5

PROCESUL DE CONDUCERE
Definirea conducerii
Conducerea este un proces dinamic de
organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit
perioad de timp i ntr-un context organizaional, a altor
grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii
unor sarcini sau scopuri specifice. Acest proces dinamic
de organizare trebuie neles ca implicnd capacitatea
conducerii de a integra i coordona toate resursele
(umane i tehnice) pentru obinerea rezultatelor dorite.
Aceast definiie are urmtoarele implicaii1:
1.Conducerea nu este limitat n mod necesar
la o persoan.
2.Conducerea reprezint un proces dinamic
influenat de o serie de factori: climat organizaional,
caracteristicile grupului sau indivizilor, schimbrile ce
pot interveni n modul de realizare a sarcinilor, etc.
Implicaia cea mai important a acestui fapt ne conduce
la concluzia c nu se poate vorbi de un stil de conducere
unic, universal valabil, eficient n orice situaie.
3.Dinamismul actului de conducere presupune
orientarea spre cauz i nu spre efect, presupune
activism, iniiativ, capacitate de previziune i nu inerie
i pasivitate.
4.O alt implicaie a definiiei se refer la
accentuarea importanei factorului uman. Conducerea
eficient nseamn tocmai capacitatea de a integra i
1

Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura

Paideea, Bucureti, 1993, p.24-25.

coordona eforturile tuturor membrilor organizaiei pentru

a obine rezultatele dorite.
Conducerea reprezint o relaie social i
anume, relaiile dintre conductori i condui. Exist o
tiin a conducerii i o conducere tiinific (arta
conducerii).
Stiina conducerii este suma i interdependena
a trei componente:
1.Teoria conducerii (concepte, principii, legi);
2.Metodologia conducerii (metodele specifice
elaborate pentru realizarea conducerii ca: metoda
arborilor de pertinen, metoda cazului, jocuri de
ntreprinderi, metoda drumului critic, pe baz de
rezultate, excepie);
3.Tehnologia conducerii (suportul tehnic care
ajut la realizarea conducerii - telefon, fax, telex,
computer, etc.).
Conducerea tiinific reprezint modul
concret prin care se aplic n practic tiina conducerii.
Evoluia concepiilor n conducere
Evoluia concepiilor n conducere const n
stabilirea de trei etape principale:
1.Etapa conducerii empirice - dateaz de la
nceputul societii i pn n primul deceniu al secolului
XX. Se caracterizeaz prin faptul c se realizeaz pe
baz de experien, preceden, intuiie, bun sim, etc.
Cu toate acestea, n aceast perioad au existat scrieri
despre aceste metode de conducere i exemplificm prin
Codul lui Napoleon. Finalul acestei etape a fost

caracterizat de importante transformri economice i

sociale. Trecerea capitalismului liberei concurene n
stadiul monopolist, apariia i dezvoltarea monopolurilor
n forme variate, au determinat mbuntiri n sfera
organizrii produciei i a muncii, implicit n concepia
de conducere.
2.Etapa nceputurilor conducerii tiinifice ncepe n deceniile I-II ale secolului XX i dureaz pn
la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial; este
perioada n care apar primele lucrri fundamentale ale
conducerii iar ntemeietorii acestor prime lucrri sunt
Frederic Taylor, considerat printele managementului, iar
pentru Europa, Henry Fayol, cu lucrarea ,,Administraia
industrial i general. Taylor i Fayol au determinat
trsturile de baz ale conceptului de conducere
tiinific, acordnd o atenie mai mare elementului
tehnic i organizatoric, factorul om fiind, oarecum,
neglijat.
Dezvoltarea forelor de producie, aplicarea
cuceririlor tehnicii i tiinei au impulsionat dezvoltarea
tiinei conducerii i transformarea ei ntr-o tiin n
adevratul sens al cuvntului. Incepe studierea i luarea
n considerare de ctre specialiti a factorului uman n
producie, fapt ce a dus la schimbarea concepiilor
tradiionaliste.
3.Etapa conducerii tiinifice propriu-zise ncepe din deceniul V-VI al secolului XX i continu i
astzi. Cercettori ca Mayo, Leavit, Mc Gregor sau
Whyte ncep s acorde o mai mare atenie individului,
grupelor de munc, relaiilor dintre indivizi i grupele de
munc din care fac parte, comportamentului individului

i al fiecrui grup de munc. Se realizeaz astfel unitatea

dintre factorii tehnici i cei umani pe baza creia se
mbogete paleta de metode i tehnici utilizate de
conducere pentru realizarea de ctre ntreprindere a
obiectivelor propuse, cu maximum de eficien. In
aceast etap conducerea tiinific a devenit o tiin cu
dou trsturi:
a)caracter interdisciplinar;
b)caracter sistemic.
Sistemul este un ansamblu de elemente
componente, aflate n interaciune, care se autoregleaz.
Astfel, o coal este un sistem care are ca elemente
elevii, cadrele didactice, bibliotecile, laboratoarele i
care se afl n interaciune i se autoregleaz. In cadrul
unui sistem deosebim mai multe subsisteme care pot fi
clasificate astfel:
1.Dup natura componentelor sistemului:
-subsistem tehnic;
-subsistem organizatoric;
-subsistem tehnologic;
-subsistem uman;
-subsistem financiar.
2.Dup funcia componentelor i nivelul
deciziilor care se iau:
-subsistem de planificare - se iau decizii
strategice ce urmeaz s se realizeze, cum sunt serviciile
de plan;
-subsistem operativ - se iau decizii tactice, de
exemplu, serviciul de producie;
-subsistem de execuie.

Managementul strategic
Una
din
direciile
de
evoluie
a
managementului contemporan, manifestarea progresului
ultimelor dou decenii, este managementul de orientare
strategic.
Managementul strategic este practicat, mai
mult sau mai puin contient, de toate organizaiile,
indiferent de mrimea lor, tipul de proprietate sau sfera
n care acioneaz (economic, social, politic). Ceea ce
urmrete este: supravieuirea organizaiei n mediul n
continu schimbare, depirea greutilor, atingerea
obiectivelor.
Exist o diferen net ntre strategie i
management strategic. Managementul strategic este cel
care trebuie practicat de nivelul superior al aparatului de
conducere care rspunde de viitorul organizaiei, cu tot
ceea ce implic acesta. Strategia este o component a
managementului strategic i se refer la stabilirea
obiectivului fundamental. Tactica fixeaz cile, metodele,
formele de realizare a strategiei.
Managementul strategic presupune:
-s gndeti din punct de vedere strategic,
adic s te orientezi pe problemele de importan major
i de lung durat ale firmei;
-strategiile i politicile s fie instrumente
curente de operare n cadrul firmei;
-strategia s fie n permanen adaptat la
mediu, la modificrile variabilelor endogene i exogene,
cu alte cuvinte, strategia este o modalitate de adaptare la
mediu i de orientare spre pia.

10

In general, definiiile privind managementul

strategic se axeaz pe aspecte caracteristice cum ar fi:
conducerea previzional, utilizarea planificrii, adaptarea
organizaiei la mediu, folosirea strategiilor i politicilor.
Ioan Bratul definete conceptul drept
practicarea consecvent i coerent la nivelul
ntreprinderii i componentelor sale a conducerii
previzionale. Kreitner R. abordeaz managementul
strategic ca fiind procesul de asigurare la un nivel
competitiv a aderrii organizaiei la mediul aflat n
continu schimbare. J. Pierce i R. Robinson arat c
managementul strategic reprezint setul de decizii i
aciuni concretizat n formularea i implementarea de
planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Corneliu Russu definete managementul strategic drept
procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei
determin evoluia pe termen lung i performanele
acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea
corespunztoare i evaluarea continu a strategiei
stabilite2.
In opinia aceluiai autor, managementul
strategic are urmtoarele componente: scop, misiune,
obiective, strategii i politici.
Scopul definete global firma ca organizaie cu
un anumit statut i un anumit domeniu de activitate. De
exemplu, scopul unei organizaii economice este
producia i distribuia de bunuri i servicii.
Misiunea este transpunerea situaiei actuale
ntr-un curs nou al aciunii pe baza viitorului perceput. Ea
exprim sintetic modul de a gndi al managerilor despre
2

Corneliu Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, pag.11.

11

activitatea viitoare. Importana misiunii este determinat

de faptul c:
-definete organizaia ntr-o anumit etap a
dezvoltrii ei;
-constituie punctul de plecare pentru procesul
managementului strategic;
-reprezint un element de concretizare a
strategiei fr de care nu poate ncepe planificarea
strategic.
Obiectivele: ceea ce ncearc firma n mod
clar i precis se realizeaz prin gndire i aciune de tip
strategic.
Strategiile pariale, pe domenii sau activiti,
au propriile lor misiuni i obiective, care deriv din cele
generale.
Politicile pot fi privite nu numai sub forma
unor declaraii de intenii, ci i ca o sum de aciuni
exprimate sub form de programe prin care se asigur
transpunerea strategiilor n practic. Politicile fac
trecerea de la flexibilitatea ridicat a planificrii
strategice la inflexibilitatea specific planificrii
operaionale (bugetare).
Managementul strategic este un proces care
presupune timp i aciune, fr rezultate imediate, nu este
o rezolvare concret i imediat a tuturor problemelor
organizaiei, ci o ans n plus de adaptare i progres
care poate fi valorificat prin competen i munc.
Exist numeroase argumente pentru ca
managementul strategic s devin o disciplin unitar,
coerent, care va depi, probabil, prin complexitate i

12

importan, conducerea operativ a produciei, privit n

acest context ca termen de comparaie.
Conceptul manager/conductor va fi abordat
pe larg n cadrul capitolului ,,Concepia de conductor.
Clasificarea conducerii
1.Dup nivelul social la care se realizeaz
conducerea:
a)conducere macroeconomic - la nivelul
economiei naionale prin Guvern, conducerea
agriculturii, conducerea comerului, etc.
b)conducere microeconomic - cum este cea
de la nivelul ntreprinderii.
2.In funcie de nivelul deciziilor la nivel
microeconomic deosebim:
-conducere strategic (superioar) - n cazul
minelor din Valea Jiului aceasta se realizeaz la nivelul
Companiei Naionale a Huilei;
-conducerea medie (tactic) - la nivel de min;
-conducerea inferioar - la nivelul unei secii,
sector.
Un proces de conducere poate fi neles ca
fiind compus dintr-un numr variabil de momente care
pot fi definite alternativ, dar, n esen, procesul
conducerii conine trei momente principale:
-informaie;
-decizie;
-control.

13

INFORMATIZAREA ACTIVITATILOR
FIRMELOR
Reconsiderarea rolului informaiilor n
societatea modern, manifestarea lor ca surs important
a creterii economice se reflect la nivel de firm prin
schimbri de esen n ceea ce privete culegerea,
nregistrarea, transmiterea, prelucrarea i valorificarea
informaiilor.
In esen, prin informatizare desemnm
reconceperea structural i funcional a activitilor
firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii
multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii
pe scar larg la tehnica electronic de calcul3.
Informatizarea se reflect att la procesele de
execuie ct i la cele de conducere. Informatizarea
proceselor de execuie este cantonat n special n
domeniul produciei.
3

X X X Principii de management n sprijinul schimbrii ctre economia de

pia, (program PHARE), Bucureti, 1996, p.169.

14

Informatizarea proceselor de conducere este

mai complex. Aceasta are n vedere, n special,
aspectele formalizabile ale conducerii, din care o bun
parte sunt cele decizionale, i de control-evaluare. Plusul
calitativ major l reprezint crearea posibilitilor de a
utiliza operativ i precis metode i tehnici de
management deosebit de utile, inoperante n trecut
datorit volumului ridicat de munc, ocazionat de
prelucrarea informaiilor. Bncile de informaii, difuzarea
masiv a calculatoarelor personale i informaticii
distribuite, determin schimbri de substan n
previzionarea,
organizarea
i
control-evaluarea
activitilor firmei.
Informaia n procesul conducerii
Informaia este orice element care conduce la
diminuarea, eliminarea strii de necunoatere (ignoran)
i de nesiguran (incertitudine).
Tipurile de informaii necesare conductorilor
sunt:
a)Informaii pentru informarea general a
conducerii, sau informaii de orizont:
-informaii despre prognoz;
-informaii despre marketing;
-informaii despre metode noi n conducere;
-informaii despre stiluri de conducere.
b)Informaii pentru decizii curente:
-informaii despre utilaje;
-informaii despre producie;
-informaii despre aprovizionare;

15

-informaii despre fora de munc.

c)informaii de control, de verificare a unor
decizii anterioare.
Calitatea informaiei
Pentru a fi de calitate, informaia trebuie s
aib anumite caracteristici:
-valoare de noutate mare (aceast calitate fiind
aproape un pleonasm deoarece informaia este doar ceea
ce este nou);
-informaia trebuie s fie veridic, nepoluat;
-informaia trebuie s fie ct mai complex
(prelucrat complex sub form de indicatori sintetici ca,
de exemplu, indicele de ndeplinire a planului sau
cheltuieli la 1000 lei producie marf);
-informaia trebuie s fie sistematic, s fie
dat n serii continue care s permit evaluarea dinamicii;
-informaia s fie concret, precis, dat prin
indicatori precii, nu n mod vag (de exemplu,
menionarea expres a unitii de msur la raportarea
cifrelor).
Cantitatea informaiei
Cantitatea informaiei trebuie reglat cu
ajutorul sistemului informaional spre un optim care s
evite cele dou extreme: lipsa de informaie i
supraaglomerarea de informaii. Reglarea cantitii de
informaii din sistemul de informaii se face prin folosirea
filtrelor de informaii. Astfel, ntr-o ntreprindere, nu
toate informaiile ajung de la maistru la director, ultimul
filtru fiind secretariatul.
Cu ocazia primirii informaiei se poate
constata c aceasta este eronat, nu corespunde cererii i

16

se acioneaz la surs (telefon sau fax) n vederea

retransmiterii ei. Primirea informaiei solicitate poate
ntrzia, ceea ce ntrzie executantul s treac la
activitile de prelucrare, de centralizare sau selecionare
dup anumite criterii prestabilite.
Sistemul informaional
Sistemul informaional este ansamblul de
procedee i mijloace folosit n culegerea, prelucrarea i
transmiterea informaiilor.
Sistemul informaional se compune din mai
multe circuite, relee de informaii.
Circuitul este reeaua de posturi de prelucrare
i transmitere a informaiei.
Culegerea informaiei nseamn obinerea i
nscrierea ei pe un anumit suport (hrtie, band
magnetic, video). Ea se bazeaz pe operaiunile de
citire i scriere.
Prelucrarea informaiei nseamn obinerea
unor date de ieire pe baza unor date de intrare prin
anumite procedee (logice, matematice). Caracteristic
fazei de prelucrare este i stocarea informaiei.
Timpul de prelucrare a informaiilor se poate
defalca n timp de citire, timp de analiz i gndire, timp
de calcul i timp de elaborare i scriere a rezultatelor
prelucrrii.
Transmiterea informaiei nseamn vehicularea
ei de la cel care a produs-o la beneficiar (emitorreceptor) i invers.
Caracteristicile sistemului informaional

17

Cea mai general caracteristic a sistemului

informaional este flexibilitatea, capacitatea lui de a se
adapta oricror schimbri.
Caracteristicile se evideniaz dup coninut i
sub aspectul funcionrii:
a)Caracteristici de coninut:
-sistemul trebuie s furnizeze informaii
necesare conducerii.
Exist dou ci prin care se poate stabili
necesarul de informaii: printr-o abordare subiectiv sau
printr-o abordare analitic-normativ. Principiul primei
abordri este c beneficiarul este acela care trebuie s
spun de ce informaie are nevoie i pentru ce anume.
Dificultatea unei asemenea abordri provine din faptul c
beneficiarii nu tiu ntotdeauna s-i precizeze doleanele
iar conductorul nu este capabil, n toate situaiile, s
indice categoria informaiilor necesare. Abordarea
normativ-analitic pleac de la principiul c analiza unei
organizaii (a structurii, a finalitii sau preocuprilor ei)
permite normarea informaiei de care beneficiarul are
nevoie. Dar nici aceast abordare nu este lipsit de unele
riscuri. Din modelul conceptual care se construiete prin
analiz pot absenta unele doleane, idei ale beneficiarului
deoarece fiecare sistem informaional i are principiile
de funcionare i limitele sale, determinri pe care
managerul trebuie s le simt pentru a putea evalua
corect informaia primit. In viaa de toate zilele cele
dou abordri se folosesc combinat, eficacitatea fiind
maxim. Prin asocierea lor se poate ine seama de

18

preferinele personale ale beneficiarilor i, deopotriv, de

condiia de existen a organizaiei4.
-informaiile furnizate s contribuie la
creterea eficienei activitii economice a firmei;
-informaiile furnizate trebuie evaluate pe
criterii de necesitate, oportunitate i costuri.
b)Caracteristici de funcionare:
-sistemul trebuie s funcioneze la nivel
calitativ ridicat;
-s asigure un circuit optim de informaii;
-s funcioneze n timp de rspuns minim;
-s permit aprecierea evoluiei n timp a
fenomenului;
-s funcioneze regulat.
Cerinele sistemului informaional
1.Dependena calitii informaiei de calitatea
evidenelor;
2.Dependena calitii informaiei de gradul ei
de prelucrare;
3.Dependena informaiei de nivelul ierarhic de
conducere;
4.Dependena informaiei de gradul ei de
certitudine;
4

J.J. Van Guilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, tiina comunicrii,

Editura Humanitas, Bucureti, 1998, p.103

19

5.Concordana dintre informaiile transmise i

informaiile recepionate - trebuie evitat distorsiunea, cu
ct circuitul e mai lung, gradul de distorsiune crete.
Comunicarea
Potrivit americanilor Frank Dance i Carl
Larson, exist peste 120 de definiii ale comunicrii.
Semantica termenului comunicare nu ncape ntr-o
definiie, dar fiecare definiie posibil surprinde cte
ceva din ceea ce este comunicarea. Comunicarea este
cea care creeaz comuniunea i comunitatea, adic mai
curnd o estur de relaii, dect o cantitate de
informaii. Acest punct de vedere este mai aproape de
acela al sociologului dect al informaticianului. Viziunea
psihologului i sociologului este aproape de sensul
comunicrii umane pentru c ei nu concep comunicarea
n absena unui subiect care contientizeaz sau nu
informaia expediat sau recepionat. In acest sens este
acceptabil definiia citat de Mihai Dinu: comunicarea
(uman) este un proces prin care un individ
(comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba
comportamentul altor indivizi (auditorul)5;
Tipurile de comunicare pot fi grupate astfel:
a)Dup sensul de circulaie:
-comunicare de sus n jos (de la conducere la
subalterni) - are caracter de informare, de regul;
-comunicare n lateral/pe orizontal ntre
oameni cu acelai rang ca, de exemplu, informaiile
reciproce ntre ingineri;
5

Dinu Mihai, Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti, 1997, p.9

20

-comunicare de jos n sus (de la subaltern la

ef) - are sens de raportare;
b)Dup natura comunicrii:
-comunicare scris;
-comunicare oral care se mparte n
comunicare oral ctre indivizi i comunicare oral ctre
grupuri.
Comunicarea scris
Situaiile n care se apeleaz la comunicarea
scris sunt:
a)cnd dorim s evitm greelile;
b)cnd dorim s pstrm documentele ca
dovad;
c)cnd dorim s confirmm deciziile i
concluziile;
d)cnd dorim s economisim timp (se poate
emite o decizie n scris chiar n afara programului de
lucru a angajailor);
e)cnd dorim s asigurm inteligibilitatea i
lizibilitatea.
Comunicarea oral
Arta de a comunica convingtor s-a numit,
nc din antichitate, retoric (rhetorike la greci i ars
rhetor la romani).
Se pare c primele elemente de teorie a
comunicrii umane au fost elaborate de Corax din
Siracuza6. El a scris ,,Arta retoricii n care oferea
concetenilor si diverse tehnici de comunicare i cteva
reguli de construcie a unui discurs public.
6

Stefan Prutianu, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura

Polirom, Iai, 2000, p.18.

21

Filosofii i oratorii romani au marcat distincia

dintre teorie i practic n comunicarea uman: teoria era
retorica, practica era oratoria. Oratorul se numea retor.
Unul din cei mai mari teoreticieni i practicieni ai
retoricii din toate timpurile rmne Cicero (106-43 .Hr.).
Marile sale opere: ,,De Inventione, ,,De Oratore i
,,Topica, erau studiate n colile timpului su, dar i
secole de-a rndul, mai trziu.
Seneca Retorul, la rndul su, a creat la Roma
cea mai important coal de retoric a antichitii.
In linii mari, retorica veche identifica i fcea
distincie clar ntre cinci faze ale desvririi operei
oratorului7:
-prima faz, De inventione, este aceea n care
se descoper i se procur informaiile, mijloacele,
argumentele i probele ce vor fi expuse n faa
auditorului;
-a doua faz, De dispositione, se refer la
organizarea prilor discursului, la durata lor i la ordinea
n care vor fi prezentate auditorului;
-a treia faz, De elecutione, se refer la
elocven, la arta de a exprima i prezenta convingtor
materialul descoperit i organizat n primele dou faze;
-a patra faz se refer la memoria oratoric,
adic la maniera n care vorbitorul se asigur c va ine
minte materialul ce urmeaz a fi expus; el poate recurge
la citirea unui text redactat riguros, la lectura a cteva
note de sprijin sau la prezentarea liber, din memorie, a
ntregului discurs;
7

Ibidem, p.19.

22

-a cincea faz, Actio, privete aciunea

oratorului, adic tot ceea ce privete mbrcmintea i
nfiarea oratorului, postura trupului, gestica de sprijin,
privirile i contactul vizual, tonul i inflexiunile vocii
care va rosti cuvintele.
Comunicarea oral ridic problema receptrii
i nelegerii mesajului transmis. Succesul comunicrii nu
const n cantitatea informaiei ci n cantitatea de
informaie neleas i acceptat de auditoriu.
Receptarea mesajului depinde de msura n
care se elimin viciile ascultrii. Prin vicii ale
comunicrii orale nelegem de ce trebuie s ne pzim
pentru a evita nonconcordana dintre capacitatea de
ascultare i vorbire pe baza dizlocrii ateniei. Aceste
vicii sunt urmtoarele:
-nu ne concentrm atenia deoarece nu sesizm
importana temei tratate;
-ascultm intermitent;
-ne lsm distrai de factori perturbatori
externi;
-anumii termeni ne provoac emoie rezultnd
inhibiie temporar;
-ascultm mai mult cifrele i faptele;
-tendina de a nu asculta informaiile ce oblig
la gndire.
Comunicarea oral are i forma prelegerilor,
conferinelor i are astfel anumite cerine de pregtire:
-cunoaterea aprofundat a domeniului;
-cunoaterea minuioas i selectarea ideilor
eseniale;
-cunoaterea caracteristicilor auditoriului;

23

-rspunsuri la ntrebrile: de ce?, cui?, cum?,

unde?, cnd?, va avea loc comunicarea.
O prelegere are trei elemente componente:
a)introducerea are rolul de a provoca atenia
i de a strni interesul auditorului; n acest scop discursul
ncepe cu ceea ce place, ceva ce auditorul este dispus s
asculte cu bunvoin i dispus s cread, fr a opune
rezisten8;
b)dezbaterea propriu-zis este partea de
discurs n care oratorul spune ceea ce are de spus cu
adevrat, expune faptele, povestete ntmplrile;
dezbaterea creeaz tensiune i suspans, prin construirea
unor noduri i deznodminte; succesul este legat de
modul n care se marcheaz nodurile i de maniera n
care se argumenteaz;
c)ncheierea aici oratorul repet ce a spus
deja, dar face un rezumat al ntregului discurs,
recapitulnd ideile principale. Este important ideea de a
ncheia rotund, ca n romanele lui Tolstoi sau Rebreanu,
de a evoca n final ideile i imaginile sugerate n debutul
prelegerii9.
In sfrit, pentru a comunica eficient, este
esenial utilizarea limbajului pozitiv: termeni pozitivi,
nedubitativi, fraze scurte i coerente, verbe la timpul
prezent, eliminarea expresiilor vagi, referirea la concret,
ilustrarea exemplelor pozitive. Trebuie permanent evitate
cuvintele i expresiile proscrise, cu caracter negativ sau
agresiv (nu, problem, grij, pericol, reclamaie, temere,
niciodat, etc.).
8
9

Mircea Manolescu, Arta avocatului, Editura Humanitas, Bucureti, 1998

Stefan Prutianu, op.cit, p.20.

24

Zvonurile
Ocazional, comunicarea ia forma zvonului, o
informaie ireal din surse anonime, care este rspndit
informal10. Ele apar n situaii de ambiguitate i n
absena unor canale oficiale i de ncredere pentru
rspndirea informaiilor.
De aceea zvonul poate fi definit ca o tire
plauzibil dar necontrolat, legat de actualitate, care se
propag, cel mai adesea, oral.
Zvonul se alimenteaz din prejudeci, din
fric i din neliniti latente. El se caracterizeaz prin trei
tendine:
1.Reducia cu ct zvonul se propag mai
mult, cu att devine mai scurt, mai concis, mai uor de
transmis;
2.Accentuarea detaliile reinute sunt
potenate afectiv;
3.Asimilarea elementele conservate sunt
reorganizate spre a forma un tot coerent, simplu, logic11.
Zvonurile sunt ncercri de a nelege o situaie
neclar. Deseori ele se schimb pe msur ce se
rspndesc, aa cum se ntmpl cu o informaie n jocul
de-a ,,telefonul fr fir. Povestea final transmis prin
zvon este cu totul deosebit de cea original.
Pentru a circula, zvonurile nu au nevoie de
adevr. Ele circul prin ,,radio-an, circul ,,din om n
om i din ,,gur n gur, dac sunt bine amorsate
10

Norman Goodman, Introducere n sociologie, Editura Lider, Bucureti,

1992, p.430.
11
Norbert Sillamy, Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic,
Bucureti, 1966, p.347.

25

prin ,,rspndaci. Cei mai eficace ,,rspndaci sunt

prietenii, vecinii, colegii, rudele, angajaii i clienii
fideli. Ei tiu cele mai multe lucruri despre tine i despre
afacerea ta, iar vorbele lor au autoritate.
Zvonurile pot iniia comportamentul mulimii
sau i pot dirija aciunea. Odat ncepute, zvonurile sunt
greu de oprit. Zvonurile sumbre circul cel mai uor.
Uneori, cu ele, se poate pune concurena la pmnt, se
poate distruge o afacere atunci cnd sunt lansate cu
scopul de a discredita, demonta i distruge.
Pentru a limita apariia zvonurilor, conducerea
trebuie s comunice informaiile legate de activitatea
firmei sau s anune comunicarea lor la o anumit dat.
Instrumente de comunicare
Comunicarea eficient depinde i de alegerea
i implementarea unor instrumente adecvate de
comunicare intern n ntreprindere, care vor avea ca
punct de plecare informaiile transmise prin intermediul
dialogului.
Instrument clasic deja, este ziarul intern al
ntreprinderii12. Este instrumentul cel mai des folosit
deoarece reflect starea global a ntreprinderii la un
moment dat. Informaiile pe care le conine trebuie
redactate ntr-o manier care s le fac interesante pentru
toi cei care l citesc (care trebuie s se regseasc n
paginile sale i s fie convini de obiectivitatea sa).
Un alt instrument des folosit l reprezint
reuniunile ,,all staff cu prilejul crora personalului
12

X X X Principii de management, op.cit., p.81.

26

prezent i se fac cunoscute rezultatele ntreprinderii,

schimbrile de strategie, lansarea unor noi produse,
schimbrile n conducere, ctigarea unor licitaii sau
contracte importante.
Un instrument nou este organizarea de voiaje
comune pentru grupuri mari de angajai, cu ocazia
anumitor srbtori. Acest instrument este implicit i un
bun factor de motivare a personalului.
Un eveniment incontestabil din viaa unei
firme este srbtoarea anual a firmei. Poate fi mai
mult sau mai puin sofisticat, mai mult sau mai puin
costisitoare, dar este obligatorie participarea ntregului
personal.
In ultima vreme, n ideea adaptrii
comunicaiei interne i externe a ntreprinderii la evoluia
tehnicilor de comunicare, unele mari firme au conceput,
ca instrument de comunicare intern, filmele de firm.
De fapt, datorit importanei pe care o are
comunicarea intern, n ultima vreme marile firme au
lansat un concept cu totul nou care reunete toate aceste
teorii i mijloace practice i anume, conceptul de proiect
de firm. Acest proiect permite motivarea personalului
i implicarea activ a acestuia n viaa firmei la un mai
bun nivel calitativ. Se bazeaz pe planurile de
perspectiv ale firmei pentru urmtorii 6-10 ani i se
articuleaz n jurul noiunii de valoare uman i n jurul
obiectivelor comune: ctigarea pieei, implantarea n
alte ri, extinderea activitii. Permite fiecrui angajat s
se simt responsabil i contient de contribuia sa la
evoluia ntreprinderii. Succesul proiectului depinde n
mare msur de gradul de participare activ, mai ales a

27

persoanelor din bord-ul managerial, printr-o atitudine

permanent de deschidere ctre comunicare, de
ncurajare spre dialog, prin prezena la toate
manifestrile care se constituie n instrumente de
dinamizare a comunicrii.

DECIZIA
Definire
Decizia reprezint un act social, deliberat, al
unei persoane sau grup de persoane (manageri) care
stabilete scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i
modul de realizare a acesteia, toate determinate n
funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de
informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i
consecinelor desfurrii aciunii respective.
In esen, decizia este un proces raional de
alegere a unei linii de aciune care s conduc la
realizarea unui obiectiv.
Decizia materializeaz o idee, o intenie sau un
proiect, rspunde la o anume problem i reprezint o
form de validare social a unei aciuni prin punerea n
micare a resurselor umane, materiale i bneti.
Valorificarea n practic a deciziilor constituie
criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activitii
manageriale.
Condiiile preliminare pentru decizie

28

1.Existena unor alternative ce condiioneaz

nsi posibilitatea lurii deciziei;
2.Evaluarea alternativelor dup anumite criterii
de eficien;
3.Posibilitatea stabilirii celei mai bune
alternative ntr-o perioad de timp impus;
4.S existe unul sau mai multe obiective de
atins. Obiectivele trebuie s fie:
-ct mai precis formulate;
-ierarhizate ca importan;
-s permit o participare colectiv la realizarea
lor;
-s permit aprecierea evoluiei i a dinamicii
fenomenelor.
Clasificri ale deciziilor
A.In funcie de numrul de decideni:
a)Decizii individuale (unipersonale);
b)Decizii de grup / colective.
B.Dup gradul de certitudine a deciziei:
a)Decizii programate / tactice: modul de luare
a deciziei este reglementat i se refer la situaii curente,
destul de repetitive, bazate pe informaii integral
cunoscute. Ele sunt centrate, n general, pe rezolvarea
unei probleme minore, rutiniere, de mai mic importan.
Acestea pot fi n mai multe cazuri destul de complexe,
dar sunt ntotdeauna unidimensionale. Sarcina
decidentului ntr-un asemenea caz este de a alege dintre
cteva alternative, clar definite, pe aceea care va

29

conduce la realizarea scopului dorit, cu minimum de

efort i perturbri.
b)Decizii semiprogramate caracterizate prin:
-se refer la situaii aleatoare (situaii de
urgen, accidente);
-informaia este parial cunoscut;
-se bazeaz pe elemente programabile dar care
nc nu au fost sau nu pot fi integral cunoscute nainte de
luarea deciziei;
-se acord o anumit marj de credibilitate
nainte de aplicare.
c)Decizii neprogramate/strategice - se iau n
situaii cu totul noi care privesc probleme de ansamblu,
care cer soluii originale n care informaia este n mic
msur cunoscut cum ar fi decizia de a crea un
automobil alimentat cu energie solar. Acestea sunt
decizii specific manageriale i ele se refer la capacitatea
de a descoperi, formula i analiza o problem pentru a
gsi cea mai bun soluie de rezolvare, respectiv, cel mai
bun curs de aciune pentru implementarea ei.
Caracteristica principal a deciziilor strategice, indiferent
de importana sau complexitatea lor, este aceea c ele nu
trebuie luate niciodat prin simpla rezolvare a unei
probleme sau, altfel spus, prin ncercarea de a descoperi
rspunsul corect. Sarcina cea mai dificil a
conductorilor care iau decizii strategice este aceea de a
formula n mod adecvat ntrebarea i nu rspunsul,
deoarece puine lucruri sunt att de inutile, dac nu chiar
periculoase, cum este acela de a da un rspuns bun la o
ntrebare greit formulat13.
13

Mihaela Vlsceanu, op.cit., p.232-234.

30

31

1.Identificarea i definirea problemei constituie

primul pas n elaborarea deciziilor strategice.
Recunoaterea dintre toate activitile organizaiei a
situaiei care impune decizia strategic trebuie fcut n
timp i spaiu prin precizarea elementelor componente i
a persoanelor sau compartimentelor din competena
crora face parte.
In aceast etap este necesar i determinarea
gradului de noutate a problemei, operaie de natur s
indice n ce msur experiena i procedeele anterioare
sunt folosibile i direciile n care trebuie depuse eforturi
de completare a cunotinelor i metodelor de lucru.
2.Definirea corect a problemei creeaz
premisele precizrii corespunztoare a obiectivului. O
parte important a analizei se consacr stabilirii
corelaiei ntre obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii
(profit, cifra de afaceri, cota parte din pli) i problema
dat. Pentru a constitui un fundament adecvat al deciziei,
obiectivul stabilit trebuie s fie real, mobilizator,
comprehensibil i stimulator.
3.In elaborarea alternativelor se face apel att
la experiena proprie, ct i la cea a altor factori de
decizie n atingerea unor obiective asemntoare.
Creativitatea joac un rol important n aceast etap. Se
impune adunarea principalelor informaii caracteriznd
fiecare curs probabil de aciune i ordonarea lor logic.
Se pot ntocmi liste cuprinznd elementele indispensabile
evalurii alternativelor identificate pentru a evidenia
avantajele i dezavantajele poteniale ale fiecruia.
4.Stabilirea obiectivului i cunoaterea
cursurilor posibile de realizare creeaz condiiile alegerii

32

celui mai convenabil dintre ele, adic a deciziei. In

prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare. Situaia
ideal este aceea cnd procesul se poate desfura
utiliznd modele matematice care faciliteaz alegerea
soluiilor optime. Complexitatea lurii deciziilor n
condiiile actuale
cere
folosirea
modalitilor
participative de luare a deciziei.
5.In etapa de aplicare a deciziei o atenie
deosebit se acord climatului psiho-social, n special n
cazul deciziilor care antreneaz schimbri radicale n
activitile organizaiei. Pregtirea aplicrii deciziei este
mult uurat n cazul n care conductorii, cu rol
principal n implementarea sa, au participat i la
elaborarea ei.
6.Procesul decizional continu cu evaluarea
rezultatelor obinute. Se determin msura n care
obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au
generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care iau pus amprenta asupra lor.
In activitatea practic de luare a deciziilor
operaiile corespunztoare diferitelor etape nu sunt strict
delimitate, ordinea lor nu este rigid. Incadrarea n
succesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuie
transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit
cu orice pre.
Erori decizionale
Potrivit specialitilor nord americani aceste
erori sunt: simplificarea, analogia forat i agregarea
greit a informaiilor.

33

1.Simplificarea decizional const n

adoptarea deciziei pe baza a numai ctorva elemente
simple. De regul exist dou feluri de simplificri: de
natur informaional i de natur procedural.
Simplificrile de natur informaional constau
n nelegerea doar a unei pri din informaiile eseniale
necesare. Cauzele care genereaz aceast situaie pot fi:
dificultatea identificrii i/sau obinerii informaiilor,
absena resurselor financiare, capacitatea decizional
sczut a decidentului care nu sesizeaz care sunt
informaiile eseniale necesare.
In cazul simplificrii de natur procedural
fundamentarea i adoptarea deciziilor nu se bazeaz pe
utilizarea procedurilor, tehnicilor i metodelor
economice, informatice, tehnice strict necesare pentru a
reui s se prelucreze complet i n mod adecvat
informaiile respective. Simplificarea decizional
genereaz adesea decizii insuficient fundamentate.
2.Analogia decizional forat const n
stabilirea unor similariti integral sau parial greite de
natur informaional, procesual sau procedural ntre
situaia i procesul decizional actual i altele din
perioada anterioar, cunoscute de conductorii
respectivi. Chiar dac se obine o vitez decizional
sporit, o diminuare a eforturilor depuse de ctre
decideni, apar ns efecte negative dup aplicarea
deciziilor respective.
3.Agregarea informaional greit const n
prelucrarea inadecvat a informaiilor datorit gruprii
eronate a datelor primare n categorii sau clase
informaionale. Aceast deficien decizional se

34

ntlnete n special n situaiile decizionale strategice i

tactice care implic un volum mare de informaii.
Decizia colectiv
Importana participrii oamenilor n procesul
decizional este susinut, n esen, prin dou tipuri de
argumente. Se consider n primul rnd c, promovnd
participarea, conductorul va avea garania folosirii cu
maximum de eficien a potenialului uman sau a
resurselor umane de care dispune. Totodat, stimulnd
capacitile exploratorii i analitice ale oamenilor,
prezentarea ideilor noi i a experimentelor diferite, el
nsui va avea de ctigat prin mbogirea propriei
experiene, a orizontului su de cunoatere i a
capacitii sale de analiz.
Un al doilea argument se refer la faptul c
implicarea oamenilor n procesul de luare a deciziei va
contribui att la creterea anselor de acceptare a
deciziei, ct i la stimularea angajrii n implementarea
unui anumit curs de aciune14.
Decizia colectiv exist n orice sistem social
pentru c ea prezint anumite avantaje fa de deciziile
individuale, i anume:
1.Folosete cunotinele i experiena a mai
multor oameni;
2.Stimuleaz creativitatea de grup; exist chiar
tehnici de stimulare a creativitii de grup cum ar fi
brainstorming, simetrica;
3.Faciliteaz implementarea deciziilor;
14

Ibidem, p.244.

35

4.Favorizeaz introducerea unor noi orientri

(politici).
Dac decizia de grup se ia cu nclcarea
anumitor reguli atunci ea poate s comporte i
dezavantaje:
1.Pierderi mari de timp;
2.Blocarea consensului; nu se ajunge la
decizii;
3.Apariia de conflicte n relaiile interumane;
4.Sentimentul frustrant c unii decid i ceilali
sunt chemai doar s aprobe.
Condiii de calitate a deciziei de grup
Exist dou categorii de condiii:
A.Condiii obiective - condiii de situaie, de
natura problemei supus n grup:
a)problema s fie incert;
Problema cert este problema cu o soluie
corect, cu algoritm sigur de cercetare i nu merit o
decizie n grup.
Problema incert are mai multe soluii bune i
nu dispune de un algoritm unic, tiinific, de rezolvare
cum ar fi decizia de a face economie la energia electric.
b)problema
s
fie
complex,
chiar
interdisciplinar n care trebuie s ai specialiti din mai
multe domenii;
c)problema s aib implicaii sociale/politice;
de exemplu, decizia de nchidere a minelor cu profunde
implicaii sociale;
d)problema s nu fi fost decis anterior de un
organ ierarhic superior.

36

B.Condiii subiective - sunt date de trsturile

celor care iau decizii:
a)competena individual;
b)omogenitate de competen a grupului - nu
se cere s fie un grup de specialiti ci s fie omogen n
competen; de exemplu, vagonetarului de min nu i se
cere s decid dac trebuie deschis sau nu un pu;
c)existena unei culturi democratice (cultura
participrii) - participanii la grupul de decizie trebuie s
aib aptitudini corespunztoare dar mai ales atitudine
corespunztoare unei munci n grup; astfel un individ
poate fi geniu dar nu se adapteaz muncii n grup
crezndu-se a toate tiutor.
Pentru cultura democratic exist anumite
reguli pe care membri grupului trebuie s se strduiasc
s le accepte:
1.S tratezi pe alii aa cum ai vrea s fii tratat.
2.S respeci personalitatea fiecrei persoane,
demnitatea sa.
3.S iei oamenii aa cum sunt i nu aa cum i
nchipui c ar trebui s fie i, prin urmare, s nu atepi
de la ei imposibilul.
4.Personalul, preocuprile i aspiraiile lui se
cunosc cel mai bine prin contacte directe ct mai
frecvente.
5.S tratezi n mod difereniat fiecare
persoan, cutnd s nelegi colaboratorii, s te situezi
n locul lor.
6.S nu ,,predici ci s dai exemplu personal.
7.S fii imparial.

37

8.S fii sever n ceea ce privete principiile i

suplu n privina formei.
9.S respeci ntotdeauna cuvntul dat.
10.S informezi dinainte angajaii cu privire la
modificrile ce vor afecta situaia lor n cadrul firmei.
11.S
utilizezi
competenele
i
responsabilitile atribuite cu tact, asigurnd impunerea
n faa subordonailor, prin autoritatea cunotinelor i nu
prin constrngere.
12.S combai zvonurile prin fapte cunoscute
sau verificabile.
13.S comunici i s aplici sanciunile cu tact.
14.Cnd se produc dificulti sau insuccese
datorit colaboratorilor managerul trebuie s depisteze
mai nti partea sa de vin.
15.Recunoaterea calitilor, cunotinelor,
aptitudinilor
i
deprinderilor
performante
ale
subordonailor prezint un pronunat caracter stimulator
n procesul muncii.
16.Nu folosi propria-i poziie pentru a-i
impune propria prere.
17.Nu-i pierde umorul.

SUPRAVEGHEREA SI CONTROLUL IN
CONDUCERE
Definire

38

Analiza eficient a unei activiti nu este

posibil fr analiza sistematic i organizat a
rezultatelor ei. Controlul reprezint simultan ultima
verig i ultima funcie a procesului de conducere,
funciile conducerii fiind:
-prevederea;
-organizarea;
-coordonarea;
-antrenarea;
-controlul.
Funcia de control a conducerii se refer la
necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la
planuri. Ea presupune att compararea permanent a
ceea ce s-a obinut cu ceea ce s-a planificat, ct i
realizarea unor corecii necesare atunci cnd au fost
observate abateri de la planuri. Funcia de control, dac
este realizat eficient, va oferi conducerii un feed-back
permanent cu privire la modul n care sunt realizate
obiectivele ntr-o perioad de timp.
Controlul are dublu aspect:
-constatativ;
-prospectiv - sugereaz coreciile necesare n
activitatea viitoare.
Supravegherea const n operaii curente prin
care conductorii interni ai sistemului se conving
personal asupra desfurrii procesului (proces de
producie, de munc) i care reclam prezena fizic a
supraveghetorului.
Controlul se bazeaz pe operaii periodice,
inopinate, prin care conducerea intern, forurile tutelare,
organisme specializate de control (de exemplu, controlul

39

tehnic de calitate, controlul sanitar, controlul financiar de

gestiune) verific rezultatele activitii i care poate s nu
reclame prezena fizic a celui care face controlul (cum
este cazul verificrii bilanurilor trimestriale i anuale de
ctre Direcia General a Controlului Financiar de Stat
Judeean care accept ca formularele s fie transmise i
prin serviciile potale).
Rolul controlului
Un bun sistem de supraveghere i control
trebuie:
a)S furnizeze informaii despre toate
aciunile, deciziile i la toate nivelurile.
b)S permit aprecierea stadiului n care se
afl realizarea obiectivului.
c)S permit luarea de msuri de corecie n
timp util.
Controlul ajut managerii s identifice
posibilele disfuncionaliti legate de defectele de
fabricaie ale produselor, creterea costurilor, creterea
nejustificat a numrului de personal etc. Identificarea
din timp a acestor neregulariti poate economisi timp i
bani prin prevenirea apariiei unor fenomene relativ
minore care, cu timpul, pot lua o amploare deosebit.
Identificarea mai rapid a greelilor duce la evitarea
apariiei unor disfuncionaliti, greu de rectificat ulterior,
cum sunt: depirea termenelor de livrare sau vnzarea
unor produse de proast calitate.
d)S permit o mai mare libertate managerilor
n ceea ce privete descentralizarea autoritii. Prin
exercitarea controlului managerii pot spori numrul
deciziilor luate la nivelurile inferioare ale firmei dar

40

meninnd, n acelai timp, un control asupra procesului.

Acest lucru permite exercitarea controlului asupra
principalelor subuniti ale firmei, prin monitorizarea
profitului investiiilor i meninerea, n acelai timp, a
descentralizrii conducerii15.
Elementele sistemului de control
1.Existena unui model predeterminat al
activitii (model iniial) cum sunt planurile, programele,
proiectele, planificarea examenelor etc.;
2.Rezultatele efective ale activitii;
3.Compararea modelului cu rezultatele;
4.Constatrile controlului - constat diferenele
fa de model; uneori desfurarea activitii nu decurge
conform modelului; acesta este influenat de o serie de
factori de mediu cum sunt cerinele consumatorilor,
dezvoltarea tehnologic sau posibilitatea de procurare a
materiilor prime; prin dezvoltarea sistemelor de control,
managerii pot supraveghea mai atent o serie de activiti
specifice i pot reaciona mai rapid la schimbrile de
mediu;
5.Instrumente de corecie - la ntocmirea
modelului trebuie s ai instrumentul de corecie cu care
poi interveni;
6.Aciunea efectiv de corecie - se pun n
practic instrumentele de corecie.
Funciile controlului
15

I.C. Dima, Rolul controlului, Tribuna Economic, nr.9/1 martie 2000, p.12.

41

1.Funcia constatativ - de evaluare a

rezultatelor obinute;
2.Funcia reglativ (recuperativ) - regleaz
echilibrul dintre prevederi i realizri;
3.Funcia preventiv - urmrete s previn
eventualele abateri, dereglri n raport cu modelul iniial
(controlul periodic);
4.Funcia informativ - cu ocazia supravegherii
i controlului se asigur o circulaie a informaiei n
dublu sens: de la cel care face controlul spre cel
controlat i de la acesta spre controlor;
5.Funcia
educativ-stimulativ
prin
supraveghere i control se sugereaz generalizarea unor
experiene pozitive i prentmpinarea unor eventuale
abateri, dificulti n realizarea obiectivului.
Trsturile controlului
1.Controlul trebuie s fie obiectiv - s fie
corect; un control subiectiv poate fi mai ru dect lipsa
controlului deoarece conductorii pot lua decizii eronate
pe baza unor astfel de date;
2.Controlul trebuie s fie atotcuprinztor - s
se refere la toate domeniile, la toate nivelele i la toate
activitile, s nu existe sector de activitate necontrolat;
3.Controlul trebuie s fie dinamic, operativ s dea informaia n timp util;
4.Controlul trebuie s fie preventiv; un control
preventiv
se
concentreaz
asupra
informrii
conductorilor despre cum se desfoar activitatea n
vederea realizrii obiectivelor stabilite, asupra
accenturii domeniilor n care sunt necesare aciuni

42

corective i asupra valorificrii oportunitilor

neateptate.
5.Controlul trebuie s fie ferm i intransigent.
Clasificri ale controlului
a)Dup numrul celor care fac controlul:
-control individual;
-control colectiv.
b)Dup timpul n care se face controlul:
-controlul anteoperatoriu Acest tip de control
mai este cunoscut sub denumirea de control preliminar,
precontrol, control anticipat (preventiv) sau control
orientativ. Controlul anteoperatoriu se concentreaz
asupra prevenirii apariiei unor disfuncionaliti
ulterioare desfurrii activitii;
-controlul curent In cazul acestui tip de
control se pune accentul pe identificarea dificultilor din
cadrul activitilor care pot duce la obinerea unor
rezultate necorespunztoare. Controlul curent este numit
uneori selectare sau controlul ,,da-nu datorit
activitilor verificate n care se decide continuarea,
impunerea unor msuri corective sau oprirea lor.
Deoarece controlul curent presupune o reglare a
sarcinilor curente, utilizarea lui impune existena unor
standarde explicite, referitoare la desfurarea anumitor
activiti;
-controlul postoperatoriu
presupune
efectuarea unei reglri dup finalizarea activitii, pentru
a se asigura c aceasta corespunde standardelor i
obiectivelor organizaionale.

43

c)Dup nivelul controlului:

-controlul strategic Este tipul de control care
implic monitorizarea celor mai importani factori de
mediu care pot afecta planurile strategice ale unei firme,
prin estimarea efectelor aciunilor operaional strategice
i prin asigurarea aplicrii planurilor strategice, aa cum
a fost stabilit. Controlul la nivel strategic este realizat, n
cea mai mare parte, de ctre managerii de pe nivelurile
ierarhice superioare care au, n general, o perspectiv
larg asupra firmei;
-controlul tactic Este acel tip de control care
se concentreaz asupra evalurii rezultatelor obinute ca
urmare a implementrii planurilor tactice la nivel de
departament, asupra monitorizrii rezultatelor periodice
i aplicrii de msuri corective. El este realizat de ctre
managerii de pe nivelurile ierarhice medii care sunt
responsabili de obiectivele departamentelor, programele
i bugetele acestora;
-controlul operaional Este acel tip de control
care implic supravegherea planurilor operaionale
monitoriznd zilnic rezultatele i lund msuri corective
atunci cnd acestea sunt necesare. Acest tip de control
cade n sarcina managerilor de pe nivelurile ierarhice
inferioare care se ocup de programare, bugete, reguli i
rezultate specifice, asociate n mod normal unor anumite
persoane16.
d)Dup obiectul controlului:
-tehnic (tehnologic) cum ar fi gradul de
utilizare a instalaiilor;
-de calitate;
16

Idem

44

-economic (global);
-financiar - poate fi efectuat din interior sau
din exterior de ctre organisme tutelare;
-sanitar.
e)In funcie de elementul pe care este
concentrat:
-pe individ - este controlat individul nu
activitatea desfurat de el;
-pe obiectiv.
Controlul pe individ prezint unele slbiciuni,
i anume:
-nu asigur calitatea i realizrile obiectivului;
-acioneaz numai n prezena controlorului;
-provoac suspiciune, poate fi interpretat ca
ican (de exemplu, verificarea individului din dou n
dou ore).
Controlul pe obiectiv
are urmtoarele
avantaje:
-creeaz iluzia martorului continuu prezent;
-asigur mai ales calitatea activitii (dar i
cantitatea);
-elimin n mare msur posibilele conflicte,
suspiciuni, icane.
f)Dup stilul adoptat n control:
-control autoritar - este distant, rigid, lipsit de
nelegere, fr drept de replic;
-control cooperativ - este bazat pe politee,
tact, nelegere, dar nu trebuie s alunece n nepsare,
toleran.
g)In funcie de motivaia celui care face
controlul:

45

-control subiectiv (personalist) - prin el

controlorul i subordoneaz rolul exclusiv persoanei
sale; raporteaz totul la propria persoan, este suspicios,
irascibil, egocentric, absurd;
-control obiectiv - cel ce controleaz i
subordoneaz personalitatea rolului; este un control fcut
n interesul profesiei, nemarcat de susceptibilitate.
Este evident c diversele tipuri de control se
pot combina. Astfel, ultimele dou clasificri pot duce la:
-control autoritar -subiectiv; (cel mai prost);
-control autoritar-obiectiv;
-control cooperativ-subiectiv;
-control cooperativ-obiectiv (cel mai bun).
Rolurile controlorului
Un bun controlor joac simultan mai multe
roluri:
-de verificator - verific modul de realizare a
activitii;
-de confesor - controlorul adopt o atitudine
permisiv, deci ngduie celui controlat s-i destinuie
dificultile, problemele legate de activitate;
-de consilier - trebuie s aib competena de a
da soluii, sugestii de mbuntire a activitii;
-de coordonator - controlorul trebuie s
coordoneze msurile de ameliorare, mbuntire a
activitii;
-de animator - controlorul trebuie s incite, s
stimuleze realizarea obiectivului.
Aprecierea activitii angajailor

46

Orice control implic i operaiuni de apreciere

a activitii, deci i aprecieri asupra persoanei care
efectueaz activitatea; aceste aprecieri trebuie s se
bazeze pe anumite principii, i anume:
1.Principiul
complexitii
cognitive
aprecierea asupra activitii trebuie fcut n funcie de
ci mai muli factori, de ct mai multe criterii ( de
exemplu, un angajat lucreaz bine dar se sustrage de la
rspundere, un bun meseria poate fi un beiv, etc.);
2.Principiul structurii dinamicii cognitive aprecierea trebuie s surprind modificarea n
personalitatea i activitatea individului;
3.Principiul diferenierii - aprecierea trebuie s
includ att aspectele pozitive ct i cele negative;
4.Deschiderea - aprecierea s fie deschis, s
permit apariia unor informaii suplimentare.
In practic, aprecierea parcurge cteva etape:
-stabilirea i comunicarea criteriilor de
apreciere ;
-evaluarea rezultatelor de ansamblu ale
activitii conform fiei de apreciere a activitii;
-evaluarea unor aspecte calitative ca asumarea
de sarcini, acceptarea de responsabiliti, capacitatea de
cooperare cu alii;
-evaluarea aspectelor concrete ale rezultatelor:
cantitatea activitii (produsele realizate), calitatea
realizrilor concrete; analiza relaiilor pe care individul le
are cu superiorii, egalii i subalternii;
-ntocmirea autoaprecierii de ctre angajat
conform acelorai criterii;

47

-discuia final de comparare a aprecierii i

autoaprecierii i obinerea unei aprecieri finale.
In procesul de apreciere conductorul trebuie
s se situeze pe o poziie de nelegere, acceptare i
susinere a angajatului i s ncerce s descifreze cauzele
obiective i subiective care determin eventualele
nepotriviri, contradicii ntre aprecierea efului i
autoaprecierea subalternului.

CONDUCATORUL
Definirea conductorului
In literatura de specialitate definiiile
managerului sau cadrului de conducere, formulate de
specialiti, difer. In general se constat dou abordri
principale17.
O prim abordare include n categoria
managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise,
dar i personalul de specialitate.
O a doua tendin include n categoria
managerilor numai persoanele care dein efectiv posturi
manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai
ali componeni ai firmei ce iau decizii de conducere,
deci care influeneaz n mod direct aciunile i
comportamentul altor persoane.
Materia prim a managerilor o reprezint
potenialul subordonailor i propriul lor talent de a
17

X X X Principii de management, op.cit., p.124, 128.

48

conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral

sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare,
antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc
efectuate de subordonai. Ca urmare, sfera
competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite
lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor
de execuie, reflectare fireasc a specificitii i amplorii
obiectivelor ce le revin.
Aceast a doua abordare o considerm mai
riguroas ntruct, n delimitarea managerilor, se reflect
mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima
abordare este deficitar deoarece nu face deosebirea
ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului
managerial (care asigur baza informaional necesar
managementului ntreprinderii i particip temporar la
realizarea unor segmente ale proceselor i relaiilor
manageriale) i managerii propriu-zii, a cror misiune
principal const n exercitarea previziunii, organizrii,
coordonrii, antrenrii i evalurii muncii primilor.
Specificul proceselor manageriale se reflect
att n proporia superioar n care managerii trebuie s
posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i
comportamente necesare tuturor componenilor firmei,
ct i n cunotinele i aptitudinile specifice acestui
domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena,
spiritul de observaie, memoria, capacitatea de
concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n
orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri,
dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor
manageriale. Pe lng calitile native menionate,
managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i

49

anumite cunotine economice, psihologice, juridice,

tehnice, matematice i statistice, de cultur general i
aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n
echip, etc.
Fiecare manager este necesar s dein
calitile, cunotinele i aptitudinile menionate.
Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n
principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i
desfoar managerul activitatea. Studiile au artat c, cu
ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile
native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt
necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n
schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i
aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul
ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele
manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a
dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare au un
rol prioritar.
Orientri concrete n procesul de formare a
conductorului
In actuala sa abordare, specificul profesiunii
de manager/conductor este c presupune o formaie de
baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o
anumit experien n munc, de preferin n domeniul
condus. Se adaug ulterior, cel mai adesea dup ce s-a
exercitat o anumit perioad i un post managerial, o
instruire specializat n domeniul managementului n
cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge
importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai

50

aprofundate pe parcursul formrii ca economiti, ingineri,

juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea
manageri n societile comerciale i regiile de stat.
In pregtirea conductorilor exist urmtoarele
orientri concrete:
-fondarea, bazarea formrii conductorilor pe
principiul educaiei permanente deoarece un conductor
trebuie s se pregteasc tot timpul; n decursul unei viei
active omul trebuie s parcurg 4-5 procese de reciclare
(de mprosptare a cunotinelor de exemplu
cunotinele din domeniul tiinei se dubleaz n medie la
10-12 ani);
-crearea de sisteme naionale de pregtire a
cadrelor (cum este CEGUS n Frana);
-diversificarea formelor de instruire i
perfecionare (cursuri de zi, seral, fr frecven, prin
coresponden, prin televiziune) i a metodelor de
instruire (accent pe metode active);
-accentuarea caracterului previzional al
pregtirii;
-folosirea de metode psihologice i sociologice
n pregtirea conductorilor; astfel NASA, pentru a
angaja conductori creativi, a ales 1000 de biografii iar
pentru selecie a utilizat chestionarul n care una din
ntrebri era: ,, Cum lucrai la un proiect n succesul
cruia nu credei ?. Rspunsul corect era ,,nu lucrez i
de el depindea angajarea.
Pentru Romnia, n condiiile economiei
centralizate, a existat un sistem naional de pregtire i
perfecionare a cadrelor de conducere. Sistemul, cruia i
s-au pus bazele n anul 1967 prin crearea Centrului de

51

Perfecionare a Cadrelor de Conducere (CEPECA) pe

baza unui acord tripartit ntre Guvernul Romniei,
Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare i Biroul
Internaional al Muncii, cuprindea practic toate cadrele
de conducere de la orice nivel i din orice domeniu de
activitate, era difereniat pe vrste i pe niveluri de
pregtire i diversificat pe domenii. S-a asigurat astfel, la
scar naional, un stoc de cunotine teoretice i
metodologice care a permis nsuirea de ctre muli
conductori a modelelor conceptuale i acionale
specifice procesului de conducere. Trsturile pozitive
poteniale ale sistemului nu i-au manifestat ns pe
msur efectele n practica socio-economic din cauza
unor disfuncionaliti ca:
-primatul
obiectivelor
ideologice
ale
programelor de instruire n detrimentul celor economice;
-politizarea exagerat a bazelor teoretice,
metodologice i ilustrative ale managementului;
-contrapunerea aberant a aspectelor pozitive
ale unui sistem socio-economic utopic, socialist, cu
lacunele i deficienele, multe imaginare, ale celui
capitalist;
-inadecvarea tiinei i practicii conducerii la
realitile socio-economice specifice unei societi
totalitare i autarhice;
-caracterul formal al instruirii datorit faptului
c participarea la programele de formare i perfecionare
era planificat i obligatorie i nu constituia expresia unei
cerine imperioase.
Caracteristicile
actuale
ale
prestaiei
manageriale din ara noastr constau n lipsa confruntrii

52

cu mecanismele i realitile economiei de pia, absena

previziunii concurenei i faptul c deciziile strategice
privind activitatea unitilor economice nu sunt luate la
nivelul conducerii acestora ci la cel al forurilor politice i
administrative superioare.
La
evaluarea
condiiei
actuale
a
managementului romnesc trebuie discutat statutul
cadrelor de conducere.
Intre schimbrile determinate de evenimentele
din decembrie 1989 s-a nscris i nlocuirea sistemului de
desemnare pe baza criteriului politic a cadrelor de
conducere cu cel de alegere a acestora n funcie de
competen. Pn la aplicarea noului sistem, agitaiile
sociale, ndeosebi n anii 1990 i 1991, au determinat
nlocuirea a numeroase cadre de conducere capabile, pe
motive subiective. Ca urmare, n rndurile a numeroase
cadre de conducere capabile, exigente, ferme i corecte,
se va crea o stare de inhibiie i nesiguran, de
dependen fa de preferinele colectivelor de salariai.
Aceast situaie a indus abandonarea n frecvente cazuri
a criteriilor de raionalitate managerial i adoptarea unui
comportament de adaptare i supravieuire, cu implicaii
negative asupra performanelor economico-financiare ale
unitilor n cauz. Mai mult, n special dup alegerile
din noiembrie 1996, s-a revenit la sistemul aberant de
desemnare a cadrelor de conducere pe baza criteriului
politic.
Raportul conductor specialist

53

Diferena dintre conductor (generalist) i

specialist este aceea c n timp ce conductorul trebuie
s tie puin din multe domenii (tehnic, legislativ,
financiar, psihologic, matematic, ergonomic, etc.),
specialistul trebuie s tie foarte mult n puine domenii.
Formarea generalitilor se poate face n dou
maniere:
1.Formarea iniial ca specialist urmnd ca
ulterior, prin instruire permanent, s acumuleze
cunotinele suplimentare din celelalte domenii;
2.Formarea de la nceput ca generalist.
Statisticile arat c absolvenii din carierele
tehnic i economic promoveaz n proporie de 80%
cam n 8-10 ani ntr-o funcie de conducere. Dac la
nceputul carierei un specialist tehnic i economic
folosete 85-90% cunotine de specialitate n activitatea
desfurat i doar 10-15% cunotine de organizare i
conducere, n momentul accesului la funcia de
conducere raportul se inverseaz.
In numeroase studii se evideniaz faptul c
inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor, mai
ales a celor n curs de dezvoltare, sunt serios handicapai
n special n ceea ce privete latura uman a
managementului, nu de puine ori firmele pierznd
tehnicieni buni pentru manageri mediocri.
Intr-o economie de pia un conductor, nainte
de a produce, trebuie s tie ce i ct s produc, cui s
vnd, la ce pre s vnd, unde s vnd, care sunt
competitorii, care este piaa, cum va evolua, etc.; pe linie
de administrare a finanelor: care este necesarul pentru
finanarea activitii, care sunt cele mai rentabile

54

proiecte, de unde se vor atrage banii, la ce cost, etc.; pe

linie de administrare a resurselor umane: care este
necesarul de personal pentru planul de afaceri propus
(termen scurt sau mediu), de unde vor fi selectai, cum
vor fi pregtii, cum vor fi motivai, ce trebuie fcut
pentru a fi pstrai, etc.
Un conductor ntr-o economie de pia
trebuie s aib cunotine din toate aceste domenii,
trebuie s fie manager. Mai mult, conductorul
ntreprinderii trebuie s fie un manager ,,strategic,
capabil s dezvolte analize i planuri strategice, s le
aplice, s aib viziunea evoluiei pe termen lung a
ntreprinderii n industria sa, capabil s ia decizii n
deplin cunotin de cauz. Astfel, managerul este
proactiv, creeaz evenimente, spre deosebire de
directorul-inginer care este dominat de evenimente
(reactiv, ateptnd, de cele mai multe ori, indicaii de la
forurile superioare).
Indiferent ns de calificarea de baz a
managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este
c acetia trebuie s posede principalele caliti
menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru
organizat n domeniul managementului, care s fie
actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur
moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor
manageriale.
In privina conductorului prezint interes
concepia, calitatea, stilul, tipologiile i modelele de
conductor; toate acestea se intercondiioneaz.

55

CONCEPIA DE CONDUCATOR
Teoria lui D. Mc. Gregor
Orice concepie se bazeaz pe ideea c ceea
ce se conduc sunt oamenii.
Concepia conductorilor despre oameni poate
fi i ea diferit fondat pe elemente raionale sau pe
mituri, prejudeci. Ea poate fi sintetizat (dup
D.Mc.Gregor) n dou teorii extreme:
a)Teoria X;
b)Teoria Y,
fiind aseriuni prin care s-au pus n contrast aseriunile
conductorilor.
a)Tezele (aseriunile ) teoriei X sunt:
-munca este pentru om o activitate
fundamental neplcut;
-dac nu sunt supravegheai continuu oamenii
vor ncerca s munceasc ct mai puin sau deloc;
-omul nu caut i nu obine satisfacii n
munc;
-omul refuz s-i asume rspunderi;
-oamenii refuz s manifeste iniiativ;
-oamenii trebuie motivai: extrinsec, pozitiv i
negativ.
b)Teoria Y afirm, prin contrast:

56

-munca este pentru om o activitatea normal

(ca i jocul i odihna);
-oamenii caut i obin satisfacii n munc;
-oamenii agreeaz s-i asume responsabiliti;
-oamenii agreeaz s manifeste iniiative;
-pe ct posibil oamenii trebuie motivai
intrinsec i controlai relaxat.
Concepia nici unui conductor nu se
ncadreaz perfect n nici una din aceste teorii dar
nclin, inevitabil, spre una din ele care va marca n
continuare i stilul pe care l va adopta i tipul de
conductor cruia i va aparine. Un bun conductor
trebuie s tie c teoria Y exprim mai bine potenialul,
natura uman i s se strduiasc s imprime asemenea
concepii oamenilor i n acelai timp s descopere
cauzele pentru care, n anumite situaii, indivizii se
comport conform teoriei X.
Principiul lui Peter
La un moment dat, inevitabil, omul ajunge ntrun stadiu pentru care este nepregtit sau insuficient
pregtit, adic: ca inginer stagiar se descurc bine,
ajunge ef de sector, inginer ef, director i la fel, se
descurc bine dar ca ministru poate fi incompetent.
Principiul lui Peter se refer la faptul c fiecare
individ tinde s ating ct mai trziu nivelul de
incompeten.

57

Principiul exfolierii ierarhice

mediocri
incompeteni
superincompeteni

competeni
supercompeteni

Orice organizaie tinde, n mod natural, s

elimine extremele dar conductorii nu trebuie s elimine
supercompetenii ci superincompetenii i incompetenii.
Concepia japonez asupra conducerii.
Lean management
Analiznd caracteristicile managementului
japonez, profesorul William Ouchi a emis o nou teorie,
pe care a denumit-o teoria Z ce se vrea o medie ideal
ntre teoria X i Y a lui Mc.Gregor, cu urmtoarele
elemente definitorii:
-implicarea n procesul de conducere a
salariailor de la toate nivelurile ierarhice;
-n ntreprindere angajaii sunt considerai ca o
familie;
-angajarea pe termen lung a salariailor;
-programe flexibile i specializare larg pentru
a evita plictiseala, specializarea extrem i rigiditatea;
-se asigur, pe ct posibil, angajarea n
ntreprindere i a urmailor personalului;

58

-crearea unor colective puternice i stabile de

munc printr-o structur formal (legal) dublat de o
structur informal (de prietenie).
Obiectivul de baz al teoriei Z const n a
dezvolta angajamentele salariailor dintr-o ntreprindere
fa de un mod de abordare n comun a muncii.
Transformarea unei ntreprinderi, potrivit teoriei Z,
necesit parcurgerea urmtorilor pai:
Pasul 1: Inelegerea ntreprinderii de tip Z i a
rolului fiecrui salariat.
Intreprinderile de tip Z i manifest tendina
de a avea angajai pe termen lung, adesea pentru ntreaga
perioad a vieii, chiar dac relaia de acest tip nu este, n
mod formal, statutar. Cunoscndu-i rolul precis n
cadrul ntreprinderii, ataamentul fiecrui salariat
consacr ncrederea n procesul de schimbare acordat
managerilor.
Pasul 2: Audierea filosofiei ntreprinderii.
Existena obiectivelor ntreprinderii, care de
fapt constituie filosofia sa, ofer angajailor sensul valorii
muncii, sugereaz moduri de comportament n
ntreprindere, precum i un mod de comportament al
ntreprinderii, ca rspuns la activitatea personalului, la
cererile clienilor i ale comunitii pe care le deservete.
Pentru dezvoltarea filosofiei unei ntreprinderi
este necesar s se neleag, mai nti, cultura acesteia
prin analizarea principalelor decizii care s-au luat ntr-o
perioad precedent, evideniindu-se punctele forte i
slabe ale acestora, precum i consecinele lor asupra
situaiei ntreprinderii.

59

Pasul 3: Definirea i evidenierea filosofiei de

management i implicarea conducerii ntreprinderii.
Pe msur ce s-a realizat o bun nelegere a
practicilor de management se evideniaz msura n care
conducerea executiv se implic efectiv n promovarea
acestora.
Pasul 4: Implementarea filosofiei de
management.
Acest pas se realizeaz prin elaborarea unei
noi structuri organizatorice care s rspund noilor
obiective ale ntreprinderii.
Pasul 5: Dezvoltarea abilitilor interpersonale.
Abilitile interpersonale ocup un rol central
n cadrul teoriei Z de a face afaceri.
Prima abilitate care trebuie nvat este aceea
a recunoaterii bazelor interaciunii n cadrul grupurilor
de luare a deciziei i de rezolvare a problemelor.
A doua abilitate este reprezentat de nvarea
conducerii n astfel de grupuri care s duc la soluii
creative, de nalt calitate, care au suportul i sprijinul
tuturor.
Pasul 6: Testarea personalului i a sistemului
de management propus.
Testarea personalului se realizeaz de la
nivelul superior al ierarhiei ctre baza piramidei
ierarhice. Evaluarea se face pe baza unor chestionare
care vor cuprinde principiile teoriei Z n ntreprindere.
Pasul 7: Implicarea sindicatelor.
Pe baza unui program de consultaii, managerii
ntreprinderii i liderii sindicali vor coopera n
implementarea noilor schimbri n cadrul ntreprinderii.

60

Pasul 8: Realizarea unui angajament de

stabilizare a schimbrilor produse n ntreprindere.
Schimbrile produse n cadrul ntreprinderii
trebuie s asigure i o stabilitate a personalului angajat,
printr-o acomodare rapid a acestora la noile tehnologii,
proceduri, etc.
Pasul 9: Utilizarea unui sistem de evaluare
pentru promovarea lent a personalului.
In concepia teoriei Z, spre deosebire de cea
european, atmosfera de cooperare a personalului nu
nseamn neaprat i o promovare a tuturor, la anumite
intervale de timp dinainte stabilite.
Pasul 10: Dezvoltarea unui mediu favorabil
extinderii carierelor.
Aceasta nseamn circulaia carierelor,
managerii de la nivelul superior rotindu-se la diferite
posturi, la anumite perioade de timp.
Pasul 11: Pregtirea condiiilor necesare
implementrii teoriei Z la primul nivel organizatoric.
Este vorba de nivelul ierarhic superior n care
managerii trebuie s-i asume responsabilitatea
implementrii teoriei Z. Singura schimbare care poate
ncepe de la baza unei organizaii este revoluia.
Pasul 12: Creterea spiritului antreprenorial al
angajailor.
In cadrul unei abordri de tip Z angajaii decid
s contacteze clienii, le explic problemele i ncearc
s neleag nevoile lor.
Pasul 13: Dezvoltarea unor relaii complete n
vederea
integrrii
modificrilor
n
structura
organizatoric.

61

Relaiile complete sunt mai mult o consecin

dect o cauz a integrrii organizatorice. Parial, ele ajut
la meninerea unei naturi egalitare a organizaiei prin
punerea mpreun a superiorilor i a subordonailor,
devenii temporar egali18.
Lean management (termenul este preluat din
limba englez, verbul ,,to lean nsemnnd a subia, a
slbi).
In concepia managerilor japonezi, lean
management (L.M.) sau lean production este structura
viitorului. In contextul acestui concept ntreprinderile
trebuie s renune la aa-numitele prestaii oarbe precum
risipa de munc, material i timp. Un efect al acestui
concept de management suplu s-a observat i n
numeroase ntreprinderi vest-europene prin fenomenul de
out-sourcing: activitile care pot fi rezolvate mai
operativ de alte ntreprinderi sunt externalizate i trasate
acestora din urm. De remarcat c ntreprinderile
respective nu sunt ntotdeauna partenere, ci adesea fac
parte din concuren.
Punctul de plecare pentru reorganizarea unei
ntreprinderi dup principiile L.M. este schimbarea
mentalitii angajailor. Spre deosebire de managementul
european, care spune: ,,Nici o problem, eu am totul sub
control, managerul japonez prefer : ,,Nici o problem,
toi tiu ce au de fcut.
Conceptul de L.M. este delimitat mai degrab
printr-o enumerare de metode dect printr-o definiie
18

Dumitru Constantinescu, Constantin Tumbr, Consideraii privind ,,teoria

Z, Tribuna Economic, nr.31/5 august 1998, p.9-10.

62

clar. Elementele concrete ale L.M., care afecteaz

ndeosebi politicile de personal, sunt:
-reducerea diviziunii formale a muncii care
conduce la creterea rspunderii proprii a angajailor;
-posibilitatea comunicrii operative ntre
echipe fr a mai apela la nivelurile ierarhice superioare;
-nevoia de personal calificat sub aspect social,
cu caliti care s fac posibil preluarea de competene;
-rezolvarea operativ a situaiilor conflictuale;
-scurtarea
canalelor
de
circulaie
a
informaiilor;
-perfecionarea i mbuntirea activitii ca
obiectiv principal.

Managementul creativ
Managementul creativ presupune, n esen, o
accentuare a laturii creative a managementului n
procesul de soluionare a problemelor pe care le implic
schimbarea.
Unul
din
specialitii
din
domeniul
managementului american, Abraham Collier, afirm c
principalele sarcini ale managerilor sunt de a crea un
climat care s stimuleze schimbarea i s ncurajeze
participarea personalului la adoptarea schimbrii i de a
gsi cele mai potrivite metode i tehnici care s le
permit soluionarea problemelor schimbrii.
Principalele etape ale crerii climatului
favorabil schimbrii sunt:

63

a)Pregtirea personalului pentru obinerea unor

atitudini favorabile implementrii noului prin:
-ncurajarea subordonailor pentru gsirea unor
soluii noi;
-ncurajarea membrilor grupului s-i exprime
liber ideile;
-ncurajarea comunicrii ntre clieni, furnizori
i angajai pentru apariia de idei noi;
-ncurajarea chiar a nereuitelor, pornind de la
ideea c, de cele mai multe ori, prin ncercri succesive
cresc ansele de reuit.
b)Introducerea unui sistem de recompensare a
personalului creativ.
c)Recrutarea, angajarea i promovarea
persoanelor creative.
d)Crearea condiiilor optime pentru angajaii
cu idei n vederea experimentrii.
Angajai incompeteni - probleme i soluii
Exist trei cauze posibile ale incompetenei:
1.Organizaia. Procesul de selecie trebuie s
se fac prin interviul de angajare, cu ntrebrile necesare,
testele s fie concepute adecvat nct s determine
cunotinele i aptitudinile legate de post; n caz contrar
se angajeaz cadre necorespunztoare.
2.Cadrele de conducere. Permit incompetena
prin diferite practici:
-instruirea neadecvat a celor care au fost
angajai i au aptitudini pentru funcia respectiv;

64

-comunicarea defectuoas - se dau instruciuni

verbale neadecvate, executate de angajat dar care nu
corespund cerinelor conductorului;
-un conductor ncurajeaz incompetena i
prin faptul c o ignor atunci cnd apare deoarece e prea
obosit, supravegheaz un numr mare de angajai, nu are
timp suficient pentru a controla unele activiti. Un
conductor trebuie s analizeze orice situaie care
implic incompetena, s stabileasc dac el contribuie
sau nu la situaia respectiv. Dac rspunsul este
afirmativ, conductorul trebuie s-i corecteze
comportamentul nainte de a-i ndrepta atenia asupra
subordonatului.
3.Angajatul. Dac nici organizaia, nici
conductorul nu creeaz probleme dar totui angajatul
este incompetent, se impune ndeprtarea acestuia din
organizaie.
Probleme legate de incompeten. Angajaii
incompeteni creeaz probleme care se extind dincolo de
rezultatele lor:
-Costurile - Incompetena poate crea
neajunsuri beneficiarilor organizaiei sau chiar celorlali
angajai care ndeplinesc sarcinile lucrtorului
incompetent ceea ce poate conduce la prsirea
organizaiei de ctre lucrtorii competeni.
-Mai mult munc pentru cadrele de
conducere
-Angajaii incompeteni consum mult timpul
conductorului prin cerine de comunicare, instruire,
ndrumare
participnd
la
creterea
stresului
conductorului.

65

-Probleme legate de moral - Acceptarea

incompetenei de ctre efi nemulumete pe subordonai
care-i pun ntrebri de ce persoanei X i se permite s se
sustrag de la diverse sarcini i lor nu. Angajaii
competeni devin neglijeni, calitatea muncii lor scade,
ceea ce nseamn o scdere a moralului. Conductorii
care nu acioneaz mpotriva incompetenei creeaz o
opinie nefavorabil asupra activitii lor reducndu-i
ansele de promovare i apreciere a performanelor lor.
Modaliti de remediere a incompetenei:
-schimbarea locului de munc;
-mbuntirea procesului de selecie - cadrul
de conducere implicat n decizia final de angajare
trebuie s cunoasc modul de intervievare i de evaluare
a celui care solicit angajarea;
-optimizarea comunicrii - angajatul nu poate
citi gndurile, deci conductorul trebuie s aib
capacitatea de a emite dispoziii care pot fi nelese de
subordonat;
-transferul - cnd se constat o nepotrivire
ntre angajat i postul pe care s-a angajat; unii angajai
corespund cerinelor unui post dar nu corespund
cerinelor altui post; pentru ca angajatul s nu se
demoralizeze trebuie efectuat acest transfer;
-retrogradarea - unii angajai sunt mulumii,
de fapt, s fie retrogradai pentru c astfel pot obine
rezultate mai bune; de obicei retrogradarea are implicaii
negative care se pot minimaliza prin transferarea
angajatului la un nou loc de munc, cu noi colegi i ef
nou;

66

-eliberarea din funcie - dac lucrtorul refuz

transferarea sau retrogradarea sau dac firma nu are alt
opiune; aceast propunere trebuie s fie bine
documentat astfel nct s conving la orice analiz
asupra contraperformanei n munc.
Nici o coal din domeniul activitii de
management nu se ocup de problema desfacerii
contractului colectiv de munc fapt pentru care, frecvent,
aceast sarcin se efectueaz necorespunztor.
Decizia conducerii nu trebuie s fie o surpriz
pentru cel n cauz. Eliberarea imediat din funcie este
un semn, evident de slbiciune a conducerii superioare.
Intreaga gam de avertismente din partea ntreprinderii
cum ar fi: evitarea promovrii, omiterea majorrii
retribuiei, excluderea din edine, va trebui s fie
folosit. Cui i se va desface contractul colectiv de
munc?
Planificarea i desfurarea convorbirii finale
Ultima ntlnire presupune o discreie
complet, fr telefoane sau ntreruperi.
Este de preferat la sfritul zilei, cnd
persoana n cauz nu trebuie s-i mai ntlneasc colegii
dup ncheierea convorbirii.
In convorbire se va indica: incapacitatea sa de
a satisface obiectivele, de a se ncadra n colectivul de
conducere al firmei, se comunic datele terminrii
activitii sale, de preferin imediat.
Nu v emoionai i nu-l insultai. Nu-l criticai
pentru aptitudinile personale care i lipsesc. Expunei
numai hotrrea firmei. Nu cutai un ap ispitor. Se
vor evita fraze ca: ,,Am primit aceast nsrcinare foarte

67

neplcut sau dac va fi numai decizia mea,

,,desigur.
Este important s enumerai calitile
persoanei respective accentund c aptitudinile sale
corespund altor activiti.
Nu supraevaluai prile bune i nici nu
ascundei motivele pentru care a fost eliberat din funcie.
i vei comunica referinele pe care le va da
firma atunci cnd alt firm va cerceta persoana lui.
Comunicarea schimbrii
Se planific cum va fi anunat aceast
schimbare n interiorul ntreprinderii i cine va fi
succesorul. Se va organiza repede o ntlnire
confidenial cu succesorul i colaboratorii si
comunicndu-le decizia. Rspundei ntrebrilor i
explicai cu claritate succesorului ce ateptai de la el i
ce-i oferii pentru a-i facilita un succes deplin n noua sa
poziie.
Indicaii pentru desfurarea corespunztoare a
procesului de desfacere a contractului de munc
1.Planificai metodic ntlnirea.
2.Fii corect fa de persoana eliberat din
funcie.
3.Adoptai o atitudine corespunztoare n
timpul discuiei, fr a trece cu rceal la subiect.
4.Ascultai cu atenie ceea ce are de spus
persoana care trebuie s plece.
5.Informai-l imediat pe succesor.
6.Anticipai zvonurile i suprimai-le din
vreme.

68

7.Lucrai n legtur strns cu succesorul,

coordonai-i activitatea.
8.Nu vorbii cu dublu neles cu ocazia ultimei
discuii cu persoana eliberat din funcie.
9.Perioada de tranziie pn la plecare s fie
ct mai redus.
10.Nu accentuai aspectele negative ale
plecrii cadrului de conducere n faa unui auditoriu
intern sau extern, punei accentul pe eventualele aspecte
pozitive19.

CALITATILE CONDUCATORULUI
Conducerea fr greeal nu este posibil tot
aa cum introducerea noului fr risc nu este posibil.
Potrivit lui Sofocle, nu este lipsit de nelepciune, nici
mrginit, acela care se ridic dup ce a czut n greeal
n loc s struie n ea. In acelai sens Cicero afirma c,
dac greeala este omeneasc, doar prostul struie n ea.
Persoanele egocentrice, impulsive, nedecise,
hipercritice, ovielnice, instabile, intolerante, subiective
nu pot fi transformate prin forme de colarizare n
persoane generoase, calme, decise, nclinate spre
aprecierea obiectiv a colaboratorilor.
Deci, exist adesea oameni de mare capacitate
profesional dar cu trsturi personale incompatibile cu
cerinele muncii de conducere. Machiavelli nota cu
19

X X X Conducere i decizie, Bucureti, 1977, nr.4, p.23.

69

sarcasm20: ,,principele care nu recunoate relele dect

atunci cnd nu mai pot fi prevenite nu este cu adevrat
nelept; dar prevederea nu este de obicei o virtute a
regilor.
In problema calitilor necesare conductorului
a existat o perioad de exagerri, caracterizat prin aceea
c cercettorii s-au strduit s expun liste ct mai lungi,
exhaustive, care erau presupuse ca necesare. S-au fcut
i cercetri concrete privind raportul dintre diferitele
trsturi fizice i psihice i eficiena (calitatea)
conductorului. Reperele mai realiste sunt:
-numrul acestor caliti este relativ restrns;
-calitile necesare sunt relativ larg rspndite
n masa populaiei;
-marea lor majoritate sunt compensabile (nu
trebuie s fie toate la acelai nivel - de exemplu, media
de inteligen este 100; n urma unor cercetri efectuate
pe 152 de doctori n fizic i 126 pedagogi s-a ajuns la o
medie de inteligen de 132 puncte dar au existat
conductori cu 106 puncte; n acest caz inteligena i
discernmntul s-au compensat);
-majoritatea calitilor sunt perfectibile (se pot
dezvolta); astfel, ncepnd cu vrsta de 18 ani ncepe
mbtrnirea celulelor nervoase dar apare fenomenul de
instruire a inteligenei.

20

Nicollo Machiavelli, ,,Le Prince, Paris, 1884, p.150.

70

Caliti intelectuale
a)inteligena - are un numr foarte mare de
definiii ocupnd locul doi dup definiiile date
personalitii (peste 160). Este o calitate intelectual
complex care se bazeaz pe memorie, vocabular,
fluena vorbirii, capacitatea de corelare (calitate
definitorie), etc. La capacitatea de corelare foarte
important este profunzimea gndirii n raport cu viteza
gndirii datorit faptului c, n general, conductorul nu
este presat de timp i ia decizii pe perioade mai lungi.
b)discernmnt - capacitatea de a focaliza,
utiliza inteligena ntr-un domeniu, ntr-o problem; poate
fi exersat i, n general, poate fi compensat cu
inteligena.
c)spiritul novator - nseamn creativitate
(capacitatea de a avea idei noi) i capacitatea de
transpunere n practic.
Tehnici de cretere a creativitii gndirii21
Brainstormingul. Tehnic dezvoltat de A.
Osborn (1957) cu scopul de a produce, prin stimularea
discuiei de grup, noi moduri de abordare pentru
rezolvarea problemelor.
Participanii la o discuie de grup pentru
elaborarea unei decizii sunt stimulai s-i exprime
opiniile i ideile n lipsa unui sistem de evaluare critic a
acestora. Stimularea flexibilitii n gndire, a imaginaiei
i creativitii sunt determinate de crearea unui climat
care s permit discuia liber, deschis, eliberat de
orice fel de constrngere.
21

Mihaela Vlsceanu, op.cit., p.263-266.

71

Tehnica grupului nominal a fost conceput de

A.L. Delberg, Van de Ven i D.H. Gustafson (1975) ca o
modalitate de a ajunge la soluia cea mai bun prin
determinarea matematic a ,,nvingtorului.
Conform acestei tehnici, fiecare membru al
grupului trebuie s-i expun n scris ideile n legtur cu
problema de rezolvat. Dup ce au fost prezentate toate
ideile, grupul le discut i le evalueaz pentru ca, n final,
fiecare idee s fie supus unui vot secret. Tehnica votrii
este folosit pentru desemnarea ,,nvingtorului,
respectiv a soluiei considerat cea mai bun.
Metoda Delphi. Prin aceast metod un grup
de experi este solicitat s completeze un chestionar cu
privire la problema ce urmeaz s fie rezolvat. Pe baza
rspunsurilor formulate de experi este elaborat un nou
chestionar prin care se caut clarificarea impreciziilor
rezultate din completarea primei forme a chestionarului.
Rezultatele sunt sintetizate i napoiate experilor care
estimeaz soluiile posibile
ntr-o ierarhie valoric.
Ultima faz const ntr-o combinare matematic a
rezultatelor pentru a se ajunge la o soluie final.
Tehnica Gordon. Cerinele tehnicii conceput
i dezvoltat de W.J. Gordon (1956) sunt ca nici un
participant, cu excepia liderului grupului, s nu
cunoasc exact natura sau caracteristicile problemei de
rezolvat.
In cadrul unei edine (aproximativ 3 ore) cu
participani (ntre cinci i dousprezece persoane), liderul
iniiaz o discuie cu caracter general n sfera de interes a
problemei de rezolvat i o orienteaz apoi pe direcii din
ce n ce mai nguste, fr a releva ns cu precizie natura

72

problemei. De exemplu, dac o edin este iniiat cu

scopul de a gsi noi mijloace de a reduce consumul de
ap, subiectul supus discuiei poate fi formulat la modul
general astfel: ,,Vom discuta problema aprovizionrii cu
ap. Succesul acestei tehnici depinde n mare msur de
coordonatorul discuiei care trebuie s dispun de
imaginaie i capacitatea de a direciona discuia spre
rezolvarea problemei.
Promovarea controversei. Iniiatorul acestei
tehnici, D. Tjosnold (1982), a realizat un experiment cu
managerii unor organizaii de afaceri pe care i-a plasat n
trei tipuri de situaii.
Intr-o prim situaie s-a ncercat evitarea
apariiei unor controverse astfel nct diferenele de
opinii s fie foarte mici i s se produc ntr-o atmosfer
relaxat.
Intr-o a doua situaie s-a creat un context de
producere a controverselor ntr-un climat de cooperare.
In a treia situaie controversele au fost
promovate ntr-un climat competitiv, subiecii ncercnd
s-i impun propriile opinii.
Cele mai eficiente decizii au aprut n a doua
situaie deoarece s-a ajuns la o cretere a gradului de
nelegere i acceptare a opiniilor i argumentelor
celorlali participani iar deciziile au fost mai complexe i
integrate.
d)vederile largi - implic dou aspecte:
-ntinderea domeniului de cunotine;
-capacitatea de a privi o problem n ansamblu
(economic, tehnologic, ecologic etc.).

73

Caliti de eficien n conducere

a)capacitatea de a lua hotrri - capacitatea de
a decide, de a opta n timp util pentru o anumit variant;
b)capacitatea de a mobiliza - de a transmite o
idee, de a convinge pe cineva s fac o aciune chiar
dac acesta nu este obligat;
c)integritatea
corectitudine,
cinste,
principialitate;
d)capacitatea de a manifesta nelegere pentru
oameni.
Caliti de elan; comunicare-exprimare
Calitile de elan sunt:
a)dorina de a aciona - de a-i asuma sarcini,
de a aciona fr incitare de la organismele superioare;
b)curajul n sens de temerar, de acceptare a
riscului rezonabil.
Exist trei categorii de risc: normal, acceptabil
i criminal.
Un bun conductor i asum riscurile normale
n timp ce conductorii care nu vor s-i asume cel mai
mic risc i-l asum pe cel mai mare, riscul de a fi depit
de concuren.
Problema acceptrii riscului ridic i problema
neofobiei (problema fricii de nou, rezistena la
schimbare).

74

Factorii care genereaz rezistena la schimbare

sunt :
22

1.Interesul propriu: Indivizii doresc pstrarea

unui status quo cu care sunt obinuii i care le d un
oarecare avantaj. O schimbare poate nsemna o pierdere
de putere, prestigiu, respect, aprobare, status sau
securitate. Interesele organizaiei sunt doar indirect ale
individului. Nimeni nu accept ideea c munca sa,
abilitile i pregtirea sa au devenit inutile, depite.
2.Nenelegerea i lipsa de ncredere: Oamenii
se opun schimbrii atunci cnd nu neleg motivele,
natura i consecinele ei probabile. Incertitudinea creeaz
senzaia de insecuritate, team i duce la rezisten.
3.Opinii contradictorii: Percepia cu privire la
ce nseamn schimbarea pentru indivizi i organizaie
difer. Aceasta att din cauza unei asimetrii a deinerii
informaiei ct i a aparatului de prelucrare a ei.
4.Toleran
sczut
la
schimbare:
Obinuinele, rutinele de comportament sunt principala
piedic n calea schimbrii. Acest lucru este cu att mai
vizibil cu ct persoanele sunt mai n vrst i deci mai
puin capabile de a i le schimba.
5.Influena social: O schimbare de percepie,
de atitudine, de valori ntr-o organizaie trebuie s in
seama, pentru a fi eficient, de mediul intern din care
oamenii vin la lucru i n care ei se ntorc dup program.
Influena pe care mediul social, grupurile crora oamenii
le aparin o exercit asupra motivaiei i
comportamentului este foarte mare i poate face inutile o
22

Horaiu Soim, Managementul schimbrii, Tribuna Economic, nr.13, 29,

martie, 2000, p.14-15.

75

mare parte a eforturilor de schimbare n interiorul

organizaiei.
Rezistena la schimbare poate fi redus dac
se respect urmtoarele reguli:
-proiectul are sprijinul clar i necondiionat al
conducerii;
-participanii vd schimbarea ca reducnd mai
degrab dect mrind sarcinile prezente;
-proiectul se afl n acord cu valorile i
idealurile care au fost acceptate de participani;
-proiectul ofer tipul de experien nou care
intereseaz participanii;
-participanii vor simi c autonomia i
securitatea lor nu sunt ameninate;
-participanii au contribuit la procesul de
diagnosticare avnd astfel posibilitatea s vad care sunt
problemele eseniale pe care schimbarea trebuie s le
rezolve i s le simt astfel importana;
-proiectul este adoptat prin consens de grup;
-dac se recunoate c, n general, inovaiile
sunt nenelese;
-dac relaiile dintre participani se vor baza pe
acceptare, sprijin, ncredere;
-dac proiectul este deschis la revizuiri i la
reconsiderri n caz c acest lucru este dorit.
Calitile de comunicare, exprimare se refer
la:
a)capacitatea de a asculta;
b)capacitatea de a formula clar i mobilizator
sarcinile, obiectivele.

76

Prezena sau absena acestor caliti pot fi

reliefate i de modul de realizare a edinelor obinuite n
activitatea economic a unitilor, ntreprinderilor,
firmelor. Pornind de la aceast supoziie, ne vom referi la
modul de abordare a edinelor din perspectiva
conductorilor.
Tipuri fundamentale de edine
Omul contemporan constat c, mai ales n
edine, ,,fugit irreparabile tempus. Pe toate meridianele
se acumuleaz anecdote pe tema ,,reunionitei,
,,comitetonitei, ,,edinomanului.
1.Sedinele decizionale
Implic cea mai mare responsabilitate n viaa
unui colectiv. Trebuie s se fac distincii subtile ntre
probleme de interes global, de interes strategic, de
interes tactic, de interes strict operativ. Opiunile vor fi
pline de rspundere n organizarea procesului decizional
la diferite nivele.
2.Sedinele de informare
Au rol de dialog ntre conductor i colectiv i
ele pot fi:
a)edine operative cu colaboratorii imediai
(de obicei sunt zilnice, cu o durat de 15-30 de minute);
Scopul lor este informarea pe viu asupra activitii
curente a colectivului i adoptarea ,,pe loc a unor
msuri;
b)edinele
,,ad-hoc,
convocate
de
conductorul colectivului pentru a examina o problem
economic, financiar, un moment de tensiune, o
dificultate;

77

c)edinele ,,ad-hoc spre a se transmite ,,n

jos o decizie adoptat; scopul este de a asigura unitatea
de aciune a colectivului n vederea atingerii obiectivului
stabilit.
3.Sedinele de armonizare
Sunt denumite i ,,edine pe orizontal
deoarece reunesc n jurul mesei de discuie pe
conductorii a dou sau mai multe compartimente ale
unitii n care nu exist nici un raport de subordonare
ierarhic; scopul edinei este de a identifica zonele de
convergen sau divergen.
4.Sedinele de explorare
Pentru a prospecta variabilele viitorului se pot
constitui colective mixte de specialiti dinuntrul sau din
afara ntreprinderii.
5.Sedinele de incursiune
Spre deosebire de colectivele de explorare,
colectivele de incursiune pornesc de la o idee bine
definit pe care au sarcina s-o transforme ntr-un proiect
operaional, cu toat fundamentarea tiinific-tehnic,
economic-financiar i organizatoric necesar.
Condiii pentru reuita edinei
Reuita unei edine depinde n mare msur
de modul cum este condus.
a)Deschiderea edinei: dac s-a pierdut
plecarea este aproape imposibil s se mai ctige cursa.
Sunt cinci reguli pentru cuvntul de deschidere a
edinei:
-deschide edina exact la ora fixat;
-formuleaz clar scopul edinei;

78

-formuleaz ideile n mod pozitiv, nu fi negativ

(critica excesiv conduce la tensiune);
-folosete cuvintele care s-i fac ideile
interesante;
-comentariul introductiv s nu depeasc 1-2
minute.
b)Afirmarea personalitii participantului: Cu
privire la aceast condiie T. Herseni afirma:
,,Conductorul care n-are preri personale, prefernd s
se ralieze opiniei superiorilor ierarhici sau majoritii nu
pentru c au dreptate, ci pentru c sunt mai mari sau mai
muli, poate c nu devine neaprat o calamitate, dar
devine foarte repede o inutilitate, o prezen care
echivaleaz cu o absen.
Conductorul de edin trebuie s aib un rol
activ ceea ce nseamn:
-a crea o atmosfer de ncrede reciproc
pentru ca fiecare participant s judece independent;
-a calma momentele de tensiune care pot s
apar;
-a sublinia ideile noi, cu aplicabilitate practic;
-a curma divagaiile de la tem; prima regul
stabilit de Napoleon ofierilor si: fii clar, fii clar, fii
clar!;
-respectarea timpului pentru edin;
-mprirea n subgrupe pentru dezbaterea
problemelor cu mai multe aspecte (aceasta economisete
timp) menine energia i duce la progrese mai rapide;
-limitarea depirilor n expunerea ideilor
deoarece oamenii obosesc;

79

-ncheierea fiecrui punct nainte de a trece la

urmtorul.
In cursul edinelor punei ntrebri i
prezentai pe scurt problemele importante. Asigurai-v
c toi membrii neleg problemele ridicate i implicaiile
acestora pentru obiectivele echipei. In funcia de lider
ncercai s fii n ,,armonie cu echipa ct mai mult
posibil. Demonstrai c suntei pregtit pentru
schimbarea propriilor idei preconcepute pe baza datelor
prezentate de membrii echipei. Asemenea atitudine
acioneaz ca model pentru ceilali stimulnd exprimarea
deschis a ideilor i soluiilor inovatoare.
Acceptai contradiciile - metoda util
constituie combinarea confruntrii cu rezolvarea n
comun a problemelor. Nu v grbii s solicitai
intervenii din afar deoarece vi se pot prescrie i se pot
scoate n eviden erori, atunci cnd nu este necesar.
Leader-shipul
Rezultanta
calitilor,
cunotinelor
i
aptitudinilor, a talentului i pregtirii managementului,
indiferent de nivelul ierarhic, sex, vrst, o reprezint
capacitatea managerial sau ,,leader-shipul. In esen,
prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o
exercit un manager asupra subordonailor n procesul
stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor.
Capacitatea
managerial,
leader-shipul,
reprezint potenialul activ, manifest al managerului, prin
care acesta i aduce contribuia la funcionarea i

80

dezvoltarea firmei n calitatea sa de cadru de conducere,

prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte
categorii de personal.
In ultimul deceniu leader-shipul s-a conturat ca
o component major a managementului prezentnd ns
o specificitate i o autonomie aparte, avnd o influen
major, nu rareori decisiv, asupra performanelor
organizaiei.
Abordarea problematicii leader-shipului s-a
modificat n timp. In prima jumtate a secolului XX se
considera c posed leader-ship numai persoanele care
s-au nscut cu el. Ca urmare, leader-shipul era asociat
marilor personaliti. Concluzia pragmatic era
descurajatoare: dac nu te nati cu talentul de leader-ship
nu ai nici o ans s devii lider. Dup 1950 concepiile
teoretice i abordrile pragmatice s-au schimbat
substanial. Se consider c, dei leader-shipul presupune
anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se
poate asigura realizarea unui leader-ship competent.
Concluzia pragmatic era sensibil mai optimist: printr-o
pregtire adecvat orice persoan, care posed un minim
de caliti, poate s ajung n situaia de a exercita un
management eficace.
Managementul nu se suprapune integral
leader-shipului ntruct leader-shipul are n vedere
ndeosebi latura uman a managementului, n special
latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane
de ctre un lider.
Potrivit specialitilor americani de la mai multe
universiti constituite n Par Group, leader-shipul const
n abilitatea unui cadru de conducere de a obine

81

implicarea efectiv a unor persoane n implementarea

unui anumit curs de aciune. O abordare parial diferit
are specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea
a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop.
Jacques Clement l definete ca fiind procesul prin care o
persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau
mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun
cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii
lor.
La baza leader-shipului se afl spiritul de
echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina
oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n
vederea realizrii unui scop comun.
In fapt, spiritul de echip funcioneaz n
lumina unor principii de baz:
-doi oameni identici nu formeaz o echip;
echipa trebuie s fie constituit din persoane diferite:
fricoi cu idei, oameni cu simul riscului, al realitii,
etc.;
-orice echip are un centru psihologic; echipa
care neag centrul, sau i-l trage n jos din gelozie
colectiv, se autocondamn;
-echipa
se
subordoneaz
proiectului
(obiectivului comun);
-gndirea de echip (sintez) este superioar
gndirii individuale (analitic);
-spiritul de echip (cooperare) este superior
spiritului individual (spirit de competiie).
In concluzie, datorit spiritului de echip
liderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei

82

implicri competente, afective i acionale, cele care

determin n fapt obinerea rezultatelor scontate.
Practic
leader-shipul
marcheaz
toate
domeniile i performanele majore ale firmei.

Tabel nr.1.
Impactul leader-shipului la nivelul organizaiei

Principalele
elemente
influenate
de
leader-ship

Calitatea produselor i serviciilor

Productivitatea muncii
Intensitatea inovrii
Loialitatea clienilor
Caracterul participativ al managementului
Intensitatea antrenrii personalului
Performanele echipelor de munc
Implementarea schimbrilor
Dezvoltarea afacerilor
Profitabilitatea firmei

STILUL DE CONDUCERE

83

Noiunea de stil are multiple accepiuni,

referindu-se la diferite sfere ale activitii umane. In
accepiunea general, denumim ca stil, felul propriu de
exprimare al unei persoane, o metod sau o manier de
lucru, de interpretare, un mod sau un fel de a fi, de a
aciona, de a se comporta, o modalitate de manifestare
exterioar a personalitii.
Din perspectiva tiinei conducerii, stilul este
modul personal, specific de a gndi, de a se comporta i
de a aciona al conductorului n procesul conducerii.
Stilul de conducere reprezint un sistem unitar
de mijloace de aciune, concepie i execuie cu caracter
relativ stabil, prin care organele decizionale i de
execuie contribuie la realizarea scopurilor organizaiei;
el este comportamentul real al conductorului n procesul
conducerii, adic felul n care i aplic efectiv concepia
i calitile sale.
Pornind de la ideea c stilul de conducere este
ntr-o larg msur responsabil de moralul grupului, de
motivaia performanei, de atitudinea membrilor acestuia
fa de munc i fa de organizaia n care lucreaz (se
apreciaz c printr-o mbuntire a stilului performana
crete cu aproximativ 10-15%), s-au depus eforturi
sistematice de a se identifica principalele stiluri de
conducere, de a se evalua eficiena acestora i de a se
imagina modaliti de formare a conductorilor de la
diferite nivele ierarhice, n spiritului stilului considerat
cel mai bun.
Dimensiunile stilului de conducere

84

1.Practicile de luare a deciziilor:

-modul de stabilire a obiectivelor;
-modul de stabilire a rezolvrii obiectivelor;
-coordonarea muncii;
-diviziunea muncii;
-modul de repartizare a recompenselor i
sanciunilor.
2.Capacitatea profesional a conductorului
trebuie s includ i capacitatea interpersonal ( de a
lucra cu oamenii) numit empatie, adic relaiile cu
oamenii, nelegerea lor.
3.Capacitatea organizatoric - modul de
organizare a muncii de ctre conductor.
4.Crearea unui climat centrat pe performan;
acest climat este opus i exclude nepsarea, indulgena
nejustificat.
5.Motivarea muncii.
6.Delegarea autoritii. Delegarea implic nu
numai repartizarea sarcinilor ctre subordonai (pentru a
evita supraaglomerarea cu sarcini) dar i atribuirea
autoritii necesare pentru ndeplinirea acestora.
In cazul delegrii eficiente conductorul
beneficiaz de urmtoarele avantaje:
-rezultate mai bune sarcinile pot fi mai
repede ndeplinite;
-timp pentru activiti mai importante pe care
numai conductorul poate sau trebuie s le fac (situaiile
critice nu se deleg);
-subordonai
calificai

instruiete
subordonaii atunci i acolo unde este necesar;

85

-o motivare mbuntit subordonaii i

mbuntesc aptitudinile i ncrederea n capacitatea lor
de a rezolva problemele.
Activitile care pot fi delegate sunt:
-probleme care necesit numai calificri
tehnice de rutin;
-sarcini care contribuie la dezvoltarea
profesional a subordonailor;
-sarcini care vor trebui ndeplinite de
subordonai numai n absena conductorului;
-o sarcin urgent pentru care nu exist timpul
necesar s fie explicat;
-o sarcin trasat de conductorul ierarhic;
In calea delegrii activitilor pot apare
urmtoarele bariere:
-teama de a pierde din prestigiu i din
autoritate;
-nencrederea n experiena i aptitudinile
subordonailor;
-concepia greit c subordonaii nu accept
responsabiliti suplimentare.
Modalitile de delegare cele mai eficiente
sunt:
-dai instruciuni clare astfel ca angajaii s tie
exact ceea ce se ateapt de la ei;
-conferii autoritate suficient pentru sarcina
delegat;
-alegei cea mai indicat persoan pentru
sarcina respectiv; ea s nu fie subestimat sau
supraestimat;

86

-meninei deschise liniile de comunicare cu

angajaii astfel c s existe un flux informaional n
ambele sensuri;
-efectuai controale pentru a cunoate
progresele subordonailor;
-dezvoltai autoncrederea i recompensai pe
cei ce au ndeplinit cu succes sarcinile delegate23.
7.Controlul.
8.Centrarea pe om - exist mai multe variante
de atitudini fa de om:
-indiferen - considerarea oamenilor drept
,,unelte vorbitoare;
-grija paternalist fa de om - conduce la
subordonare total, dependen total;
-respectul fa de om ca profesionist i
persoan uman.
9.Principialitatea i corectitudinea.
10.Atitudinea fa de forurile superioare care
poate fi:
-pasiv - la discreia efilor, de acceptare
total, de nesusinere a intereselor angajailor;
-activ - de susinere a propriei poziii i de
aprare a intereselor subalternilor.
Eficiena i factorii stilului de conducere
Eficiena stilului de conducere se poate
manifesta direct sau indirect.
Eficiena n mod direct se manifest prin:
-presiune ierarhic;
-control;
23

X X X Conducere i decizie, Bucureti, 1985, nr.5, p.3.

87

-sanciuni.
Stilul autoritar are mai ales o asemenea
eficien direct ca rezultat al presiunii ierarhice.
Eficiena indirect se obine prin intermediul
moralului industrial (i performan). Ea se manifest
prin:
-motivare;
-recompens;
-recunoatere.
Stilul democratic asigur mai ales o eficien
indirect prin moralul industrial.
Factorii eficienei conducerii
1.Factorii socio-structurali sunt dai de tipul de
proprietate (privat, mixt, de stat); de exemplu, firmele
private au dreptul s sponsorizeze diferite aciuni pe
cnd regiilor autonome de stat (cu pierderi financiare) li
se interzice sponsorizarea, prin lege;
2.Factori organizatorici cum ar fi raportul ntre
centralizare i autonomie: stilul de conducere adoptat de
organismele superioare, cooperarea muncii;
3.Factorii culturali se refer la valori,
obiceiuri, moduri de gndire, moduri de comportare;
4.Factori personali cum sunt: concepia despre
oameni (teoria X,Y), calitile conductorului, etc.

Clasificri ale stilului de conducere

88

Se pot face clasificri ale stilului de conducere

dup unul, dou sau mai multe criterii:
a)Dup practica de luare a deciziilor
(tipologia lui Rensis Lickert, 1967):
*stilul autoritar cu subvariantele:
-stil autoritar subiectiv - conductorul decide
singur, nu accept sugestii i descurajeaz pe ceilali si spun prerea;
-stil autoritar obiectiv - conductorul decide
singur, nu cere prerea altora, dar dac apar preri ale
altora i acestea sunt rezonabile, le accept;
*stilul democrat are urmtoarele subvariante:
-stilul democrat consultativ - conductorul
consult sistematic grupul dar decizia o ia totui singur;
-stilul democrat participativ - conductorul
consult grupul i decizia o ia mpreun cu ceilali,
grania dintre execuie i conducere aproape dispare;
*stilul permisiv - este absena unui stil propriu
de conducere prin aceea c eful se las condus de alii
sau de evenimente.
b)Tipologia dup criteriul concentrrii pe
producie i pe om (grila managerial Robert BlackJane Mouton):

centrare
pe
producie

9.1

9.9
5.5

89

1.1

1.9

1
centrare pe om 9
Fiecare din cele dou axe (dimensiuni) este
conceput ca o scal cu 9 valori ce indic gradul de
interes al conductorului pentru producie sau pentru
oameni. Acesta poate varia de la valoarea numeric ce
mai mic (1) pn la cea maxim (9). In cadrul grilei sunt
definite cinci stiluri de baz, dintre care patru sunt
localizate n colurile grilei, iar al cincilea n mijlocul ei.
Stilul conductorului centrat pe sarcin (9.1)
implic un interes maxim cu privire la rezultatele
produciei i unul minim pentru oameni. Conductorul
tinde s considere oamenii ca simple instrumente de
producie. Apariia unor conflicte interpersonale este de
obicei rezolvat prin aplicarea msurilor disciplinare.
Atitudinea implicat de acest stil de conducere este
aceea c dac oamenii nu-i realizeaz eficient sarcinile
pentru care sunt pltii, ei trebuie nlocuii.
Conductorul de tip ,,populist (1.9), n
contrast cu cel centrat numai pe producie, manifest
interesul cel mai sczut pentru sarcina de munc (1) i
cel maxim pentru oameni (9). Supoziia fundamental pe
care se bazeaz acest stil de conducere este aceea c
realizarea performanelor depinde exclusiv de climatul
favorabil al muncii. Un astfel de conductor se
raporteaz la oameni ca la o ,,turm care, dac este
mulumit, va produce ceea ce i se cere. Eficiena unui
astfel de stil de conducere este ndoielnic ntruct
drumul ales pentru armonizarea relaiilor umane este fals.

90

Conductorul ,,sectuit (1.1), dup cum

sugereaz i metafora, este caracterizat prin cele mai
sczute valori att n ceea ce privete interesul pentru
producie, ct i cel pentru oameni. Stilul este
caracteristic n special persoanelor care sunt n pragul
pensiei sau au pierdut de mai multe ori ansa promovrii,
simindu-se ntr-un fel nedreptite i chiar ratate.
Conductorul moderat-oscilant (5.5) se
preocup ntr-un mod mediu att de obinerea unor
performane adecvate ct i de meninerea unui moral
satisfctor al subalternilor, altfel spus, stilul
compromisului.
Conductorul centrat pe grup (9.9) este cel
care consider c se poate realiza o armonizare i o
nelegere optim a problemelor produciei cu cele
umane. Stilul lui de a conduce se bazeaz pe convingerea
c trebuie create situaiile n care oamenii s-i poat
satisface att propriile necesiti ct i pe cele ale
organizaiei: prin folosirea practicilor participative de
conducere, prin implicarea n procesul de luarea a
deciziilor, prin discuii deschise cu privire la diferenele
de opinii, prin confruntare direct n rezolvarea
problemelor conflictuale. Dintre cele cinci stiluri de
conducere acesta este considerat cel mai bun ntruct
accentueaz n cea mai mare msur att problemele
produciei ct i cele ale oamenilor.
In anul 1967 Blake i Mouton au adugat grilei
manageriale o a treia dimensiune cu valori cuprinse ntre
1 i 9, referitoare la consistena sau profunzimea unui stil
dat. Aceast dimensiune are n vedere perioada de timp
n care acioneaz un stil de conducere, n special n

91

situaiile n care conductorul se afl sub presiunea

conflictelor, tensiunilor sau frustrrilor. Dac, fiind sub
ameninarea unei confruntri cu stri conflictuale,
conductorul i schimb rapid stilul, aceasta reflect
existena unui stil superficial de conducere. Dac,
dimpotriv, conductorul tinde s-i menin acelai stil,
indiferent de dificultatea situaiei, el poate fi caracterizat
ca avnd un stil puternic de conducere.
c)W.J. Reddin (1970) a elaborat o gril
tridimensional a conducerii eficiente cu scopul de a
demonstra conductorilor c i pot crete eficiena prin
schimbarea adaptiv a stilurilor de conducere.
In elaborarea grilei tridimensionale a
conducerii eficiente, Reddin a adugat
modelului
bidimensional al stilurilor de conducere (orientarea pe
sarcin/orientarea pe relaie) o a treia dimensiune, i
anume eficiena. Conform teoriei lui Reddin, eficiena nu
poate fi msurat doar prin performanele obinute, ci ea
depinde i de flexibilitatea conductorului n alegerea
stilului cel mai potrivit prin care se obin performane
nalte. Reddin identific astfel stilurile eficiente i cele
ineficiente in raport de cele patru stiluri fundamentale de
conducere.
Tabel nr.2
Stilurile
fundamentale de
conducere
Integrator
Dedicat

Stilurile de
conducere
ineficiente
Ingduitor
Autocrat

Stilurile de
conducere
eficiente
Activ
Autocrat

92

Relaionat
Divizat

Misionar
Dezertor

binevoitor
Progresist
Birocratic

Conductorul integrator se implic mpreun

cu oamenii lui n realizarea obiectivelor organizaionale.
Stilul cel mai eficient (activ) presupune o preocupare
accentuat att pentru realizarea sarcinilor ct i pentru
oameni n situaiile care necesit un astfel de
comportament. Stilul ineficient (ngduitor) implic
aceeai orientare pe sarcin i pe relaie, ns n situaiile
care nu revendic o centrare puternic pe nici unul din
aceste elemente. Acest conductor este un slab decident,
reacionnd nediscriminatoriu la presiunile situaiei.
Conductorul dedicat este dominator,
interesat numai de producie, neidentificndu-se cu
problemele oamenilor. Stilul cel mai eficient (autocratbinevoitor) presupune adoptarea unui comportament de
orientare i ndrumare a oamenilor pentru realizarea
eficient a sarcinilor de plan fr a le crea ns
sentimente i obstruciuni. Stilul ineficient (autoritar)
presupune preocuparea exclusiv pentru producie i
indiferen total pentru modul de motivare i angajare a
oamenilor n realizarea sarcinilor.
Conductorul relaionat este interesat i
implicat n problemele oamenilor, accentund importana
cooperrii i a unor relaii armonioase de munc. Stilul
eficient (progresist) este determinat de interesul i
ncrederea acordat oamenilor, pe cnd cel ineficient
(misionar) este datorat abordrii paternaliste a oamenilor

93

care le creeaz unele sentimente de dependen i

reducerea spiritului de responsabilitate.
Conductorul divizat este preocupat n
principal de stabilirea i accentuarea regulilor i
strategiilor de munc. Stilul cel mai eficient (birocratic)
este specific conductorului care accentueaz importana
regulilor pentru buna funcionare a organizaiei, pe cnd
cel ineficient (dezertor) este caracterizat prin pasivitate i
dezinteres.
Modelul tridimensional elaborat de Reddin
pornete de la supoziia c un conductor poate folosi
mai multe stiluri, n funcie de situaie. Capacitatea unui
conductor de a adopta mai multe stiluri eficiente
alternative este denumit de Reddin drept flexibilitate, pe
cnd tendina unui conductor de a-i manifesta acelai
stil, indiferent de context, este desemnat ca rezisten
de stil. Conductorul care i schimb stilul pentru
reducerea tensiunii create de presiunile situaiei i nu
pentru creterea eficienei este considerat ca practicnd
un stil n deriv, iar cel care i menine un stil inadecvat
i ineficient manifest, n termenii lui Reddin, rigiditate
de stil. Reddin argumenteaz c situaiile de conducere
ofer anse egale pentru adoptarea unui stil sau altul i c
exist un numr suficient de mare de conductori, ntr-un
numr suficient de mare de organizaii testate, care au
validat aceast ipotez.
Stilul de conducere este i trebuie s fie
personalizat, dar nu permanetizat sau generalizat n
condiiile de ignorare a situaiilor sau contextelor
conducerii. Eficiena n conducere este dependent de
personalitatea conductorului, n primul rnd de

94

flexibilitatea sa adoptiv i situaia n care sunt solicitate

capacitile de conducere. Nu exist un stil al conducerii
eficiente pe care un conductor s-l preia i s-l aplice
tole-quale ntruct astfel ar obine performane calitative
i cantitative superioare. Altfel spus, stilul de conducere
este simbolul imaginaiei creatoare ghidate de
cunoaterea situaiilor de conducere.

PROBLEME SPECIALE ALE STILURILOR DE

CONDUCERE
Medierea i rezolvarea conflictelor
Intr-o formulare simpl, conflictul rezult din
pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau
opiunilor divergente. Conflictul este o stare psihologic.
Pentru a exista este necesar ca prile aflate n conflict s
fie contiente de acest lucru. Dac un conflict nu este
perceput, el nu exist.
In privina conflictului exist dou concepii
extreme:
-conflictul este fenomenul anormal, patologic
i duntor n orice situaie;

95

-conflictele sunt inevitabile iar rezolvarea lor

corect are un efect stabilizator, integrator.
Conflictele pot fi:
-conflicte personale - conflict n interiorul
persoanei (ntre convingeri i aciune);
-conflicte interindividuale i intragrupale (ntre
prieteni, so-soie, membrii unui grup de munc);
-conflicte ntre grupuri (sindicate-patronat,
conducerea administrativ i specialitii tehnici, partide
cu interese politice diferite).
Modul de abordare a conflictului se realizeaz,
n principal, din trei perspective diferite: integrativ,
pluralist i radical24.
Perspectiva integrativ (n termenii lui Walton
i Mc Kersic) sau a relaiilor umane tinde s considere
conflictul ca un lucru ,,ru determinat de lipsa nelegerii
i deschiderii dintre oameni sau a posibilelor
disfuncionaliti ce apar n comunicarea dintre ei.
Perspectiva pluralist accentueaz caracterul
multiplu al intereselor, conflictelor i surselor de putere
ce definesc organizaia, considernd conflictul ca
inevitabil i chiar dezirabil n condiiile lui adecvate.
Lipsa conflictului ar putea ncuraja apatia i
autosuficiena.
Perspectiva radical evideniaz caracterul
contradictoriu al intereselor de clas, considernd
conflictul organizaional ca o reflectare a conflictului de
clas de la nivel social.
Sursele conflictului. Conform perspectivei
unitare, sursele conflictului organizaional ar fi
24

Mihaela Vlsceanu, op.cit., p.179-181.

96

determinate de: percepii i interpretri greite; lipsa unei

comunicri deschise i oneste; existena unui climat de
nencredere ntre oameni; competiie; agresivitate, etc.
Cauzele percepiei greite sunt urmtoarele:
-sentimentul de automgulire datorit tendinei
naturale a oamenilor de a da credit propriilor aciuni sau
fapte bune, evitnd n acelai timp responsabilitatea
pentru cele rele;
-autojustificare:
oamenii
filtreaz
i
interpreteaz informaiile n aa fel nct s le adecveze
prejudecilor lor, distorsionnd astfel imaginile
oamenilor att fa de ei nii ct i fa de alii;
-imaginea inamicului diabolic: frecvena cea
mai mare a percepiilor greite apare n situaiile n care
membrii unui grup transform membrii grupului oponent
n ,,inamici. Cu alte cuvinte, crearea unei situaii de
competiie prin angajarea strategiei ,,dac tu pierzi, eu
ctig, produce un conflict major, imagini negative ale
fiecrui grup n raport cu cellalt;
-imaginea moralei grupului: evaluarea de ctre
grupuri att a propriilor aciuni ct i a celorlalte tinde s
fie realizat nu dup un standard unic ci dup dou
standarde: unul care favorizeaz propriul grup i altul
care defavorizeaz grupul oponent; astfel, dac aciunile
realizate de un grup tind s fie percepute de membrii
acestuia n cea mai favorabil lumin, aciunile celuilalt
grup, aflat exact n aceeai situaie, sunt percepute n
termenii cei mai defavorabili;
-imaginile din oglind: aceast formulare
semnific faptul c grupurile aflate n situaii conflictuale
tind s mprteasc aceleai percepii eronate unul

97

despre cellalt; deci, n msura n care grupul A tinde s

cread despre grupul B c este ,,ru, grupul B va
manifesta la rndul su aceleai percepii despre grupul
A.
In concepia pluralist conductorul trebuie s
fie capabil s analizeze interesele, s neleag
conflictele i s cerceteze relaiile de putere, astfel nct
situaiile s poat fi puse sub control. Aceasta necesit
att un spirit ntreprinztor ct i capacitatea lor de a
sesiza domeniile poteniale de apariie a conflictului,
respectiv de a ,,citi tendinele i presiunile latente ce se
afl n spatele aciunilor manifeste din cadrul vieii
organizaiei.
Ca urmare, rezolvarea conflictului se cere
mediat, mediere care se face pe baza unor principii:
a)atitudinea iniial a participanilor la
rezolvarea conflictului sugereaz n mare msur i
modul lui de desfurare; este vorba de felul n care
prile abordeaz conflictul, n poziiile iniiale
prestabilite; n orice situaie conductorul trebuie s-i
pun urmtoarele ntrebri:
-dac conflictul este ntre proces i rezultat sau
ntre obiectiv i metodele cu care se rezolv;
-ce atitudini ale participanilor alimenteaz
conflictul;
-conflictul are la baz un conflict personal;
-ce elemente comune au participanii la
conflict;
-conflictul poate fi rezolvat prin ctigul unei
pri sau prile pot ctiga ceva (teoria compromisului,
nelegere prin renunare); cnd fiecare din cele dou

98

pri renun la unele din interesele lor se poate ajunge la

un rezultat de compromis; nici unul nu ctig i nici
unul nu pierde, n schimb prile tranzacioneaz un
avantaj pentru altul;
b)de cte ori este posibil regulile de rezolvare
a conflictului trebuie stabilite nainte ca un conflict
potenial s se produc efectiv;
c)conductorul nu trebuie s-i propun s
caute i s stabileasc cine-i vinovat (nu trebuie cutat
vinovatul, trebuie cutat soluia);
d)dac o msur de rezolvare a conflictului s-a
dovedit ineficient ea nu trebuie respectat deoarece
repetarea unei soluii ineficiente va duce ca nsi soluia
s devin parte integrant a conflictului;
e)conductorul trebuie s stabileasc de cte
ori este posibil tehnici de rezolvare a situaiei pe care s
le urmreasc permanent.
Spre exemplu, unii cercettori25 propun o
tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea
unor relaii de cooperare ntre grupuri oponente
(conducere-sindicat). Abordarea lor implic urmtoarele
faze:
1.cele dou grupuri trebuie s-i exprime
interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele;
2.grupurile sunt desprite i rugate s-i
formuleze n scris percepiile despre propriu grup i
despre cellalt;
3.grupurile se ntlnesc i un reprezentat al
fiecruia prezint n faa tuturor modul n care i-au
formulat percepiile;
25

Ibidem, p.190-197.

99

4.grupurile se separ din nou i ncep s

analizeze att discrepanele ct i similitudinile dintre
propriile percepii i percepiile celuilalt grup; cu ajutorul
unui arbitru ele ncearc s descopere att motivele
pentru care fiecare grup vede lucrurile diferit ct i
modalitile de reducere a diferenelor;
5.grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti
concluziile la care au ajuns cu privire la existena
percepiilor diferite i a modalitilor prin care pot fi
reduse.
Tehnica propus caut s reduc percepiile
greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte
sentimentele de ncredere ntre membrii grupului
oponent.
O alt tehnic de reducere sau soluionare a
conflictului aduce n discuie rolul conciliatorului sau a
prii a treia.
Conciliatorul, care dispune de competen n
domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin
stabilirea unei ntlniri i a unei confruntri oneste ntre
cele dou grupuri.
Deoarece rolul i puterea conciliatorului difer
de la o situaie la alta, tehnicile de soluionare a
conflictului prin conciliere difer i ele n funcie de tipul
de intervenie a celei de a treia pri.
Astfel, n cazul tehnicii inchizitoriale,
conciliatorul are doar rolul de a chestiona cele dou pri
i de a da un verdict pe care acestea trebuie s-l accepte.
In cazul arbitrajului, persoanele ce se afl n disput i
prezint argumentele celei de a treia pri care, pe baza
informaiilor primite de la acestea, formuleaz o decizie.

100

In situaiile de arbitraj arbitrul impune hotrrea sa celor

dou pri26. In cazul n care cea de-a treia parte nu are
puterea de a impune participarea ci doar de a face
recomandri, intervenia sa este cunoscut sub numele de
mediere. In astfel de situaii mediatorul poate oferii
sugestii care s permit prilor oponente s fac
concesii reciproce.
La nceputul conflictului fiecare poate s
adopte un anume stil de rezolvare a acestuia. Stilul
folosit se poate modifica pe parcursul procesului de
rezolvare a conflictului. Rezolvarea conflictului prin
compromis implic negociere.
Stiluri de negocieri n teorie i practic
Exist, n esen, dou grupuri mari de stiluri
de negociere: stilul ,,dur i stilul ,,blnd.
Trsturi caracteristice ale stilului ,,dur i ,,blnd de
negociere
Stilul ,,dur
-Cerine mari, pretenii
importante
-Ii
menine
riguros
punctul de vedere
-Accept numai concesii
reduse
-Nu-l
intereseaz
insuccesul eventual al
26

Stilul ,,blnd
-Face oferte, propuneri
mai modeste
-Flexibil, tinde spre
concesii
-Face orice concesie
-Ii este team de insucces

Vasile Ciocodeic, Relaia Patronat-Sindicat, Editura Fundaiei ,,I.D.

Srbu, Petroani, 1998, p.55-56.

101

negocierii
-Pune accentul pe victorie
-Amenin

-Pune accentul pe relaii

-Face tot mai multe
concesii

Negociatorul care aplic stilul ,,dur fa de

un partener ,, blnd, intensificndu-i mereu preteniile,
n general i realizeaz scopul, dar dac se ntlnesc doi
parteneri duri, de obicei nu ajung la un acord, la o
convenie, sau dac totui ea se realizeaz, relaia nu va
fi de durat.
Stilul win-win. Cele dou stiluri nu pot
constitui stri ideale. Un stil integrator care poate
satisface ntr-o anumit msur cerinele ambelor pri
este stilul win-win care a aprut sub influena japonez.
Stilul win-win presupune unele premise:
-partenerii trebuie stimulai pentru a colabora;
-amndoi trebuie s tie c negociind ctig
mai mult dect dac nu negociaz.
In cadrul stilului win-win prile recunosc
interese diferite astfel c partenerii:
-au ca obiectiv realizarea unui acord cu
satisfacii reciproce;
-separ persoana de problem; ideea de
,,duman sau de ,,prieten este eliminat n timpul
negocierii;
-elimin din negociere ncrederea (n afaceri
totul trebuie dovedit i justificat);
-nu amenin dar nici nu fac mereu concesii;
-elaboreaz alternative;
-nu-i pun n competiie voina;

102

-utilizeaz argumente; nu fac presiuni.

Cu toate avantajele evidente puini utilizeaz
acest stil, pentru c nu muli ar putea satisface cerinele
sale.
Stilul mixt. Este o combinaie ntre cele trei
stiluri enumerate. In acest caz prile nu sunt ,,prieteni,
dumani i indivizi care tind spre cel mai mare profit
posibil.
Caracteristicile stilului mixt sunt:
-obiectivul este obinerea celui mai bun
rezultat pe termen lung pentru ntreprindere;
-prile fac concesii puine i ntr-un ritm lent;
-este dur privind oamenii i problemele;
-dac se poate, partenerii elimin din tratative
ncrederea;
-se concentreaz pe interese;
-se stabilesc interesele, se fac oferte i, dac
este necesar, se amenin;
-voina este focalizat pentru atingerea
scopului;
-argumentarea i presiunea se utilizeaz
ambele n cursul negocierii, n funcie de cerinele
desfurrii acesteia.
Studiile de caz au artat c n practic se
favorizeaz stilul win-win, cel puin exist intenia de a-l
aplica, dar cele mai rspndite stiluri sunt cel dur i cel
mixt.
Stresul

103

Stresul, pn la un anumit nivel, nu este

duntor sntii, dar o nelinite nevrotic care
determin la individ un comportament exagerat i forat
duneaz sntii.
Stresul este o mobilizare incontient,
generalizat a resurselor interne de energie (se produce
mai ales cnd individul este confruntat cu un agent
stresant). Secreia anumitor enzime determin modificri
n legturile dintre creier i corp ca:
-o reorientare a fluxului sanguin ctre creier i
grupuri mai mari de muchi;
-un sim mai intens de alert, percepie i
cunoatere;
-diminuarea unor procese ca acele ale
sistemelor imunitare.
Oricare din aceste modificri care constituie o
reacie la stres nu este inerent distructiv, negativ sau
indezirabil.
Stresul devine o problem potenial n trei
situaii:
1.suprasarcina de stres - apare cnd individul
este confruntat sau crede c este confruntat cu prea muli
ageni stresani; aceasta duce la suprasolicitarea
sistemului creier-corp ce se interfereaz cu capacitatea
de reacie eficient;
2.individul reacioneaz continuu la o mare
diversitate de ageni stresani fiind imobilizat n
permanen i neavnd timp de recuperare;
3.situaia de ieire distructiv - exist cnd
individul nu este capabil s elibereze energia mobilizat
ntr-un mod constructiv; eliberarea distructiv se poate

104

produce sub form de agresivitate fa de alii, de un

obiect sau chiar fa de propria persoan (probleme
cardio-vasculare).
Tipuri de relaii ntre conductori i
subordonai n care se observ efectul factorilor
subcontientului
In funcie de factorii subcontientului avem
relaiile:
1.Conductorul are un stil maximalist,
subordonatul suferind de complexul inferioritii.
Conductorul acioneaz obositor i neproductiv, fixnd
criterii maximaliste. Are o atitudine rigid, un orizont
limitat fa de orice critic privind decizia sa,
reacioneaz forat la evenimentele stresante. Paradoxal,
exigenele conductorului de acest tip satisfac cerinele
subordonatului care are complexul inferioritii i care
acioneaz n mod specific la evenimentul stresant,
autonvinuindu-se, considerndu-se incompetent i lipsit
de valoare.
Aceast relaie uman forat are eficien
productiv redus fiind rezultatul reaciei defensive la
stresul nevrotic care are ca surse conflictele
interpersonale.
2.Conductorul sufer de complexul
inferioritii, subordonatul avnd stil maximalist.
Conductorul observ c subordonatul este receptiv la
cerina sa accentuat de dependen i i ntrete
sentimentul c este o victim, un om fr valoare.
Subordonatul descoper mereu erori n metodele i

105

criteriile efului. Cel ce domin este angajatul care-l

nlocuiete pe conductor.
3.Conductor arogant, ostil, subordonatul
avnd complexul inferioritii. Conductorul consider
c subordonatul i susine mndria arogant i
desconsider pe ceilali (lipsii de valoare dup opinia
sa). Subordonatul consider c sentimentul de
inferioritate din subcontient i este satisfcut de
exigenele frecvent irealizabile pe care le pretinde
conductorul. El reacioneaz ipocrit la atitudinea
efului, nu-i exprim mnia ci sentimentul de admiraie
i respect.
4.Conductor cu complexul inferioritii i
subordonat arogant, ostil. Conductorul complexat este
expus atitudinii agresive i dispreuitoare a
subordonatului arogant. O astfel de relaie este foarte
puin frecvent n organizaii .
5.Conductor narcisist i subordonat
resemnat. Dorina subcontient a conductorului spre
apreciere, admiraie i supunerea altora, necesare pentru
a-i ntri imaginea grandioas a eu-lui i contiina
personalitii i puterilor sale, eueaz pentru c
subordonatul consider c exigenele lui limiteaz i
amenin eu-l su, reprimat, retras i defensiv.
6.Conductor resemnat i subordonat
narcisist. O relaie ce contravine cerinelor de securitate
personal. Conductorul consider artificial cerina
subordonatului de apreciere, retrgndu-se, nefiind
disponibil pentru subordonat. Subordonatul, dezamgit,
frustat i furios trebuie s-i asigure el nsui o imagine

106

idealizat a eu-lui, contestnd autoritatea conductorului

resemnat.
Critica i lauda
Critica are sens numai dac exist
convingerea c cel criticat vrea i poate
s-i
mbunteasc activitatea. Pentru orice se critic trebuie
respectate reguli generale i specifice.
Reguli generale:
-fii foarte sigur de faptele de care dispunei
(nu critici pe cineva pe baz de informaii auzite);
-nu criticai cnd suntei suprat;
-criticai activitatea i nu persoana;
-criticai individual i izolat (nu criticai pe
cineva n prezena altora);
-evitai criticile multiple (stabilii prioritile,
critica se face treptat, odat criticai ceva, alt dat,
altceva );
Aceste reguli sunt valabile n orice situaie.
Reguli specifice:
-evitai ca n cadrul criticii s v lsai
influenat de propriile prejudeci;
-nu facei aluzie la o critic fr s o precizai;
-mprii responsabilitile;
-dac suntei vinovat i dvs., recunoatei;
-evitai umorul, mai ales fa de persoanele
mai n etate;
-ncepei o critic ntotdeauna cu aspectele
negative dar ncheiai-o cu anumite aspecte pozitive
(principiul ,,linguriei de zahr - ,,competent cum eti,

107

nu o s ai probleme n refacerea situaiei - atenueaz

nelinitea i menine ansa unei viitoare dezvoltri n
activitate).
Lauda este cea mai ieftin form a
recompensei, a stimulrii morale.
Lauda trebuie s respecte urmtoarele reguli :
-lauda s fie prompt (ca i critica);
-lauda s fie foarte specific, precizat (ca i
critica);
-nu ludai orice (de exemplu, nu ludai
prezena la serviciu, coal, etc.);
-nu exagerai cu lauda - lauda trebuie s fie
ca ,,mirodeniile - puine, s se simt; specialitii i dau
seama c exagerezi i pot raiona suspectndu-l pe cel ce
laud fie de incompeten, fie de ipocrizie (urmrete
ceva);
-comunicai nu numai ce gndii ci i ceea ce
simii ( de exemplu :,,Sunt mndru de dumneata c).
MODELE SI TIPOLOGII DE
CONDUCATOR/MANAGER
Clasificri
conductor/manager

ale

tipurilor

de

Prin prisma concepiei, calitilor i stilului pot

fi stabilite anumite modele de conductor.
Nu exist un conductor bun n general
deoarece conducerea, fiind o relaie ntre conductori i
condui, succesul ei depinde de gradul de concordan
ntre caracteristicile grupului condus i caracteristicile
conductorului. Astfel, poate s fie un conductor foarte

108

bun la o min dar mutndu-l la o alt min i cu aceeai

concepie de conducere, s obin rezultate proaste.
Rezult, deci, c nu exist un model unic de bun
conductor ci mai multe tipuri de conductori eficieni.
Prin tip de manager desemnm ansamblul de
caracteristici principale referitoare la calitile,
cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre
de conducere ce le confer, n esen, aceeai abordare
n ce privete aspectele de baz ale proceselor i
relaiilor de conducere, ale comportamentului qvasi
permanente, deosebite de ale altor manageri.
In literatura de specialitate tipurile de manageri
variaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile
specifice care au stat la baza delimitrii lor i de
combinaiile acestor criterii.
Toate aceste clasificri au o valoare relativ,
ele fiind doar orientative prin faptul c atrag atenia
asupra contrastului dintre conductorii mai buni i cei
mai slabi i stimuleaz conductorii s tind a se ncadra
n categorii mai bune de conductor. Mai ales n practic
se ntmpl foarte rar ca un conductor s se ncadreze
perfect ntr-o categorie.
Exemple de clasificri:
a)Dup gradul de motivaie pentru funcia de
conducere:
-conductori hipomotivai - refuz funcii de
conducere;
-conductori normal motivai - nici nu refuz
dar nici nu doresc funcia de conducere;
-conductori hipermotivai - doresc cu orice
pre funcia de conducere.

109

b)Dup stilul de conducere:

-conductori autocrai - delibereaz singuri, au
ncredere doar n ei;
-conductori democrai - antreneaz echipa, au
ncredere n oameni;
-conductori permisivi - nu conduc ei ci alii;
c)Dup elementul (om, producie) pe care
sunt axai conductorii:
-conductori axai pe producie;
-conductori axai esenialmente pe oameni;
-conductori axai pe producie i pe oameni.
Conductorii axai pe producie sunt apreciai,
de regul, de ealoanele superioare dei s-a dovedit
statistic c cei axai pe oameni conduc colective mai
performante.
d)tipologia care mbin alte trei criterii:
competen, corectitudine i creativitate. Si n acest caz
apar opt tipuri de conductori de la extremele:
incompetent, incorect, neinovator, la extrema pozitiv:
competent, corect, inovator.
e)Cercetri mai recente au delimitat i alte
tipuri de conductori. Spre exemplu, francezul Chalvin
delimiteaz 10 tipuri de manageri26: organizatorul,
participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul,
birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul
american Keith Davis, deosebete 4 tipuri de cadre de
conducere : autocrat, custodial, suportiv i colegial.
Exist i tipuri de anticonductori: abraziv, arogant,
exploziv, infidel i fricos.
26

X X X Principii de management, op.cit. p.129.

110

f)In societile comerciale i regiile de stat

romneti deosebim n perioada actual innd cont de
cunotinele i aptitudinile manageriale i ndeosebi, de
abilitatea de a dirija oamenii trei tipuri de manageri:
-participativi;
-participativ-autoritari;
-autoritari.
Managerii
de
tip
participativ
se
caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire, att n
domeniul managementului ct i n domeniul n care se
nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de
reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii
i colegii, problemele implicate. Au uurina contactelor
umane, impunndu-se prin cunotine, tact, ataament.
Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie,
realizarea unor aciuni. Utilizeaz puterea, competena
acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un
suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.
Tipul autoritar de manager se caracterizeaz
prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de
subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i
consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca
unele lacune n pregtire. Plcerea de a exercita
competenele acordate, de a comanda, combinate cu o
anumit nepricepere n abordarea la modul amical al
subordonailor, se rsfrnge adesea ntr-un climat auster,
caracterizat prin rezerve din partea subordonailor, prin
exces de controale din partea efului, ce diminueaz
iniiativa i creativitatea personalului.
Tipul de manager participativ-autoritar
const ntr-o combinare n proporii relativ egale a

111

caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din

cercetrile efectuate a rezultat c n perioada tranziiei la
economia de pia, in societile comerciale i regiile de
stat, acest tip de conductor este cel mai frecvent ntlnit.
In schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private
predomin absolut tipul managerial autoritar.
Intreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic
personalitate i, bazai pe puterea care le-o confer
poziia de proprietate, tind s fie adesea chiar foarte
autoritari.
Perfecionarea conductorului
Perfecionarea conductorului este o sintagm
care exprim faptul c exercitarea conducerii are o
temeinic baz tiinific constnd n utilizarea unor
metode, tehnici i instrumente deplin validate de tiina i
practica managerial, mbinate judicios cu talentul,
intuiia i experiena cadrelor de conducere.
Un bun conductor trebuie s posede o serie
de trsturi comportamentale, dintre care subliniem:
1.Comportare contient, raional n orice
situaie - nu te lai dominat de impuls, instinct, pasiune.
2.Comportare diversificat fa de subalterni ideea c toi sunt egali nu e adevrat deoarece
persoanele difer; nu suntem toi la fel de necesari,
aprecierea se face dup criterii.
3.Incurajeaz formarea subalternilor.
4.Incurajeaz critica i spiritul autocritic.
5.Formeaz o echip de conducere i-i
pregtete chiar nlocuitorul.

112

In acest sens realizarea pregtirii i

perfecionrii conductorului trebuie s in seama de
urmtoarele aspecte:
-programele de pregtire i perfecionare
urmeaz s asigure prin orientarea i coninutul lor,
transferul de cunotine, nsuirea de abiliti i
modelarea de comportamente care se vor manifesta n
aciunea cadrelor de conducere peste un anumit interval
de timp;
-programele se axeaz pe valorificarea intens
a atribuiilor de competen, creativitate, iniiativ, spirit
prospectiv;
-componenta prospectiv este precumpnitoare
n demersul managerial, instruirea managerial trebuind
s ofere sinteza cerinelor viitorului;
-perfecionarea
asigur
profesionalizarea
flexibil a viitoarelor cadre manageriale astfel nct
acestea s fie capabile s-i lrgeasc ulterior, n msur
semnificativ, gama de cunotine, abiliti i
comportamente;
-frecventarea programelor menionate se
nscrie n cerina general de educaie permanent,
conectat la progresul societii i la evoluiile
previzibile ale acesteia, orientat astfel nct s respecte
urmtoarele idei de baz formulate la Colocviul pe
aceast tem de la Jonchere din 1961:
-a nva s nvei;
-a nva s te orientezi i s iei hotrri;
-a nva s te pori;
-a muta accentul de pe informare pe formare.

113

Eecuri n conducerea unei firme

O serie de erori de conducere duc la o serie de
eecuri n conducerea unei firme27:
a)Incapacitatea de a gndi strategic, de a
raiona n termenii corespunztori caracteristicilor
firmelor performante. Aceast incapacitate are
urmtoarele explicaii: dificultile ntmpinate de
conductori de a trece, ntr-un interval de timp relativ
scurt, de la o activitate focalizat precumpnitor asupra
activitii curente la una axat pe anticiparea
schimbrilor viitoare i pe pregtirea firmei pentru a le
face fa; lipsa de experien n efectuarea judecilor
prospective; nsuirea dificil a strii de spirit necesare
gndirii strategice; tendina de a merge n continuare pe
cile cunoscute; ignorarea informaiilor care sunt n
dezacord cu ceea ce se cunoate i este bine sedimentat.
b)Preponderena acordat rezultatelor
nregistrate pe termen scurt i mediu n raport cu
cele realizabile pe termen lung. Rezultatele dorite ale
activitii la cele trei orizonturi de timp pot fi, i de cele
mai multe ori chiar sunt, contradictorii: de exemplu,
urmrirea profitului imediat n vederea satisfacerii
cerinelor acionarilor de cretere a dividendelor, poate
27

Corneliu Russu, op.cit., p.356-360.

114

afecta n msur nsemnat perspectivele evoluiei

acesteia pe termen lung, n special competitivitatea pe
termen lung.
c)Timpul afectat muncii de concepie, de
perspectiv reprezint un procent prea mic n ansamblul
timpului de lucru. Cercetrile efectuate28 au evideniat c,
frecvent, acesta este sub 15% ceea ce se reflect n
calitatea strategiilor i programelor de aciune viznd
dezvoltarea firmei.
Se utilizeaz ntre 33% i 50% din timpul
directorilor pentru edine. La aceasta se adaug i un
nsemnat volum de timp pentru convorbiri telefonice ce
variaz ntre 10-12%. Practic, aceste dou categorii
reprezint peste 50% din volumul de munc ceea ce,
evident, este prea mult.
d)Insuficienta utilizare n munca curent de
conducere a principiilor, regulilor, metodelor,
tehnicilor stabilite de tiina managementului. Aa
cum a rezultat din investigaiile efectuate n peste 50 de
firme romneti, metodele de analiz, diagnostic, tabloul
de bord, brainstormingul sunt utilizate sporadic. De
asemenea, n folosirea altor metode, printre care
delegarea sau edina, se constat frecvent deficiene29.
e)Schimbrile neprevzute ale cadrului
legislativ cu inciden asupra activitii firmei o pot
gsi nepregtit i o oblig la operarea unor modificri n
mecanismele funcionrii ei, n modul de procurare i
alocare a resurselor, n evaluarea rezultatelor obinute.
Este evident c exercitarea conducerii n aceste situaii
28
29

X X X Principii de management, op.cit., p.132.

Idem.

115

este simitor ngreunat dar dificultile pot fi mai uor

depite dac firma are o deschidere apreciabil spre
mediu, fiind capabil s-i actualizeze continuu
informaiile privind schimbrile produse sau poteniale n
mediul respectiv.
f)Neanticiparea n timp util a cerinelor i
preferinelor cumprtorilor ca urmare a apariiei unor
inovri de amploare sau a unor tendine, curente, mode.
Cunoaterea cumprtorilor, a comportamentului
acestora, a nevoilor, preferinelor i gusturilor lor sunt
cerine complexe a cror satisfacere reclam eforturi
apreciabile de investigare, analiz i evaluare.
g)Ingustarea legturilor cu exteriorul care
duce la nesesizarea apariiei unor ,,noi venii pe pia
sau modificarea domeniilor de activitate ale unor
concureni importani.
Criza managerial n Romnia
Formele prin care se manifest criza
managerial n Romnia pe plan decizional pot fi
rezumate astfel:
1.Statutul incert, n special al managerilor
generali de firm. Guvernanii de dup 1989, blamnd
ntreaga elit directorial, prestigiul su, n calitate de
grup social, a fost compromis, managerii nemaiavnd
autoritatea i prestigiul necesare unei conduceri ferme.
2.Obiectivele,
competenele
i
responsabilitile nu sunt stabilite complet i precis
pentru a avea fundamentul organizaional necesar
iniierii, adoptrii i finalizrii deciziilor.

116

3.Motivarea insuficient a managerilor pentru

a-i asuma riscuri i a obine performane. Experiena
mondial arat c cea mai bun abordare motivaional
are la baz participarea managerilor la mprirea
profitului obinut i acordarea de aciuni pentru a-i
transforma n proprietari.
4.Insuficientul potenial managerial a unei pri
importante din cadrele de conducere din societile
comerciale i regiile cu capital de stat, cu urmtoarele
cauze: exodul managerilor buni din firmele de stat n
firmele particulare autohtone sau strine i n bnci;
situaia economic turbulent i nesigur de dup 1990
nu a stimulat o pregtire sistematic a personalului
managerial; emigrarea n rile dezvoltate a mii de
absolveni de nvmnt superior.

Bibliografie selectiv
1.

Bill Scott

Arta

negocierilor,

Editura

117

tehnic, Bucureti, 1996

2. Ctlin
Zamfir, Dicionar de sociologie,
Lazr Vlsceanu Editura Babel, Bucureti,
1993
3. Corneliu Russu
Management
strategic,
Editura
ALL
BECK,
Bucureti, 1999
4. X X X
Conducere
i
decizie,
Bucureti, 1977, 1985
5. Dinu Mihai
Comunicarea,
Editura
tiinific, Bucureti, 1977
6. Helena Cornelius, Stiina rezolvrii conflictelor,
Shashana Faire
Editura tiinific i tehnic,
Bucureti, 1996
7. J.J.
von Stiina comunicrii, Editura
Guilenburg
Humanitas, Bucureti, 1998
8. Mihaela
Psihologia organizaiilor i
Vlsceanu
conducerii, Editura Paideia,
Bucureti, 1993
9. Mircea
Arta avocatului, Editura
Manolescu
Humanitas, Bucureti, 1998
10 Niccolo
Le Prince, Paris, 1884
.
Machiavelli
11. Norbert Sillamy
Dicionar de psihologie,
Editura Univers Enciclopedic,
Bucureti, 1966
12 Norman
Introducere n sociologie,
.
Goodman
Editura Lider, Bucureti
13 X X X
Principii de management n
.
sprijinul schimbrii ctre
economia de pia, Program

118

14
.
15
.
16
.
17
.

Phare, Bucureti, 1996

Stefan Prutianu
Manual de comunicare i
negociere n afaceri, Editura
Polirom, Iai, 2000
Traian
Rotariu, Sociologie, ediia a II-a,
Petru Ilu
Editura Mesagerul, Cluj
Napoca, 1996
XXX

Tribuna
Economic,
sptmnal
economic
naional, Bucureti, 1998,
1999, 2000
Vasile Ciocodeic Relaia
Patronat-Sindicat,
Editura Fundaiei I.D. Srbu,
Petroani, 1998