului. Filion a sintetizat caracteristicile cel mai frecvent
atribuite de ctre specialiti comportamentului ntreprinztorului (tabelul 2.1).
Tabelul 2.1. Caracteristicile cel mai frecvent atribuite ntreprinztorului
de ctre specialiti
Inovatori
Nevoie de realizare
Lideri
ncredere n sine
i asum riscuri moderate
Implicare pe termen lung
Independeni
Tolerani la ambiguitate i incertitudine
Creatori
Iniiativ
Energici
nvare
Persevereni
Utilizarea resurselor
Originali
Agresivitate
Optimiti
Banii-msur a performanelor
J. Filion, op. cit., 1994
Orientai spre rezultate Sursa: L.Flexibilitate

Filion consider c, pn n prezent, nu s-a stabilit un profil psihologic tiinific

absolut al ntreprinztorului. Aceast constatare se explic prin faptul c, pentru unii
creatori,

ntreprinztorul

este

asimilat

proprietarului-manager,

pentru

alii,

inovatorului nc, pentru alii, creatorului de ntreprinderi. n teoria sa privind

24

ntreprinztorul M.Casson face un inventar al calitilor personale, eseniale pentru

succesul acestuia:

cunoaterea de sine;

imaginaia;

realismul i simul practic;

capacitatea de a cerceta;

aptitudini de previziune;

aptitudini de evaluare;

aptitudini de comunicare.

Autorul este contient de dificultatea de a gsi ansamblul acestor caliti reunite n

una i aceeai persoan. El subliniaz i faptul c anumite caliti sunt n ntregime
nnscute, n timp ce altele pot fi nvate i/sau mbuntite.
Regsim aici dilema dintre calitile nnscute i cele dobndite. Aceast
enumerare are o mare valoare descriptiv dar, n acelai timp, confirm, n mod
implicit, faptul c nu exist un model tip al ntreprinztorului universal. Pentru
Casson, aceast diversitate de aptitudini sugereaz faptul c ntreprinztorul este mai
mult un generalist dect un specialist. Este mai bine pentru ntreprinztor s fie dotat
ntr-o msur medie, cu fiecare dintre aceste caliti, dect s fie bine dotat cu unele
dintre ele i lipsit de celelalte.
Broom i Longenecker i concentreaz atenia asupra principalelor caracteristici
sau calificri personale necesare unui ef de ntreprindere, n scopul descrierii tipului
ntreprenorial n opoziie cu cel managerial.

Caracteristicile
ntreprinztorului
conform lui Broom i
Longenecker

Pe lng inteligen, capacitate de analiz, onestitate, agresivitate, maturitate,

leadership i capacitate de comunicare - caracteristici necesare att ntreprinztorului
ct i managerului-ntreprinztorul trebuie, n plus, s fac dovada urmtoarelor:

nevoie de realizare extrem de ridicat: ntreprinztorul are o for

interioar nnscut care l mpinge fr ncetare s acioneze i s
reueasc;

atenie ndreptat spre descoperirea de noi provocri: ntreprinztorul are,

n general, o curiozitate intelectual i este suficient de curajos pentru a
avea gustul riscului i a cerceta, n mod activ, toate oportunitile posibile;
25

capacitate de a accepta neobinuitul: ntreprinztorul, confruntat n

permanen cu probleme noi i neobinuite, trebuie s fie capabil s le
rezolve cu succes;

entuziasm asiduu: ntreprinztorul, odat ce a ales o linie de conduit sau a

luat o anumit decizie, se va bate pentru aceasta pn la capt, cu ndrjire
dar i cu entuziasm;

sim al responsabilitii: ntreprinztorul are simul datoriei sale ctre

comunitate, pe care o percepe ca pe o participare voluntar la construirea
unui mai bine general.

Este evident c ntreprinztorul posed, n msuri diferite, o parte dintre

trsturile enumerate n diversele studii evocate. Nu exist un tip universal de
ntreprinztor dar experiena a demonstrat faptul c ntreprinztorul care reuete are
o for de caracter care i permite s vad erorile i lacunele.
2.1.2. ntreprinztorul vzut de el-nsui
Un studiu realizat n Belgia n rndul patronilor a artat c printre calitile i
trsturile de caracter pe care acetia le consider importante pentru a reui, cvasitotalitatea eantionului analizat a menionat n primul rnd spiritul ntreprenorial.
Dup cum indic tabelul 2.2, ntreprinztorii plaseaz aceast calitate pe primul loc.
Urmeaz, n ordine descresctoare, leadership-ul i capacitatea de vizualizare. Spiritul
de decizie i rezistena la stres ocup acelai loc. Spiritul de echip este plasat doar pe
al aptelea loc, iar gustul pentru risc, apare, n mod paradoxal, pe ultimul loc.

Tabelul 2.2.

Importana condiiilor necesare reuitei

26

Caliti
Spirit ntreprenorial
Leadership
Capacitate de vizualizare
Spirit de decizie
Rezisten la stres
ncredere n sine
Spirit de echip
Autonomie
Intuiie
Gustul pentru risc

Clasament
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

%
99,10
95,50
94,55
85,59
85,45
79,81
78,71
72,22
60,00
48,63

Sursa: R. Wtterwulghe, La PME, De Boeck Universit, Paris-Bruxelles, 1998

Un alt studiu realizat n Frana pe un eantion de ntreprinderi de aceeai

dimensiune a relevat concluzii similare. Aa cum rezult din tabelul 2.3, managerii
francezi plaseaz spiritul de ntreprindere tot pe primul loc, iar leadership-ul pe locul
al doilea. Regsim, de fapt, aproape aceleai caracteristici din studiul anterior, cu
excepia capacitii de vizualizare.
Gustul pentru risc este considerat cel mai puin important, n ambele studii.
Tabelul 3.3. Importana calitilor necesare reuitei
(Frana)
Caliti
Spirit de ntreprindere
Leadership
Spirit de decizie
Autonomie
ncredere n sine
Spirit de echip
Rezisten la stres
Gustul pentru risc

Clasament
1
2
3
4
5
6
7
8

%
86,50
79,80
78,60
70,90
68,50
68,50
61,30
51,70

Mark Casson consider c ntreprinztorul are nevoie de anumite caliti pe care

le mparte n mai multe categorii, n funcie de importana lor i de frecvena cu care
se regsesc la ntreprinztori (tabelul 2.4).
Se remarc existena unor diferene ntre ntreprinztorul vzut de el-nsui i
ntreprinztorul vzut de specialiti. Astfel, ntreprinztorul lui Casson are
abilitile manageriale dezvoltate n timp ce ntreprinztorii-nii pun accent pe
aptitudinile ntreprenoriale i de comunicare.
Tabelul 2.4. O analiz a calitilor ntreprinztorului
27

Caliti

Eseniale pentru
luarea oricrei
decizii

Cunoaterea
de sine
Imaginaie
Cunotine
practice
Capacitate
de analiz
Aptitudini de
cercetare
Capacitate
de
previziune
Aptitudini de
calcul
Aptitudini de
comunicare
Aptitudini de
delegare
Aptitudini de
organizare

Rare i
inegal
distribuite

Dificil de
selecionat

Perfecionabile

Eseniale,
rare, dificil
de
selecionat

X
X

X
X
X

X
X

X
X

Sursa: M. Casson, op. cit., 1991, p. 33

1. Care sunt condiiile necesare reuitei? (Vezi pag. 27)

1.

2.2. Autodiagnosticarea aptitudinilor ntreprenoriale

Trecerea de la statutul de salariat la cel de ntreprinztor nu este un proces lipsit
de dificulti. Angajatul care dorete s-i creeze propria afacere trebuie s rspund
la trei ntrebri fundamentale :

Suntei mulumit de activitatea dumneavoastr ?

Care sunt principalele atuuri ?

Suntei pregtit pentru schimbare ?

28

Specialitii au creat teste speciale care s-l ajute pe ntreprinztorul potenial s-i
autodiagnosticheze satisfacia n munca desfurat, dorina de schimbare i
principalele atuuri.
2.2.1. Autoevaluarea satisfaciei n munc
Evaluai urmtoarele aspecte din activitatea dvs., pe o scal de la 1 la 5.
1. foarte nemulumit
2. nemulumit
3. nici nemulumit, nici mulumit
4. mulumit
5. foarte mulumit
Tabelul 2.5. Autoevaluarea satisfaciei n munc
Criteriul
Securitatea muncii
Responsabiliti bine definite
Program de lucru adaptat nevoilor personale
Varietatea muncii
Obiective i prioriti clare
Un ef competent
O remuneraie echitabil
Prime n funcie de rezultatele individuale
Activiti care necesit iniiativ
Activiti bazate pe relaii de interumane
Activiti colective
Activiti sedentare
Ambian plcut
Colegi agreabili
Colegi competeni
Avantaje sociale
Responsabiliti importante
Activiti creatoare
Activiti bazate pe sarcini clare
Activiti ce permit nvare i progres
Organizaie stabil
Imaginea organizaiei
Posibilitatea de a influena rezultatele organizaiei
Perspective de evoluie n carier
TOTAL PUNCTE

Interpretarea rezultatelor:

0 30 puncte

29

Valoare atribuit
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Actualul loc de munc nu v mulumete deloc. De ce nu l-ai schimbat pn

acum? Este timpul s acionai: fie v cutai alt loc de munc fie putei demara
propria afacere.

31-60 puncte

Nu suntei foarte nemulumit de locul dumneavoastr de munc. Poate v

iubii meseria. Nu este neaprat necesar s facei o schimbare radical. Mai nti
trebuie s analizai punctul care v nemulumete (relaia cu eful dumneavoastr,
salariul etc.). Dac aceste aspecte nu pot fi remediate ntr-o perioad de timp
rezonabil putei s v gndii la o schimbare.

61-90 puncte

Suntei, n general, mulumit de locul dumneavoastr de munc, chiar dac nu

totul merge perfect. Fii totui ateni pentru a v pstra criteriile punctate anterior i a
sesiza eventualele oportuniti privind un nou loc de munc sau demararea unei
afaceri.

peste 90 puncte

Suntei foarte mulumit de locul dumneavoastr de munc. Totui, avei n

vedere recomandarea de la categoria precedent.
2.2.2. Autoevaluarea aptitudinilor ntreprenoriale
Evaluai urmtoarele aspecte ale personalitii dumneavoastr (tabelul 3.6) pe
o scal de la 0 la 4 (0 nu este deloc cazul meu, 1- nu m preocup aceast problem,
2 - nu tiu, 3 - este cazul meu pentru moment, 4 aa sunt n permanen.

Tabelul 2.6. Autoevaluarea aptitudinilor ntreprenoriale

Criteriul
1. Imaginea de sine la locul de munc
Avei, ntotdeauna proiecte a cror realizare
v preocup.
Avei puine atuuri n meseria actual.
V strduii din greu pentru a face fa
sarcinilor de serviciu.
Vi se spune adesea c ar trebui s schimbai
locul de munc.
Rareori suntei mndru de realizrile
profesionale.

30

Valoare atribuit
0

TOTAL PUNCTE
2. Dorina de a deveni ntreprinztor
Nu suntei interesat de exercitarea puterii
sau influenei asupra celor din jur.
Confruntarea cu realizarea unor obiective v
trezete nelinite.
ntreprenoriatul nseamn o lupt cu morile
de vnt.
Exercitarea puterii de convingere, cu orice
pre, este o pierdere de timp.
Se poate lucra numai cu persoane care sunt
ntr-adevr implicate.
TOTAL PUNCTE
3. Autoevaluarea dinamismului
Nu acionai nainte de a avea un plan.
Ceea ce v mpinge la aciune este faptul
c nu mai suportai situaia actual.
Ateptai adesea s ncheiai prima etap
dintr-o aciune pentru a v gndi la
urmtoarea.
Neluarea unei decizii reprezint tot o
decizie.
A avea o strategie nu nseamn mare lucru,
mai
important
este
sesizarea
oportunitilor.
TOTAL PUNCTE

4. Valorizarea sinelui
Puine persoane sunt la curent cu activitile
dumneavoastr.
Nu v place prea mult s discutai despre
dumneavoastr.
Vi se spune rar Se vorbete chiar de
dumneavoastr acum.
A vorbi despre proiectele sau obiectivele
dumneavoastr i obosete pe cei din jur.
Pentru a fi acceptat nu trebuie s vorbeti
prea mult despre propria persoan.
TOTAL PUNCTE

5. Perseverena
Vi se reproeaz adesea c nu terminai ceea
ce ncepei.
Decizia dumneavoastr ar fi Ce e repede
fcut e bine fcut mai degrab dect Mai
ncet dar mai sigur.
Remarcile
prietenilor
sau
colegilor
dumneavoastr v descurajeaz.
Important este s creezi, de restul se va
ocupa altcineva.

31

Concentrarea excesiv asupra unei sarcini

nu permite sesizarea oportunitilor.
TOTAL PUNCTE

Figura 2.1.

Diagrama aptitudinilor ntreprenoriale

(1)

12

10

(5)

12
12

10
10

(2)

(2)

10

10

12

12

(3)

(4)
(

Pentru interpretarea rspunsurilor marcai cele 5 totaluri corespund (fig. 2.1).

De exemplu, dac la grupa Valorizarea sinelui ai totalizat 14 puncte, marcai
-le pe linia punctat aferent grupei respective. Unii apoi, cele cinci puncte, obtinnd
o pnz de pianjen (fig. 3.1). Dac pnza este situat n ntregime n cercul gri,
avei caliti ntreprenoriale deosebite. Dar dac, unul sau mai multe puncte sunt
situate n afara acestuia aptitudinile dumneavoastr sunt mai puin vizibile fiind
necesar s lucrai pe aceste axe nainte de a v lansa propria afacere.
1. Ce presupune autoevaluarea aptitudinilor ntreprenoriale? Vezi pag. 30-32
1.

32

2.3. Autoevaluarea motivaiei de angajare ntr-o afacere

tii acum c avei aptitudini ntreprenoriale. Dar ct de motivai suntei ca s
demarai propria afacere? Ct de motivai suntei n a v schimba locul de munc?
Evaluai urmtoarele afirmaii, pe o scal de la 0 la 4 (0 - nu este deloc cazul meu; 1nu m intereseaz aceast problem; 2 - nu tiu; 3 - afirmaia mi se potrivete ntr-o
oarece msur; 4 - afirmaia mi se potrivete n ntregime).
Criteriul
1. tii precis ceea ce vrei ?
Nu v simii prea orientat n prezent.
Posturile care v intereseaz sunt foarte solicitate.
Avei nevoie de un plan al carierei.
V este greu s v exprimai motivaia n cadrul unui
interviu.
Activitatea personal vi se pare ( sau i se pare anturajului
dumneavoastr ) foarte ngust.
Suntei cu moralul la pmnt.
V este greu s vorbii despre ceea ce dorii s facei n
viitor.
Vi s-a reproat c v situai sub/peste cerinele postului pe
care l vizai.
TOTAL PUNCTE
2. Suntei convingtor atunci cnd discutai despre proiectul
dumneavoastr profesional?
In faa cu un intervievator, v-ar fi foarte greu.
Familia/prietenii nu sunt convini de oportunitatea
orientrii dumneavoastr profesionale.
Credei c vrsta reprezint un handicap serios n gsirea
noului loc de munc pe care l dorii/demararea propriei
afaceri.
Considerai c nu avei suficient experien;
Dorii s v schimbai locul de munc i vi se reproeaz
lipsa de experien.
Superiorii dumneavoastr consider c v-ai adaptat cu greu
cerinelor noului loc de munc.
Nu suntei mulumit de rspunsurile pe care le dai atunci
cnd vi se cere s vorbii despre dumneavoastr.
Vi s-a reproat deja c nu suntei destul de dinamic n
activitatea dumneavoastr.
TOTAL PUNCTE
3. Suntei ntr-adevr motivat?

33

Valoare atribuit
0
0
0

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

0
0

1
1

2
2

3
3

4
4

 A gsi un nou post nu v ncnt n mod deosebit.

Activitatea dumneavoastr profesional nu v mai
pasioneaz.
Dorii s schimbai sectorul de activitate i acest lucru vi se
pare dificil.
Nu ntrezrii o dezvoltare a carierei dumneavoastr.
Nu avei cunotine n mediile profesionale care v
intereseaz.
Ofertele i oportunitile n domeniile care v intereseaz
sunt rare.
Cutai un post identic cu cel actual i refuzai alte condiii.
Ceea ce afirmai n cadrul interviurilor de selecie nu
corespunde exact experienei dumneavoastr profesionale.
TOTAL PUNCTE
4. Ai mprtit proiectul dumneavoastr profesional
superiorilor i familiei i ai primit rspunsuri de tipul:
Situaia dumneavoastr actual este satisfctoare, de ce
dorii s o schimbai?
Dac vei eua, s nu venii s v plngei!
i aminteti de importana studiilor copiilor?
De data asta m-am sturat, voi intenta divor.
n ce se va concretiza proiectul?
De fapt, cu competenele tale, ar fi trebuit s fii deja n
locul lui Y.
Te simi ntr-adevr capabil s faci altceva?
De atia ani i-am spus c e timpul s faci ceva.
Ct ne va costa acest nou capriciu al tu?
Nu ne putem descurca fr salariul tu.

0
0

1
1

2
2

3
3

4
4

0
0

1
1

2
2

3
3

4
4

0
0

1
1

2
2

3
3

4
4

0
0
0
0

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

0
0
0
0

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

TOTAL PUNCTE

Interpretarea rezultatelor
1. tii precis ceea ce vrei?

Peste 24 puncte: suntei cu moralul la pmnt, nu mai tii unde v aflai. Ar

trebui s v autoevaluai printr-un bilan de competene.

ntre 12 - 24 puncte: este necesar s muncii n continuare pentru proiectul

dumneavoastr profesional (ca angajat sau ca viitor ntreprinztor).

Sub 12 puncte: tii ntr-adevr s v ndeplinii obiectivele!

2. Suntei convingtor atunci cnd discutai despre proiectul dumneavoastr

profesional?

34

Peste 22 de puncte: nimeni nu crede n proiectul dumneavoastr sau nu se

intereseaz de dorinele dumneavoastr, probabil tocmai pentru c nu suntei
prea convingtor.

ntre10 - 22 puncte: tii cum s vorbii despre proiectul dumneavoastr, dar

este loc i de mai bine.

Sub 10 puncte: suntei sigur pe dumneavoastr i convingtor.

3. Suntei ntr-adevr motivat?

Peste 22 puncte: nu avei nici mcar energia de a v pune ntrebri. ntrebai

v totui ce ai putea face.

ntre 10 - 22 puncte: schimbarea vi se pare dificil, mai ales n contextul

actual. Totui suntei aproape gata.

Sub 10 puncte: v schimbai proiectele profesionale oricnd dorii i fr a

cere ajutor. De ce nu ai face-o chiar acum?

4. Ai mprtit proiectul dumneavoastr superiorilor i familiei?

Peste 26 de puncte: anturajul dumneavoastr se teme de nereuit sau

proiectul dumneavoastr este nerealist.

ntre 16 - 26 puncte: apropiaii dumneavoastr nu sunt n totalitate de acord cu

schimbarea, dar totui v susin. Explicai-le mai clar obiectivele
dumneavoastr!

Sub 16 puncte: anturajul este de acord cu dumneavoastr i v sprijin. Nici

nu se putea un nceput mai bun!

1. Cum se realizeaz autoevaluarea motivaiei de angajare ntr-o afacere? (Vezi pag. 33-35)
1.

35

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. H. Broom, J. Longenecker, Small Business Management, Cincinnati, South
Western, 1975, pag. 57-58
2. M. Casson, Lentrepreneur, Economica, Paris, 1991, pag. 353-362
3. L. J. Filion, Visions et relations: elements for an entrepreneurial metamodel,
International Small Business Journal, vol. 9, no. 2, jan.1991
4. L. J. Filion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, no.
97 05, 1997
5. F. Knight, Risk, Uncertainty and Profit, 1921, n: V. Giarini, O. Stahel,
Limitele certitudinii, Editura Edimpress Camro, Bucureti, 1996, pag. 104
6. M. Marchesnay, Lentrepreneur face ses risques, n Innovations, Cahiers
dconomie de linnovation, LHarmattan, no 12, 2000-2, pag. 15-18
7. G. Bannock, The economics of small firms: return from the wilderness, Basil
Blackwell, 1981
8. M. Pincon Charlot, Nouveaux patrons, nouvelles dynasties, Colman
Lvy, 1999, p.15
9. A. Shapero, Entrepreneurship and Economic Development, Proceedings of
Project, Iseed, 1975, pag. 23
10. Ch. Suaud, La vocation, conversion et reconversion des prtres ruraux, n
M. Pinon Charlot, Les nouveaux entrepreneurs de linnovation, no. 13, 2001, p. 15
11. M. Weber, The protestant ethic and the spirit of capitalism, Allen and
Unwin, London, 1960
12. OCDE, La comptitivit des P.M.E., 1992, pag. 30

36

MODULUL II
CARACTERISTICI DISTINCTIVE ALE
EXISTENEI I ACTIVITII IMM
1.
2.
3.
4.
5.

Cuprins
Obiectiv general
Obiective operaionale
Dezvoltarea temei
Bibliografie selectiv

Cuprins

UI 3. Conceptul de IMM i ierarhizarea IMM-urilor

= 2 ore
UI 4. Iniierea unei afaceri
= 2 ore

Obiectiv general:

Dobndirea de cunotine privind definirea, ierarhizarea i

caracteristicile IMM-urilor, respectiv paii care trebuie parcuri n iniierea
unei afaceri
Obiectiv operaional:

nsuirea unor noiuni de baz privind: factorii care

influeneaz sectorul IMM, particularitile microntreprinderilor,
motivaiile ntreprinztorilor, aria de cuprindere a afacerilor mici i
mijlocii, avantajele crerii unei ntreprinderi, respectiv erorile care pot
aprea
37

UNITATEA DE NVARE 3
CONCEPTUL DE IMM I IERARHIZAREA IMM-URILOR

3.1. Acte normative care reglementeaz activitatea ntreprinderilor Mici

i Mijlocii din Romnia
In Romnia, asemenea Uniunii Europene, ntreprinderile mici i mijlocii sunt
definite dup un singur criteriu: numrul de salariai. Desigur, existena unui singur
criteriu reprezint un compromis, ns unul necesar, mai ales prin prisma facilitilor
fiscale acordate acestui tip de ntreprindere.

Categorii de
ntreprinderi dup
numrul de salariai

Astfel, dup numrul de salariai, ntreprinderile se mpart, indiferent de domeniul

de activitate, cifra de afaceri, rata profitului sau alt indicator de performan
economico-financiar, n:
- ntreprinderi mici pn la 49 de salariai, inclusiv;
- ntreprinderi mijlocii ntre 50 i 249 de salariai;

Legea nr. 346/2004

- ntreprinderi mari, de la 250 de salariai.

Principalul act normativ n vigoare - legea nr. 346/14 iulie 2004 privind
stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii reglementeaz
msuri destinate crerii cadrului favorabil nfiinrii i dezvoltrii IMM.
Legea a fost publicat n Monitorul Oficial nr. 681 din 29 iulie 2004.
Prevederile acestui act normativ se aplic IMM-urilor cu capital integral privat care
realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane de euro, echivalent n
lei, sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane de euro,
conform ultimei situaii financiare aprobate.
Observaie: Nu se ncadreaz n prevederile prezentei legi:
38

1. Societile comerciale care ndeplinesc cumulativ urmtoarele dou condiii:

a) au peste 250 angajai;
b) peste 25% din capitalul social este deinut de o alt ntreprindere ori de mai
multe ntreprinderi mpreun, care nu fac parte din categoria ntreprinderilor mici i
mijlocii.
2. Anumite categorii de societi:
a) bancare;
b) de asigurare i reasigurare;
c) de administrare a fondurilor financiare de investiii;
d) de valori mobiliare;

O.G. nr. 27/2006

e) cu activiti exclusive de comer exterior.

Conform Ordonanei Guvernului Romniei nr. 27/26 ianuarie 2006 pentru
modificarea i completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i
dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, n funcie de relaia lor cu alte
ntreprinderi, raportat la capitalul sau drepturile de vot deinute ori la dreptul de a
exercita o influen dominant, pot exista trei tipuri de ntreprinderi:
a) ntreprinderi autonome;
b) ntreprinderi partenere;
c) ntreprinderi legate.
O ntreprindere autonom este acea ntreprindere care deine mai puin de 25%
din capitalul social sau din drepturile de vot (oricare dintre acestea e mai mare) n una
sau mai multe ntreprinderi, sau una sau mai multe ntreprinderi nu dein mai mult de
25% din capitalul social sau drepturile de vot ale ntreprinderii n cauz.
ntreprinderile partenere sunt toate ntreprinderile care nu sunt clasificate ca
ntreprinderi legate i ntre care exist

urmtoarea

relaie: ntreprinderea (din

amonte) deine, individual sau n comun cu una ori mai multe ntreprinderi legate,
25% sau mai mult din capitalul social ori din drepturile de vot ale unei alte
ntreprinderi (din aval).
ntreprinderile legate sunt ntreprinderile ntre care exist oricare dintre
urmtoarele raporturi :
a) o ntreprindere deine majoritatea drepturilor de vot ale acionarilor sau ale
asociailor celeilalte ntreprinderi;

39

b) o ntreprindere are dreptul de a numi sau de a revoca majoritatea membrilor

consiliului de administraie, de conducere sau de supraveghere a celeilalte
ntreprinderi;
c) o ntreprindere are dreptul de a exercita o influen dominant asupra
celeilalte

ntreprinderi, n temeiul unui contract ncheiat cu aceast

ntreprindere sau al unei clauze din statutul acesteia;

d) o ntreprindere este acionar sau asociat a celeilalte ntreprinderi i deine
singur, n baza unui acord cu ali acionari ori asociai ai acelei ntreprinderi,
majoritatea drepturilor de vot ale acionarilor sau asociailor ntreprinderii
respective.
3.2.

ntreprinderea

Definirea noiunilor de ntreprindere i ntreprinztor

ntreprinderea acest concept exprim acea form de organizare a unei activiti

economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte
i fapte de comer, n scopul obinerii de profit, prin realizarea de bunuri materiale,
prestri de servicii, precum i din vnzarea acestora, n condiii de concuren. n
categoria ntreprinderilor sunt incluse: societile comerciale, societile cooperative,
persoanele fizice care desfoar activiti economice n mod independent i
asociaiile familiale autorizate potrivit dispoziiilor legale n vigoare.

ntreprinztorul

ntreprinztorul constituie acea persoan fizic autorizat (sau juridic), care n

mod individual sau n asociere cu alte persoane fizice (sau juridice) autorizate,
organizeaz (nfiineaz) o ntreprindere (societate comercial) n vederea desfurrii
unor fapte i acte de comer (producie i/sau servicii).
3.3.

Factorii care
influeneaz sectorul
IMM

Factorii care influeneaz dezvoltarea sectorului IMM

Infrastructura
- nivelul de dezvoltare a comunicaiilor
- disponibilitatea serviciilor de transport,utiliti, servicii financiare
- nivelul de dezvoltare al sectorului bancar i financiar
Cadrul legislativ
- stabilitatea cadrului legislativ
- nivelul i natura facilitailor oferite investitorilor
40

- protecia dreptului de proprietate intelectual

Piaa intern
- mrimea pieei
- potenialul de dezvoltare
- puterea de cumprare a populaiei
- gradul de dezvoltare i accesibilitatea sistemelor de distribuie
Disponibilitatea i accesibilitatea resurselor
- mrimea, disponibilitatea i calitatea forei de munc
- accesul la materiile prime i libera lor alocare
- accesul la credite n condiii avantajoase
Cadrul economic
- gradul de intervenie a statului n economie
- gradul de reglementare
- restricii de intrare pe pia
- liberalizarea preurilor
- politica de subvenii
- politicile sectoriale
Politica fiscal i monetar
- facilitai fiscale pentru IMM-uri
- nivelul impozitelor i taxelor
- libertatea repatrierii profiturilor
- convertibilitatea/stabilitatea monedei naionale
- nivelul taxelor vamale.
1. Ce prevede Legea nr. 346/2004 cu privire la definirea IMM-urilor? (Vezi pag. 38)
2. Ce factori influeneaz dezvoltarea sectorului IMM? (Vezi pag. 40-41)
1.

2.

41

3.4. Ierarhizarea IMM-urilor

Clasificarea IMMurilor

n funcie de numrul mediu scriptic anual de personal, acestea se ierarhizeaz

astfel:
a) microntreprinderi pn la 9 angajai (salariai) i realizeaz o cifr de
afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane de euro,
echivalent n lei;
b) ntreprinderile mici au ntre 10 49 angajai i realizeaz o cifr de afaceri
anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane de euro, echivalent
n lei;
c) ntreprinderile mijlocii au ntre 50 249 angajai i realizeaz o cifr de
afaceri anual net de pn la 50 milioane de euro, echivalent n lei, sau
dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane de euro.
Observaii:
- Dovada numrului mediu scriptic anual se elibereaz de ctre Camera
Teritorial de Munc pe baza numrului mediu scriptic raportat n anul anterior.
- n cazul ntreprinderilor nfiinate n anul n curs se va lua n calcul perioada
cuprins ntre data nfiinrii i data eliberrii respectivei dovezi.
- Datele n funcie de care se calculeaz ncadrarea n plafoanele referitoare la
numrul mediu de salariai i la cifra de afaceri sunt cele realizate n ultimul exerciiu
financiar, raportate n situaiile financiare anuale.
- Nivelul cifrei de afaceri pentru activitile din sfera produciei (i serviciilor) se
atest de ctre Administraia financiar teritorial.
- Legea nr. 346/2004 reglementeaz anumite modaliti de protecie a
ntreprinztorilor n raporturile lor cu statul i menioneaz necesitatea simplificrii
unor proceduri administrative, prevznd chiar sanciunea nulitii absolute pentru
acele msuri sau acte care au ca efect discriminarea n defavoarea IMM-urilor pe
criterii de vechime sau dimensiune.
Sunt stabilite chiar termene (nr. de zile) i birouri unice pe lng camerele de
comer i industrie teritoriale, cu proceduri simplificate la nfiinarea IMM-urilor
pentru obinerea avizelor, autorizaiilor i licenelor de funcionare.
42

Dnd o alt interpretare modului de clasificare dup numrul de angajai a IMMurilor, putem susine c n funcie de amploarea i volumul afacerii desfurate, se
poate realiza i o alt form de ierarhizare, care s aib la baz cele dou elemente
enunate anterior (volumul i amploarea afacerii).
n acest context putem prezenta existena unor afaceri mici sau mijlocii, care pot
corespunde clasificrii fcute, dup numrul de angajai.
Din punct de vedere al afacerilor, agenii economici implicai n dezvoltarea i
derularea acestora sunt numii i ntreprinztori.
3.5. Particularitile microntreprinderilor
Microntreprinderile sunt supuse unor reglementri speciale. Noutatea n ceea ce
privete modalitatea de impozitare a fost adus de Legea nr. 571/22 decembrie 2003
privind impunerea microntreprinderilor.

Prevederi legale

Conform acestor reglementri, n categoria microntreprinderilor intr persoanele

juridice care ndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, urmtoarele
condiii:
a) sunt productoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii i/sau desfoar
activitate de comer;
b) au de la 1 pn la 9 salariai inclusiv;
c) au realizat venituri reprezentnd echivalentul n lei de pn la 100.000 euro
inclusiv;
d) au capital integral privat.
Impozitul se calculeaz prin aplicarea cotei de 1,5% asupra sumei totale a
veniturilor trimestriale obinute din orice surs. Rmne de vzut ct timp va rezista
aceast facilitate, existnd indicii c nu este agreat de organismele specializate pe
aceste probleme n Uniunea European.
CARACTERISTICI ALE NTREPRINDERILOR MICI
n general, despre o ntreprindere mic se spune c este viabil numai dac a
reuit s supravieuiasc primilor 5 ani de la nfiinare. Dei natura problemelor de
importan vital poate s varieze, att statisticile oficiale, ct i studiile ntreprinse de

Dificulti cu care se
confrunt
ntreprinderile mici

43

alte organizaii ne dau o imagine destul de clar a tipurilor de probleme cu care se

confrunt ntreprinderile mici.
Dificultile majore apar din urmtoarele cauze:
probleme de constituire (n primii unu-doi ani de activitate: gsirea de clieni,
dezvoltarea de produse etc.)
probleme de consolidare (n urmtorii doi-trei ani: gsirea de personal, delegarea
autoritii, controlul ntreprinderii);
probleme de expansiune (n faza urmtoare: gsirea de finanare, concurena pe
pia cu ntreprinderi mult mai mari).
DEZAVANTAJE
Din dimensiunile mici ale acestor ntreprinderi decurg mai multe minusuri":
* numr mic de angajai;
* resurse financiare limitate;
* un colectiv de conducere restrns, compus mai ales din asociaii firmei; n foarte
multe cazuri, acetia nva din mers" care sunt princip alele probleme pe care le
presupune activitatea economic;
* un sector de activitate destul de restrns economic i geografic;
* spaii de activitate care nu sunt n totalitate corespunztoare tipului de
operaiuni desfurate.
PROBLEME CE APAR
1) Echipa managerial - de cele mai multe ori doar ntreprinztorul - nu dispune
de competenele necesare ntr-un numr de domenii-cheie. Cazul cel mai ntlnit,
poate, este al inginerului care ncepe s se confrunte cu probleme de finanare,
promovare, vnzare.
2) ntreprinztorul nu are timp s duc la ndeplinire multe din sarcinile complexe
pe care le va presupune evoluia ntreprinderii, iar, din cauza resurselor financiare
limitate, nu poate s recruteze personalul calificat n rezolvarea acelor probleme. Este
o experien comun multor ntreprinderi ca echipa managerial s-si consume mult
timp cu stingerea incendiilor" i s nu acorde suficient atenie aspectelor legate de
dezvoltare.
3) ntreprinztorul reacioneaz la probleme atunci cnd apar i mai puin
ncearc s le prevad i s planifice msuri profilactice.

44

4) De regul, ntreprinderile mici nu au experiena necesar pentru a se dezvolta

dincolo de graniele sectorului de activitate. Se apreciaz c procentul exporturilor n
cifra de afaceri a ntreprinderilor mici este, de obicei, mai mic de 1 .
5) Profunda implicare a ntreprinztorului face ca judecata obiectiv s fie adesea
dificil.
ATUURI
Dincolo de aceste probleme, ntreprinderile mici dein i o serie de atuuri care,
exploatate eficient, pot nltura multe din minusurile aduse de caracterul limitat al
resurselor acestor ntreprinderi:
1. deciziile pot fi luate mai rapid fiindc structurile sunt mai simple, iar
ntreprinderea i poate schimba repede direcia de aciune pentru a valorifica
oportunitile mediului;
2. odat luat o decizie, aceasta poate fi mai repede pus n aplicare, iar
rezultatele pot fi vizibile mai rapid n comparaie cu o ntreprindere mai mare;
3. relaiile dintre ntreprinztorul-manager i angajai au ansa s fie mai
echitabile, iar comunicarea poate fi destul de direct; relaiile profesionale trebuie s
fie mai flexibile, ceea ce ar putea avea un efect benefic asupra moralului angajailor
(mediul profesional fund mai destins);
4. mediul de munc are anse s fie mai bun, angajaii reuind s vad mai repede
i mai clar care sunt rezultatele muncii lor; acest aspect se poate transforma ntr-un
factor motivator foarte puternic, mai ales pentru a ncuraja angajaii s vin cu idei;
5. ntreprinztorul-manager este aproape de clieni i de pia, n general, acest
fapt permind o reacie mai rapid la schimbri.
AVANTAJE REGLEMENTATE PRIN LEGE ACORDATE IMM-URILOR

Faciliti legislative
acordate IMM

Guvernul, organele de specialitate ale administraiei publice centrale i autoritile

locale, sunt obligate s acorde sprijin IMM-urilor, viznd:
a) facilitarea accesului la reelele de transport i de comunicaii;
b) asigurarea furnizrii de energie, gaze, ap i alte utiliti publice necesare
activitii acestora;
c) acces la activele disponibile ale regiilor autonome sau societilor comerciale
ori companiilor naionale cu capital majoritar de stat, n anumite condiii reglementate
n cuprinsul legii;
45

d) reduceri cu pn la 50% pentru criteriile legate de cifra de afaceri, de garania

pentru participare i de garania de bun execuie, cerute n achiziiile publice de
bunuri materiale, lucrri i servicii;
e) posibilitatea de a participa la licitaiile organizate de regiile autonome,
societile comerciale, companiile naionale i instituiile publice, cu drept de
preemiune (prima licitaie doar cu participarea IMM-urilor);
f) suportarea de la bugetul de stat pe baz de programe a costurilor pentru
serviciile de informare, asisten, consultan, cercetare i inovare tehnologic,
precum i a unor programe de pregtire profesional, destinate managerilor i
angajailor din cadrul IMM-urilor.
1. Ce sunt microntreprinderile? (Vezi pag. 42)
2. Ce avantaje, respevtic dezavantaje au ntreprinderile mici? (Vezi pag. 43-45)
1.

2.

UNITATEA DE NVARE 4
INIIEREA UNEI AFACERI
4.1. Categorii de motivaii care pot determina iniierea unei afaceri
O serie de factori care au influene diferite asupra indivizilor i pot determina pe
acetia s porneasc o afacere ntr-un anumit domeniu, la un moment dat.
n funcie de felul de a gndi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de nelegere a
rolului i valorii vieii, se poate construi o anumit categorie de motivaie care poate
influena nceperea unei afaceri.

Motivaii pentru
iniierea unei afaceri

Ca principale categorii de motivaii menionm:

1. motivaii profesionale;
2. motivaii psihologice;
46

3. motivaii materiale;
4. motivaii morale.
Observaie: fiecare din aceast categorie de motivaie, determin o anumit
perspectiv, statut sau posibilitate de realizare, astfel:
1. motivaiile profesionale ofer ntreprinztorului:
a) perspectiva unei munci atrgtoare;
b) perspectiva de a face descoperiri n domeniul cercetat;
c) perspectiva de a perfeciona metode i tehnici antreprenoriale;
d) perspectiva obinerii prestigiului.
2. motivaiile psihologice pot conduce la:
a) obinerea statutului i respectului social ce decurge din poziia de
ntreprinztor;
b) ofer (sau permite) ctigarea renumelui ce se poate obine;
c) extinderea relaiilor de afaceri cu alte categorii de ntreprinztori;
d) obinerea statutului de a fi propriul tu stpn.
3. motivaiile materiale ofer ntreprinztorului:
a) posibilitatea de a obine ctiguri mari;
b) asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;
c) sigurana locului de munc.
4.

motivaiile morale asigur:

a)

perspectiva de a realiza ceva deosebit;

b)

perspectiva de a participa la progresul societii.

4.2. Aria de cuprindere a afacerilor mici i mijlocii

Ca arie de rspndire afacerile pot fi ntlnite ntr-o anumit pondere, n

Domeniile afacerilor
mici i mijlocii

urmtoarele tipuri de domenii:

A.

domeniul produciei afacerile n acest domeniu pot asigura un profit

constant pe termen lung, dar au ca principale dezavantaje, nivelul ridicat al investiiei

iniiale i un risc mare n recuperarea investiiei (cazul deprecierii valutei n raport cu
leul). Ponderea acestor tipuri de afaceri n ara noastr se ridic la 20 22% din
totalul firmelor nfiinate.

47

B.

domeniul comerului ofer ca principale avantaje recuperarea rapid

a investiiei i un nivel al profitului mare nc de la nceputul derulrii afacerii, iar ca

principale dezavantaje: apariia concurenei neloiale sau saturarea pieei cu produse
similare. Ponderea acestor tipuri de afaceri este de peste 60% din firmele nfiinate.
C.

domeniul serviciilor indic ca principal avantaj un nivel optim al

profitului obinut n mod constant i sigur, iar ponderea firmelor n acest domeniu este
ntre 6 8%. Dezavantajele la aceste tipuri de firme pot fi determinate de nivelul
sczut al serviciilor oferite din punct de vedere calitativ sau n raport cu firme
similare.
D.

domeniul financiar (sau de consultan financiar) ofer avantaje n

raport cu, calitatea prestaiei oferite i cu tendinele existente pe pia la un moment

dat.
4.3. Oportunitile oferite de afacerile mici i mijlocii
n aceast categorie pot fi menionate o serie de oportuniti dintre care

Oportunitile
afacerilor mici i
mijlocii

menionm:
a) posibilitatea de a face ceea ce-i place n acest caz afacerea pornit l face
pe cel n cauz s se simt propriul su stpn, avnd libertatea de a lua decizii, de ai asuma riscuri i de a se angrena ntr-o competiie din care s ias nvingtor;
b) posibilitatea de manifestare a spiritului creator.
Observaie: la acest tip de oportunitate pot fi puse n eviden att spiritul
creator al celui care iniiaz afacerea, precum i limitele acestuia n domeniul
respectiv.
c) asigur posibilitatea utilizrii ntregului potenial al ntreprinztoru-lui, prin
aceasta nelegndu-se c afacerea poate fi privit ca un instrument de exprimare a
propriei personaliti;
d) posibilitatea de a obine un profit nelimitat, care poate s revin n ntregime
ntreprinztorului.
4.4. Dezavantajele care pot s apar la iniierea unei afaceri

48

Momentele premergtoare lansrii unei afaceri trebuie s cuprind i o analiz a

aspectelor negative care ar putea s stopeze sau s determine eecul afacerii
respective.

Deavantajele iniierii unei

afaceri

n acest context pot fi avute n vedere urmtoarele situaii:

1. incertitudinea venitului deschiderea i punerea pe picioare a unei afaceri
nu ofer garania c ntreprinztorul va obine bani suficieni pentru a supravieui,
deoarece nu orice afacere garanteaz un venit adecvat.
n momentele de nceput ale afacerii, una dintre principalele probleme pentru
proprietarul afacerii o constituie latura financiar (restituirea creditelor sau
mprumuturilor) i meninerea afacerii pe linia de plutire. Nu se poate pune problema
n aceast faz a existenei unui venit regulat i constant, motiv pentru care
proprietarul i membrii familiei acestuia sunt printre ultimii care sunt pltii.
2. riscul pierderii ntregului capital investit
n general ciclul de via a afacerilor mici se ntinde pe o durat care rareori
depete 6 ani, astfel nct rata de supravieuire a acestor afaceri se situeaz n jurul
valorii de 60%, iar probabilitatea de eec poate ajunge la 35%.
n astfel de situaii eecul afacerii va conduce la pierderea capitalului investit de
ctre investitori, iar n unele situaii pierderea este mai mare dect pierderea
financiar, deoarece ntreprinztorii aflai ntr-o astfel de situaie vor fi afectai i
psihologic, considernd eecul ca ceva personal. De aceea, oricine ncepe o afacere
trebuie s se ntrebe dac va rezista psihic n caz de nereuit i poate n unele cazuri
este necesar un examen de specialitate.
Chiar dac eecul i poate afecta pe unii ntreprinztori pe termen lung, unii dintre
acetia i revin dup un anumit eec n afaceri i o iau de la nceput, nvnd sau nu
din acel eec.
3. calitatea sczut a vieii pn ce afacerea se stabilizeaz
De fapt cine vrea s porneasc o afacere trebuie s munceasc din greu fr ore
prestabilite de program i relaxare, uneori de dimineaa pn noapte trziu, angrennd
i o parte din membrii familiei.
4. responsabilitatea complet a ntreprinztorului asupra afacerii
Dificultatea pentru ntreprinztor ncepe din momentul n care abordeaz un
domeniu al afacerii n care nu are competena necesar (latura financiar), fapt ce

49

determin ca unele decizii s determine succesul sau eecul unei aciuni la un moment
dat.
Cnd nu reuesc s apeleze la consultanii de specialitate, situaia poate scpa de
sub control, genernd stri de presiune care se transform inevitabil ntr-un veritabil
factor de stres (agent stresor).
1. Care sunt principalele motivaii ce determinn iniierea unei afaceri? (Vezi pag. 46-47)
2. Ce oportuniti ofer deschiderea de afaceri mici i mijlocii? (Vezi pag. 48)
3. n ce const riscul pierderii ntregului capital investit? (Vezi pag. 49)
1.

2.

3.

4.5. Reguli care pot preveni eecul unei afaceri

Exist situaii sau afaceri asupra crora ntreprinztorii n cauz, chiar dac
posed o anumit experien n domeniu i anumite abiliti (de mic ntreprinztor),

Prevenirea eecului unei

afaceri

acetia pot s nu reueasc datorit unor factori care influeneaz eecul unei afaceri:
lipsa unui plan strategic privind afacerea respectiv;
dificulti legate de accesul la capital;
lipsa de capital suficient;
inflaia i dobnzile;
planificare necorespunztoare;
reglementri guvernamentale;
dezvoltarea neplanificat;
investiii prea mari n mijloace fixe;
ciclu de via al afacerii incomplet;
50

 lipsa unui inventar periodic;

comportament necorespunztor al ntreprinztorului n relaiile cu angajaii,
clienii, partenerii de afaceri.
Observaie: aceast categorie de factori, fiecare ntr-o anumit msur poate
determina sau influena eecul afacerii.
Are o anumit importan cunoaterea de ctre ntreprinztor a unor reguli, a cror
respectare poate preveni eecul unei afaceri:
1. cunoaterea afacerii n profunzime de ctre ntreprinztor
ntreprinztorul trebuie s cunoasc o serie de elemente teoretice i practice,
att despre afacerea ce vrea s o iniieze, ct i despre lumea afacerilor, deoarece
orice greeal (cu voie sau fr de voie) poate conduce la eecul afacerii.
2. desfurarea afacerii dup un anumit plan de afaceri aceasta trebuie s
conin o serie de msuri specifice nlnuite ntr-o anumit succesiune logic i s
aib n vedere toate laturile afacerii.
3. cunoaterea i nelegerea aspectelor financiare ale afacerii
Este necesar ca specialitii n domeniul finanelor sau contabilitii s fie
solicitai s rezolve aceste probleme, oferindu-i ntreprinztorului informaii corecte,
reale i la timp privind veniturile rezultate n urma vnzrii produselor i gradul de
acoperire al cheltuielilor la un moment dat.
4. administrarea resurselor financiare
Un rol esenial n succesul unei afaceri l are administrarea raional a
resurselor financiare obinute sub form de profit. Nivelul profitului este cel care
indic starea de sntate a unei afaceri.
5. utilizarea asistenei profesionale
ntreprinztorul trebuie s apeleze pentru rezolvarea unor probleme
profesionale la specialiti, la consultani cu o reputaie recunoscut n domeniul
respectiv. ntreprinztorul nu poate s stpneasc toate aspectele unei afaceri.
6. flexibilitate i adaptabilitate n afaceri n raport cu mediu
Este necesar luarea n considerare de ctre ntreprinztor a unor msuri
eficiente fa de provocrile mediului nconjurtor la care este supus afacerea
acestuia.

51

Este necesar ca ntreprinztorul s fie flexibil i adaptabil la cerinele

mediului, care este n general foarte dinamic.
4.6. Crearea unei ntreprinderi mici sau mijlocii

Avantajele crerii de
ntreprinderi

Argumente pentru crearea de ntreprinderi

Abordarea crerii de ntreprinderi nu este monolitic. Din contr, se poate spune
c este polimorf. Crearea de ntreprinderi face apel deopotriv la:
- aptitudinile personale i profesionale ale viitorului ntreprinztor;
- la contextul economic ambiant;
- la analiza de pia a proiectului (i, implicit, a produsului sau serviciului oferit
pieei);
- la poziionarea concurenei;
- la capacitatea financiar a ntreprinztorului;
- la politica statului de finanare a ntreprinderilor.
Crearea unei ntreprinderi nu este atributul exclusiv al economistului,
finanistului, contabilului sau juristului.
A crea o ntreprindere nu reprezint o finalitate n sine: a monta" un proiect poate
fi exaltant ns, n continuare, acesta trebuie s se dovedeasc viabil i s genereze
profit, motivaia economic esenial.

Etapele crerii unei

ntreprinderi

Etapele crerii unei ntreprinderi

Trecerea de la o idee general la punerea n practic a acesteia nu este simpl,
ntreprinztorul trebuie s in seama de toate detaliile crerii unei ntreprinderi:
fiecare lucru are importana sa i orice modificare a unui parametru are o anumit
inciden asupra celorlalte.
De aceea, trebuie adoptat un demers riguros, menit s minimizeze riscurile, s
sporeasc atuurile, s reduc slbiciunile.
Ne-am putea imagina o fraz-tip gndit de orice ntreprinztor:
Creez pentru a vinde produsul sau serviciul ales (plan de marketing i
comercial), voi cheltui cu sperana c voi obine profit (plan financiar) i mi voi
oferi ansa de a m realiza profesional (plan uman)."

52

In plus, nici unul dintre viitorii parteneri, bancheri, furnizori etc. nu va avea
ncredere dac ntreprinztorul nu va prezenta un plan de afaceri complet prin care s
i comunice obiectivele i mijloacele necesare pentru concretizare.

Planul de marketing

Planul de marketing
Clientul este rege!
ntreaga activitate a ntreprinztorului trebuie conturat n jurul acestei fiine
fantastice i volatile.
ntreprinztorul nu trebuie s propun un produs sau un serviciu pentru a-i
satisface lui nsui o plcere, ci pentru a-i face clientului plcere, pentru a-i satisface
nevoile (determinate n prealabil printr-un studiu de pia).
Dup stabilirea caracteristicilor exacte ale produsului sau serviciului pe care
dorete s-l comercializeze, dup stabilirea pieei poteniale pe care sper s o ating,
ntreprinztorul trebuie s stabileasc o strategie de atragere clientelei, incluznd o
determinare precis a costurilor i a preurilor.

Erori de marketing

Erori de marketing care distrug afacerea

Legate de pia:
- abordarea unei piee necunoscute;
- subestimarea reaciei concurenei;
- convingerea c prospectrile pieei se vor transforma de la sine n clieni.
Legate de produs:
- convingerea c produsul sau serviciul se va vinde singur;
- analiza insuficient a circuitului distribuiei i comunicrii;
- supraestimarea rentabilitii produsului.
Legate de pre:
- poziionarea greit a preului;
- subevaluarea cheltuielilor;
- lipsa gestionrii fondurilor.
1. Ce reguli trebuie s respecte ntreprinztorul pentru a preveni eecul afacerii?
(Vezi pag. 50-51)
2. Care sunt etapele necesare crerii unei ntreprinderi? (Vezi pag. 52)

53

1.

2.

Metoda de chestionare : Ce?", Cine?", Cum?", Unde?", Cnd?",

De ce?"

Chestionarele

Cine sunt clienii? Care le sunt ateptrile? Nevoile lor sunt obinuite?Au
mijloace de cumprare? Prin ce se deosebete acest proiect de concuren n ceea ce
privete calitatea, preul, inovaia? Cnd va sosi rspunsul favorabil al pieei i cnd
va creste semnificativ cifra de afaceri? Care este amplasarea cea mai potrivit?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri, ntreprinztorul trebuie s obin informaii
ct mai precise despre: evoluia general a pieei, situaia i perspectivele concurenei,
caracteristicile produselor / serviciilor existente, volumul cumprrilor clienilor,
numrul clienilor poteniali, strategia comercial a concurenilor, cifra de afaceri a
acestora, preul produselor lor, preul psihologic, obinuinele de cumprare
referitoare la loc, timp, sezonalitate, modalitile de informare.
innd seama de faptul c exist attea idei ci creatori, ntreprinztorul trebuie
s adopte, nainte de punerea n practic a proiectului, o atitudine de tip tiinific.
Astfel, creatorii de ntreprinderi au interesul s adopte un demers de marketing pentru
descoperirea nevoilor nesatisfcute pe piee existente.

Planul comercial

Planul comercial
Dac mixul de marketing este conceput pentru realizarea concret a obiectivelor
fixate n special n termeni de cot de pia, este nevoie n plus de stabilirea ct mai
concret a strategiei de comunicare.

54

Cum intenioneaz ntreprinztorul s se fac cunoscut clientelei poteniale, prin

ce suporturi mediatice si ce mesaje va transmite?
Totui, el nu va reui s vnd cu succes produse sau servicii de calitate dac, n
amonte, nu a ales furnizori care s i acorde preuri rezonabile i prestaii serioase.
ntreprinztorul trebuie s tie cui s se adreseze pentru a obine cel mai bun raport
calitate/pre la aprovizionare.
Comunicarea cu clientela se va derula pe patru niveluri.
Comunicare prin:
Prezentarea produselor sau serviciilor
In restaurante (i baruri tematice) este facilitat de:
- bufete, vitrine
- sal, decoraiuni
- la carte (produs, pre, prezentare) care trebuie s personalizeze, s simplifice, s
sugereze i s promoveze.
Promovarea vnzrilor
Promovarea vnzrilor mpinge produsul sau serviciul ctre consumator
- n hotelrie: distribuire de mici cadouri (produse de baie, stilouri etc.), o noapte
gratuit, preuri speciale etc.
- n restaurante: calea gratuit, buturi oferite copiilor etc.
Fora de vnzare
- pentru un ntreprinztor izolat este dificil s acopere piaa;
- regrupri necesare: lanuri voluntare, integrate;
- aciuni comune etc.
Publicitate
- publicitatea mpinge consumatorul ctre produs
- cale important de transmitere a imaginii de marc a ntreprinderii

Planul financiar

Planul financiar
Literatura n acest domeniu este foarte bogat. Aici prezentm cteva erori
financiare care, de asemenea, pot distruge o afacere. Prima caren este chiar aceea
de a nu dispune de mijloacele financiare necesare!
Erori financiare care pot distruge...
55

Legate de mrimea ntreprinderii:

supradimesionarea ntreprinderii
subdimensionarea ntreprinderii
Legate de investiii:
a avea mania grandorii
a investi prea mult i prea devreme
a face economii cu orice pre
Legate de trezorerie:
demararea afacerii cu un fond de rulment insuficient
gestionarea necorespunztoare a trezoreriei
privilegierea investiiilor n detrimentul fondului de rulment
evaluarea greit a termenelor de recuperare a investiiilor
Legate de relaiile cu partenerii:
ateptri prea mari din partea bancherilor
ateptri nejustificate ale ajutoarelor
existena unor clieni ru-platnici
Indiferent de mrimea ntreprinderii sau de domeniul de activitate, lipsa
capitalurilor proprii (sau insuficiena acestora) predispune la eec. Fiecare
ntreprinztor trebuie s aprecieze singur dac dispune de mijloace financiare pe
msura ambiiilor sale.
Pentru atingerea obiectivelor financiare (n special a cifrei de afaceri dorite)
ntreprinztorul are nevoie de capaciti financiare care s corespund att
investiiilor iniiale ct i nevoii de fond de rulment care desemneaz suma necesar
pentru funcionarea ntreprinderii. De aceea, n primul rnd, trebuie evaluate, cifrate"
cheltuielile de pornire, de exemplu, printr-un joc de tipul ntrebri - rspunsuri.
Trebuie cumprate:
- un fond de comer, o cldire, un teren
- materii prime, materiale, maini, instalaii, produse finite, mobilier,
autoturisme, echipament specific
- materiale de birotic i informatic?
Trebuie nchiriate: un local, o locaie, material
Ce alte cheltuieli iniiale suplimentare pot aprea:
- cheltuieli cu amenajarea localurilor
56

- cheltuieli cu personalul (salarii, taxe, pregtire)

- cheltuieli intelectuale" (cu brevete, licene, mrci, consultani externi,
experi contabili)
- cheltuieli de ntreinere, cheltuieli cu asigurri
- cheltuieli anexe cu privire la bunuri i persoane (buget publicitar, pentru
distribuie)
- cheltuieli de constituire, cheltuieli fixe (abonamente internet, telefonie fix,
pres etc.), taxe?
Rspunznd acestor ntrebri, ntreprinztorul poate cunoate dimensiunea
imobilizrilor financiare necesare demarrii afacerii.
Ce ar mai putea face un ntreprinztor pentru a conferi mai mult credibilitate
proiectului su? De exemplu, s ntocmeasc un bilan iniial (chiar dac bilanul, ca
regul, se realizeaz la sfritul exerciiului) pentru a arta partenerilor situaia
drepturilor i obligaiilor viitoarei ntreprinderi i mijloacele financiare care vor fi
utilizate. De asemenea, se pot calcula i cteva rate financiare care oricum, vor fi
cerute de banc!
1. n ce const planul comercial? (Vezi pag. 54-55)
2. Ce erori financiare trebuie evitate? (Vezi pag. 55-56)
1.

2.

De evitat

Avnd n vedere toate aspectele de mai sus (i multe alte), ntreprinztorul trebuie
s se gndeasc s evite cteva erori grave.
Erori de gestiune ... de evitat:
A investi mult i prea devreme - A deschide un restaurant supradimensionat, cu un
echipament tehnic foarte sofisticat cu siguran nu reprezint o decizie prudent.
57

A neglija nevoia de fond de rulment - Dac trezoreria este insuficient, cum se

mai pot plti facturile?
A omite culegerea de informaii despre un nou client - este mai bine ca un
ntreprinztor s nu aib ezitri n a refuza un client, dect s nregistreze nepli
grave.
A se lansa ntr-un rzboi al preurilor - Alinierea la concuren este cu siguran
bun... cu condiia s nu se piard bani cu foarte mult munc.
A omite solicitarea de sfaturi - Un bun expert-contabil care va ti s consilieze i
s ajute nu are pre.
A se servi ntotdeauna de trezorerie pentru cumprturi - Nu trebuie neglijate
leasing-ul, mprumuturile pe termen scurt.
A finana investiii masive prin mprumuturi pe termen scurt - Trebuie ales
termenul mediu sau lung care s permit o mai bun ealonare a cheltuielilor.
A supraestima rentabilitatea n previziuni - E mai bine s se porneasc de la o
ipotez mai pesimist.
A neglija anumite economii - Sunt indispensabile, la demararea afacerii, birourile
elegante i autoturismul luxos?

Planul uman

Planul uman
O etap important n constituirea ntreprinderii o reprezint analizarea atent a
aspectelor umane ale afacerii.
In primul rnd ntreprinztorul:
Care i sunt motivaiile, capacitile, experiena profesional?
Apoi, care este echipa?
Are el asociai sau ali colaboratori?
Intenioneaz s gseasc?
Ce profil caut?
Ce complementariti vrea s obin?
Erori umane care distrug:
-

legate de personalitatea ntreprinztorului: s rmn singur n colul

su, s se implice singur n toate nseamn a se lsa deposedat de timp
i energie, a fugi dup mai muli iepuri deodat;
58

legate de echip: s se supere pe asociai sau colaboratori, s schimbe

constant stilul de conducere, fiind cnd prea autoritar, cnd prea lejer.

Erori manageriale de evitat:

-

Supradimensionarea sau subdimensionarea echipei: importana capitalului

uman al ntreprinderii trebuie adaptat la obiective (nici prea mult, nici
prea puin);

Amestecarea vieii profesionale cu viaa privat: n timpul unei angajri,

sentimentele nu trebuie s-i fac loc, altfel, apare riscul pierderii att a
unui angajat, ct i a unui prieten;

Alegerea greit a asociailor: asocierea trebuie abordat la fel de serios ca

i cstoria: trebuie mult chibzuin nainte;

Nedefinirea clar a responsabilitilor fiecruia: nimic nu genereaz mai

multe conflicte dect a nu se cunoate cine ce face;

A nu fi sigur de sine i a fi prea centralizat: delegarea i ncrederea

reprezint cheile managementului!

A nu motiva echipa: fr o anumit incitare la randament, nu este posibil

productivitatea salariailor.

1. Care sunt erorile umane care distrug afacerea? (Vezi pag. 58)
2. Ce erori manageriale trebuie evitate? (Vezi pag. 58-59)
1.

2.

59

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. O. Nicolescu, C. Nicolescu ntreprenoriatul i managemetul
ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2008, pag. 21-49, 59-63
2. LEGEA Nr. 346 din 14 iulie 2004 privind stimularea infiintarii si
dezvoltarii intreprinderilor mici i mijlocii, publicat n MONITORUL OFICIAL NR.
681 din 29 iulie 2004
3. ORDONANA Guvernului Romniei nr. 27/26 ianuarie 2006 pentru
modificarea i completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i
dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii

MODULUL III
PARTICULARITI ALE FUNCIILOR
MANAGERIALE N CADRUL IMM

1.
2.
3.
4.
5.

Cuprins
Obiectiv general
Obiective operaionale
Dezvoltarea temei
Bibliografie selectiv

Cuprins

de afaceri

UI 5. Funcia de planificare i necesitatea elaborrii planului

= 2,5 ore

UI 6. Organizarea activitii,
coordonarea i controlul activitilor

60

antrenarea

angajailor,

= 2 ore
Obiectiv general:

Dobndirea de cunotine despre: planul de afaceri i

particularitile funciilor manageriale n cadrul IMM-urilor
Obiectiv operaional:

nsuirea unor cunotine aprofundate despre: funcia de

previziune n cadrul IMM, etapele elaborrii unui plan de afaceri, funcia
de organizare n cadrul IMM, coordonarea activitii i antrenarea
salariailor unei IMM, controlul activitilor n cadrul IMM

UNITATEA DE NVARE 5
FUNCIA DE PLANIFICARE I NECESITATEA ELABORRII PLANULUI
DE AFACERI

5.1. Planificarea operrii unei afaceri

Previziunea

n cadrul IMM, previziunea care se materializeaz n prognoze, planuri i

programe constituie cea mai dificil funcie managerial de ndeplinit. Acest lucru
explic, n mare msur, reticena sau superficialitatea cu care conductorii unora
dintre aceste ntreprinderi trateaz problemele planificrii. Cauzele cel mai frecvent
invocate ale acestei atitudini sunt:
- dificultatea de a stabili obiective clare pentru activitatea ntreprinderii;
- lipsa de cunotine solide n aceast privin;
- simmntul c mediul i activitatea IMM-urilor sunt att de dinamice nct fac
planificarea inutil;
- temerea c activitatea viitoare a ntreprinderii nu se va nscrie n prevederile
planului;
- teama de a anticipa problemele i dificultile cu care se va confrunta
ntreprinderea;
61

- atenia aproape exclusiv acordat activitii curente;

- lipsa de timp.
n ciuda acestor reticene i piedici, planificarea n cadrul IMM, ca de altfel a
oricrei ntreprinderi, este necesar cel puin din dou raiuni:
ntreprinderile dispun de resurse limitate, cel mai adesea insuficiente i, n
consecin, procurarea i utilizarea acestora trebuie prevzute riguros;
Conducerile ntreprinderilor nu-i pot permite s nregistreze pierderi
provocate de adaptarea activitii acestora la modificrile neprevzute.
Funcia de previziune a unei IMM se concretizeaz n planificarea strategic, pe
baza creia se efectueaz apoi planificarea operaional i programarea aciunilor.

Planificarea
strategic

Planificarea strategic are ca rezultat elaborarea planului strategic, adic a

principalelor elemente care prefigureaz activitatea pe termen lung a unei IMM, i
anume:
-

Obiectivele, care cuantific scopul ntreprinderii i sunt stabilite pentru

ansamblul ntreprinderii (generale, strategice) i pentru principalele
activiti ale acesteia (derivate, tactice);

Strategiile, adic programele generale de aciune i de alocare a resurselor

stabilite pentru atingerea unor obiective cuprinztoare; n funcie de
obiectivele vizate, strategiile se definesc la nivelul ntreprinderii (strategia
de firm) i la nivelul principalelor domenii funcionale ale acesteia
(strategii funcionale pentru marketing, C&D, producie, personal,
financiar-contabilitate).

Politicile, respectiv enunuri generale care ghideaz gndirea i aciunea

tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere n luarea deciziilor. Spre
exemplu, ntreprinderea va practica preuri flexibile de vnzare a
produselor sale, n sensul c ca oferi clienilor si aceleai produse i n
aceleai cantiti la diferite preuri, n funcie de condiiile n care acetia
cumpr i de interesele ntreprinderii fa de clienii respectivi sau
ntreprinderea va angaja, n urmtorii trei ani numai cadre care au cel
puin cinci ani vechime n domeniul pentru care se angajeaz etc.
Stabilirea politicilor ntreprinderii n diferitele activiti ale acesteia
(personal, vnzri, aprovizionare etc.) permite conducerii firmei s
62

practice tot mai mult delegarea de autoritate, iar subordonailor s ia

decizii i s acioneze respectnd filozofia conductorului i limitele
decizionale fixate de acesta.
-

Bugetele, adic acele declaraii ateptate, exprimate n termeni numerici

financiari, de uniti de producie, de or-munc, de ore-funcionare a
mainilor etc.; bugetele precizeaz cerinele ce decurg din obiectivele
stabilite.

Standardele sau normele, acele mrimi prestabilite care precizeaz

limitele minime sau maxime ale cantitilor de resurse utilizate n vederea
obinerii unei uniti de efect util (de exemplu, norme de consum
Kwh/unitate de produs, norme de munc ore manoper/unitate de produs
etc.).

Procedurile reprezint ghiduri de aciune ce detaliaz modul de

desfurare a activitilor i aciunilor, cum ar fi, spre exemplu,
organizarea concursurilor de selecie a candidailor pentru ocuparea
posturilor scoase la concurs, ncadrarea noilor angajai, organizarea
licitaiilor de vnzare a activelor firmei, primirea i tratarea comenzilor
clienilor etc.

5.2. Elaborarea planului de afaceri

Planul de afaceri constituie una dintre cele mai bune modaliti prin care
ntreprinztorul se poate asigura din partea unei surse de finanare de sprijin bnesc
(creditare, investire de capital, etc.), n vederea iniierii sau dezvoltrii unei afaceri.
Procesul de elaborare a planului de afaceri presupune parcurgerea ordonat a mai
multor etape care n anumite condiii, dac nu sunt satisfcute pot conduce la oprirea
procesului de elaborare.
De reinut, c fr un plan de afaceri nu poate fi asigurat succesul
ntreprinztorului n condiii obiective.
Particulariznd activitatea care trebuie desfurat, putem prezenta locul planului
de afaceri n evoluia unei afaceri.
Coninutul acestui plan are n vedere urmtoarele activiti:
63

P L A N U L A F A C E R II
(P R O IE C T A R E A A F A C E R II)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1

.
.
.
.
.
.
.
.
.
0

A u to c u n o a te r e a
Id e e a u n e i a fa c e ri
C u le g e r e a in f o r m a iil o r
A n a liz a in fo r m a iilo r
E la b o r a r e a v a r i a n t e lo r d e a fa c e r i
A le g e r e a v a r ia n t e i o p t im e d e a f a c e r i
S t r u c t u r a r e a p la n u lu i p e n t r u a f a c e r e a a le a s
P r e g t ir e a n v e d e r e a a p li c r ii p la n u lu i d e a f a c e r i
R e a li z a r e a p la n u lu i d e a f a c e r i
. n t r e in e r e a i a c tu a li z a r e a p la n u lu i d e a f a c e r i

P R E G T IR E A A F A C E R II

R E A L IZ A R E A A F A C E R II

D E Z V O L T A R E A A F A C E R II

N T R E IN E R E A A F A C E R II

Figura 5.1. Locul planului de afaceri n evoluia unei afaceri

Fiecare afacere are nevoie de un plan, care la rndul su ca i afacerea trebuie
pregtit n vederea construirii, realizat, ntreinut i actualizat (vezi etapele 8, 9 i 10).
Fr un astfel de plan, nici o afacere nu poate fi realizat, dezvoltat i eficientizat.
De aceea se recomand ca pregtirea afacerii s fie fcut cu grij i n mod nelept,
prin aceasta asigurndu-se att succesul afacerii pe piaa de capital, ct i a
ntreprinztorului.
Obs. n prezent, muli ntreprinztori implicai deja n afaceri mici percep planul
de afaceri ca un document scris ctre managerii bncii de unde doresc s obin
credit sau ctre o alt surs de capital, existnd din aceast cauz tendina de a nu
proiecta i materializa un plan al afacerii ct mai corect posibil.
1. Ce cuprinde planificarea strategic? (Vezi pag. 61-63)

2. Cum trebuie ntocmit planul de afaceri? (Vezi pag. 64)

1.

64

2.

5.3. Locul i rolul planului de afaceri

Planul de afaceri

Proiectarea i dezvoltarea planului afacerii presupune gsirea rspunsului la o

serie de ntrebri, de forma: cnd?, cine?, de ce?
n raport cu aceste ntrebri se poate dezvolta urmtoarea schem, dezvoltnd
astfel ntrebrile puse.
I. C N D E S T E
U T IL IZ A T
PLANU L
A F A C E R II?

IN I IE R E A
A F A C E R II

CU M PRAR EA
A F A C E R II
R E V IZ U IR E A
M E R S U LU I
A F A C E R II
D E C IZ II
M AJO R E

II. C IN E
FO LO SETE
PLANU L
A F A C E R II?

B
M ANAG ERI

B
D E S C . A S P.
NEC UN O SC U TE

S TA B . S C O P.
I O B IE C T IV E L O R

C
F O R M . S P IR IT .
D E E C H IP

IN V E S T IT O R I,
C R E D IT O R I
1

E VA LU AR E A
F E Z A B . I V IA B .

C L A R IF IC A R E A
ID E IL O R

III. D E C E S E
ELABO R EAZ
A FA C E R E A ?

C
P R O P R IE T A R II
A F A C E R II

C ALC UL. N EC ES.

D E BAN I

4
IN S T R U IR E A N
M AN AG EM EN T
5
S U S IN E R E A
A C O R D . M P R U M .

Figura 5.2. Utilizarea planului de afaceri

Prima ntrebare poate fi dezvoltat astfel:
65

E VA LU AR E A
S IG . N F A A R IS C .
2
A P R E . C A L IT .
M F IN -C O N T A B .


Cnd se utilizeaz
planul de afaceri ?

Cnd este utilizat planul de afaceri?

Atunci cnd:

Iniiem o afacere;

Cumprm o afacere.

Aceste rspunsuri la prima ntrebare, determin activitile legate de revizuirea

mersului afacerii, lund n acest sens o serie de decizii majore.
Momentul declanrii iniierii afacerii poate fi legat (sau determinat) de apariia
ideii de afacere sau avnd la baz ca punct de pornire un studiu de fezabilitate. De
aceea iniierea unei noi afaceri presupune planificarea detaliat a acesteia, din care
elementul de ieire l constituie planul afacerii. Un plan detaliat care testeaz
sensibilitatea la schimbri a variabilelor cheie de afacere (vnzri, costuri, profit, etc.)
face s creasc n mare msur nelegerea nivelului de risc la care se expun
cumprtorii afacerii.
n acest context, cumprarea unei afaceri existente nu neag necesitatea unui plan
iniial de afaceri.
Pe parcursul derulrii afacerii n timp, fiecare manager trebuie s aib n vedere
revizuirea mersului afacerii n mod periodic, urmrind progresul realizat n sfera
obiectivelor cunoscnd faptul c mediul de afaceri este ntr-o continu schimbare i
transformare (ntr-o continu dinamic).
Luarea deciziilor majore este strns legat de necesitatea investirii n noi utilaje
sau n cazul unor cerine de fonduri care apar la dezvoltarea afacerii sau la
deschiderea unor canale de distribuie. Aceste situaii aprute la un moment dat
reclam luarea unor decizii majore cu efecte importante asupra activitii firmei,
situaie care reclam reconsiderarea planului afacerii ca absolut necesar.

Cine folosete planul

de afaceri?

Rspunsul la cea de a doua ntrebare:

Cine folosete planul de afaceri? are n vedere ca principali beneficiari i
utilizatori ai planului afacerii managerii, proprietarii afacerii, investitorii i creditorii
care se regsesc n figura 5.2, fiecare dintre acetia avnd un anumit rol i grad de
implicare astfel:
a) managerii sunt implicai n planul afacerii (mici), att ca realizatori ct i
ca beneficiari, acestora oferindu-li-se planul n form scris pentru a-i putea
ajuta n activitatea de conducere managerial;
66

b) proprietarii afacerii managerii unei firme mici pot fi n acelai timp i

proprietarii acesteia, fiind deci interesai n planificarea procesului afacerii,
dar uneori proprietarii pot fi i unii acionari, creditori, investitori, interesai
deopotriv n restituirea mprumuturilor, conform planului afacerii;
c) creditorii deintorul tradiional al planului afacerii este managerul
bncii, dar i proprietarul sursei de capital.
Cunoaterea subiecilor menionai anterior permite:

clarificarea ideilor;

evaluarea fezabilitii i viabilitii afacerii;

evaluarea siguranei n faa riscului;

stabilirea scopurilor i obiectivelor;

aprecierea calitii managementului financiar

contabil.

Scopul elaborrii
planului de afaceri

Rspunsul la cea de-a III-a ntrebare:

De ce se elaboreaz planul de afaceri? conduce la urmtoarele constatri:
A. managerii folosesc planul de afaceri pentru urmtoarele motive:
1. clarific ideea afacerii;
2. descoper aspecte necunoscute pe care informaiile obinute privind
afacerea nu le relev (presiunea zilnic n mediul de afaceri nu permite
declanarea avertizrii n cazul apariiei unui nou competitor pe pia,
de aceea este necesar ca planul afacerii s aib n vedere toate
aspectele manageriale, fcnd posibil identificarea unor noi
competitori la momentul oportun);
3. formarea spiritului de echip prin cunoaterea coninutului planului
afacerii de ctre participanii (angajaii) implicai, creeaz sentimentul
participrii tuturor la succesul afacerii;
4. instruirea n management constituie consecina ajutorului dat de planul
afacerii n instruirea i practica de conducere a celor implicai, tiut
fiind c acest plan n procesul de constituire i elaborare a sa se
bazeaz pe cercetare, analiz i prognoz;
5. susinerea cererii de mprumut prin implicarea managerilor n
atingerea obiectivelor i respectarea termenelor avute n vedere,
67

determin o implicare profund a managerilor n procesul de susinere

a acordrii mprumutului;
B. proprietarii consider planul afacerii ca un instrument cu ajutorul cruia
acetia:
a) evalueaz fezabilitatea i viabilitatea afacerii creat sau iniiate,
obinnd astfel rspuns la ntrebrile privind:

Dac va deveni afacerea viabil din punct de

vedere comercial i financiar?

Dac este cineva interesat s fac greeli n

sistemul de eviden al derulrii afacerii?

b) face posibil evidenierea obiectivelor, scopurilor i viziunea
financiar cu privire la realizarea lor:
c) fundamenteaz nivelul i tipul de finane necesare pentru ca afacerea
s se deruleze;
C. creditorii (investitorii) folosesc planul afacerii din urmtoarele motive:
1. evalueaz sigurana fondurilor oferite n raport cu riscul implicat n
baza garaniilor i ideilor viabile oferite de ntreprinztori ntr-o form
scris;
2. cu

ajutorul

planului

afacerii,

creditorii

apreciaz

calitatea

managementului financiar contabil.

n figura 5.2 cele menionate sunt prezentate sub forma unor etape secveniale
corespunztor fiecrui tip de ntrebare.
1. Cui i folosete planul de afaceri? (Vezi pag. 66-67)
2. n ce scop se elaboreaz planul de afaceri ? (Vezi pag. 67-68)
1.

2.

68

5.4. Necesitatea autocunoaterii nainte de implicarea ntr-o afacere

nainte de a trece la ntocmirea unui plan de afaceri ntreprinztorul trebuie s
parcurg un sincer i serios proces de autocontrol rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Sunt sntos?

Am spirit de iniiativ?

Am planificat propria activitate?

Sunt un bun organizator?

Sunt gata s-mi asum riscuri?

Am din ce tri?

Sunt un bun conductor?

Pot s muncesc mult?

Am pregtirea corespunztoare

Sunt flexibil?

pentru o afacere?

Sunt perseverent?

Am spirit de competiie?

Am

Sunt eficient?

experien

domeniul

afacerii?

tiu s iau decizii?

Dac rspunsurile date la unele din cele 15 ntrebri enumerate nu sunt favorabile,
specialitii recomand s se renune la crearea unei firme.
Cnd ponderea rspunsurilor este evident (sunt favorabile), nseamn c se poate
ajunge la lansarea ntr-o afacere.
5.4.1. Principalele trsturi cerute viitorului ntreprinztor

Trsturile viitorului
ntreprinztor

Aceste trsturi sunt:

Sntate;

Interes redus fa

de aparene

sociale;

ncredere n sine;

Relaii

Nivel de informare corespunztor;

interpersonale

obiective,

corecte;

Percepie realist;

Atracie

Calitate uman superioar;

pentru

competiie

(nu

pentru risc);
Capacitate de prevedere i control.

Existena sau dobndirea unor astfel de trsturi pot constitui suportul

recomandrii de a ntocmi un plan de afaceri existnd urmtoarele argumente pentru:
a evalua i promova o nou idee de afacere;
a conduce mai bine afacerea;
69

 a dobndi mai mult succes;

a avea o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri;
a obine finanarea afacerii propuse.
5.4.2. Informaii necesare elaborrii planului de afaceri

Informaii necesare n
elaborarea planului de
afaceri

Exist mai multe categorii de informaii care trebuie avute n vedere dintre care
menionm:
A. informaii privind noul produs sau serviciu;
B. informaii de natur juridic;
C. informaii privind piaa (marketingul);
D. informaii privind resursele necesare implicate.
Observaie: Analiza acestor categorii de informaii ne va permite s cunoatem
mai bine ansamblul problemelor legate de afacerea supus analizei.
A. Prima categorie de informaii privind produsul sau serviciul poate fi obinut
prin investigarea mediului socio-economic cutnd rspuns la urmtoarele tipuri de
ntrebri:
1. Ce produse sau servicii lipsesc de pe pia?
2. Ce afacere se poate porni?
3. Care sunt caracteristicile tehnico economice ale produsului sau serviciului?
4. Ce observaii s-au fcut n caietul de sarcini sau caietul de produs asupra
prototipului?
5. Ce rspunsuri ofer analiza SWOT? (cu privire la punctele slabe ale
produsului sau serviciului oferit sau prin ce se manifest originalitatea noului
produs sau serviciu oferit etc.).
Alte categorii de ntrebri asupra crora analiza trebuie s conduc la obinerea de
informaii:
produsul oferit este brevetat;
prerea membrilor familiei cu privire la produsul, serviciul sau afacerea
propus;
motivele care stau la baza iniierii afacerii cu acest produs;
dac n urma investigaiilor s-au gsit investitori sau cumprtori privind
susinerea ideii afacerii, cumprarea acesteia, a prototipului sau a serviciului
oferit etc.
70

B. Rspunsurile la informaiile de natur juridic trebuie s vizeze modul de

asociere, constituire i funcionare a unei afaceri, respectnd legislaia n vigoare.
Acest tip de informaii sunt utile n vederea stabilirii formei juridice a firmei i
obinerea autorizaiilor i avizelor necesare i chiar a unor reglementri care pot
afecta firma n viitor.
C. Aceast categorie de informaii necesit rspunsuri prin care planul de afaceri
vizeaz acea parte legat de pia, de marketing privind obinerea unor rspunsuri
prin care se pune n eviden comportamentul potenialilor cumprtori. Pentru
aceste rspunsuri menionm urmtoarele tipuri de ntrebri la care cei chestionai
trebuie s rspund:
Cine sunt cumprtorii pentru produsul sau serviciul oferit (femei, brbai,
copii, pensionari, pe anumite categorii de vrste i stare social)?
Ce motive stau la baza declanrii hotrrii de a cumpra?
Ct de des se cumpr produsul sau serviciul respectiv?
Care este efortul financiar n mod curent suportat de aceti cumprtori?
Care dintre caracteristicile produsului sau serviciului determin un interes
crescut cumprtorilor sau clienilor?
Ce nivel al preului sunt dispui s plteasc potenialii cumprtori?
Ce anume se afl la baza hotrrii de a cumpra acel produs sau serviciu
numai de la o singur surs?
Ce aciuni a ntreprins productorul (reclam, publicitate, etc.) pentru a-i face
cunoscut produsul sau serviciul su?
Crei piee i se adreseaz produsul sau serviciul oferit, ce segment ocup din
aceasta i care sunt tendinele n viitor pe aceast pia?
Prin ce se particularizeaz piaa sau segmentul acesteia privind produsul sau
serviciul oferit?
Cum sunt vzute produsele sau serviciile oferite de concureni din punctul de
vedere al calitii i reputaiei?
Ct de fideli sunt clienii concurenei n raport cu cei analizai pentru
produsele i serviciile oferite?

71

 Care sunt modalitile de distribuire a produselor/serviciilor de ctre firmele

concurente i ct de mare este segmentul de pia ocupat de aceasta?
Care este nivelul avantajelor obinute de concuren (bani, profit, brevete,
management etc.) n raport cu afacerea proprie propus?
D. Informaiile privind resursele necesare implicate joac un rol important n
dezvoltarea cu succes a unei afaceri, cunoscut fiind rolul pe care l pot juca diferitele
categorii de resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) n procesul de
derulare cu succes a unei afaceri.
Rspunsurile trebuie s vizeze anumite ntrebri privind:
Care sunt potenialii furnizori de materii prime, materiale, combustibili,
echipamente i dac acetia fac parte din categoria furnizorilor tradiionali
(loiali) pentru alte produse sau servicii ale firmei?
Dac se cunosc capacitile de producie ale acestora, la ce distan i zon
geografic sunt situai, care sunt preurile practicate de acetia n raport cu
alte categorii de furnizori?
Care este nivelul calitativ al produselor sau serviciilor oferite de acetia?
Care este nivelul forei de munc existente n zon (disponibile) i ce nivel
de salarizare sunt dispui acetia s accepte n caz de angajare?
Ce surse de finanare pot fi utilizate i n ce scop vor fi folosite aceste
resurse?
Care sunt ansele (perspectivele) de a utiliza un anumit sistem
informaional?
Un rol deosebit de important n dezvoltarea unei afaceri l joac resursele
financiare, care din punctul de vedere al modului de abordare pot constitui o seciune
separat a planului de afaceri.
n acest context trebuie obinute rspunsuri la urmtoarele tipuri de ntrebri:
Care va fi nivelul cheltuielilor financiare necesare la declanarea afacerii sau
n primul an al derulrii acesteia?
Care vor fi sursele de finanare la care se va apela?
Cum vor fi reflectate n bilan activele, obligaiile i capitalul propriu?
Care va fi nivelul profitului estimat pe parcursul a cel puin trei ani?
72

 Care va fi pragul de rentabilitate a afacerii?

Informaiile privind resursele umane trebuie s pun n eviden:

calitile pozitive i negative ale celor implicai n afacerea respectiv,

scond n eviden (n cazul cnd sunt implicai mai muli parteneri)
urmtoarele:
situaia afacerilor partenerilor;
personalitatea partenerilor privind defecte, vicii, pasiuni, diferite
forme de reacii (favorabile sau nefavorabile, pripite sau ntrziate);
modul de manifestare i comportare;
modul n care abordeaz diferite segmente ale afacerii n procesul de
negociere sau de ncheiere a unor tratative.
1. Ce trsturi ar trebui s aib viitorul ntreprinztor? (Vezi pag. 69-70)

2. Care sunt informaiile necesare n elaborarea planului de afaceri ? (Vezi pag. 70-73)
1.

2.

5.5. Alegerea variantei optime pentru afacerea n cauz

Varianta optim

Pentru a se ajunge la o astfel de situaie este necesar ca ansamblul informaiilor

obinute s fie prelucrate, astfel nct acestea s fac posibil dezvoltarea mai multor
variante de afaceri din care, n urma analizei s se aleag acea variant optim care
satisface n cel mai nalt grad obiectivele propuse, restriciile legate de pia, volumul
de resurse i de investiii, condiiile juridice etc.
Odat stabilit aceast variant optim se va putea trece la o alt etap n care
afacerii n cauz trebuie s i se asocieze: forma juridic de asociere; modul de
73

obinere a fondurilor, echipamentelor, materialelor, etc. (a diferitelor categorii de

resurse); deciziile necesare legate de declanarea afacerii pe piaa concurenial.
Observaie: Ansamblul de decizii care declaneaz startul afacerii n competiie,
are la baz o serie de decizii pariale prin care s-a cutat s se rspund la o serie de
ntrebri privind:
Cum vor fi ambalate produsele obinute?
Tipul de angajai angrenai n competiie (femei, brbai, tineri, btrni, etc.);
Ce servicii vei oferi cumprtorilor de produse?
Care va fi modul de stabilire a preului?
Sunt prevzute reduceri de preuri?
Modul de promovare al produselor i tipul de reclam folosit (cataloage,
brouri, publicitate, etc.);
Sunt preconizate participri la trguri i expoziii?
Ce tip de marketing se va folosi pentru vnzarea produselor?
Se are n vedere i exportul de produse realizate, n ce proporie i pe ce arii
geografice?
Vor fi folosii reprezentani comerciali?
De reinut: Rspunsurile obinute la aceste tipuri de ntrebri permit cunoaterea
n amnunt a afacerii i permit trecerea la elaborarea planului afacerii i la susinerea
acestui plan.
Deci, dintr-un ansamblu de variante de afaceri, dup o prelucrare i o studiere
atent a informaiilor, se poate contura o variant optim de afacere care va putea fi
analizat i dezvoltat prin intermediul planului afacerii.
5.6. Cerine legate de planul de afaceri

Cerinele ntocmirii
planului de afaceri

Ansamblul cerinelor pentru planul de afaceri vizeaz n mod fundamental dou

laturi i anume:
calitativ;
cantitativ.
Aceste laturi sunt ntr-o deplin interdependen.
74

Ca principale cerine menionm:

maximum 20-30 pagini (fr anexe);
modul de prezentare s reflecte claritate, o manier obiectiv i indicarea
surselor utilizate, att ca bibliografie, ct i ca material de studiu i
documentare;
s se utilizeze un stil corect, simplu, clar, precis, iar fraza s aib o singur
semnificaie;
s fie respectat cronologia n timp privind faptele din trecut i evoluia
viitoare a afacerii;
planului afacerii s fie bine organizat, logic, precis, bine proporionat i s
evidenieze esenialul;
s aib un aspect plcut de redactare utiliznd elemente de estetica
frumosului (atractive i care bine dispun);
s fie elaborat ntr-un numr suficient de exemplare.
1. Care sunt cerinele elaborrii planului de afaceri (Vezi pag. 74-75)
1.

5.7. Cuprinsul planului de afaceri

Cuprinsul planului de
afaceri

n prima parte trebuie dezvoltat un rezumat al planului afacerii, a crui seciune

trebuie s cuprind prezentarea sumar a acestuia, n care s fie evideniate punctele
relevante ale afacerii propuse, rspunznd de fapt la trei ntrebri fundamentale:
Unde suntem acum?
Unde intenionm s ajungem?
75

 Cum putem realiza obiectivele propuse?

n mod schematic cele trei ntrebri presupun anumite categorii de resurse.
Prezentarea schematic presupune conturarea unui tablou care s cuprind n mod
secvenial categoriile de ntrebri i anume:

Figura 5.3. Interdependena dintre componentele planului operaional al

afacerii
Ca principale seciuni care trebuie s se regseasc n structura planului de afaceri
i a planului operaional menionm:
I. Istoricul firmei;
II. Descrierea activitilor firmei sau a afacerii (la modul general);
III. Descrierea produsului afacerii din punct de vedere sistemic (intrritransformri (fabricaie)- ieiri (produs finit));
IV. Organizarea i managementul firmei.

Seciunile planului de
afaceri

Detalierea seciunilor planului de afaceri

I. Istoricul firmei

76

n aceast seciune se va face o scurt prezentare a firmei i evoluia acesteia pn

la momentul dat (al analizei), cutnd s se rspund la o serie de ntrebri i s fie
prezentate anumite date, astfel:
Cnd i cum a fost nfiinat firma?
Evoluia ciclului de via a firmei;
Mod i form de organizare a firmei (niveluri ierarhice, organigram,
capital, aciuni);
Denumirea afacerii i date de identificare privind adresa firmei, numele
proprietarilor, numele managerilor, numrul de nregistrare la Registrul
Comerului, telefon, fax, consilieri, consultani, cenzori;
Produsele i serviciile oferite de firm;
Etape semnificative n evoluia firmei (situaii de criz, restrngeri de
activitate, expansiune, etc.);
Poziia ocupat de firm pe pia n raport cu competitorii;
Nivelul de ndeplinire al obiectivelor avute n vedere;
Imaginea firmei n percepia clienilor (aprecieri pozitive i negative privind
calitatea produselor, preurile, serviciile oferite, etc.).
II. Descrierea activitilor firmei sau a afacerii (la modul general)
n aceast seciune trebuie s se regseasc o serie de informaii privind:
natura afacerii i amplasarea geografic a acesteia;
obiectivele afacerii concrete, msurabile, controlabile i definite pe un
anumit interval de timp (semestre, ani, etc.);
ansele sau perspectivele de succes ale afacerii;
avantajele afacerii n raport cu concurena;
proiectarea tehnologic a produsului afacerii, tehnologia de fabricaie,
operaiile tehnologice, utilajele i echipamentele necesare;
amplasarea macro i micro spaial a utilitilor i proceselor de fabricaie;
modalitile de efectuare a controlului (a stocurilor, a resurselor umane, a
resurselor financiare, a controlului de calitate a produciei);
reglementri

juridice

specifice

concurenial, etc.
77

privind:

firma,

afacerea,

piaa

III. Descrierea produsului afacerii din punct de vedere sistemic

n aceast seciune trebuie s fie evideniate acea categorie de informaii care
prezint noua afacere. n acest context pentru noul produs al afacerii se vor meniona
n mod expres urmtoarele categorii de informaii:
procesul de producie pentru obinerea noului produs;
metoda de fabricaie i fluxurile tehnologice i de materiale specifice;
documentaia constructiv privind noul produs (desene, diagrame, vederi
de ansamblu sau n spaiu);
succesiunea operaiilor de obinere a produsului;
comparaii ntre produsul nou i cel al competitorilor, menionndu-se
avantajele i dezavantajele (utiliznd n acest scop analiza SWOT sau
POST);
modul de asigurare a bazei materiale, etc.
IV. Organizarea i managementul firmei
n aceast seciune vor fi fcute meniuni i precizri privind:
avizele i autorizaiile necesare pentru respectarea legalitii;
proiectarea structurii organizatorice, menionndu-se cine va conduce
afacerea, care sunt proprietarii afacerii sau firmei, cine va ocupa
posturile de conducere manageriale, responsabilitatea care revine
acestora;
pregtirea i experiena managerilor;
modul de ocupare a posturilor;
necesarul de for de munc;
niveluri de calificare;
aria de recrutare a forei de munc;
modaliti de instruire a angajailor;
modaliti de plat;
firmele de consultan care pot fi solicitate, etc.
Un astfel de plan ntocmit cu seciunile menionate i cu o prezentare real a
fiecrei seciuni, poate asigura o imagine de ansamblu care s pun ntr-o lumin

78

favorabil proiectul afacerii i s determine un grad de motivare real a celor implicai

n aceast aciune (iniiativ).
1. Ce seciuni trebuie s cuprind planul de afaceri? (Vezi pag. 76-78)
1.

5.8. Planul de afaceri ca instrument de planificare i creditare

n documentele menionate privind obinerea unei creditri, este menionat i
planul de afaceri ca i component a acestor documente.
Planul de afaceri se caracterizeaz prin cteva elemente care-l fac distinct de alte
lucrri din literatura de specialitate. El precizeaz inteniile proprietarului unei firme
(R.A sau S.C.) n curs de nfiinare sau deja nfiinat, precum i cile i metodele prin
care acesta (proprietarul) urmrete s le duc la ndeplinire, estimnd rezultatele
anticipate pe o anumit perioad.
Planul de afaceri constituie un instrument managerial a crui valoare poate fi
confirmat prin obinerea n final a minimului de profit propus de iniiatorul acesteia.
Cu alte cuvinte, planul de afaceri este rezultatul unui proces continuu de planificare.
Planul se caracterizeaz printr-o gndire sistematic asupra afacerilor unei firme,

Elemente specifice ale

planului de afaceri

urmrindu-se luarea acelor decizii care s permit obinerea unor rezultate mai bune,
i n consecin a unui nivel al profitului acceptabil. Ca principale caracteristici ale
unui plan de afaceri putem meniona:

el constituie un instrument de planificare a unor aciuni viitoare;

planificarea ntotdeauna garanteaz succesul unei afaceri, dar i ajut

conducerea managerial a firmei s anticipeze riscurile, i s fie gata s fac
fa la situaii de orice natur;

constituie un document prin care se reflect modul de abordare i gradul de

implicare n afacerile propuse a fi realizate;
79

constituie cartea de vizit a vnzrilor, precum i un ghid pentru aciuni i

operaiuni viitoare;
permite conducerii s-i pun n eviden capacitile de a diagnostica

situaia prezent, de a trasa obiectivele viitoare, precum i de a analiza

riscurile.

Aspecte pozitive ale

planului de afaceri

5.8.1. Aspecte pozitive ale unui plan de afaceri

Dintre aceste aspecte pozitive putem meniona:
stabilirea modului n care firma va aciona pentru a-i atinge scopurile
stabilite, valorificnd cea mai bun strategie elaborat n acest scop;
ajut managerii s cunoasc poziia pe care o ocup firma acestora n
raport cu concurena;
pune n eviden obiective realiste, identific riscurile i precizeaz
resursele necesare care fac posibil obinerea unor avantaje.
5.8.2. Categorii de versiuni ale planului de afaceri

A. Versiunea confidenial este transmis spre studiere acionarului

majoritar, conducerii superioare a firmei, sau unui potenial cumprtor al

Versiunile planului de
afaceri

acestuia;
B. Versiunea parial sub forma unui rezumat financiar, va fi transmis
spre studiere anumitor finanatori i investitori, sau unor manageri din
cadrul unor filiale sau sucursale ale firmei;
C. Versiunea general fr informaii confideniale, va fi transmis
acionarilor i analitilor.
n literatura de specialitate s-a constatat tendina ca planurile de afaceri s fie
publicate n mai multe versiuni:
1.

versiunea complet privind prezentarea detaliat a planului de afaceri

n care sunt scoase n eviden situaia financiar, situaia curent a firmei
(analiza SWOT, pieele, produsele, etc.), obiective, n care sunt menionate
produsele, pieele i aciunile pe pia, precum i rentabilitatea i fluxul de
lichiditi,

opiunile

legate

de

achiziii,

mbuntirea produselor, strategia de preuri;

80

diversificarea

produselor,

2.

versiunea pentru managerii sucursalelor aceast versiune, n linii

mari se suprapune peste versiunea detaliat, n acest caz accentul punnduse pe prile i scenariile relevante;

3.

versiunea pentru sursele de finanare aceast versiune conine

extrase din prezentarea detaliat a planului de afaceri.

Este important ca fiecare versiune elaborat (cu destinaie special) s aib un

impact pozitiv asupra publicului int. Totodat, este important ca volumul de date s
permit o evaluare realist a afacerii, a calitii i a suficienei resurselor i a
punctelor slabe i forte ale firmei privind aceast afacere.
Datele i informaiile din structura planului de afaceri trebuie s fie relevante,
precise i oportune privind produsele, tehnologia, pieele, concurena.
5.8.3. Coninutul i caracteristicile unui plan de afaceri
Un plan de afaceri corect ntocmit, n mod firesc, trebuie s rspund anumitor
ntrebri prin care s fie puse n eviden scopul, obiectivele, gradul de realizare a
obiectivelor i strategiile care vor fi aplicate.

Coninutul i
caracteristicile planului
de afaceri

n cadrul unui plan de afaceri trebuie s se regseasc urmtoarele elemente:

A. principiile directoare;
B. obiectivele afacerii;
C. obstacole n calea realizrii obiectivelor;
D. modaliti de msurare a rezultatelor obinute;
E. ci de realizare a obiectivelor;
F. rezultate anticipate;
G. opiuni avute n vedere.
n concluzie, un plan de afaceri eficient, trebuie s fie:
compatibil din perspectiva intern a firmei, asigurnd participarea
compartimentelor specializate la realizarea obiectivelor;
s fie structurat clar, precis i s asigure o prezentare eficient a
obiectivelor;
s fac posibil verificarea i msurarea rezultatelor i aplicarea coreciilor
la timpul potrivit.
1. Prin ce se caracterizeaz planul de afaceri? (Vezi pag. 79)

81

2. Care sunt versiunile unui plan de afaceri? (Vezi pag. 80)

1.

2.

5.8.4. Etapele principale din structura planului de afaceri

Aceste etape sunt urmtoarele:

Etapele structurrii
planului de afaceri

I. etapa orientrii;
II. etapa organizrii;
III. etapa analizei;
IV. etapa planificrii;
V. etapa urmririi planului.
I. Etapa orientrii are n vedere stabilirea scopului principal al afacerii. n
aceast etap este important ca proprietarii i managerii s cunoasc direcia de
aciune viitoare a firmei, adic proprietarii, acionarii (A.G.A sau C.A) s elaboreze o
declaraie de intenie explicit prin care s le prezinte managerilor: direcia de aciune
a firmei, afacerile avute n vedere, produsele i pieele; obiectivele majore care
trebuie urmrite, dar i elementele specifice analizei SWOT care justific o anumit
atitudine a firmei fa de competitori (profitul fiind un scop implicit).
n structura unei declaraii de intenie, trebuie s se regseasc scopul urmrit,
valorile avute n vedere (resurse umane, produsele i profitul) i principiile directoare
care cluzesc activitatea firmei (calitatea produselor i/sau serviciilor, clienii,
perfecionarea caracteristicilor produselor, rentabilizarea afacerii i relaiile cu
distribuitorii i furnizorii).
II. Etapa organizrii
A. Organizarea sarcinilor n cadrul firmei
82

B. Organizarea datelor i informaiilor.

n aceast etap, sunt utilizate cu succes ntrebrile din cadrul metodei
interogative din studiul muncii i al metodelor de munc: Cine? Cum? Ce? De unde?
ntrebarea: Cine? face referire la cine se implic n elaborarea planului de afaceri
fiind menionate urmtoarele categorii de resurse umane din cadrul firmei, cu alte
cuvinte n planificarea sarcinilor sunt implicai att conducerea de nivel superior ct
i angajaii de la toate nivelurile firmei.
Observaie: ntr-un IMM proprietarul sau directorul general este planificatorul
ef. Odat cu creterea dimensiunii firmei i a complexitii activitilor acesteia, este
necesar constituirea unui grup specializat de asisten pentru activitatea de
planificare, deoarece procesul de planificare i organizare a sarcinilor este mai
complex.
A. Rolul i atribuiile participanilor n procesul de organizare i planificare
Directorul executiv (directorul general sau proprietarul) asigur conducerea
general i cunoaterea obiectivelor, a ipotezelor de lucru i face demersurile necesare
pentru aprobarea i lansarea planului de afaceri, identificnd formele de motivare a
celorlalte categorii de manageri.
Managerii principali, asigur input-ul (intrrile) i feed-back-ul n toate etapele de
construcie a planului de afaceri.
Planificatorul principal (care uneori poate fi directorul general sau proprietarul),
asigur organizarea activitii de planificare, precum i datele necesare, ntocmete
planul de afaceri i l supune aprobrii.
Angajaii n funcie de rolul pe care l au, de experiena i de abilitile dobndite,
particip la construcia planului de afaceri.
Aciunea de planificare va fi coordonat de grupul sau colectivul de planificare,
care va ntocmi planurile elaborate pe baza planurilor primite de la filiale sau
sucursale.
n funcie de perioada de timp luat n considerare, vom putea avea:
Planuri operaionale;
Planuri strategice.

83

Planurile operaionale pot fi de nivel inferior sau mediu i se concentreaz asupra

departamentelor, sucursalelor, centrelor de cost, centrelor de profit, cerinelor pieei,
condiiilor pieei sau cerinelor consumatorilor.
Planurile strategice au n vedere perioade mari de timp (3-10 ani), fa de
planurile operaionale care au o perioad mai mic de 1 an. Acest plan cumuleaz
planurile anuale cu obiectivele acestora ealonate secvenial.
B. Organizarea datelor i informaiilor
ntrebarea predominant are n vedere ce fel de date i de informaii sunt necesare
n procesul de planificare.
Condiiile de existen pentru date i informaii sunt urmtoarele:
a) datele i informaiile trebuie s fie relevante, s aib caracter operaional
financiar sau de alt natur privind concurena, tehnologia, aspectele
financiare, inflaia, dobnzile, etc.;
b) datele i informaiile trebuie s fie actuale, n acest sens se impune
actualizarea bazei de date i a sistemului de informaii pentru
conducerea managerial a firmei;
c) datele i informaiile trebuie s fie exacte acestea trebuie caracterizate
prin acuratee, s fie pertinente i reale.
Surse principale de date i informaii
La nivelul unei firme putem avea dou categorii de date i informaii:
tipice;
atipice.
Fiecare din cele dou categorii de date i informaii poate avea ca surs de apariie
mediul extern sau mediul intern al firmei.
Din categoria surselor tipice interne firmei menionm: achiziiile, consumul de
materii i materiale, producia, calitatea, vnzrile, distribuia, personalul, etc.
Din categoria datelor i informaiilor specifice mediului extern al firmei, putem
avea ca surse principale de informaii i date: piaa, preferinele clienilor, salariile,
preurile, diferitele categorii de impozite, etc.
Din categoria datelor i informaiilor atipice din mediul intern al firmei,
menionm: riscurile deosebite, anumite oportuniti i noutile tehnologice.
Din categoria datelor atipice exterioare firmei, menionm:
84

 anumite tendine n tehnologie;

apariia unor produse noi;
anumite crize privind asigurarea cu materii prime i materiale, creterea
preurilor, schimbri de ordin politic n rile unor parteneri de afaceri,
tendine privind progresul tehnic, etc.
1. Ce cuprinde etapa organizrii unui plan de afaceri? (Vezi pag. 82-84)
1.

5.9. Reguli de baz care trebuie avute n vedere la prezentarea unui plan de
afaceri

Reguli n prezentarea
planului de afaceri

n structura unui plan de afaceri trebuie s se regseasc o serie de aspecte

privind:
A.

audiena;

B.

prezentarea;

C.

stilul (modul de abordare i prezentare).

Pornind de la premisa c planul de afaceri constituie unul din cele mai importante
documente elaborate de o firm n vederea declanrii unei afaceri, este important s
fie avute n vedere modalitile de abordare a problemelor n raport cu cei care vor
analiza planul respectiv.
A. n ceea ce privete audiena sunt trei categorii de persoane care ntr-o msur
mai mare sau mai mic, sunt interesai de coninutul planului de afaceri.
Dintre acestea, cele mai interesate persoane sunt proprietarii planului de afaceri
(ai firmei), conducerea managerial i finanatorii.
Proprietarii doresc s afle n ce msur cele prezentate n planul de afaceri
vine n ntmpinarea ateptrilor lor, deoarece ei pun pe primul plan
randamentul investiiei;
85

 Conducerea managerial pleac de la premisa c planul de afaceri este un

instrument de motivare a forei de munc, acetia trebuie s tie ce se ateapt
de la cei ce rspund de realizarea obiectivelor cuprinse n planul de afaceri;
Furnizori, clieni, analiti financiari, cunoscui ca surse externe de finanare,
acetia trebuie s tie totul despre afacere, dac investiia lor este sigur i
profitabil, fiind de fapt cea mai pretenioas categorie de persoane interesate
n desfurarea planului de afaceri.
B. Prezentarea planului de afaceri
Este important ca planul de afaceri s fie bine structurat, astfel nct el s
cuprind:
Sumarul i proieciile financiare ale planului;
Coninutul planului trebuie s asigure o prezentare ntr-o succesiune logic a
opiunilor de afaceri.
C. Stilul planului de afaceri trebuie s asigure o prezentare a problemelor astfel
nct cei care particip la ntocmirea acestuia s foloseasc un limbaj direct i cuvinte
simple, evitnd detaliile excesive i stilul pasiv de prezentare.
Modul de prezentare i stilul planului de afaceri trebuie s asigure conducerii
manageriale o nelegere clar a sarcinilor i obiectivelor care le revin, tiut fiind c,
de obicei, finanatorii nu primesc varianta complet.
5.9.1. Urmrirea rezultatelor
Din punct de vedere al performanelor, planul de afaceri poate constitui un
instrument puternic de management, care s asigure msurile necesare care trebuie
luate n cazul n care se impun anumite corecii.

Reguli pentru urmrirea

rezultatelor planului de
afaceri

Din ansamblul regulilor de baz este important s se lucreze utiliznd regula

comparaiei, dar i transformarea datelor n informaii.
Prima regul de baz, cea legat de compararea unor rezultate pe anumite
perioade de timp poate asigura conducerii manageriale luarea unor msuri n
consecin. Important este ca datele utilizate s fie relevante i oportune. n categoria
acestor date, ca exemple menionm: profitul, fluxul de lichiditi, volumul
produciei, volumul vnzrilor, etc. Datele n acest caz, trebuie s fie clare,
msurabile i precise.
86

Este important s fie stabilite gradele necesare de precizie, astfel nct s se

asigure o eviden precis a elementelor din structura planului de afaceri care au fost
avute n vedere.
5.9.2. Rezolvarea situaiilor neprevzute sau a evenimentelor neplanificate

Indiferent denatura acestora, ele pot influena pozitiv sau negativ afacerea avut

Rezlovarea situaiilor
neprevzute

n vedere. Este important ca cei care ntocmesc planul de afaceri s ntrevad scenarii
i pentru astfel de situaii, cutnd s atenueze efectele situaiilor neprevzute n
raport cu durata acestora (permanent sau temporar). n structura planului de afaceri
vor trebui s se regseasc acele opiuni care vor asigura performanele firmei pentru
afacerea proiectat.

5.9.3. Revizuirea planului de afaceri

Una dintre principalele caliti ale planului de afaceri trebuie s o constituie

Revizuirea planului de
afaceri

adaptarea la schimbri (ale mediului, ale concurenei, ale pieei sau n interiorul
firmei). Aceste schimbri, n funcie de natura lor impun anumite msuri care n final
vor conduce att la revizuirea planului de afaceri, ct i ale rezultatelor care doresc s
se obin.
Revizuirea planului afecteaz n general proieciile din structura sa, astfel c
trebuie avute n vedere:
obiectivele planului de afaceri acestea trebuiesc revizuite atunci cnd
valabilitatea lor nu mai corespunde;
limitele i obiectivele cantitative se recomand a fi revizuite atunci cnd
valabilitatea lor a ncetat;
opiuni, scenarii i resurse trebuie verificate dac, corespund situaiei
concrete existente, dac resursele alocate sunt suficiente, i dac scenariile
elaborate trebuiesc modificate;
strategie, sarcini, responsabiliti, msuri i acestea trebuie verificate att
n ceea ce privete valabilitatea (actualitatea) lor, ct i persoanele stabilite
ca avnd responsabiliti concrete;
87

 aprobarea i lansare planului n funcie de dimensiunea revizuirii

structurii planului, se impune aprobarea modificrilor fcute i
comunicarea lor ctre cei interesai.
1. Cum trebuie urmrite rezultatele planului de afaceri? (Vezi pag. 86)
2. Ce presupune revizuirea planului de afaceri? (Vezi pag. 87)
1.

2.

5.9.4. Rezolvarea situaiilor financiare neprevzute

Planul financiar ca i component a planului de afaceri, indic modul n care

Rezolvarea situaiilor
financiare neprevzute

firma poate s-i achite obligaiile financiare i reflect proiecia performanelor

financiare ale firmei.
n structura planului financiar vor trebui analizate cele patru obiective principale
ale acestuia i anume:
1. reducerea riscului financiar;
2. rezolvarea situaiilor financiare neprevzute;
3. reducerea costului finanrii;
4. obinerea de fonduri externe.
1. Reducerea riscului financiar ca exemple tipice de riscuri financiare,
menionm:
penuria de lichiditi cazul cel mai nefavorabil l constituie incapacitatea
de plat;
mprumuturile exagerate cazul cel mai nefavorabil = falimentul;
prudena exagerat fa de mprumuturi;

88

 luarea prin surprindere de evenimente cazul cel mai nefavorabil = eecul

afacerii datorit lipsei de promptitudine.
2. Rezolvarea situaiilor financiare neprevzute ca exemplu de situaii
neprevzute menionm:
ntreruperea produciei datorit grevelor sau dezastrelor naturale care pot
asigura incapacitatea temporar de plat a firmei;
cnd o firm concurent introduce pe pia un produs nou, poate
determina diminuarea vnzrilor, reducerea preurilor, micorarea fluxului
de lichiditi i a profitului, iar n final se poate ajunge la faliment;
o cretere semnificativ a impozitului pe profit poate impune mutarea
spaiilor de producie n alte locuri, unde impozitarea este diminuat;
ntrzierea lurii unor msuri poate conduce la diminuarea lichiditilor i
la neplata datoriilor;
cnd o firm concurent a dat faliment poate avea ca efect sporirea
vnzrilor i aplicarea unor strategii agresive care va avea ca efect sporirea
ponderii pe pia.
3. Reducerea costului finanrii aceast reducere prin planificare poate
influena unul din urmtoarele costuri i anume:
dobnda i componentele acesteia;
taxele;
dividendele i ctigurile din capital;
participaie special la capitalul social.
4. Obinerea de fonduri externe ca exemple de surse de finanare menionm:
sursele pentru datorii bnci comerciale, bnci specializate, alte instituii
financiare (de finanare, pentru dezvoltare), furnizori, persoane fizice, etc.;
sursele capitalului social piaa de valori, fondurile de investiii, bncile
comerciale, alte instituii financiare sau de finanare, alte societi
comerciale sau persoane fizice;
surse de capital speculativ i de capital pentru dezvoltare.
5.9.5. Indicatori financiari principali ca instrumente de msurare a
performanelor firmelor

Indicatori financiari

89

Ca principali indicatori utilizai n mod frecvent de finanatori, menionm:

1. indicatorul de lichiditate;
2. indicatorul de ndatorare;
3. indicatorul de rentabilitate;
4. indicatorul de eficien.
1. Indicatorul de lichiditate
Ca indicator financiar principal cuprinde numerarul i alte active aflate la
dispoziia firmei (plata dobnzii pe mprumut i creana), pentru ca aceasta s-i poat
ndeplini obligaiile.
Din cadrul familiei indicatorului de lichiditate, menionm:
A. activul curent

se regsesc n cadrul unui raport curent i indic

msura n care activele curente ale firmei sunt

- pasivul curent
B. titluri negociabile

suficiente pentru plata obligaiilor curente

formeaz raportul cu efect imediat, msura n
care activul curent al unei firme este suficient

- conturile

i disponibil pentru plata obligaiilor curente

- activele nete
2. Indicatorul de ndatorare reflect msura n care fondurile folosite de o
firm sunt asigurate de creditori i nu de proprietari.
Din familia acestui indicator menionm:
A. datoria raportat la activul net (format din datoria total i activul net
material) i msoar volumul finanrii externe n raport cu volumul
asigurat de proprietari;
B. acoperirea dobnzilor, format din: profitul net nainte de scderea
impozitului i cheltuielile pentru dobnzi, i msoar gradul n care
ctigurile nete ale unei firme se pot micora fr s afecteze prea mult
capacitatea acesteia de a face fa cheltuielilor pentru dobnzile anuale.
3. Indicatorul de rentabilitate reflect msura n care firma realizeaz
vnzri care depesc costul afacerii.
Din familia indicatorului de rentabilitate, menionm:

90

A. marja profitului de exploatare format din profitul de exploatare i

vnzrile nete, i reprezint procentajul profiturilor realizate n raport cu
totalul vnzrilor;
B. marja profitului net format din profitul net i vnzrile nete, i reflect
capacitatea firmei de a produce profit;
C. costul direct ca indice de cheltuieli format din costul bunurilor vndute
i vnzrile nete. Dac tendina acestuia este cresctoare, poate indica
cauza declinului rentabilitii, iar dac tendina este descresctoare, poate
indica un control efectiv al costului.
4. Indicatorul de eficien reflect capacitatea firmei n ceea ce privete
administrarea resurselor i conducerea activitilor.
Din familia acestui indicator, menionm:
A. zile disponibile pentru inventar indic capacitatea firmei de a reduce
costurile, innd fondurile ct mai puin legate de inventar;
B. zile disponibile pentru costuri active indic capacitatea firmei de a i
determina pe clieni s plteasc ct mai repede pentru bunurile livrate i
serviciile oferite. Indicatorul de rentabilitate constituie un factor critic
pentru fluxul de lichiditi, deoarece un nivel crescut al creanelor
ndoielnice reprezint uneori semnalul unor probleme grave;
C. zile disponibile pentru costuri pasive indic gradul de dependen al
firmei de finanare de ctre creditori;
D. randamentul activelor este format din profitul net nainte de scderea
impozitelor, raportat la total active, i msoar rentabilitatea unei firme ca
procent din toate activele angajate;
E. randamentul capitalului social format din profitul net raportat la activele
nete materiale, i msoar rentabilitatea unei firme ca procent din toate
fondurile utilizate de proprietar.
Un alt instrument important din structura planului financiar l constituie analiza
pragului de rentabilitate. Utilizat ca test pentru scenariile de planificare, pragul de
rentabilitate indic cel mai sczut nivel al activitilor la care o firm i acoper toate
costurile, att fixe ct i variabile.

91

Acest nivel al activitilor este numit prag de rentabilitate. Astfel, un prag de

rentabilitate nalt arat c i firma i poate acoperi costurile numai pe seama unui
grad nalt de utilizare a capacitii de producie.
1. Ce indicatori financiari sunt utiliuai n msurarea performanelor firmelor?
(Vezi pag. 89-91)
1.

UNITATEA DE NVARE 6
ORGANIZAREA ACTIVITII, ANTRENAREA ANGAJAILOR,
COORDONAREA I CONTROLUL ACTIVITILOR
6.1. Organizarea activitii

Funcia de organizare

Cea de a doua funcie a ntreprinderii, organizarea constituie procesul prin care

resursele sunt alocate i folosite pentru realizarea obiectivelor fixate n condiii de
eficien.
La nivelul activitilor ntreprinderii organizarea acestora se concentreaz asupra
celor de baz (productive), celor auxiliare (care susin activitile de baz
aprovizionarea, controlul calitii etc.) i celor administrative (de birou), fiecare
domeniu avnd probleme specifice i reclamnd metode i tehnici adecvate de
rezolvare a acestora.

92

Una dintre problemele majore cu care se confrunt o bun parte a IMM-urilor o

reprezint organizarea lor inadecvat, urmare a ateniei insuficiente acordate de
conducere acestei funcii, lipsei de cunotine adecvate sau, pur i simplu, lipsei de
inspiraie n gsirea celor mai potrivite soluii organizatorice.
Aceste soluii se refer la structura formal a ntreprinderii, care reprezint
totalitatea persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, modul n care sunt integrate
ntr-o configuraie coerent, precum i totalitatea relaiilor dintre ele. Caracterul
formal este conferit de faptul c structura relaiilor este impus de activitatea pentru
realizarea creia ntreprinderea a fost creat, fiind precizat ntr-un ansamblu de texte
(regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de posturi, de proceduri sau
instruciunile de lucru) i de scheme (organigrame, scheme-bloc, diagrame de
atribuii etc.).
Paralel cu organizarea formal, n orice ntreprindere exist i o organizare
informal, care reprezint ansamblul relaiilor de natur voluntar ce caracterizeaz
raporturile socio-afective existente ntre membrii organizaiei, n cadrul grupurilor
acesteia sau ntre grupuri.
Pentru IMM-uri, raporturile dintre organizarea formal i cea informal au o
importan aparte, care imprim demersului de stabilire a structurii organizatorice
anumite particulariti. Dimensiunea mai redus a IMM, comparativ cu cea a marilor
ntreprinderi asigur premisele existenei unei coerene mai accentuate a colectivului
lor i confer organizrii formale un rol sporit, pe care nu l are n marile organizaii.
Personalizarea relaiilor dintre conductori i subordonai, facilitat de dimensiunea
IMM, permite ca n procesul de stabilire a structurii organizatorice s se in seama,
destul de mult, de impactul relaiilor informale. Astfel, n cadrul IMM exist
premisele apropierii vizibile a organizrii formale de cea informal.
Cnd se concepe structura organizrii formale a unei IMM, diviziunea activitilor
acesteia n grupe de lucru care s formeze obiectul compartimentelor structurii se
poate face dup mai multe criterii:
- funciile specializate gruparea posturilor se face n raport cu specializarea lor
n domeniul diferitelor funcii (marketing, producie, personal, finane);
- produsele (serviciile) ntreprinderii, atunci cnd acestea pot fi grupate (spre
exemplu, la o ntreprindere de confecii, articole de dam, brbteti, de copii);

93

- procesele tehnologice specifice (spre exemplu, tot n cazul unei ntreprinderi de

confecii croire, coasere, clcat, condiionare final);
- zonele geografice n care acioneaz ntreprinderea;
- clienii produselor (serviciilor) ntreprinderii se poate face pe grupe
reprezentative de clieni (organizaii guvernamentale, firme comerciale, firme
industriale etc.);
- abilitile personale ale angajailor.
O alt modalitate de concepere a structurii organizatorice a unei IMM este cea pe
baza tipurilor de autoritate exercitate n cadrul ntreprinderii (ierarhic, funcional,
ierarhic-funcional).
6.2. Antrenarea angajailor

Funcia de antrenare

Cea de a treia funcie a conductorului antrenarea, se refer la relaiile personale

ale acestuia cu subordonaii si i const n influenarea lor astfel nct s-i determine
s participe eficient la realizarea obiectivelor ntreprinderii.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de ctre manager presupune practicarea de
ctre acesta a unui stil de conducere corespunztor, motivarea difereniat i incitant
a subalternilor, precum i stabilirea i meninerea unor comunicaii intense cu acetia.
Aceste elemente formeaz esena leadershipului, care reprezint abilitatea
conductorului de a obine performane ale subordonailor si luai individual, n grup
sau la scara ntreprinderii.
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de
influen prin intermediul comunicrii asupra altor persoane, individual sau n
grup, orientndu-le spre ndeplinirea anumitor obiective.
Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadershipului.
Leadershipul formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul
formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor
ierarhice n cadrul organizaiei. Leadershipul informal nu reprezint un drept oficial
de a-i influena pe alii, ci rezid n calitile intrinseci ale unei persoane de a exercita
o influen n cadrul unui grup informal.

94

Influenarea asupra altora se poate exercita pe o gam larg de ci, care se extind
de la cea amiabil la cea coercitiv. Unii specialiti consider c pot fi identificate
urmtoarele tipuri de strategii de influenare a oamenilor:

raiunea folosirea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor i

informaiilor ce le reflect pentru dezvoltarea argumentelor logice;

prietenia cutarea sprijinului, folosirea mgulirii, crearea bunvoinei;

coalizarea mobilizarea altora n cadrul organizaiei;

cderea la nvoial negocierea pe baza folosirii recompenselor;

agresivitatea folosirea abordrii directe i n for;

autoritatea superioar ctigarea sprijinului nivelurilor superioare ale

ierarhiei pentru sporirea greutii cererilor;

sancionarea folosirea recompenselor i sanciunilor.

Aspectele complexe i variate ale leadershipului au fost intens studiate n ultimele

decenii. Concluziile rezultate din studiile efectuate ofer numeroase nvminte,
repere de referin i subiecte de reflecie managerilor din toate domeniile de
activitate i la toate nivelurile de conducere, care s le permit obinerea unor
performane ct mai nalte din partea subordonailor lor.
Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a leadershipului,
caracterizat prin trsturi specifice ale relaiilor leader - subordonai.
n sens larg, stilul de conducere desemneaz felul n care se lucreaz cu oamenii,
iar n sens restrns, ansamblul de atitudini i metode de lucru folosite de leader n
exercitarea funciilor sale manageriale.
Cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere aparine lui Kurt Lewin i
cuprinde:
- stilul autocratic, n care conductorul ia singur majoritatea deciziilor,
determinnd n amnunt activitatea subordonailor, fixndu-le sarcinile i metodele de
lucru. Stilul este eficace, dar genereaz tensiuni, frustrri, nemulumiri, apatie i chiar
rezisten din partea subordonailor. Este indicat n situaiile de criz, n care timpul,
calitatea i resursele bneti sunt factori determinani;
- stilul democratic, n care conductorul i implic larg subordonaii, individual
sau n grup, n fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea

95

performanelor realizate. Este un stil eficace, asigura o bun colaborare leader

subordonai i un climat socioafectiv plcut;
- stilul laissez-faire, n care conductorul las subordonailor si ntreaga
libertate de decizie i de aciune, le furnizeaz unele informaii suplimentare i nu se
intereseaz de desfurarea activitii acestora. Din cauza faptului c se lucreaz la
ntmplare, fr angajarea profund n munc a subordonailor, acest stil conduce la o
eficien regresiv n cadrul grupului.
Experiena a demonstrat c un leader nu practic n exclusivitate un singur stil de
conducere i c nici un stil nu este potrivit pentru toate situaiile cu care se confrunt
un conductor.
1. Care sunt principalele particulariti ale organizrii n cadrul IMM-urilor?
(Vezi pag. 92-93)
2. Ce particulariti are antrenarea personalului n IMM-uri? (Vezi pag. 93-95)
1.

2.

6.3. Coordonarea activitii

Funcia de coordonare

Funcia de coordonare const n ansamblul aciunilor pe care le desfoar

managerul pentru armonizarea eforturilor individuale i colective ale subordonailor
si, orientarea unitar a activitii acestora spre ndeplinirea obiectivelor
ntreprinderii.
ndeplinirea corespunztoare a acestei funcii, ca i a celei precedente, cea de
antrenare, este condiionat de existena n cadrul ntreprinderii a unor intense
comunicaii verticale ntre diferitele niveluri de conducere i ntre conductori i
subordonaii lor, orizontale ntre conductori i ntre executani situai la aceleai
96

niveluri n structura organizatoric i oblice ntre cadre situate la diferite niveluri i

angajate n desfurarea unor activiti diverse.
n actualul context al economiei i n raport cu particularitile IMM, importana
comunicaiilor n cadrul acestora este sporit de urmtorii factori:
-

coeziunea colectivului de munc al ntreprinderii;

progresul tehnologic;

complexitatea activitii de ansamblu a ntreprinderii;

modul de desfurare a activitii cadrelor de conducere.

Comunicarea este procesul de transmitere a informaiilor de la o persoan la

alta prin intermediul mesajelor simbolice sunete, litere, cifre, alte semne, cuvinte,
gesturi -, servind nelegerii reciproce a persoanelor.
Elementele componente ale procesului de comunicare sunt urmtoarele:
- emitorul persoana care iniiaz comunicarea, avnd n vedere un anumit
scop; el are un mesaj de transmis (o idee, o informaie) ctre o alt persoan sau ctre
un grup;
- codificarea operaia de traducere a mesajului ntr-un limbaj capabil s reflecte
ideea sau informaia. Prin operaia de codificare se obine mesajul comunicabil;
- mesajul forma verbal sau neverbal (scris, luminoas, gesturi) n care
emitorul a codificat informaia. Mesajul conine ceea ce dorete emitorul s
comunice s-i fac pe alii s neleag ideile sale, s primeasc acceptul pentru
ideile sale, s declaneze aciuni;
- canalul calea de transmitere a mesajului i mbrac diverse forme: comunicare
verbal fa n fa, verbal prin telefon, edine de grup, computere, note de
informare, circulare, programe de lucru, state de salarii etc.
- decodificarea operaia prin care receptorul traduce mesajul n termeni
inteligibili pentru el;
- receptorul persoana creia i este destinat mesajul i care trebuie luat n
considerare de emitor; trebuie inut seama de capacitatea receptorului de a
decodifica mesajul;
- factorii perturbatori elementele sau condiiile care perturb sau interfereaz cu
transmiterea mesajului, producnd bruiaje, distorsiuni, filtraje sau blocaje ale
informaiilor transmise. Sunt factori de natur material, obiectiv sau subiectiv;
97

- conexiunea invers (feed-back-ul) reversul legturii directe emitor-receptor,

care permite emitorului s cunoasc dac mesajul a fost receptat corect i dac a
produs reacia dorit din partea receptorului. Prezena feed-back-ului n procesul
comunicaional nu este obligatorie, dar eficacitatea comunicrii este direct
proporional cu gradul de folosire a acestei legturi.
1. Care sunt particularitile coordonrii n firmele mici i mijlocii? (Vezi pag. 96-97)
1.

6.4. Controlul activitilor

Funcia de control

Ultima funcie a conductorului controlul const n msurarea performanelor

nregistrate n activitatea subordonailor, compararea acestora cu obiectivele stabilite
prin planurile i programele ntreprinderii, constatarea abaterilor i luarea msurilor
corective pentru reducerea pn la anulare a acestor abateri i asigurarea ndeplinirii
obiectivelor.
Aadar, funcia de control exercitat de conductor are dou componente: una
pasiv, care const n nregistrarea i compararea performanelor cu obiectivele
planificate, precum i n evidenierea abaterilor; una activ, materializat n aciunile
de corectare a abaterilor constatate.
Exercitarea funciei de control se axeaz pe dou elemente eseniale:
- standardele i programele de aciune stabilite n cadrul funciei de previziune,
care ghideaz desfurarea activitilor ntreprinderii n vederea realizrii
obiectivelor acesteia; controlul reprezint reversul planificrii, claritatea i
gradul de detaliere a planurilor i programelor condiioneaz uurina
efecturii controlului i eficacitatea acestuia;

98

- definirea n structura organizatoric a ntreprinderii a responsabilitilor

fiecrui angajat n ceea ce privete activitatea pe care trebuie s o desfoare,
a abaterilor care pot aprea de la planurile i programele stabilite i a
msurilor corective ce trebuie luate; definirea structurii organizatorice,
caracterul unitar al acesteia, detalierea cu claritate a componentelor sale
(posturi, funcii, niveluri ierarhice, compartimente, relaii) condiioneaz
eficacitatea controlului.
Pentru exercitarea acestei funcii este necesar existena n ntreprindere a unui

sistem de gestiune i control bine structurat i funcional. Prin sistem de gestiune i

Gestiunea i controlul
unei ntreprinderi

control al unei ntreprinderi se nelege ansamblul deciziilor privind organizarea,

declanarea i finalizarea aciunilor individuale i colective care formeaz
coninutul activitilor desfurate de ntreprindere pentru atingerea scopurilor
sale. Aceste scopuri constau n realizarea profitului, satisfacerea clienilor,
dezvoltarea ntreprinderii, dezvoltarea profesional a angajailor, extinderea
segmentului de pia acoperit de produsele/serviciile oferite etc.
n cadrul acestui sistem se folosesc numeroase tehnici de gestiune care pot fi
grupate astfel:
a) tehnici elementare contabilitatea, calculul economic (calcule de
actualizare, calcule de amortisment, calcule statistice etc.), informatica de
gestiune, tehnici de antrenare i motivare a angajailor;
b) tehnici de bugetare.
a) Dintre tehnicile elementare, contabilitatea ocup un loc deosebit n cadrul
sistemului de gestiune datorit informaiilor specifice pe care le furnizeaz i care
sunt eseniale pentru conducerea activitii ntreprinderii.
Gestiunea contabil a activitilor ntreprinderii se mpletete organic cu controlul
de gestiune. Controlul de gestiune se identific cu controlul bugetar, care se
concentreaz asupra instrumentului cel mai frecvent utilizat n exercitarea funciei de
control bugetul. Bugetul reprezint o previziune a rezultatelor dorite, exprimate
n termeni financiari (de exemplu, bugetul activitii generale, bugetul activitii de
trezorerie, balana de venituri i cheltuieli) sau nefinanciari (bugetul de materiale,
bugetul de ore de munc direct etc.).

99

Pe ansamblul ntreprinderii, controlul de gestiune se sprijin pe utilizarea

tabloului de bord care este un document ce cuprinde informaii-cheie privind
funcionarea ntreprinderii, prezentat conducerii acesteia ntr-o form precis
stabilit i riguros respectat, corespunztor unor nevoi de informare determinate.
b) Bugetul este instrumentul de control managerial cel mai utilizat, reprezentnd o
previziune pe termen scurt a unor rezultate dorite, efectuat n vederea stabilirii
precise i asumrii responsabilitilor de realizare a acelor rezultate.

Bugetarea

Bugetarea este aciunea de formulare a planurilor n termeni numerici valorici

sau fizici, pentru o perioad viitoare.
Tipurile de bugete utilizate n cadrul ntreprinderilor se clasific astfel:
-

bugetul de investiii (de capital), care reflect planurile ntreprinderii

referitoare la achiziionarea de maini, utilaje, instalaii, echipamente,
aparate n vederea nnoirii parcului existent sau creterii capacitilor
disponibile;

bugete de exploatare care includ bugetul comercial, cel al produciei i

aprovizionrilor i cel al cheltuielilor de structur;

bugete financiare, n categoria crora se includ contul de rezultat

previzional, bugetul activitii de trezorerie i bilanul previzional.

Pentru orice ntreprindere, asigurarea permanent cu resurse bneti a activitilor

sale trebuie s constituie preocuparea prioritar a conducerii ei. Acest imperativ este
cu att mai accentuat pentru o IMM cu ct dimensiunea acesteia i volumul resurselor
ei bneti o fac mai vulnerabil comparativ cu o mare ntreprindere fa de obligaiile
de plat pe care le are n orice moment.
Atenia insuficient a managerului fa de intrrile i ieirile bneti zilnice care
formeaz fluxul de numerar (cash-flow), poate conduce la situaii ncordate, n care
firma s nu fie capabil s-i achite obligaiile fa de furnizori, creditori, proprii
angajai etc. Repetarea frecvent a acestor situaii poate constitui reflexul unui declin
al activitii ntreprinderii, care s conduc chiar la faliment. Conducerea judicioas a
fluxurilor bneti spre i dinspre ntreprindere permite evitarea acestor situaii prin
echilibrarea balanei de ncasri i pli, ceea ce permite firmei s fac fa cu succes
cererilor bneti i s amplifice capacitatea de a crea profit a fiecrei uniti monetare
pe care o posed.
100


Echilibrul financiar al
ntreprinderii

Echilibrul financiar al oricrei ntreprinderi este esenial pentru existena i

dezvoltarea acesteia, ntruct i asigur autonomia de funcionare i solvabilitate,
respectiv capacitatea de a face fa obligaiilor de plat. Gestiunea echilibrului
financiar const n stabilirea politicii financiare a ntreprinderii dup identificarea
disponibilitilor bneti existente pentru ea i procurarea resurselor financiare
necesare desfurrii activitii ei astfel nct s se asigure o structur financiar
sntoas, echilibrat, a ntreprinderii.
Echilibrul financiar al ntreprinderii reprezint corespondena care trebuie s
existe ntre lichiditatea activelor ei i exigibilitatea capitalurilor care au asigurat
finanarea lor i se realizeaz prin reglarea corespunztoare a ncasrilor i
cheltuielilor de exploatare, pe de o parte, i a cerinelor de investiii i a resurselor
de finanare a acestora, pe de alt parte.
Asigurarea echilibrului financiar al ntreprinderii presupune respectarea a dou
reguli:
-

echilibrarea fondului de rulment i a nevoii de fond de rulment, care

condiioneaz solvabilitatea pe termen scurt a ntreprinderii;

acoperirea mijloacelor de finanare a activelor mobilizate n principal prin

capitaluri permanente i nu prin datorii pe termen scurt.

Pe baza analizei efectuate se pot stabili punctele tari i cele slabe pe care le
prezint ntreprinderea pe planul condiiei ei financiare i se pot evidenia principalele
direcii de aciune pentru consolidarea aspectelor pozitive ale activitii i pentru
diminuarea pn la eliminare a deficienelor sale n ceea ce privete conducerea
fluxurilor bneti i asigurarea echilibrului financiar.
1. Ce nelegei prin gestiunea i controlul unei ntreprinderi? (Vezi pag. 98)
2. Ce particulariti are bugetarea n IMM-uri?(Vezi pag. 99-100)
1.

2.

101

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Russu C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert,
Bucureti, 1996, pag. 285-286
2. Nicolescu O., Nicolescu C. ntreprenoriatul i managementul
ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008, pag. 202-212

MODULUL IV
DEZVOLTAREA AFACERILOR
1.
2.
3.
4.
5.

Cuprins
Obiectiv general
Obiective operaionale
Dezvoltarea temei
Bibliografie selectiv

UI 7. Dezvoltarea afacerilor mici i mijlocii

102

= 2 ore
Obiectiv general:

Dobndirea de cunotine despre tranziia de la ntreprinztor

la manager, pilotarea procesului de dezvoltare, managementul profesionist
Obiective operaionale:

nsuirea unor noiuni de baz despre: procesul de tranziie de

la ntreprinztor la manager, stadiile de maturitate managerial,
principalele probleme cu care se confrunt IMM-urile

Dobndirea de cunotine aprofundate despre: elementele

cheie ale creterii, managementul profesionist i dezvoltarea afacerii

UNITATEA DE NVARE 7
DEZVOLTAREA AFACERII

7.1. Tranziia de la ntreprinztor la manager

7.1.1. Etapele procesului de tranziie
Tranziia ntre diferitele stadii ale unei afaceri este facilitat sau frnat de
abilitatea ntreprinztorului de a se transforma n manager.
Dac stilul ntreprenorial este strns legat de abilitile necesare demarrii unei
afaceri (creativitate, inovare, capacitate de asumare a riscului etc.), stilul managerial
incumb abiliti organizaionale i de planificare indispensabile conducerii afacerii.

103

n perioada de dezvoltare a afacerii, ntreprinztorul trebuie s realizeze propria

tranziie ctre un stil managerial. Acest proces nu se realizeaz fr dificulti. Dup
cum arat Hofer i Charan, dintre diferitele tranziii posibile, cea mai dificil i cea
mai important pentru dezvoltarea organizaiei este, probabil, aceea a transformrii
unei firme conduse de ctre proprietarul manager ntr-una condus de o echip
managerial de profesioniti, organizai n mod funcional.
Pe parcursul derulrii acestui proces pot aprea dificulti, mai ales dac
ntreprinztorul prezint sindromul de om-orchestr, caracterizat prin evitarea
delegrilor de autoritate i printr-un sistem puternic centralizat de luare a deciziilor.
Acest sindrom este adesea derivat dintr-un spirit de independen, acelai care l-a
ajutat pe ntreprinztor s demareze afacerea. n acest caz, ntreprinztorul poate
limita creterea firmei, deoarece abilitile i timpul su sunt limitate.

Factori de frnare

La acest sindrom se pot aduga i ali factori care frneaz tranziia:

dependena proprietarului de una sau dou persoane - cheie;
un nivel necorespunztor al abilitilor i pregtirii manageriale;
atmosfer paternalist n cadrul firmei.
Procesul de tranziie ntreprinztor-manager trebuie planificat cu grij i apoi
implementat gradual de ctre ntreprinztor. Hofer i Charan sugereaz realizarea
procesului, ntr-o perioad de 42 de luni, prin parcurgerea a 7 trepte.

Planificarea procesului de
tranziie ntreprinztormanager

1. ntreprinztorul trebuie s doreasc schimbarea ntr-o msur att de mare

nct s poat opera modificri majore n comportamentul su (ncepnd cu prima
lun).
2. Procedurile zilnice de luare a deciziei trebuie schimbate, adic participarea la
acest proces trebuie lrgit, concomitent cu utilizarea tehnicilor formale de luare a
deciziei (ncepnd cu luna a noua).
3. Cele dou sau trei sarcini de operare de baz, responsabile de succesul
organizaiei trebuie instituionalizate. Aceasta poate implica selecia unor persoane
noi care vor completa sau nlocui acele persoane indispensabile, care au
ndeplinit aceste sarcini n trecut (ncepnd cu luna a dousprezecea).
4. Managementul de mijloc trebuie dezvoltat. Specialitii trebuie s nvee s
devin manageri funcionali, n timp ce managerii funcionali trebuie s nvee s
devin manageri generali (ncepnd cu luna a optsprezecea).
104

5. Strategia firmei trebuie evaluat i modificat, dac este cazul, n scopul

realizrii procesului de cretere (ncepnd cu luna a optsprezecea).
6. Sistemul organizaional, sistemele i procedurile de management trebuie
modificate treptat n scopul adaptrii acestora la noua strategie (ncepnd cu luna a
douzeci i patra).
7. Firma trebuie s dezvolte un bord al directorilor (ncepnd cu luna a treizeci
i treia).
Factorul-cheie al acestui proces este ntreprinztorul. Deci, principala arie a
preocuprilor se va concentra asupra nvrii, de ctre ntreprinztor, a
comportamentului managerial.
7.1.2. Analiza punctului de echilibru ntreprinztor - manager
n vederea asigurrii flexibilitii firmei proprietarul trebuie s-i menin
anumite caracteristici ntreprenoriale (n special n scopul ncurajrii inovaiei i
creativitii personalului) n perioada de trecere la un stil managerial.

Punctul de echilibru
ntreprinztor-manager

Un raport optim ntre componenta ntreprenorial i cea managerial este greu

de realizat. Exist multe firme care, n pofida manifestrii caracteristicilor lor
ntreprenoriale au euat, la fel cum exist i firme conduse de ctre manageri
profesioniti care au euat.
Altfel spus, manifestarea prioritar a unuia dintre stiluri nu exclude existena
unor componente aparinnd celuilalt stil.
La extrema orientrii administrative i respectiv ntreprenoriale se situeaz
punctele de vedere specifice celor dou orientri. ntre aceste extreme se afl punctul
optim de echilibru, a crui poziie difer de la caz la caz, n funcie de condiiile
concrete.

Grila bidimensional

O modalitate de stabilire a punctului de echilibru ntreprinztor-manager este

grila bidimensional (fig. 7.1).
Poziia care reprezint cel mai bine combinaia de calificri manageriale i
caracteristici ntreprenoriale se noteaz cu X i este situat n interiorul grilei

care

are ca extreme urmtoarele combinaii ntreprinztor-manager:

executantul de linie (A) este o persoan cu calificri manageriale slabe i
posed puine caracteristici ntreprenoriale;
105

 managerul (administratorul) (B) posed calificri manageriale bune, dar are

slabe caracteristici ntreprenoriale;

artistul (inventatorul) (C) prezint caracteristici ntreprenoriale puternice,

dar nu are o calificare managerial corespunztoare;

ntreprinztorul efectiv (D) posed att caracteristici ntreprenoriale

puternice, ct i calificri bune de management.

Fig. 7.1. Grila bidimensional
(R)
Puterea
caracteristicilor
ntreprenoriale
(M)
S - sczut
M - medie
R - ridicat
(S)

Artist / Inventator
(C)

ntreprinztor
(D)

Executant de linie
( A)
(S)

(M)

Manager
(B)
( R)

Msura n care ntreprinztorul posed caliti

Manageriale
1. Ce factori frneaz tranziia de la ntreprinztor la manager? (Vezi pag. 103)
2. Ce nelegei prin punctul de echilibru ntreprinztor-manager?(Vezi pag. 104-105)
1.

2.

7.1.3. Teoria stadiilor de maturitate managerial

Pe parcursul procesului de tranziie de la ntreprinztor la manager, gndirea i
personalitatea ntreprinztorului sufer transformri profunde, a cror intensitate
determin trecerea acestuia prin stadii evolutive de maturitate managerial.
106

Teoria stadiilor de maturitate managerial - dezvoltat cu ajutorul teoriei lui

Lawrence Kohlberg privind judecile morale - se bazeaz pe urmtorul postulat: n
practica de zi cu zi, un leader se comport n funcie de nivelul su de maturitate
managerial i nu n funcie de prescripiile de ultim or n materie de management.

Stadiile de maturitate
managerial

Conform acestei teorii se disting patru stadii de maturitate managerial:

Managerul executant interesat;

Managerul ef asociat;

Managerul coach integrator;

Managerul ghid orientator.

Fiecare stadiu prezint caracteristici distincte ale proprietarului - manager pe

plan managerial, personal i din punctul de vedere al obiectivelor proprii de
dezvoltare (fig. 7.2).
Nu toi ntreprinztorii au caracteristici ntreprenoriale i pregtirea managerial
necesare pentru a parcurge cele patru stadii. Un numr ridicat de ntreprinztori se
opresc fie la primul, fie la al doilea stadiu.
n perioada de demarare a activitii marea majoritate a ntreprinztorilor se
situeaz n primul stadiu. Dac ntreprinderea se dezvolt o parte dintre acetia vor
trece n al doilea stadiu, cel de sensibilizare.
Fig. 7.2. Stadii de maturitate managerial
STADIUL DE CONFUZIE
Influeneaz subordonaii

acuz subordonaii

MANAGERUL
EXECUTANT

ignor costurile noncalitative

interesat

STADIUL DE SENSIBILIZARE
nfrunt dificultile
ia msuri preventive

MANAGERUL

trateaz mult simptomele

EF
ignor motivarea personalului

asociat

STADIUL DE EXPERIMENT I AMELIORARE

107

MANAGERUL

COACH

accent pus pe comunicare

nu asigur continuitatea
proceselor

integrator

STADIUL DE INTEGRARE
purttor
personal
al
proiectului
de
ntreprindere
conduce
pe
baza
principiilor
morale
universale

MANAGERUL
GHID
orientator

Sursa: Adaptat dup M. Rainville, op. cit., p. 53-54

Procesul de conducere poate fi considerat eficient numai ncepnd de la al

treilea stadiu de maturitate managerial. De aici rezult necesitatea angajrii
proprietarului-manager ntr-un proces de dezvoltare continu, pe plan managerial i
personal.
Cercetrile au demonstrat c mare parte dintre ntreprinztori nu consider c
este necesar s dispun de o pregtire managerial corespunztoare (cel puin n
primul stadiu).
ntreprinztorii care contientizeaz acest aspect rmn ns doar la acest
stadiu de reflecie, lipsa timpului fiind principala cauz care i mpiedic s
frecventeze cursuri de pregtire managerial.
Dobndirea, de ctre ntreprinztor, a unor abiliti manageriale nu nseamn
transformarea acestuia ntr-un conductor perfect. Dimpotriv, orice ntreprinztor
are anumite limite comportamentale. A nu le reliefa nseamn a favoriza cronicizarea
lor, ceea ce face ca managerul s devin rigid i inflexibil, incapabil s sesizeze
propriile limite (tab. 7.1).
Tabelul 7.1. Limitele posibile ale unui manager

108

Cauzele care genereaz

limitele de comportament
Natura uman

Modaliti de concretizare a limitelor

Modul de raportare la sistemul

de valori

Modul de
problemelor

soluionare

Temperamentul

incapacitatea de a accepta critica i

considerarea
opiniilor
contrare
ale
colaboratorilor ca pe o ofens;
mentalitatea c numai prin duritate se
poate conduce;
indiferena
fa
de
rezultatele
subalternilor.
reacia emoional fa de orice idee
nou;
exagerarea importanei propriei poziii n
cadrul firmei;
discreditarea celorlali.
tergiversarea soluionrii problemelor;
evitarea asumrii riscului i fuga de
responsabilitate;
incapacitatea de a diagnostica i
acionarea dup model.
instabilitate emoional, att la succese,
ct i la eecuri;
incapacitatea de a aciona lucid, calm, n
medii ostile.

Sursa: L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, Psihologie managerial, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 38

1. Care sunt stadiile de maturitate managerial? (Vezi pag. 106-107)

2. Care sunt limitele posibile ale unui manager?(Vezi pag. 108)
1.

2.

7.1.4. ntreprinztor versus manager

Conducerea iniial a unei afaceri de ctre ntreprinztor este legat de
aptitudinile i competenele sale. Acestea pot fi, de exemplu, n domeniul produciei
sau al vnzrilor. Noua afacere este adesea lansat i condus exclusiv pe baza
109

acestor aptitudini. Mai mult, creatorii de firme care au lucrat n mari ntreprinderi sunt
mpini de dificultile ntmpinate n exercitarea unor roluri organizaionale
convenionale.
n consecin, preceptele i practicile organizaionale i manageriale sunt adesea
doar pe locul al doilea n preocuprile ntreprinztorului, acesta fiind prins n
entuziasmul de creare a unei afaceri.
ntreprinztorii fondatori difer de managerii profesioniti n ceea ce privete
angajarea n afacerile pe care le creaz. Edgar Schein a identificat o parte dintre
aceste diferene (tab. 7.2). Variaiile arat c ntreprinztorul este mai orientat ctre
sine i dornic s-i asume riscuri, n contrast cu managerul profesionist care se
ndreapt spre aspectele organizaionale.
Pe msura dezvoltrii afacerii, ntreprinztorul se poate afla n conflict cu cei ce
recunosc necesitatea creterii importanei i rolului managementului profesionist.
Evitarea acestor conflicte se poate face prin profesionalizarea treptat a
managementului ntreprenorial, cu condiia ca firma s-i pstreze flexibilitatea i
adaptabilitatea la mediul extern. Dac ntreprinztorul poate realiza acest lucru fr a
renuna la elementele fundamentale ale valorilor sale, el va asigura o baz solid
pentru dezvoltarea afacerii.

7.2. Pilotarea procesului de dezvoltare

7.2.1. Elementele-cheie ale procesului de dezvoltare

Principalele probleme
ale firmelor mici i
mijlocii

Firmele mici/mijlocii se confrunt cu cele mai numeroase dificulti n perioada

de cretere. Dintr-un studiu realizat n S.U.A a rezultat c principalele probleme cu
care se confrunt firmele mici/mijlocii n aceast perioad sunt urmtoarele:
gsirea de noi clieni;
obinerea de resurse financiare;
recrutarea i angajarea de personal / manageri;
rezolvarea problemelor curente ale angajailor;
stabilirea preului produselor;
planificarea n vederea extinderii pieei;
110

 determinarea i meninerea calitii produselor;

negocierea cu diferite agenii guvernamentale.
Nu exist o uniformitate de preri n ceea ce privete trsturile eseniale ale
ntreprinztorului care pot asigura creterea ntreprinderii. Unii autori afirm c
nevoia de realizare este esenial, alii c asumarea riscului ar avea un rol central.
Multe dintre cercetri au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, o parte
dintre cercetrile referitoare la rolul educaiei ntreprinztorilor au demonstrat c
exist o relaie ntre nivelul educaional i creterea firmelor mici, n sensul c un bun
nivel educaional al ntreprinztorilor poate stimula direct creterea. O alt parte
dintre cercetri au artat c nu exist nici o legtur cauzal.
Fenomenul de dezvoltare a firmelor mici/mijlocii nu poate fi legat de un singur
factor, respectiv caracteristicile ntreprinztorului. Acestea pot doar ajuta creterea,
deoarece dezvoltarea ntreprinderilor este un proces complex n care ntreprinztorul
este numai un factor.

111

Tabelul 7.2. Diferenele dintre ntreprinztorii fondatori/proprietari i managerii

profesioniti
Caracteristici

ntreprinztori
fondatori/proprietari

Manageri profesioniti

Factori
Orientarea
motivaional i
emoional

Orientarea spre creare

Orientarea spre sine
Preocupare pentru propria
imagine
Nevoia de autonomie ridicat
Doritor i capabil s-i asume
riscuri moderate
Loial propriei firme

Orientare spre consolidare i

cretere
Orientat spre deinerea puterii i a
influenei
Orientat spre problemele
organizatorice
Preocupat de imaginea firmei
Interesat n dezvoltarea firmei i
a subordonailor
Loial profesiei de manager

Capabil s-i asume riscuri, dar

mult mai precaut
Orientarea analitic
Predominant intuitiv

Predominant analitic
ncredere n propria

Precaut n ceea ce
intuiie
privete intuiiile
Orizont larg de timp

Orizont de timp redus

Holistic; capabil s vad o

Specific;capabil s vad
imagine de ansamblu
detaliile i consecinele lor
Orientarea

Particular n sensul

Universal n sensul
interpersonal
perceperii indivizilor ca individuali
perceperii indivizilor ca
membri ai unor categorii
Personal, implicat
cum ar fi angajaii, clienii,
Centralist, autocratic
furnizorii etc.
Legturile de familie conteaz

Impersonal, raional,
Emoional, nerbdtor, se
neimplicat
plictisete repede

Participativ; orientat spre

delegare

Legturile de familie sunt

nerelevante

Neemoional, rbdtor,
perseverent
Diferenele
Privilegiile i riscurile

Proprietate minimal, deci mai

structurale/de poziie
proprietii
puine privilegii i riscuri
Poziie sigur datorit

Poziie mai puin sigur

proprietii

Adesea invizibil; nu i se
Vizibil; i se acord mare atenie
acord mult atenie
Sprijinit de membrii familiei

Sprijinit de persoane care nu

sunt membri ai familiei
Sursa: Adaptat dup E. Schein, Organizational Dynamics, American Management Organisation, NY, 1983

Exist o diversitate de preri n literatura de specialitate privind modalitile de

conducere a creterii unei ntreprinderi mici / mijlocii.
n viziunea lui C. Lamoureux, pilotarea creterii presupune exercitarea
simultan a cinci prerogative, de ctre proprietarul-manager:
1. A conduce nsemn a asculta.

112

Urechea ntreprinderii este compartimentul de marketing. Ea trebuie exersat i,

n plus, are nevoie de o cultur muzical. Singura cultur muzical n ntreprindere
este cea a calitii iar reprezentantul acestei culturi este proprietarul manager.
2. A conduce nseamn a anticipa, adic:
a lua decizii naintea altora i, cteodat, singur contra tuturor;
a avea curajul de a lua decizii pe termen scurt care par a fi n contradicie
cu obiectivele pe termen lung.
3. A conduce nseamn a uni sistemele informaionale pentru a rspunde
nevoilor clienilor i anume:

sistemul informaional al tehnologiei moderne (al produselor sau

serviciilor);

sistemul informaional al tehnologiei externe (care leag ntreprinderea de

pia sau de furnizorii si).

4. A conduce nseamn a uni oamenii.

Finalitatea ntreprinderii este omul. Constrngerile sunt creterea i profitul. Ele
nu trebuie confundate cu finalitatea.
ntreprinderea modern este puternic descentralizat la nivelul aciunilor i
foarte puternic centralizat la nivelul culturii, valorilor, credinelor care asigur
coeziunea grupului.
Angajaii pot participa la conducerea micilor afaceri doar dac fiecare i poate
exprima liber punctul de vedere i vede rezultatul efortului su.
5. A conduce nseamn a crea pentru a progresa.
Noii manageri trebuie s descopere noi ci, s creeze evenimentul. Ei trebuie s
fie vizionari i entuziati i s aib o mare dorin de realizare.
1. Care sunt elementele cheie ale procesului de dezvoltare a afacerilor mici i mijlocii?
(Vezi pag. 110)
1.

113

Specialitii americani au o viziune mai pragmatic asupra elementelor

componente ale procesului de cretere. Dup Hodgets i Kuratko, elementele - cheie

Elementele cheie ale

creterii

ale creterii sunt:

1. Controlul
Procesul de cretere creeaz dificulti n ceea ce privete exercitarea
controlului. Managementul firmei trebuie s rspund la trei ntrebri critice:
sistemul de control se bazeaz pe ncredere reciproc ?
sistemul de alocare a resurselor se bazeaz pe ncredere reciproc ?
pentru angajai este mai uor s cear permisiunea sau s cear iertare ?
Dac rspunsul la aceste ntrebri este pozitiv, nseamn c dezvoltarea firmei
va conduce i la asigurarea unui raport optim ntre control i participare.
Dac rspunsul este negativ, cauzele trebuie analizate cu atenie i, n limita
posibilitilor, reduse sau eliminate.
2. Responsabilitatea
Pe msura dezvoltrii firmei, se adncete distincia dintre autoritate i
responsabilitate. Autoritatea este delegat, de ctre manager, ntr-o msur tot mai
mare, n timp ce responsabilitatea acestuia nu se diminueaz, el rspunznd, n
continuare, de activitatea subordonailor si. De aceea, n perioada de cretere, trebuie
s se pun accent pe crearea unui sim al responsabilitii subordonailor care are rolul
de a menine flexibilitatea firmei, de a favoriza inovarea i de a crea un mediu
suportiv.
Deoarece, n prezent, angajaii au tendina s priveasc dincolo de limitele
obinuite ale muncii lor, dezvoltarea simului responsabilitii devine o necesitate, ea
avnd nu numai un rezultat individual ci i unul colectiv (crearea unui sim comun al
responsabilitii) care contribuie la creterea coeziunii grupurilor de munc.
3. Tolerana eecului
Chiar dac o afacere a depit cu bine faza de demaraj, n care i-a permis
anticiparea unui anumit grad de toleran a eecului, n perioada de cretere acest grad
poate fi, dup caz, meninut sau diminuat dar nu trebuie redus la zero.
114

Dei nici o afacere nu trebuie s caute eecul, ea nu trebuie s piard din

vedere posibilitatea producerii acestuia, indiferent de stadiul de dezvoltare n care se
afl. Gradul de toleran a eecului trebuie privit ca fiind opus auto-pedepsirii n caz
de eec. Din acest punct de vedere se pot distinge trei forme distincte de eec:
Eecul moral, care reprezint o nclcare a ncrederii n interiorul firmei.
Deoarece ntreaga activitate ntr-o firm mic / mijlocie se bazeaz pe ncredere i
ateptri reciproce, aceast nclcare poate avea consecine negative;
eecul personal, care este determinat de lipsa aptitudinilor. El se poate referi
att la manager ct i la angajai. De obicei, responsabilitatea pentru aceast form de
eec este mprit ntre firm i persoana n cauz. Evident c trebuie fcute ncercri
de a remedia situaia ntr-un mod benefic reciproc;
eecul necontrolabil, care este cauzat de factori externi i este cel mai greu de
anticipat sau de prentmpinat. Limitarea resurselor la care poate avea acces firma sau
schimbrile rapide de pe pia sunt exemple de factori care pot scpa de sub controlul
managerului. Acesta trebuie s analizeze, periodic, contextul acestei forme de eec i
s-o prentmpine.
4. Schimbarea
Planificarea, operarea i implementarea activitilor sunt subiectul unei
schimbri continue, determinnd dezvoltarea afacerii.
Schimbrile pot avea multiple implicaii n ceea ce privete resursele, angajaii
i structura. Ele nu trebuie ns s afecteze flexibilitatea firmei - unul dintre cele mai
puternice atu-uri de care dispune o firm mic / mijlocie.
Pe parcursul dezvoltrii afacerii, abilitatea de a atrage i acumula resursele
necesare trebuie s se dezvolte cel puin n acelai ritm cu procesul de cretere. Ori,
aceast dezvoltare este posibil numai n cazul meninerii flexibilitii firmei.
Dac ntreprinztorul dispune de abilitatea de a rmne flexibil, el poate apela
la networking. Acesta reprezint o metod de folosire a resurselor externe, care nu
sunt n proprietatea firmei i const n stabilirea, de ctre ntreprinztor, a unei reele
de relaii necesare asistenei n perioada de cretere.
n opinia noastr, ntreprinztorul trebuie s se concentreze asupra urmtoarelor
aspecte care permit o parcurgere mai puin riscant a etapelor de dezvoltare a firmei:

115

 urmrirea periodic a elementelor specifice fiecrei etape de dezvoltare, ca

reper al ncadrrii exacte a firmei ntr-una dintre acestea;
cunoaterea, n orice moment, a etapei din cadrul ciclului de via pe care o
parcurge firma;
determinarea factorilor - cheie asupra crora trebuie s se acioneze n fiecare
etap, precum i a modalitilor concrete de aciune;

aciunea ntreprinztorului asupra propriei persoane, n sensul realizrii

treptate a tranziiei de la statutul de ntreprinztor la cel de manager;

cutarea unor soluii de remediere a eventualelor probleme, nainte de

manifestarea simptomelor acestora prin elaborarea unor variante de aciune

aplicabile printr-un comportament activ;

renunarea la conceptul dezvoltrii cu orice pre, prin aprecierea obiectiv a

resurselor de care dispune firma, a condiiilor de mediu i a riscului de faliment.

1. Cum trebuie fcut pilotarea creterii viziunea american? (Vezi pag. 113-115)
1.

7.2.2. Cultura ntreprenorial versus cultura administrativ

n etapa de cretere a unei afaceri, firma trebuie s pstreze cteva caracteristici
ntreprenoriale n timp ce realizeaz tranziia spre un stil preponderent managerial.
Echilibrul ntreprinztor/manager este foarte dificil de realizat. Toi doresc s fie
inovativi, flexibili i creativi dar pentru fiecare Apple, Dominos i Lotus sunt mii de
restaurante, magazine i firme de consultan nou create care au ncercat s fie
inovative, s creasc i s-i pstreze caracteristicile ntreprenoriale ntr-un sens
dinamic, dar care au euat. Abilitatea de a rmne ntreprenorial pe parcursul
adoptrii unor caracteristici administrative este esenial pentru afacere n perioada
de dezvoltare. Exist civa factori majori ai dezvoltrii ai cror caracteristici i
constrngeri difer n funcie de dominaia culturii ntreprenoriale i respectiv
administrative. Tabelul 7.3. prezint aceti factori dintr-o dubl perspectiv.
116

Cele dou extreme ale conducerii administrative i respectiv ntreprenoriale se

bazeaz pe puncte de vedere specifice, sintetizate de Stevenson i Gumpert dup cum
urmeaz:
Punctul de vedere administrativ:
Ce resurse controlez ?
Ce structur determin relaiile firmei pe pia ?
Cum pot s minimizez impactul celorlali asupra abilitilor mele
manageriale?
Care oportunitate este corespunztoare ?
Punctul de vedere ntreprenorial:

Unde este oportunitatea ?

Cum o valorific ?

Care sunt resursele necesare ?

Cum controlez resursele ?

Care este structura optim ?

Tab. 7.3. Cultura ntreprenorial versus cultura administrativ

Tipul de
cultur

Cultura ntreprenorial
Constrngeri

Caracteristici

Constrngeri

Realizat prin
percepia
oportunitilor

Diminuarea
oportunitilor
Schimbri rapide
n economie,
tehnologie, valori
sociale etc.

Realizat prin
resurse controlate

Sesizarea
oportunitilor

Revoluionar,
de scurt durat

De lung durat

Alocarea resurselor

Numr ridicat
de etape

Controlul resurselor

Utilizarea

Orientarea aciunii
Cmp ngust de
luare a deciziei
Acceptarea
riscurilor
Lipsa nevoilor de
resurse predictibile
Lipsa controlului
asupra mediului
Cereri sociale
pentru o utilizare
corespunztoare a
resurselor
Riscul uzurii

Contracte
sociale
Criterii de
msurare a
performanei
Cicluri i sisteme
de planificare
Cunoaterea unor
constitueni multipli
Reducerea riscului
Coordonare cu
resursele existente
Nevoia de
reducere a riscului
Sisteme de bugete
Sisteme de
planificare

Factorii
cheie
ai dezvoltrii
Orientarea strategic

Caracteristici

Cultura administrativ

117

O singur etap

Deinerea sau

Recompense

episodic sau
nchirierea
resurselor umane

Structura
managementului

Plat, cu
multiple reele

morale
Risc n
identificarea
oportunitilor

angajarea
resurselor
necesare

Coordonarea
resurselor cheie
Provocarea
ierarhiei
Dorina de
independen a
angajailor

Ierarhic

financiare, de putere
i de statut
Coordonarea
activitii
Ineria i
costul schimbrii
Nevoia de
definire clar a
autoritii i a
responsabilitii
Cultura
organizaional
Sisteme de
recompensare

Sursa: Adaptat dup H. Stevenson, D. Gumpert, op.cit., p. 89

7.3. Managementul profesionist i dezvoltarea firmei

Chiar dac managerii ndeplinesc funcii manageriale similare indiferent de
dimensiunea firmei pe care o conduc, totui, activitatea lor propriu-zis difer din mai
multe puncte de vedere. Acest fapt este resimit de managerii care se mut dintr-o
firm mare ntr-una mic sau mijlocie. Ei ntlnesc o atmosfer total diferit. Mai
mult, exist o schimbare permanent n ceea ce privete nevoile organizaionale i
manageriale ale firmei mici, deoarece ea pornete de la punctul zero, al lansrii sale
pn la cel n care trebuie s angajeze un manager profesionist sau o echip
managerial. Dei exist i n firmele mari, ineficiena managerial se consider a fi
specific afacerilor mici, multe dintre acestea fiind confruntate cu o lupt zilnic dur
pentru supravieuire. ns managementul ineficient nu este o trstur distinctiv a
firmelor mici, determinat de caracteristicilor acestora. Mai degrab se poate afirma
c managerii firmelor mici, n special ai firmelor n etapa de lansare/cretere trebuie
s fac fa unor constrngeri (limitri ale resurselor financiare i umane) cu care nu
se confrunt managerii executivi ai firmelor mari. Acestea se reflect nu numai n
activitatea managerului dar i n cea a specialitilor. De exemplu, un specialist n
marketing dintr-o firm mic care provine dintr-o mare ntreprindere, constat adesea
cu surprindere c nu dispune de nici o cercetare de pia iar resursele alocate
activitii de marketing sunt foarte reduse sau inexistente.
O alt cauz a ineficienei manageriale n firma mic este lipsa personalului
specializat. Majoritatea managerilor dispun doar de cunotine generale i ei resimt
lipsa specialitilor n marketing, analiz financiar, publicitate, resurse umane etc. n
consecin, ntreprinztorul (n cazul n care este i manager) este nevoit s ia decizii
118

specifice domeniilor de mai sus, fr a beneficia de ndrumarea care exist n firmele

mari. Dei aceast limitare poate fi parial depit prin apelarea la consultan
managerial n afaceri, totui lipsa unor competene disponibile n permanen, este o
realitate a firmei mici.
1. Prin ce se deosebete cultura ntreprenorial de cea administrativ? (Vezi pag. 116-117)
1.

Pe parcursul crerii i dezvoltrii afacerii,

Domenii supuse
schimbrilor

firma

sufer modificri

organizaionale i manageriale. Managementul trebuie s fie att de flexibil nct s

se poat adapta creterii i schimbrilor organizaiei. Schimbrile specifice
perioadelor de copilrie i adolescenei sunt mult mai frecvente i profunde
comparativ cu cele care au loc n perioada de dezvoltare a unei afaceri mature, viznd
urmtoarele domenii:
structura activitii ntreprenoriale;
cultura organizaional;
luarea deciziilor;
managementul timpului.
Structura activitii ntreprenoriale
Pe msura dezvoltrii firmei, structura activitilor ntreprenoriale se schimb.
ntreprinztorul devine tot mai puin executant i tot mai mult manager (fig. 7.3).
ntreprinztorii care ezit s-i asume responsabiliti i s-i extind aria
managerial pe parcursul dezvoltrii firmei, limiteaz posibilitile ei de cretere. Pe
de alt parte, o afacere mic ce dorete s se dezvolte foarte rapid ar putea
mpovra ntreprinztorul cu atribuii manageriale crora nu le poate face fa.
Scopul ntreprinztorului nu este acela de a deveni un om-orchestr.
El i-ar putea pierde rapid aptitudinile care au stat la baza crerii firmei,
transformndu-se ntr-un administrator frustrat.
119

ntre cele dou roluri ntreprenoriale, de manager i respectiv executant exist o

tensiune. Cu toate c aria managerial se extinde, totui nu trebuie pierdute
atuurile/aptitudinile care au facilitat crearea afacerii.
Dei firmele foarte mici pot supravieui n pofida deficienelor manageriale,
totui lipsa unui management profesionist afecteaz i ncetinete dezvoltarea
afacerilor.
Cultura organizaional
Lipsa culturii organizaionale caracteristic a majoritii firmelor mici - poate
ngreuna trecerea de la un management ntreprenorial la unul profesionist.
Luarea deciziilor
Luarea deciziilor reprezint o component sin qua non a oricrei activiti
manageriale. ntreprinztorul este adesea tentat s se bazeze preponderent pe intuiie
n luarea deciziilor, mai ales n cazul n care nu dispune de informaiile necesare.
Decizia intuitiv poate fi criticat n msura n care ea nu se bazeaz nici mcar pe
informaiile deja disponibile sau uor de obinut.
Un alt tip de decizie este cel bazat pe experien, care poate conferi acesteia
eficien pn la un anumit punct, dincolo de care nu se mai poate face abstracie de
informaii.
Managementul timpului
Proprietarul-manager i petrece majoritatea timpului rezolvnd probleme
curente (ntlniri cu clieni/furnizorii, discuii cu angajaii etc). Energia sa este
mprit ntre aceste activiti mari consumatoare de timp, mai ales dac managerul
este asistat de un staff de dimensiuni reduse. Timpul devine adesea cea mai redus
resurs a proprietarului-manager.
Muli ntreprinztori lucreaz ntre 60 i 80 de ore pe sptmn. Cei lansai de
puin timp n afaceri lucreaz chiar i mai mult. Un rezultat frecvent i nedorit al unui
astfel de program este ineficiena muncii.
O soluie important la problema lipsei timpului este buna organizare a muncii.
Aceasta nseamn delegarea sarcinilor, ce implic o selecie i o pregtire
corespunztoare a subordonailor, care s le permit asumarea responsabilitilor.
Probabil c cea mai mare economie de timp rezult din utilizarea sa eficient.
Dac ntreprinztorul/angajaii penduleaz ntre o sarcin i alta, nici una dintre
acestea nu va fi ndeplinit n totalitate. Primul pas n planificarea timpului ar trebui
120

s fie o observare a timpului petrecut n mod normal cu diferite activiti. Bazarea pe

o impresie general, n acest caz, poate duce la erori.
Pentru o perioad de cteva zile/sptmni, ntreprinztorul trebuie s
nregistreze timpul petrecut cu diferite tipuri de activiti. O analiz a acestor date va
evidenia structura activitilor n general i n special, a celor mari consumatoare de
timp, precum i factorii responsabili de pierderea timpului.
Dup eliminarea practicilor care risipesc timpul, ntreprinztorul poate s-i
planifice cu grij utilizarea timpului disponibil. O abordare planificat a fiecrei zile
de lucru este mult mai eficient dect cea bazat pe principiul ce se ivete mai nti,
aplicat cu precdere de ctre managerii firmelor mici, al cror program de lucru este
frecvent ntrerupt de evenimente neateptate.
Specialitii n managementul timpului recomand utilizarea unui plan scris al
activitilor care poate consta ntr-o niruire simpl a acestora sau poate include i o
ierarhizare n funcie de importan i urgen.
Prin clasificarea activitilor n primul, al doilea sau al treilea nivel de prioritate,
ntreprinztorul va identifica cele mai importante sarcini.
Utilizarea

eficient

timpului

necesit

auto-disciplin

din

partea

ntreprinztorului. Bunele intenii nu sunt suficiente dac ele se pierd ulterior n

evenimentele neprevzute.
Amnarea sarcinilor dificile sau neplcute duc n final la scderea eficienei
utilizrii timpului.
Unii ntreprinztori aloc prea mult din timpul lor edinelor cu subordonaii.
Pregtirea unei agende i stabilirea duratei ntlnirii pot contribui la maximizarea
eficienei i la economisirea timpului managerului.
1.Care sunt domeniile supuse schimbrilor pe parcursul crerii i dezvoltrii afacerii ? (Vezi
pag. 118-120)

121

1.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. V. Cocri, V. Ian, Managementul afacerilor , Ed. Graphix, Iai, 1994, p. 36
2. C. Hofer, R. Charan, The Transition to Professional Management: Mission
Impossible?, American Journal of Business, 1984
3. R. M. Hodgets, D. Kuratko, Effective Small Business Management,The
Dryden Press, Chicago, 1992, p. 325-326
4. C. Lamoureux, Reussir la croissance, n Le dfi de la petite et moyenne
entreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1987, p. 117
5. M. Rainville, Manuel pratique de formation lapproche de Kohlberg,
Universit du Quebec, 1978, p. 52
6. P. Sandu, Management pentru ntreprinztori, Ed. Economic, Bucureti,
1996, p. 78
7. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, Harvard
Business Review, March/April, 1985, p. 85

122