CAP.

III O perspectivă comunicaţională asupra

managementului

3. 1. Bazele comunicaţionale ale managementului

Chester Barnard arăta, în Funcţiile exexutivului, că procesele de

comunicare reprezintă o parte importantă a organizaţiilor de orice tip. Tot el
precizează că la originea celor mai multe probleme organizaţionale de
asemenea stă comunicarea. Fără structurarea corespunzătoare a fluxurilor de
comunicare nu este posibilă formularea şi promovarea eficace a obiectivelor
organizaţionale pe bază de strategii adaptate. Comunicarea este forţa care dă
contur "economiei interne" a organizaţiei. Comunicarea organizaţională are
această capacitate întrucât funcţia ei generală este de a compatibiliza şi
armoniza orientările, valorile, motivaţiile, acţiunile şi discursurile diferite ale
actorilor organizaţionali. Cu alte cuvinte, comunicarea asigură legăturile
organizaţionale. Orice organizaţie are nevoie de coduri comune - financiar-
contabile, tehnice, administrative, etc. - pentru a reuşi sincronizarea şi
coordonarea eforturilor disparate ale membrilor săi. Comunicarea este, aşadar,
de departe factorul esenţial în cristalizarea structurii organizaţionale şi în
determinarea amplorii şi "arhitecturii" fluxurilor de activitate dintr-o
organizaţie. Referitor la structura organizaţiei, trebuie subliniat faptul că
particularităţile modelului de comunicare generează tipul şi gradul de
specializare internă a muncii din organizaţia respectivă, atât pe orizontală
(distincţia între diferite categorii de funcţii, activităţi, atribuţii, sarcini), cât şi
pe verticală (separarea dintre munca de execuţie şi munca de concepţie şi
coordonare). Comunicarea este "cimentul" organizaţiei, adică factorul care
uneşte şi orientează în aceeaşi direcţie dinamicile şi comportamentele
indidviduale ale elementelor ce compun organizaţia. În mod fundamental,
comunicarea este cea care transformă organizaţia într-un sistem coerent,
furnizându-i capacitatea de adaptare şi autoreproducere. Complexitatea
comunicării organizaţionale este cea mai fidelă imagine a complexităţii
întregului sistem organizaţional. Limitele dezvoltării şi creşterii organizaţiei
sunt fixate de aptitudinea ei de a-şi complexifica, în condiţii de eficienţă,
comunicarea internă astfel încât organizaţia respectivă să rămână în continuare
un "sistem cooperator" şi să nu evolueze către structuri amorfe sau
conglomerări lipsite de identitate şi unitate.
Limitele comunicării determină limitele dezvoltării şi, în ultimă instanţă,
limitele eficienţei organizaţiei. De regulă, limitele comunicării organizaţionale
sunt date de capacitatea de procesare a informaţiei şi distribuire a atenţiei a
personajelor nodale din organizaţie - managerii. Orice manager este limitat în
ceea ce priveşte capacitatea sa de comunicare eficace cu mai multe persoane
concomitent. Aceasta înseamnă că, în numaroase situaţii, managerii nu pot
controla şi coordona eficace decât un număr redus de persoane şi activităţi.
Depăşirea acestui "punct critic" va duce la distorsiuni comunicaţionale şi, în
consecinţă, va afecta eficienţa organizaţiei, reprezentând principala cauză a
ceea ce economiştii definesc prin termenul de "dezeconomii de scară" -
dificultăţi sau erori informaţionale şi decizionale apărute ca urmare a creşterii
dimensiunii sistemului condus. Limitele capacităţii de comunicare a
managerilor pot fi extinse prin introducerea unor coduri şi limbaje profesionale
speciale sau a unor proceduri interne de operare unitare (de exemplu, reguli de
redactare a unor rapoarte financiare sau proceduri de luare a deciziilor de
achiziţie a unor materiale, etc.), însă toate aceste soluţii invariabil vor îndrepta
preferinţele comunicarării organizaţionale spre anumite probleme, reducând
atenţia pentru altele. Multiplicarea codurilor şi procedurilor specializate de
comunicare pune, astfel, problema instituirii unor "centre de comunicare" cu
rolul de moderatori, arbitri sau "traducători" dintr-un cod în altul. Aceste centre
pot fi liderii, managerii sau alţi actori influenţi din organizaţie care cunosc mai
multe "limbaje" specializate practicate în organizaţie şi asigură "translarea" lor
reciprocă în vederea evitării confuziilor (deseori, unul şi acelaşi lucru poate
avea semnificaţii diferite pentru două compartimente distincte ale aceleiaşi
firme care folosesc "limbaje profesionale" specializate: de exemplu, creşterea
vânzărilor cu plată amânată - creanţe-clienţi - demonstrează că departamentul
comercial al firmei îşi face treaba vânzând tot mai mult, în schimb
departamentul financiar poate interpreta această evoluţie ca o mărire
periculoasă a nevoii de fond de rulment şi, deci, o slăbire a echilibrului
financiar pe termen scurt). Existenţa acestor "traducători" este dictată de
necesitatea folosirii comunicării pentru a formula obiective derivate pentru
fiecare zonă specializată a organizaţiei în termeni de acţiuni concrete necesare.
Aceşti lideri comunicaţionali au funcţia de interfaţă, asigurând canale de
comunicare între zone organizaţionale care vorbesc "limbaje" profesionale
diferite, între grupuri de muncă sau de interese distincte sau diverse subculturi
organizaţionale. Prezenţa şi eficienţa acestor verigi determină coerenţa
întregului model de comunicare al organizaţiei şi, prin extensie, limitele
dezvoltării organizaţionale. Aceste limite rezultă din particularităţile mediului
intern şi extern al organizaţiei, precum şi din modalităţile de acţiune generice
folosite de organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele. Mai exact, sunt importanţi
următorii factori:
-complexitatea obiectivelor organizaţionale şi a subsistemului tehnic al
organizaţiei;
-procedurile de comunicare utilizate de organizaţie;
-nevoile de comunicare resimţite de membrii organizaţiei;
-complexitatea subsistemului simbolic (social) al organizaţiei.
Ce implicaţie are fiecare din aceşti factori? În primul rând, obiective
organizaţionale complexe, cu numeroase obiective specializate derivate,
formulează cerinţe mai mari în ceea ce priveşte coordonarea şi controlul, adică
nevoi superioare de comunicare în sânul organizaţiei. În al doilea rând,
creşterea complexităţii organizaţiei pune problema diversificării procedeelor de
comunicare utilizate. În al treilea rând, complexitatea muncii realizate şi
creşterea dimensiunii grupurilor de muncă vor acţiona în sensul creşterii
nevoilor de comunicare ale membrilor organizaţiei; dimpotrivă, repetitivitatea
sarcinilor de muncă şi durabilitatea relaţiilor de cooperare vor acţiona în sensul
reducerii nevoilor de comunicare sau a scurtării timpului necesar pentru
comunicare. În al patrulea rând, odată cu extinderea şi diversificarea
subsistemului social al organizaţiei, concretizată în special în ramificarea şi
multiplicarea relaţiilor sociale formale şi informale, importanţa funcţiei de
comunicare a liderilor va creşte proporţional. Sarcinile managementului se vor
deplasa tot mai mult spre asigurarea legăturilor necesare şi intermediereea
relaţiilor sociale din interiorul organizaţiei.
Capacitatea managementului de a răspunde adecvat presiunilor venite din
partea acestor factori reprezintă principala sursă a "aptitudinilor dezvoltative"
ale organizaţiei. Astfel, eficienţa dezvoltării organizaţiei depinde nu atât de
capacitatea de a atrage un volum important de resurse financiare, tehnologice,
materiale sau umane, cât de abilitatea managementului de a desfăşura un
sistem comunicaţional în măsură să asigure gestiunea (distribuţia şi folosirea)
cât mai eficace a resurselor organizaţionale.
Herbert Simon definea comunicarea ca "… orice proces prin care
premisele decizionale sunt transmise de la un membru al unei organizaţii la
altul". Pentru Simon este absolut evident că, fără comunicare, nu poate exista
nici organizare întrucât comunicarea reprezintă mijlocul esenţial de influenţare
a comportamentelor individuale în cadrul grupului. Configuraţia comunicării
organizaţionale condiţionează modul de structurare şi funcţionare a sistemului
decizional al organizaţiei. Centralizarea sau descentralizarea deciziilor rezultă
direct din centralizarea sau descentralizarea informaţiilor necesare pentru a le
lua şi a canalelor folosite pentru a le transmite. Simon mai arată că informaţiile
şi cunoştinţele necesare pentru buna funcţionare a proceselor decizionale pot fi
localizate şi detectate în diferite puncte ale organizaţiei. Diferiţi actori sau zone
ale organizaţiei pot controla indormaţii, competenţe sau cunoştinţe relevante
pentru luarea unui anumit tip de decizii. În numeroase cazuri, însă, nu toate
informaţiile relevante pentru o anumită decizie sunt concentrate într-un singur
punct al organizaţiei. De aceea, alocarea pentru fiecare membru al organizaţiei
a responsabilităţilor de adoptare a acelor decizii pentru care el posedă
informaţia relevantă nu este întotdeauna posibilă. Dacă procesul de luare a unei
decizii este împărţit între mai multe persoane, apare necesitatea stabilirii unui
proces de comunicare pentru transmiterea elementelor decizionale disparate la
un punct de centralizare din care ele vor fi remise, în continuare, către
executanţii deciziei. Majoritatea deciziilor din organizaţii sunt decizii
complexe, implicând participarea mai multor decidenţi şi surse informaţionale.
Simon arată că, în toate situaţiile în care organizaţia se confruntă cu nevoia
luării deciziilor de acest tip, "… trebuie inventate mijloacele pentru a transmite
informaţia de la sursele ei organizaţionale la centrele de decizie, de la centrele
unde se iau decizii … la centrele unde acestea sunt combinate şi de la cele din
urmă - la punctele organizaţiei unde deciziile urmează să fie realizate".
Problemele ce apar în procesul transmiterii informaţiei de la surse la centrele
decizionale au ca principal efect "apropierea" ultimelor de primele, în timp ce
problemele ce apar în procesul transmiterii deciziilor de la locul unde au fost
luate la locul de execuţie generează o tendinţă opusă, de îndepărtare.
Echilibrarea acestor tendinţe divergente este posibilă prin localizarea corectă a
centrelor decizionale. Este vorba, de fapt, de dozarea judicioasă a centralizării
(prima tendinţă) şi descentralizării (a doua tendinţă). Orice structură
organizatorică se bazează obligatoriu pe un sistem formal de comunicare, care,
însă, este asistat de o densă reţea de comunicări informale, vehiculate prin
relaţiile sociale care se dezvoltă în organizaţii. Întotdeauna funcţionarea
sistemului de comunicare va fi influenţată de motivaţiile personale ale
membrilor organizaţiei, iar, de cele mai multe ori, amestecul dintre formal şi
informal în procesele comunicaţionale ale organizaţiei este insesizabil şi
inseparabil. Pentru Simon, ca şi pentru Chester Barnard, motorul care pune în
mişcare structurile de autoritate şi de luare a deciziilor din organizaţii este
sistemul de comunicare, iar una dintre funcţiile esenţiale ale managementului
constă în organizarea comunicării. Este un alt mod de a spune că, în ultimă
instanţă, managementul nu numai că nu poate fi exercitat fără comunicare, ci
şi că esenţa managementului constă tocmai în procesele comunicaţionale.
Oamenii sunt fiinţe sociale, dar nu neapărat şi altruiste. Această trăsătură
a indivizilor functionează şi atunci când ei evoluează în ipostaza de membri ai
unei organizaţii. Implicarea indivizilor în viaţa unei organizaţii, prin contribuţii
sau eforturi specifice, nu are loc din sentimente altruiste, ci ca urmare a
acordării unor stimulente. Indivizii cooperează numai dacă sunt motivaţi să
facă acest lucru. Motivaţiile corespunzătoare stau la baza asentimentului
persoanelor de a participa cu anumite prestaţii la sistemul cooperativ al
organizaţiei. Orice organizaţie fiinţează numai dacă este capabilă să satisfacă
motivaţiile membrilor săi. Iar a motiva reprezintă o anumită manieră de a spune
adevărul. Adevărul despre obiectivele, cerintele funcţionale şi aşteptările
managementului vis-à-vis de activitatea angajaţilor organizaţiei. Ceea ce
înseamnă că motivarea personalului organizaţional, adică acordarea unor
stimulente, de un anumit tip şi într-o cantitate determinată, reprezintă una
dintre cele mai sugestive şi expresive forme de comunicare organizaţională.
Aceasta întrucât strategiile şi sistemele de motivare le indică angajaţilor ce
anume, cât şi cum anume trebuie să facă la locul de muncă. "Dacă faci aşa şi
obţii cutare rezultate, vei fi stimulat (sau sancţionat) uite aşa!" Afirmaţia este
pe deplin valabilă şi pentru celelalte sisteme de gestiune a personalului
organizaţiei, în principal sistemele de control/evaluare a performanţelor şi
procedurile de promovare în carieră. Toate sunt forme de comunicare. Toate
spun anumite lucruri şi crează anumite sensuri pentru membrii organizaţiei,
influenţând-ule atitudinile şi comportamentele în muncă. De exemplu, una va fi
angajarea în muncă dacă îi spui unui agent comercial că va fi remunerat cu un
salariu fix şi alta dacă îi stabileşti o recompensare sub formă de comision din
volumul vânzărilor realizate etc. Una va fi atitudinea şi implicarea personalului,
la nivel de strategii individuale, dacă acesta ştie că promovarea şi majorarea
salariului depind de relaţiile personale şi serviciile personale aduse unor
personaje influente din organizaţie şi cu totul alta dacă sunt condiţionate de
competenţa profesională şi performanţele concrete în muncă. Modificând
strategiile şi sistemele motivaţionale (ca şi celelalte sisteme de gestiune),
managementul poate suscita schimbări profunde în percepţiile şi reprezentările
personalului privind tipul cerut de angajare în activitatea organizaţiei, ca şi
nivelul sau calitatea prestaţiilor aşteptate. O altă consecinţă majoră a motivaţiei
este reglarea gradului de implicare şi a satisfacţiei în muncă a membrilor
organizaţiei. În acelaşi timp, stimulentele/sancţiunile le comunică angajaţilor
dacă efectele participării lor sunt pe măsura intereselor şi aşteptărilor personale.
Stimulente necorespunzătoare pot însemna dezangajare, conduite oportuniste
sau chiar dezagregarea sistemului cooperativ al organizaţiei. Feed-back-ul
funcţionează ireproşabil: sistemul de stimulente/sancţiuni "le spune" angajaţilor
ce anume comportamente şi rezultate sunt cerute de la ei, pe de o parte, iar
comportamentele lor reale sunt răspunsuri la tipul concret de "economie a
stimulentelor" regăsit în cadrul organizaţiei. Vedem, în acest fel, cum
motivarea este o formă extrem de eficace de comunicare fără cuvinte, adică de
suscitare a unor semnificaţii cu ample efecte comportamentale.
Să revenim, însă, la Chester Barnard. Acceptând că la baza oricărei
organizaţii stă diviziunea muncii sau specializarea funcţională, Barnard arată
că eficacitatea organizaţiilor ca sisteme cooperative depinde aproape integral
de inventarea şi aplicarea unor inovaţii în domeniul specializării, iar
dimensiunea principală a specializării este analiza obiectivelor organizaţionale
globale, respectiv detalierea lor în obiective intermediare, privite ca mijloace
pentru realizarea unor scopuri mai largi. În opera lui Barnard, termenele de
"organizaţie" şi "specializare" sunt considerate aproape sinonime. Obiectivele
cooperării nu pot fi atinse fără specializare, iar coordonarea diferitelor activităţi
specializate reprezintă unul dintre aspectele esenţiale ale organizării şi totodată
o funcţie importantă a acesteia. Prin coordonare sunt corelate eforturile
membrilor organizaţiei cu condiţiile de ansamblu a "situaţiei cooperative",
astfel încât obiectivul să poată fi realizat. Această corelare presupune divizarea
obiectivului general în obiective detaliate, îndeplinirea cărora, într-o anumită
succesiune, va facilita realizarea obiectivului general. Demersul implică, de
asemenea, fragmentarea situaţiei generale în părţi care pot fi coordonate într-o
manieră specifică, printr-o acţiune organizată având obiective detaliate.
Barnard concluzionează că specializarea şi coordonarea activităţilor
reprezintă chintesenţa muncii manageriale, subliniind importanţa acceptării de
către membrii organizaţiei a obiectivelor particulare ce le revin. Fără
înţelegerea şi acceptarea "scopului local sau detaliat", are loc dezintegrarea
organizării. Una dintre sarcinile de bază a funcţiei administrative este
explicarea şi inocularea credinţei în validitaea obiectivelor particulare şi
generale.
Elaborarea şi punerea în aplicare a sistemului de obiective organizaţionale
este un proces al cărui succes este determinat într-o proporţie covârşitoare de
modul de structurare a autorităţii în interiorul organizaţiei. Prerogativele
decizionale, traseele proceselor decizionale şi canalele de comunicare a
deciziilor reprezintă elementele de bază ale sistemului de autoritate
organizaţională. De aceea, strâns legată de aspectele deja evocate este
problema autorităţii, pe care Barnard o defineşte ca fiind caracterul comunicării
dintr-o organizaţie. Fără un sistem de comunicare bine structurat nu poate fi
menţinută autoritatea. Eficienţa "liniilor de autoritate" este dată de consistenţa
sistemului de comunicare. În concepţia lui Barnard, trăsăturile unui sistem de
comunicare eficace, ca sistem de autoritate, sunt următoarele:
 1)canalele de comunicare trebuie să fie clar definite;
2)autoritaea formală necesită un canal formal de comunicare definit
pentru fiecare membru al organizaţiei;
3)liniile de comunicare trebuie să fie cât mai directe şi cât mai scurte;
4)liniile de comunicare trebuie utilizate integral;
5)competenţă corespunzătoare a persoanelor aflate în punctele nodale ale
liniilor de comunicare, respectiv a managerilor şi experţilor tehnostructurii
organizaţiei;
6)funcţionarea neîntreruptă a liniilor de comunicare atât timp cât
organizaţia există;
7)legitimitatea sau "autentificarea" fiecărui act de comunicare.
Acceptarea autorităţii organizaţionale este condiţionată de
caracteristicile comunicărilor care o susţin. O comunicare, de exemplu un
ordin al superiorului, care nu poate fi înţeleasă va fi lipsită de autoritate. De
asemenea, o comunicare, de exemplu aducerea la cunoştinţa subordonaţilor a
conţinutului unei decizii manageriale, poate să nu fie acceptată , dacă receptorii
o evaluează ca fiind în dezacord cu obiectivele organizaţionale aşa cum le
percep ei. Acţiunea prevăzută de decizie nu va fi realizată datorită conflictului
de obiective sau valori. Deseori, neacceptarea autorităţii poate fi explicată prin
asemenea conflicte de obiective. Însă o cauză la fel de frecventă poate fi şi
credinta angajaţilor că o anumită comunicare atrage acţiuni care le vor afecta
interesele lor ca membri ai organizaţiei, slăbindu-le motivaţia de contribui la
funcţionarea organizaţiei. În sfârşit, un important factor de degradare a
autorităţii organizaţionale este incapacitatea unor membri de a înţelelge şi de a
se conforma comunicărilor care sprijină sistemul de autoritate.
În absenţa unui sistem de comunicare adecvat nu poate fi menţinută
autoritatea, iar fără autoritate coordonarea organizaţiei devine foarte dificilă
dacă nu chiar imposibilă. Toate aspectele coordonării - formularea obiectivelor
derivate, specializarea (distribuţia sarcinilor), exercitarea autorităţii prin luarea
deciziilor şi emiterea ordinilor - sunt înglobate într-un proces mai larg de
comunicare organizaţională. Acceptarea autorităţii de către membrii
organizaţiei este expresia acordului lor dea se subordona cerinţelor funcţionale
ale sistemului cooperativ al organizaţiei.
Pentru o mai bună înţelegere a bazelor comunicaţionale ale
managementului este foarte util modelul de reprezentare a organizaţiei, propus
de Henry Mintzberg, prin decuparea organizaţiei în 5 "straturi"
interdependente: sistemul de autoritate formală, sistemul de fluxuri reglate,
reţeaua de relaţii informale, "constelaţiile de muncă" şi deciziile ad-hoc.
Organizaţia reprezintă un sistem, o reţea complexă de fluxuri. Mai întâi,
ea poate fi privită ca un sistem de autoritate formală. Organigrama -
reprezentarea grafică a organizaţiei - nu descrie relaţiile informale, în schimb
ea oferă o imagine exactă a diviziunii orizontale şi verticale a muncii în
organizaţie, indicând:
- posturile existente în cadrul organizaţiei;
-modul în care sunt grupate posturile în unităţi structurale mai mari;
 -canalele de circulaţie a autorităţii şi răspunderii între diferite posturi şi
unităţi.
Organigrama este "scheletul" organizaţiei. Autoritatea formală reprezintă
doar o parte a organizaţiei, dar sistemul informal împrumută "liniile de forţă"
create de sistemul formal. Astfel, sistemul informal este condiţionat, cel puţin
parţial, de cel formal, reprezentând o reacţie la funcţionarea acestuia din urmă.
Aceasta se întâmplă şi din cauză că sistemul formal, oricât de greoi şi ineficace
ar fi, solicită cel puţin o conformare aparentă, de faţadă a membrilor
organizaţiei. Supravegherea directă reprezintă principalul mijloc de coordonare
în acest "strat" organizaţional.
Organizaţia poate fi abordată şi ca un sistem de fluxuri reglate. Într-un
sistem reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii
operaţionale; cele de informaţii şi decizii controlate; cele de informaţii
funcţionale, dar numai acea parte din ele care este reglată, adică controlată în
mod explicit şi sistematic. Sistemul fluxurilor reglate reprezintă al doilea
„strat" al organizaţiei, imediat suprapus peste „scheletul" organizaţional -
organigrama care exprimă modul de aplicare a supravegherii directe. Reţeaua
de fluxuri reglate preferă folosirea standardizării (specificaţii privind conţinutul
şi rezultatele proceselor de muncă, precum şi calificările necesare angajaţilor)
ca mecanism de coordonare.
În continuare, poate fi decupat cel de-al treilea „strat" al organizaţiei -
sistemul de relaţii şi comunicare informală. Pe lângă elementele formale şi
reglate ale organizaţiei există centre de putere care nu sunt recunoscute oficial.
Este vorba de o reţea complexă de comunicare informală care vine să
completeze circuitele reglate, uneori chiar ocolindu-le. Această reţea neoficială
cuprinde şi procese decizionale care funcţionează independent de sistemul
reglat. "Stratul" informal preferă ajustarea reciprocă (comunicarea directă) ca
mecanism de reglare.
În cadrul unei organizaţii o bună parte din activităţi pur şi simplu nu poate
fi realizată fără un minimum de comunicare informală. Viaţa este prea
complexă pentru a fi reglată în totalitate într-o manieră complexă!!!
Funcţionarea unui sistem reglat în mod practic este imposibilă fără a recurge la
dinamici relaţionale informale. O comunitate umană nu poate funcţiona ca un
dispozitiv mecanic. Existenţa circuitelor informale se datorează faptului că ele
au un caracter spontan şi flexibil, bazat pe afectivitatea şi interesele indivizilor
şi nu pe cele ale organizaţiei. Canalele informale sunt preferate celor formale
pentru că acestea din urmă se dovedesc a fi, adesea, lente şi puţin fiabile,
permisive numai pentru informaţii formale, dar respingându-le pe cele cu
caracter speculativ, intangibil, subiectiv şi subtil.
O altă cauză a existenţei comunicării informale ţine de însăşi natura
umană. Oamenii au nevoie de relaţii cu alte fiinţe umane pentru a-şi satisface
nevoile de afecţiune, prietenie, stimă, apartenenţă, recunoaştere etc. sau pentru
a găsi un debuşeu emoţional. În afară de aceasta, sistemul informal este
veritabilul purtător şi promotor al informaţiei cu caracter politic şi ideologic, al
intrigilor, jocurilor de interese şi al adevăratelor stări de spirit. O reţea de
comunicare informală poate fi imaginată ca un ansamblu de canale informale
legate prin „centre nervoase" - indivizii - care se află la intersecţia canalelor şi
care pot comunica direct în afara sistemului de autoritate formală.
Cu toate că informalul, în opoziţie cu sistemul de autoritate formală şi
reţeaua de fluxuri reglate, sugerează procese şi fluxuri mult mai puţin ordonate,
dar mult mai fluide, aceste trei viziuni asupra organizaţiei nu se exclud una pe
alta, ci dimpotrivă se află într-o relaţie de strânsă interdependenţă: formalul
condiţionează informalul, iar acesta are o influenţă mare asupra lucrurilor
petrecute în "straturile" oficiale, formale.
Organizaţia poate fi analizată şi ca un sistem de "constelaţii" de muncă. În
reţeaua informală există structuri raliate la sistemul de autoritate formală.
Acolo unde oamenii muncesc zilnic cot la cot şi au interese profesionale şi
individuale comune, comunicarea se va desfăşura preponderent într-o manieră
informală, în interiorul unor „confrerii" sau „camaraderii". Aceasta se întâmplă
mai ales în compartimentele specializate funcţional sau în echipele de proiect,
funcţionarea cărora implică frecvente contacte între oameni. Dar pentru
manageri partea esenţială a comunicării se desfăşoară între funcţii şi nu în
interiorul unei funcţii.
Astfel, organizaţia poate fi considerată un ansamblu de „constelaţii" de
muncă, un fel de "găşti" sau "cluburi" cvasi-independente formate din indivizi,
aparţinând deseori unor compartimente diferite, ce muncesc la soluţionarea
unor probleme specifice nivelului ierarhic respectiv. Aceste grupuri sunt
constituite pe bază de relaţii profesionale orizontale şi neierarhice. În
consecinţă, se dezvoltă o reţea de comunicare distinctă, care permite membrilor
organizaţiei de pe un anumit nivel ierarhic să dispună de informaţii având
natură diferită în raport cu informaţiile tratate la alte nivele. Caracterul acestor
„constelaţii" variază de la formal la informal, de la grupurile de muncă care
apar în organigramă la cele ai căror membrii aparţin diferitelor unităţi formale.
Unamestec de coordonare prin standardizare şi ajustare reciprocă
caracterizează acest "strat" organizaţional.
În cele din urmă, organizaţia reprezintă un sistem de procese
decizionale ad-hoc - decizii luate de echipe de profesionişti din diverse
domenii specializate ale organizaţiei în vederea soluţionării unor probleme
inedite. Al cincilea „strat" organizaţional arată complexitatea interacţiunilor
dintre fluxurile formale şi informale de autoritate, comunicare şi decizie.
Decuparea organizaţiei în aceste cinci "straturi" arată cât de complexă
este comunicarea dintr-o organizaţiei. Fiecare dintre "straturi" foloseşte cu
prioritate o anumită modalitate de coordonare, iar aceasta înseamnă dominaţia
unui anumit tip de comunicare, caracterizat prin informaţii, mesaje,
semnificaţii, canale, coduri şi o frecvenţă a comunicării foarte diferite.
Cuplarea "straturilor" şi implicit a modelelor de comunicare specifice fiecăruia
dintre ele crează în interiorul organizaţiei un spaţiu comunicaţional extrem de
eterogen şi complex. Imaginaţi-vă numai că una şi aceeaşi informaţie poate
circula prin circuitele comunicaţionale ale două sau mai multe "straturi",
conferindu-i-se, de aceea, semnificaţii şi o atenţie diferite, cu efecte atitudinale
şi comportamentale diferite. De exemplu, înfiinţarea unui nou departament, să
zicem de resurse umane, poate însemna, din punctul de vedere al comunicării
oficiale, că în politica firmei au intervenit importante schimbări datorate
faptului că resursele umane sunt privite ca un factor strategic de dezvoltare, că
se doreşte o sistematizare şi o eficientizare a practicilor legate de gestiunea
personalului, că va fi desemnat un director al departamentului respectiv care va
face parte din staff-ul firmei şi că vor fi înfiinţate alte câteva posturi de
inspector în cadrul departamentului menţionat, etc. Din punctul de vedere al
comunicării informale, însă, această informaţie poate genera semnificaţii legate
de aspecte cum ar fi cine este cea mai probabilă candidatură la şefia noului
departament, pe ce criterii va fi desemnat, în ce relaţii personale este acea
persoană cu actualii manageri ai firmei, cum se va schimba balanţa de forţe în
interiorul organizaţiei, ce schimbări vor interveni în munca şi în relaţiile
cotidiene, etc. În jurul acestor subiecte comunicarea informală va crea un halou
alcătuit dintr-un amestec pestriţ de informaţii veridice, zvonuri, bârfe, etc. care,
indiferent de faptul că sunt sau nu întemeiate, au proprietatea de a modela
opiniile, convingerile şi atitudinile angajaţior, influenţându-le, în consecinţă,
comportamentele organizaţionale.

3. 2. Modele "comunicaţionale" ale managementului

Procesele manageriale au un caracter secvenţial, ciclic, desfăşurându-se

cvasi-continuu, în anumite condiţii temporale şi spaţiale proprii organizaţiei.
Caracteristicile temporale ale ciclului managerial au o importanţă aparte.
Durata ciclului managerial se compune din timpii alocaţi pentru culegerea,
transmiterea şi prelucrarea informaţiei; pentru fundamentarea şi adoptarea
deciziilor; pentru organizarea executării deciziilor şi pentru controlul modului
de implementare a acestora şi a rezultatelor obţinute. Rezultă că una dintre cele
mai importante modalităţi de creştere a eficienţei activităţii manageriale
constă în scurtarea timpului consumat pentru îndeplinirea diferitelor sarcini
manageriale prin simplificarea procedurilor organizatorice şi administrative.
Pentru a înţelege mai bine natura comunicaţională a muncii manageriale
putem diviza ciclul managerial în trei sub-cicluri manageriale, în cadrul cărora
sunt efectuate operaţiuni şi aplicate proceduri de muncă specifice (fig. 12):
1)sub-ciclul informaţional - SI, constând din căutarea, culegerea, transmiterea,
prelucrarea şi înmagazinarea informaţiilor despre starea organizaţiei; 2)sub-
ciclul decizional - SD, format din activităţi asociate fundamentării şi selectării
deciziilor manageriale şi 3)sub-ciclul organizatoric - SO, implicând activităţi
legate de selectarea şi plasarea personalului, instruirea lui, distribuţia sarcinilor
de muncă şi a responsabilităţilor, aducerea deciziilor la cunoştinţa
executanţilor, organizarea proceselor de muncă, monitorizarea şi coordonarea
activităţii, controlul execuţiei deciziilor.

a a1

SI

SD
 b b1
Organizaţie
Mediu
c c1
SO

În care:
-a,a 1 - fluxuri informaţionale externe;
-b, b 1 - fluxuri informaţionale interne;
-c, c 1 - acţiuni organizatorice ale managementului
asupra organizaţiei reglate

Fig. 12 Structura de principiu a ciclului managerial

La intrarea în subciclul SI avem trei fluxuri informaţionale: unul extern

(a), unul intern (b 1 ) şi informaţia c 1 , care provine indirect din subciclul SO.
La ieşirea din subciclul SI, respectiv la intrarea în subciclul SD, avem
informaţia sistematizată şi analizată corespunzător, folosită pentru luarea
deciziilor manageriale. La ieşirea din subciclul SD, respectiv la intrarea în
subciclul SO, se află diverse decizii manageriale, transmise sub formă de
ordine, dispoziţii, indicaţii. În sfârşit, la ieşirea din subciclul SO are loc
implementarea deciziilor prin desfăşurarea unor mecanisme de organizare,
coordonare şi control al activităţii.
Schema prezentată mai sus este foarte simplă, însă poate fi aplicată
oricărui nivel managerial sau sector specializat din cadrul organizaţiei.
Indiferent de locul, ierarhic sau funcţional, de realizare a actului managerial,
structura acestuia va conţine invariabil toate cele trei subcicluri. În fig. 13 este
prezentat sistemul de interacţiune a ciclurilor manageriale de pe diferite nivele
ierarhice ale organizaţiei.

SI Management de vârf
(top-management)
SD
SO

SI Management
SD mijlociu
SO

SI

SO SD
 Management
inferior

Fig. 13 Interacţiunea ierarhică a ciclurilor manageriale

Din fig. 13 rezultă că cele trei sub-cicluri se desfăşoară pe orice nivel

ierarhic. Ele se îmbină, între nivele, prin conectarea sub-ciclurilor SO şi SI,
ceea ce înseamnă că, de exemplu, la nivelul de vârf al managementului, în
cadrul subciclului SO specific acelui nivel, sunt identificate problemele şi
transmisă informaţia directivă (ordine, dispoziţii, instrucţiuni etc.) nivelului
ierarhic imediat subordonat, care, la rândul său, recepţionând informaţia venită
"de sus" (în cadrul propriului sub-ciclu SI), adoptă deciziile necesare din sfera
sa de competenţă, organizează implementarea lor şi realizează aceeaşi ifluenţă
directivă asupra nivelelor ierarhice subordonate şi tot aşa până la nivelul de
execuţie al organizaţiei. Este o conexiune ierarhică descendentă, "de sus în
jos", bazată pe coborârea informaţiei directive către nivelele inferioare dinspre
cele superioare. Există însă şi interacţiuni ierarhice ascendente, bazate pe
transmiterea "de jos în sus" a informaţiei operative. Astfel, nivelele de execuţie
transmit către managerii inferiori informaţia despre desfăşurarea activităţii
operaţionale. După efectuarea unor sinteze corespunzătoare nivelului lor de
competenţă, managerii inferiori retransmit această informaţie către nivelul
ierarhic imediat superior şi tot aşa până când ea ajunge în vârful iararhiei, punct
în care circuitul este reluat, dar în sens descendent etc. Activitatea managerială
poate fi privită, aşadar, ca o repetare periodică a unor trasee informaţionale
ascendente şi descendente.
Interconectarea ciclurilor manageriale ale organizaţiei poate avea loc şi
orizontal sau lateral, cuplând procesele manageriale din diferite subunităţi
funcţiaonale specializate ale organizaţiei, situate la aceaşi distanţă faţă de
vârful ierarhic. În fig. 14 sunt prezentate interacţiunile laterale ale ciclurilor
manageriale dintr-o firmă alcătuită din trei departamente: de producţie,
marketing şi comercial.

SI SO

Producţie SD SI Finanţe
SO SD

SI
SD

SO
 Marketing

Fig. 14 Interacţiunea orizontală a ciclurilor manageriale

Complexitatea sistemului de management al organizaţiei este dată de

numărul de cicluri manageriale interconectate vertical (ierarhic) şi orizontal
(lateral). Cuplarea a două cicluri manageriale are loc pe baza contactelor
reciproce stabilite între subciclul organizatoric al unuia şi subciclul
informaţional al celuilalt etc. De fapt, atât ciclurile manageriale, cât şi
interacţiunile dintre ele reprezintă nu altceva decât nişte bucle feed-back cu
ajutorul cărora este realizată reglarea întregului sistem organizaţional.
Această ultimă precizare relevă faptul că toate procesele manageriale
reprezintă, în esenţă, procese comunicaţionale: ele sunt schimburi reciproce de
informaţii operative (despre starea sistemului) şi informaţii directive (comenzi
de reglare a sistemului).
J. L. Le Moigne şi colaboratorul său D. Carre au elaborat un model al
"autoorganizării prin gestiune" a organizaţiilor economice. La baza modelului
stă următoarea idee: organizaţia reuşeşte să se stabilizeze şi să promoveze
comportamente performante recepţionând din mediul său, cu ajutorul
sistemelor de gestiune, semnale specifice, pe baza cărora îşi modelează
obiectivele, structurile şi procesele interne şi returnează în mediu ieşiri
acceptate de acesta. Procesul descris are un caracter circular, perturbarea lui
ducând la instabilitatea şi contraperformanţa organizaţiei.
Într-o formă uşor simplificată modelul Le Moigne este prezentat în fig.
15.

INTRĂRI

SS

SO
Mediu Mediu

Organizaţia

SF
 IEŞIRI IEŞIRI
SS = sistem scop
SO = sistem de organizare
SF = sistem de funcţionare

Fig. 15 Autoorganizarea prin gestiune

În acest model, principalele sisteme de gestiune ale organizaţiei sunt

sistemul scop, sistemul de organizare şi sistemul de funcţionare (operaţional).
Sistemul scop este alcătuit din misiunea organizaţională, obiectivele
organizaţiei şi strategiile ei decizionale (criterii şi norme generale de alocare a
resurselor organizaţiei). Sistemul de organizare cuprinde structura
organizatorică, mecanismele de coordonare şi control, modelele de comunicare
şi procedurile de luare a deciziilor. Sistemul de funcţionare este format din
normele şi metodele de organizare operaţională a activităţii, tehnologiile şi
procedeele de muncă. Sistemele de gestiune primesc de la mediu, direct sau
indirect, în funcţie de ierarhia existentă între ele, semnale pe care le folosesc
pentru a-şi adapta configuraţia şi modalităţile de funcţionare şi pentru a
transforma intrările în ieşiri asimilabile de către mediu. În structura mediului
însuşi sunt identificate mai multe componente: economice, social-culturale,
politico-instituţionale, ecologice etc. Modelul Le Moigne sugerează că
supravieţuirea şi eficienţa organizaţiei depind de valorile următoarelor
variabile: 1) sensibilitatea sau receptivitatea sistemelor de gestiune faţă de
semnalele emise de mediu: 2) reactivitatea sau rapiditatea transformării
semnalelor recepţionate în răspunsuri adecvate la nivelul fiecărui sistem de
gestiune şi 3) calitatea ieşirilor sau măsura în care acestea corespund criteriilor
de eficienţă formulate de mediu. Calitatea autoorganizării este determinată de
aceste trei mărimi. Observăm că modelul Le Moigne tratează procesul de
autoorganizare prin gestiune nu doar ca o comunicare organizaţională internă,
ci ca un proces de comunicare mult mai amplu, care include şi relaţiile dintre
organizaţie şi mediul acesteia.
O modalitate interesantă de analiză a comunicării din sistemele organizate
o constituie alcătuirea "hărţii" circuitelor feed-back. Rolul acestei "hărţi"
constă în explicarea modului în care conexiunile inverse ale sistemului
interacţionează şi în identificarea punctelor critice de funcţionare a sistemului,
care coincid cu nodurile de intersecţie ale circuitelor feed-back (fig. 16).

F1
N1 F2

N2

N4

F4 F3
 N3

Fig. 16 "Harta" conexiunilor inverse ale sistemului

În fig. 16 este prezentat un sistem economic simplu, compus doar din

patru conexiuni inverse. F1, … , F4 sunt circuitele feed-back, N1, … , N4 sunt
punctele de intersecţie ale acestor circuite. Cunoaşterea şi controlul acestor
noduri reprezintă, în concepţia noastră, cheia stăpânirii complexităţii
sistemului. Fiecare din aceste noduri are o anumită încărcătură informaţională,
iar mulţimea lor oferă o imagine asupra complexităţii informaţionale a
sistemului. În aceste puncte se întâlnesc informaţii de diferite tipuri, iar faptul
că ele se află la intersecţia a două sau mai multe feed-back-uri evidenţiază
caracterul lor critic - ele sunt importante penru mai multe procese ce asigură
funcţionarea sistemului. De aceea, buna administrare a acestor noduri
echivalează cu stăpânirea întregii structuri de conexiuni inverse ce stă la baza
sistemului.
Odată identificate nodurile de intersecţie, se procedează la ierarhizarea lor
în funcţie de importanţa strategică. Această ordonare trebuie realizată prin
luarea în considerare a două aspecte:
1)numărul total de conexiuni inverse ce se intersectează în fiecare nod;
2)tipul acestor conexiuni inverse, respectiv faptul că ele sunt pozitive
şi/sau negative.
În general, cu cât mai numeroase sunt circuitele feed-back ce se întâlnesc
în acelaşi nod, cu atât valoarea strategică a acestui nod este mai mare. De
asemenea, cu cât mai multe circuite feed-back pozitive trec prin acelaşi nod, cu
atât valoarea lui strategică este mai ridicată. Dacă numărul de conexiuni inverse
pozitive ale unui nod sunt puţine sau dacă prin el nu trec conexiuni inverse
pozitive, valoarea lui strategică este scăzută.
Valoarea strategică este expresia complexităţii informaţional-decizionale
a nodurilor. Pot fi identificate următoarele niveluri ale valorii strategice a
nodurilor:
-nivelul I: valoare strategică foarte ridicată rezultată din intersectarea
numai a conexiunilor inverse pozitive;
-nivelul II: valoare strategică ridicată rezultată din mai multe conexiuni
inverse pozitive decât negative;
-nivelul III: valoare strategică medie rezultată din mai multe conexiuni
inverse negative decât pozitive;
-nivelul IV: valoare strategică scăzută datorată intersecţiei numai a
conexiunilor inverse negative.
Complexitatea informaţional-decizională scade de la nivelul I la nivelul
IV. Dacă misiunea managementului constă în a îmbunătăţi controlabilitatea şi
predictibilitatea sistemului şi a părţilor lui pentru a obţine o eficienţă cât mai
mare, acest lucru nu poate fi realizat pe baza aceloraşi metode aplicate unor
nivele diferite de valoare strategică. Este necesară o diferenţiere a tratării
manageriale a fiecărui nivel de valoare strategică. Situaţiile şi problemele
simple presupun abordări şi soluţii simple, în timp ce situaţiile şi problemele
complexe necesită demersuri şi instrumente complexe. Creşterea complexităţii
sistemului determină, în virtutea principiului varietăţii necesare a lui Ashby,
diversificarea, nuanţarea şi îmbogăţirea comportamentelor de reglare. Pentru
a rămâne eficient, sistemul managerial (subsistemul de conducere sau de
reglare al organizaţiei) nu poate fi mai puţin complex decât ansamblul
organizat (subsistemul condus sau reglat) pe care îl pilotează. Aspectele
complexe ale funcţionării sistemului au, de regulă, o structură diversificată şi
prezintă interdependenţe puternice ale factorilor şi relaţiilor, fiind expresia unor
probleme "prost definite". Dimpotrivă, aspectele simple au o structură puţin
diversificată, prezintă interdependenţe mai slabe şi sunt expresia unor probleme
"bine definite". În pofida aparenţelor, complexitatea poate fi, cel puţin parţial,
dezlegată şi înţeleasă.
La începutul subcapitolului am arătat că o dimensiune importantă a
comunicării organizaţionale formale este comunicarea verticală, ascendentă şi
descendentă. Configuraţia traseelor comunicării verticale este dată de solutia
concretă privind dozarea centralizării şi descentralizării în organizaţie, adică, in
ultimă instanţă, de particularităţile proceselor decizionale. Centralizarea şi
descentralizarea nu trebuiesc tratate ca ceva absolut, ci ca fiind extremităţile
unui continuum, alcătuit din mai multe situaţii intermediare. Pentru o înţelegere
mai bună a acestor concepte este necesară delimitarea principalelor semnificaţii
ale descentralizării:
l)dispersarea puterii formale spre baza liniilor ierarhice reprezintă
descentralizarea verticală;
2)transferul controlului asupra proceselor decizionale către
persoane din afara liniei ierarhice este o descentralizare orizontală;
3)descentralizarea poate însemna şi o dispersare fizică sau
teritorială a activităţilor, dar aceasta nu este legată de controlul asupra
deciziilor.
Descentralizarea orizontală şi verticală se referă la difuzarea puterii
decizionale, putând îmbrăca două forme:
-descentralizarea selectivă, în cadrul căreia anumite tipuri de decizii
privind anumite probleme, sunt luate de nivele organizaţionale clar precizate de
regulamentele de funcţionare a organizaţiei;
-descentralizarea globală corespunde transferului numeroaselor tipuri
de decizii spre acelaşi nivel ierarhic.
Problemele descentralizării sunt strâns legate de controlul asupra
procesului decizional (fig. 17).

1 2
Culegerea Analiza informaţiilor şi
Situaţie informaţiei Ceea ce se formularea variantelor Ceea ce trebuie
poate face decizionale propuse făcut
decidentului

5 4 3
Autorizarea Selectarea
Executarea acţiunii variantei de
acţiune
Acţiune Ceea ce Ceea ce se
este autorizat intenţionează a
se face

Fig. 17 Continuumul controlului asupra procesului decizional

Puterea individului în cadrul organizaţiei este dată de influenţa pe care o

are asupra etapelor controlului decizional. Puterea este maximă atunci când
individul controlează toate etapele, procesul decizional fiind total centralizat.
Pe măsură ce alţi indivizi intervin în aceste etape, puterea individului se reduce,
procesul decizional devenind tot mai descentralizat. Astfel, un proces
decizional este descentralizat la maximum atunci când decidentul nu
controlează decât etapa selectării variantei de acţiune: în ierarhia
organizaţională el pierde puterea în favoarea celor care, alături de el, culeg
informaţia şi efectuează expertize, a celor care, situaţi ierarhic deasupra sa,
autorizează acţiunea, precum şi a celor care, sub el, o execută. Luând în
considerare faptul că aspectele decizionale reprezintă elemente esenţiale ale
comunicării dintr-o organizaţiei, că o bună parte din comunicări sunt articulate
în jurul adoptării, transmiterii şi controlului deciziilor, putem conchide că
puterea unui actor organizaţional este cu atât mai mare cu cât numeroase şi mai
importante sunt comunicările în care este implicat.

3. 3. De la managementul comunicării la managementul-comunicare

Comunicarea, ca esenţă a activităţii manageriale, nu se rezumă doar la

semnalele sau mesajele explicite pe care personaje deţinătoare de poziţii cheie
le transmit organizaţiei. A da un ordin sau a ţine un discurs de multe ori nu este
suficient pentru a revela membrilor organizaţiei sensul necesar al aşteptărilor
manageriale. Pentru a putea crea semnificaţii şi, prin acestea, pentru a putea
influenţa comportamentele, comunicarea organizaţională trebuie să
folosească, de asemenea, simboluri şi sisteme. Simbolurile reprezintă acţiuni,
gesturi sau fapte pe care le realizează managerii pentru a întări şi fixa
conţinutul mesajelor explicite transmise subordonaţilor, pentru a demonstra
însemnătatea cuvintelor şi a arăta că, managerii prin însuşi comportamentul lor
sunt personificări ale valorilor, actelor şi rezultatelor cerute de la subordonaţi.
Simbolurile suscită stări emoţionale şi sunt adresate sentimentelor, părţii
afective a psihicului uman, în timp ce mesajele explicite sunt destinate raţiunii.
Însă totul se amestecă în sufletul omenesc şi acest amestec de raţional-analitic
şi afectiv-simbolic nu face decât să confere o expresivitate suplimentară
semnificaţiilor generate prin comunicare. Forţa comunicării este accentuată de
sistemele de gestiune (evaluarea performanţelor, recompensarea, controlul,
procedurile decizionale, criteriile de promovare etc.), care ele însele pot fi
privite ca mijloace distincte de comunicare şi exercitare a influenţei în
organizaţii. Sistemele de gestiune sunt concepute şi funcţionează astfel încât să
încurajeze anumite tipuri de acţiuni, decizii şi rezultate şi să le descurajeze pe
altele. Cu alte cuvinte, ele operează o selecţie comportamentală, creând pentru
membrii organizaţiei sensuri şi semnificaţii de un anumit tip, care le orientează
comportamentele într-o anumită direcţie şi nu în altele. A tăia cuiva 10% din
salariu, de exemplu, pentru faptul că ideea lui inovatoare nu a reuşit pe moment
este cel puternic mod de a le spune angajaţilor să stea în banca lor şi să nu mai
încerce vreodată să experimenteze. A promova pe cineva nu pentru competenţa
dovedită, ci pentru înfăţişarea de fotomodel este, iarăşi, o formă extrem de
sugestivă de a le spune angajaţilor că rezultatele reale şi abilitatea profesională
contează prea puţin la promovare. Desigur, pot fi aduse şi numeroase exemple
pozitive în ceea ce priveşte impactul comunicaţional al sistemelor de gestiune.
Eficacitatea managementului, ca sistem comunicaţional, este determinată de
gradul de compatibilizare şi sincronizare a mesajelor explicite, vehiculate prin
canalele oficiale de comunicare, cu simbolurile la care apelează managerii şi
cu acţiunea sistemelor de gestiune (fig. 18). Aceste trei elemente esenţiale ale
organizaţiei trebuie acordate astfel încât să le spună angajaţilor aceleaşi lucruri,
să genereze în minţile lor aceleaşi semnificaţii, impresii şi atitudini.

Mesaje
explicite

Management
ul ca sistem
de
comunicare

Sisteme de
Simboluri
gestiune

Fig. 18 Managementul ca sistem integrat de comunicare

Fig. 18 arată că în organizaţii comunicarea, deşi compusă din elemente

extrem de eterogene, are, totuşi, o structură caracterizată prin unitate internă. O
bună funcţionare a comunicării presupune dezvoltarea adecvată şi
proporţională a celor trei componente - structurile oficiale de vehiculare a
mesajelor explicite, sistemele de gestiune şi simbolurile. Subdezvoltarea unuia
dintre ele duce inevitabil la supraîncărcarea celorlalte şi la perturbări în
comunicare.
În fig. 18 nu sunt incluse numeroasele fluxuri şi reţele ale comunicării
informale. Nu am făcut acest lucru datorită caracterului lor neoficial. Însă
comunicarea informală este o importantă componentă a comunicării
organizaţionale globale întrucât membrii organizaţiei îşi asumă, în acelaşi timp,
atât roluri formale, cât şi informale. Comportamentele în muncă ale angajaţilor
sunt influenţate de ambele categorii de roluri. Managementul nu trebuie să
urmărească reducerea sau eliminarea comunicării informale, care, de multe ori,
este singura sursă a creativităţii şi cunoaşterii, ci să încerce să o adapteze pentru
a susţine şi îmbunătăţi comunicarea formală.
 Consider că managementul comunicării, axat preponderent pe aspectele
formale ale comunicării, nu posedă resursele necesare pentru a oferi soluţii
satisfăcătoare de depăşire a clivajului între comunicarea formală şi cea
informală. Managementul-comunicare este, în opinia mea, conceptul potrivit
pentru a întreprinde, avându-l ca reper, explorările necesare.
Paradigma managementului comunicării favorizează organizarea
verticală a comunicării, care să se "muleze" pe lanţurile de comandă (filierele
ierarhice): nivelele inferioare transmit în amontele ierarhiei informaţiile despre
sferele de intervenţie decizională, iar nivelele superioare analizează aceste
informaţii şi iau decizii pe care le transmit, sub formă de ordine, în avalul
ierarhiei pentru executare. Această paradigmă admite şi comunicări laterale,
însă comunicarea ierarhică, care urmăreşte, pe de o parte, prescrierea
conţinutului, ritmului şi rezultetelor muncii şi, pe de altă parte, controlul
respectării acestor specificaţii, deţine în mod categoric locul central.
Paradigma managementului-comunicare rezultă, în schimb, din
convergenţa unor constrângeri care se aplică nediferenţiat tuturor membrilor
organizaţiei. Mai exact, managementul-comunicare se bazează în mod prioritar
pe munca indusă, care completează şi consolidează munca prescrisă. Munca
indusă provine dintr-un ethos comunicaţional al dialogului, deschiderii şi
cooperării şi nu din unul al obedienţei şi supunerii, cum se întâmplă în cazul
muncii prescrise. Munca indusă nu are în vedere standardizarea proceselor de
comunicare organizaţională, ci conştientizarea şi sensibilizarea membrilor
organizaţiei în legătură cu existenţa anumitor presiuni din partea mediului,
presiuni care formulează anumite aşteptări în ceea ce priveşte comportamentele
şi performanţele în muncă. A scoate în evidenţă aceste presiuni ale mediului
este pentru managementul organizaţiei un mijloc de a le explica angajaţilor că
există imperative ce nu pot fi prescrise şi cărora trebuie să li se subordoneze
toate eforturile lor ca membri ai organizaţiei. Subordonarea necondiţionată
faţă de aceleaşi imperative a tuturor membrilor organizaţiei este ideea-pivot a
muncii induse şi, implicit, a paradigmei managementului comunicare. Pentru
organizaţiile de afaceri principalul imperativ de acest fel este clientul.
Satisfacerea totală a clientului şi orientarea spre client focalizează toate
discursurile, practicile, eforturile şi energiile manageriale din organizaţiile de
afaceri competitive. Aceste organizaţii sunt concepute şi funcţionalizate în jurul
mizei clientului. Alte imperative în măsură să inducă modul de organizare şi
realizare a muncii dintr-o organizaţie pot fi flexibilitatea, calitatea, inovaţia,
imaginea, brandul etc. Existenţa unor imperative externe presante face ca
fiecare angajat al organizaţiei, indiferent de poziţia şi rolul său în structurile
interne, să fie orientat spre satisfacerea acelor imperative. În plan
comunicaţional, principalul efect este faptul că schimburile de mesaje şi sensuri
între membrii organizaţiei se omogenizează ca scop şi conţinut. Codurile şi
limbajele de comunicare se armonizează, oamenii încep să se înţeleagă mai
bine, să colaboreze mai bine, să găsească mai uşor soluţii la problemele apărute
pentru că treptat îşi dau seama că au de înfruntat constrângeri comune, iar
diferenţele culturale, profesionale, departamentale, sociale sau ierarhice încep
să conteze tot mai puţin. Managementul-comunicare produce semnificaţii şi
sensuri unificatoare, care coagulează şi densifică ţesutul social al organizaţiei,
consolidează valori comune, instituie coduri morale partajate larg.
Comunicarea organizaţională asociată acestui model de management are, după
Pascale Weil, următoarele funcţii:
-îşi propune o reprezentare unitară a organizaţiei;
-conectează dezvoltarea individuală a membrilor de cea a întregii
organizaţii;
-dezvoltă un imaginar colectiv: noi suntem cei mai buni etc.;
-consolidează identităţile personale ale membrilor în cadrul întregului;
-crează limbaje comune;
-orientează diferenţele în jurul unor concepte unificatoare;
-stimulează dezvoltarea culturii organizaţionale;
-reprezintă principala pârghie de amorsare a schimbărilor organizaţionale;
-cristalizează şi compatibilizează rolurile formale şi informale asumate de
membrii organizaţiei;
-asigură valoare şi siguranţă pentru angajaţi etc.
Managementul comunicării îşi concentrează atenţia asupra administrării
procesului de comunicare prin raţionalizarea şi reglementarea fiecărei faze a
acestuia: elaborarea mesajelor, codificarea lor, alegerea canalului şi tehnicii de
comunicare, transmiterea mesajelor, recepţionarea şi decodificarea lor,
modalităţile de realizare a feed-back-ului. Fiecare din aceste elemente ale
comunicării este atent proiectat astfel încât situaţiile ce implică comunicarea şi
modurile practice de realizare a comunicării să fie riguros prescrise şi
standardizate. Managementul comunicării caută răspunsuri precise la întrebări
cum ar fi: cine cu cine trebuie să comunice?, ce fel de informaţii (mesaje)
trebuie să fie vehiculate?, când se comunică?, cum se comunică?, cum va fi
folosită informaţia?, cum va fi distribuită şi stocată informaţia? etc.
Răspunsurile la aceste întrebări sunt formulate într-o manieră foarte exactă şi,
din momentul în care sunt stabilite, dobândesc un statut oficial, cu titlu de
norme interne, înscrise în regulamentele organizaţiei şi a căror respectare
devine obligatorie. Scopul managementului comunicării este de a adapta cât
mai bine fluxurile informaţionale la cerinţele de desfăşurare a fluxurilor
operaţionale de muncă. Criteriile de organizare şi gestiune a fluxurilor de
muncă determină conturul şi structura comunicărilor: comunicarea vehiculează
mesaje - informaţii şi decizii - cu ajutorul cărora sunt reglate procesele
productive reale. Cu alte cuvinte, comunicarea este privită ca un instrument de
eficientizare a muncii, iar creşterea productivităţii muncii este direct şi strâns
corelată cu raţionalizarea comunicării. În cadrul acestei concepţii, comunicarea
este mai întâi organizată local, pentru a răspunde unor cerinţe privind
îndeplinirea eficicientă a unor sarcini de muncă concrete, urmând ca apoi
comunicările locale să fie re-integrate într-un sistem global de comunicare. Un
asemenea mod de a privi şi organiza comunicarea este sursa unor incongruenţe
şi perturbări comunicaţionale.
Managementul-comunicare se fundamentează pe o cu totul altă logică,
etapizată în felul următor:
 1)sunt identificate presiunile şi cerintele majore exercitate de mediu
asupra organizaţiei;
2)sunt ctabilite competenţele organizaţionale necesare pentru a putea
răspunde provocărilor semnificative ale mediului;
3)este precizat modelul comunicaţional capabil să genereze competenţele
organizaţionale strategice;
4)fluxurile de muncă sunt configurate în funcţie de tipul de comunicare
necesar generării competenţelor cheie.
Dacă managemntul comunicării este axat eminamente pe problemele şi
operaţiunile interne ale organizaţiei, managementul-comunicare dobândeşte
forme şi conţinuturi prin încorporarea unor semnale venite din afara
organizaţiei. Managementul-comunicare urmăreşte mai întâi precizarea
atributelor modelului general de comunicare, ca apoi, pe baza acestor
caracteristici, să fie adaptate comunicările locale. Reconfigurarea mediului
atrage reaşezarea comunicării, care, la rândul său, declanşează reorganizarea
proceselor de muncă interne. În fig. 19 este prezentat cadrul general al
managementului-comunicare.

Organi-
muncii
zarea
petenţe
Provo-

nicare

Model
comu-
mediu

Com-
cheie
cări

Fig 19 Sensul managementului-comunicare

Tab. 1 sintetizează principalele caracteristici ale managementului
comunicării şi managementului-comunicare, evidenţiind diferenţele existente
între cele două concepte.

Managementul-comunicare versus managementul comunicării

Tab. 1
Caracteristici Managementul comunicării Managementul-comunicare
1. Misiune Creşterea productivităţii muncii Producerea prin comunicare a competenţelor
cheie
2. Surse Interne organizaţiei Externe organizaţiei
3. Scop Adaptarea fluxurilor informaţionale la Adaptarea fluxurilor de muncă la cerinţele
cerinţele operaţionale comunicării
4. Mijloace Prescrierea atentă şi standardizarea Crearea unor contexte de muncă care să
proceselor de comunicare favorizeze comunicarea
5. Organizarea Integrarea iterativă a comunicărilor Adaptarea comunicărilor locale în funcţie de
comunicării locale într-un sistem global de cerinţele modelului global de comunicare
comunicare organizaţională organizaţională
6. Relaţia cu Prescrierea conţinutului şi rezultatelor Inducerea modului de realizare a muncii de
sarcinile de muncă proceselor de muncă către constrângerile externe
7. Comunicarea Comunicare formală în proporţie Arminizarea comunicărilor formale şi
dominantă covârşitoare informale
8. Cunoaştere şi date Cunoaştere explicită, date cantitative Cunoaştere explicită şi tacită; date
cantitative şi calitative
relevante
9. Prelucrarea Prin operaţiuni logico-analitice Prin operaţiuni logico-analitice şi intuitive
informaţiei formalizate
10. Influenţă Prin imagini analitice Prin imagini analitice şi simbolico-afective
exercitată
11. Relaţia angajat- Supunerea angajaţilor faţă de cerinţele Ameliorarea cooperării şi formularea unor
organizaţie muncii specializate răspunsuri colective faţă de provocările
mediului
12. Orientarea Prin luarea unor decizii "raţionale" Prin crearea unor semnificaţii şi sensuri
comportamentelor optimizante unificatoare şi mobilizatoare

Fiecare din aceste două concepte - managementul-comunicare şi

managementul comunicării - sugerează modalităţi specifice de influenţare a
comportamentelor membrilor organizaţiei. Intenţia managementului
comunicării constă în subordonarea comportamentelor organizaţionale în raport
cu anumite criterii de eficienţă, considerate "obiective", prin raţionalizarea
comunicărilor. Vocaţia managementului-comunicare este mult mai inspirată:
influenţarea "cercetează" nu numai minţile, ci şi sufletele angajaţilor,
urmărind suscitarea unor imagini, impresii si atitudini pozitive, care să
asigure convergenţa viziunilor, energiilor şi eforturilor din cadrul
organizaţiei.

3. 4. Organizaţia comunicantă

Comunicarea organizaţională nu poate fi abordată şi examinată în afara

relaţiilor de putere, care o determină şi care îi modelează conţinutul şi formele.
La fel de adevărată este şi afirmaţia inversă: cunoaşterea echilibrului puterii
dintr-o organizaţie nu este posibilă fără luarea în considerare a naturii
comunicării organizaţionale, care se prezintă ca un factor de condiţionare a
configuraţiei relaţiilor de putere şi o parte organică a acestor relaţii. Evoluţia
comunicării într-o organizaţie are ca scop armonizarea raporturilor de
dominaţie cu dinamica relaţiilor de producţie. În acest fel, comunicarea se
plasează chiar în centrul sistemului de administrare a organizaţiei. Conceptul
de comunicare trebuie, de aceea, extins, înţelegând prin comunicare un "…
ansamblu de practici orientate spre conduita conduitelor, adică predeterminarea
… spaţiilor ideale şi materiale în care salariaţii îşi înscriu forţa lor de muncă" .
În cadrul diferitelor modele sau forme de organizare, comunicarea este
instrumentul cu ajutorul căruia structurile de distribuţie a puterii coordonează
relaţiile sociale din organizaţii. În virtutea acestui fapt, comunicarea
organizaţională nu se reduce numai la practicile de comunicare şi
interrelaţionare promovate de către management prin intermediul sistemului de
autoritate formală. Am văzut că ea acoperă o paletă mult mai variată de practici
şi procese comunicaţionale. De asemenea, am văzut că dinamismul şi
vivacitatea organizaţiei depind de trăsăturile sistemului său de comunicare. În
prezent, complexitatea şi fluctuanţa mediului de funcţionare a celor mai multe
organizaţii economice impun flexibilitatea ca o condiţie esenţială a
supravieţuirii şi performanţei.
Dezvoltarea flexibilităţii organizaţionale presupune că membrii
organizaţiei se supun numai constrângerilor ce reglementează specificul
fluxurilor operaţionale de activitate. Cu alte cuvinte, angajaţii organizaţiei vor
răspunde cerinţelor fluxurilor informationale care irigă şi prin care sunt reglate
fluxurile operaţionale. Organizarea flexibilă solicită interconectarea actorilor
pentru a facilita coordonarea lor, luând în considerare fluctuaţiile ritmurilor
activităţii. În sistemele flexibile de organizare, operaţionalitatea muncii depinde
de calitatea şi rapiditatea difuzării informaţiilor şi cunoaşterii. Creşterea
flexibilităţii nu poate avea loc fără o dezvoltare corespunzătoare a comunicării
organizaţionale. Flexibilitatea înseamnă reactivitate, adică răspunsuri rapide la
schimbările din mediu. Reactivitatea favorizează însă circulaţia optimă a
informaţiilor. Deschiderea organizaţiei către exterior şi imprimarea
comunicării interne a unui caracter transfuncţional, preponderent lateral şi
liber sunt trăsăturile esenţiale ale flexibilităţii organizaţionale. Comunicarea
care stimulează flexibilitatea organizaţiei este o comunicare integrată şi
integratoare. O asemenea comunicarea postulează prioritatea schimburilor şi
tranzacţiilor informaţionale în raport cu însăşi informaţia. Cunoaşterea şi
competenţele necesare pentru competitivitatea organizaţiei sunt efecte ale
acestor relaţii, schimburi şi tranzacţii. Acest mod de a privi comunicarea
organizaţională răspunde întrutotul unor criterii economice de eficacitate pentru
că:
-facilitează cooperarea între actorii individuali şi colectivi ai organizaţiei;
-mobilizează energiile în jurul unor obiective comune;
-sporeşte eficienţa utilizării informaţiilor şi cunoaşterii;
-optimizează traseele decizionale;
-economiseşte munca pentru că reduce timpii morţi şi substituie munca
organizată secvenţial cu o muncă simultană etc.
Organizaţia flexibilă este, în mod necesar, o "organizaţie comunicantă".
Autorii lucrării Organizaţia inteligentă observă că o organizaţie care tinde să
devină comunicantă trebuie să-şi dezvolte următoarele caracteristici:
-este deschisă, comunicând cu exteriorul, emiterea şi receptarea de
informatii constituindu-se într-un proces interactiv;
-este suplă, realizând un echilibru judicios între comunicările formale si
cele informale;
-este orientată spre finalităţi bine definite, reflectând o strategie coerentă
şi obiective clare pe care le urmăreşte organizaţia;
-este responsabilizantă, acţionând în sensul evitării concentrărilor de
putere şi încurajând asumarea unor riscuri şi iniţiative;
 -este dinamică, creând cu ajutorul comunicării potenţialităţi interne şi
mijloace de a le valorifica.
Complexitatea crescândă din interiorul şi din jurul organizatiilor moderne
face ca cele mai multe premise ale managementului clasic să fie tot mai
inconsistente. Astfel:
1)procesul de exploatare al organizaţiei nu este alcătuit dintr-un singur
ciclu repetitiv, ci reprezintă interfaţa mai multor cicluri, nu neapărat identice
sau repetitive, având fiecare propriile mecanisme şi ritmuri de derulare. Nefiind
în stare să integreze şi armonizeze diferitele ritmuri, sistemele de gestiune
favorizează orientarea pe termen scurt, considerându-se că prin maximizări
succesive ale rezultatelor imediate pot fi maximizate rezultatele pe termen
lung;
2)managementul operează prin segmentarea (compartimentarea)
organizaţiei în secţiuni de calcul al cosurilor şi rezultatelor (centre de
responsabilitate, unităţi descentralizate de profit,etc.), dar în condiţiile creşterii
complexităţii acest demers analitic nu reuşeşte să monitorizeze satisfăcător
intrările şi ieşirile, putând genera decizii eronate şi comportamente
organizaţionale oportuniste;
3)sistemele de gestiune sunt orientate cu peeminenţă spre culegerea
informaţiilor primare, prelucrarea lor contabilă şi analiza modului de alocare a
resurselor, plasând în centrul atenţiei nivelul şi structura cheltuielilor. Dar
pentru a urmări şi înţelege modul de creare a valorii economice accentul trebuie
pus pe măsurarea ieşirilor. Concentrându-se pe costuri, sistemele de gestiune
tradiţionale nu dezvăluie decât o dimensiune a exploatării, deformând
raţionamentul managerial.
Ideea subiacentă a sistemelor de gestiune tradiţionale constă în a
considera că este posibilă izolarea locului şi momentului adoptării deciziilor de
locul şi momentul acţiunii operative, adică a implementării deciziilor. Prin
această separare sistemele de gestiune încearcă să construiască un raţionament
care obiectivează relaţia dintre cunoaştere şi acţiune.
Imperativul flexibilizării organizaţiilor dictează nevoia revizuirii
premiselor manageriale tradiţionale. Considerăm că noile modele ale sistemelor
de gestiune ar trebui să se sprijine pe următoarele ipoteze:
1)acceptarea ideii continuităţii timpului, renunţarea la divizarea timpului
în tranşe (timp discret) şi la separarea cunoaşterii de acţiune. Orice proiect sau
activitate complexă reprezintă o împletire şi o succesiune continuă de
numeroase minioperaţii, minidecizii, intuiţii, raţionamente, învăţări, observări,
încercări şi erori. În această abordare timpul nu mai este o înlănţuire de
momente discrete şi instantanee, ci derularea continuă a unor procese şi fluxuri.
Această optică urmăreşte eliminarea veşnicei contradicţii "termen scurt -
termen lung" şi înlocuirea vechii logici a "previziunilor fundamentate" de genul
secvenţei "analiză - decizie -acţiune" cu o logică a reactivităţii şi recursivităţii;
2)recunoaşterea caracterului incert, parţial cognoscibil al realităţii.
Sistemele de gestiune tradiţionale au în vedere o realitate certă, cunoscută,
bazându-se pe canale de informaţii care vehiculează date "precise" şi
"riguroase". Problema rezidă în faptul că această fiabilitate a informaţiei este
asigurată, de regulă, post-factum.
3)transformarea factorilor decizionali în "agenţi de influenţă" ceea ce
presupune abandonarea modelulu simplist al "pilotării" şi dezvoltarea
autonomiei cognitive şi politice (de decizie şi acţiune) a actorilor
organizaţionali. Existenţa în cadrul organizaţiei a unor manageri competenţi şi
a unor lideri influenţi nu este suficientă pentru a imprima dinamism structurilor
operaţionale. Marile evenimente sunt de asemenea rezultatul deciziilor şi
acţiunilor ale numeroşilor actori individuali şi colectivi, care, luate separat, pot
să nu aibă o semnificaţie aparte. Managerii pot influenţa evenimente doar în
măsura în care influenţează reprezentările şi interpretările realului făcute de
către subordonaţi. Autoritatea, pentru a putea fi exercitată eficient, trebuie să
fie legitimizată de forţele organizaţionale pe care trebuie să ştie să le
folosească. Complexitatea, pe lângă strategii reflexive de acţiune, impune activ
şi strategii euristice.
Managementul şi în particular gestiunea operaţională a activităţii
trebuie să exploreze abordări constructiviste ale structurilor de organizare şi
funcţionare, evitând folosirea exclusivă a relaţiilor cauză-efect unidirecţionate,
simpliste şi parţiale în favoarea unor concepţii dialectice, circulare, recursive.
Poate că ar trebui să se plece de la ideea că acţinea este determinată de
cunoaştere, dar la fel de adevărat este şi faptul că dezvoltarea cunoaşterii are
loc şi prin acţiune. Reaşezarea sub presiunea complexităţii a sistemelor de
management şi, în cadrul acestora, a mecanismelor de gestiune operaţională
trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte importante:
1)interferenţele dintre procesele de funcţionare a mecanismelor
manageriale formale şi dinamicile socio-umane din perimetrul organizaţiei;
2)structurile de management reprezintă mijloace esenţiale de antrenare,
motivare şi orientare a oamenilor;
3)structurile de management sunt "dispozitive" de observare, învăţare şi
comunicare, de vehiculare şi îmbogăţire a informaţiei şi cunoaşterii
organizaţionale.
Aşadar, noile paradigme ale comunicării şi managementului reprezintă
forţe redutabile în măsură să redefinească fundamental natura şi modul de a fi
al organizaţiilor.