CAP.

I Managementul organizaţiei: ipostaze noi

1. 1. Managementul este exercitarea influenţei

De aproximativ o sută de ani, de când există ca disciplină ştiinţifică

distinctă, managementului i s-au atribuit o mulţime de definiţii. În marea lor
majoritate, toate aceste formulări nu sunt altceva decât versiuni, care
accentuează anumite laturi particulare, ale definiţiei date managementului de
Henry Fayol încă în 1916: "Managementul înseamnă a prognoza şi previziona,
a organiza, a conduce, a coordona şi controla". De la Fayol încoace, însă,
aproape nimic nou. Mai contează oare o altă definiţie? Contează, pentru că
modul în care este definit managementul sugerează un sistem de concepte
derivate, cu ajutorul cărora managerii îşi pot clarifica modul de a gândi în
legătură cu ceea ce au de îndeplinit. Definiţa oferită de Fayol şi definiţiile mai
recente înrudite cu ea permit clarificarea dimensiunii procesuale a
managementului, care este privit ca o succesiune logică de faze interconectate -
funcţiile managementului (prevederea sau planificarea, organizarea,
conducerea, coordonarea, controlul) - prin realizarea cărora sunt atinse anumite
obiective. Mai exact, aceste definiţii răspund la întrebarea "Ce anume face
managementul?", furnizând destul de puţine repere pentru a înţelege de ce şi
cum anume procedează managementul. În alţi termeni, cele mai multe definiţii
evidenţiază structura activităţii manageriale, fără a explica fenomenologia,
natura acesteia. Cineva ar putea obiecta: "Şi nu este suficient?" Răspunsul meu
este nu, nu-i suficient. A reduce managementul la dimensiunea sa procesuală
oferă, fără îndoială, posibilitatea algoritmizării şi standardizării lui: "Faci aşa,
aşa şi-aşa şi vei obţine cutare lucru!" În pofida avantajelor şi a comodităţii
operaţionale pe care le asigură, această formalizare procedurală atrage şi un risc
enorm evident: ea nu este posibilă decât prin extragerea proceselor manageriale
din contextul mai larg în care se derulează şi prin neglijarea deliberată a
implicaţiilor şi efectelor ce nu pot fi cuantificate şi formalizate riguros. O
asemenea abordare încurajează o optică managerială îngustă, foarte focalizată:
managementul nu numai că vede local, el, de asemenea, vede numai ce vrea să
vadă, adică numai lucrurile observabile şi măsurabile direct şi cu precizie.
Bineînţeles, acestă miopie a managementului nu este aptă să gestioneze cu
eficacitate dinamismul şi complexitatea crescândă a organizaţiilor moderne.
Miopia în cauză poate fi, însă, vindecată prin abordări fenomenologice şi
calitative ale managementului, mai bogate din punct de vedere epistemic.
Să vedem ce ne pot sugera unele definiţii deja existente, care, totuşi, se
diferenţiază substanţial de accepţiunea propusă de Fayol.
O definiţie "apocrifă", nu întru-totul academică a managementului, îl
caracterizează ca pe "atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni".
Recunosc că această definiţie nu este perfectă, dar poate reprezenta un punct de
plecare pentru studiul nostru. Definiţia sugerează că managerii îi determină pe
alţii să se angajeze în îndeplinirea unor sarcini pentru realizarea unor scopuri
specifice. Deşi imperfectă, definiţia răspunde perfect la întrebarea "Cum anume
acţionează managementul?" Răspunsul este următorul: prin dirijarea altor
persoane. În mod esenţial, managementul organizaţiei este managementul
persoanelor care o alcătuiesc. Atenţie: în primul rând al oamenilor şi abia apoi
al utilajelor, stocurilor, maşinilor, finanţelor, tehnologiilor, pieţelor, etc., care
sunt foarte importante pentru eficienţa organizaţiei, dar care, fără vreo excepţie,
sunt puse în circulaţie, exploatate şi îmbunătăţite de către … oameni în cursul
realizării sarcinilor de muncă ce le revin (fig. 1).

Management Membrii Sarcini de Resurse: Rezultate

organizaţiei muncă -tehnice,
-materiale,
-financiare,
etc.

Fig. 1 Cum funcţionează managementul

Modelul din fig. 1 ne îngăduie să lămurim natura activităţii manageriale:

aceasta constă în a-i convinge pe ceilalţi membri ai organizaţiei să se implice în
realizarea unor sarcini de muncă, prin utilizarea anumitor resurse
organizaţionale, pentru a obţine anumite rezultate. Modelul ne mai arată că
nivelul şi calitatea rezultatelor pot fi influenţate prin modificarea volumului şi a
modului de combinare a resurselor organizaţiei sau prin re-definirea şi re-
organizarea sarcinilor de muncă. Însă impactul cel mai puternic asupra
rezultatelor o are acţiunea asupra membrilor organizaţiei, mai exact asupra
motivaţiilor şi preferinţelor acestora, asupra atitudinilor şi valorilor împărtăşite,
asupra felului în care ei interacţionează. Această acţiune atrage inevitabil
schimbări în sarcinile de muncă, în resursele folosite şi, împlicit, în rezultatele
organizaţiei.
Să examinăm acum o altă faţetă a managementului, pe baza definiţiei date
de însuşi Peter Drucker: managementul este organizarea sistematică a
resurselor în vederea creşterii eficienţei organizaţiei. În această definiţie
elementul esenţial este dat de adjectivul "sistematică". Este foarte limpede că
atributul cheie al managementului constă în faptul de a fi o activitate
sistematică şi nu una sporadică, discontinuă sau urmărind interese punctuale.
Ea priveşte simultan elementele ce alcătuiesc organizaţia, modul de integrare şi
interacţiune a acestor elemente şi relaţia dintre ansamblul organizaţional şi
mediu. Nu numai organizaţia este privită ca un sistem, ci, în interiorul ei,
acţiunea managementului asupra oamenilor şi, în continuare, asupra sarcinilor
de muncă, resurselor şi rezultatelor reprezintă un sistem. Mai simplu,
managementul însuşi este un sistem distinct şi, în acelaşi timp, un subsistem
înscris într-u sistem mai amplu - organizaţia, având funcţia de reglare şi control
a acesteia (fig. 2).
Observăm, în fig. 2, o entitate complexă formată din "sisteme imbricate" -
mediul încorporează organizaţia, determinându-i structura şi funcţiile, iar
organizaţia încorporează managementul, fixându-i problematica şi normele.
Funcţia managementului trebuie raportată la responsabilitatea pentru asigurarea
eficientei organizaţionale, respectiv pentru producerea rezultatelor. De aceea,
managementul nu poate fi separat de organizaţia pe care o slujeşte, de misiunea
şi obiectivele acesteia. Organizaţia este câmpul de manifestare şi exercitare a
managementului. Conţinutul şi orientarea activităţii manageriale sunt
condiţionate de particularităţile contextului organizaţional în care este exercitat
managementul. Numai în acest sens se poate discuta despre o funcţie generică a
managementului, responsabilă de obţinerea unor rezultate specifice, în
conformitate cu misiunea şi obiectivele organizaţionale. Fig. 2 mai sugerează
că relaţia "mediu - organizaţie - management" nu este una unidirecţională, ci
una biunivocă: şi managementul influenţează condiţiile de funcţionare a
organizaţiei, care, prin comportamentele sale şi performanţele obţinute, îşi
poate influenţa mediul.

Mediu

Organizaţie

Management

Fig. 2 Managementul este un sistem subordonat

Al treilea aspect pe care doresc să-l pun în discuţie nu are în vedere o

definiţie anume a managementului, ci se referă la conţinutul muncii
manageriale, aşa cum l-a descris Henry Mintzberg. Mintzberg arată că
managementul, în exercitarea atribuţiilor sale, îndeplineşte o mare varietate de
roluri, grupate în trei mari categorii: 1)roluri interpersonale (de reprezentant al
organizaţiei sau grupului, de lider şi de stabilira a relaţiilor şi contactelor);
2)roluri informaţionale (de monitorizare, de difuzare a informaţiilor şi de
purtător de cuvânt) şi 3)roluri decizionale (de antreprenor, de soluţionare a
crizelor şi conflictelor, de alocare a resurselor şi de negociator). Se observă
uşor că, în interpretarea acestor zece roluri, informaţia este crucială. Astfel, mai
întâi managerii identifică priorităţile informaţionale, ca apoi, prin intermediul
rolurilor interpersonale să dobândească informaţiile necesare, iar prin rolurile
decizionale să le utilizeze. Aici trebuie să introducem următoarea nuanţă:
managementul lucrează în realitate nu numai cu informaţii şi cunoaştere de
natură explicită, ci şi cu informaţii sau cunoaştere tacită, inclusiv cu o
puternică încărcătură simbolică sau emoţională. De fapt, toate rolurile
manageriale, nu doar cele informaţionale, sunt de natură comunicaţională.
Interpretările lor reprezintă, fără vreo excepţie, comunicări - emiteri de mesaje
care produc semnificaţii ce urmăresc influenţarea comportamentelor actorilor
din interiorul şi din jurul organizaţiei.
Până acum am conturat trei imagini intercorelate ale managementului:
1)managementul dirijează în primul rând oameni;
2)managementul este sistem şi, în acelaşi timp, subsistem al unui sistem
mai complex - organizaţia;
3)activităţile manageriale sunt, în esenţă, comunicări.
 Putem folosi aceste trei elemente ca bază pentru conturarea unei viziuni
alternative asupra managementului, capabilă să depăşească blocajele generate
de abordările tradiţionale.
În lucrarea de faţă intenţionez să promovez o înţelegere a
managementului ca proces de influenţare a interacţiunilor şi
interdependenţelor, care configurează un context organizat, în vederea
realizării unor obiective determinate. Această definiţie sumară a
managementului trimite la următoarele noţiuni esenţiale: context organizat sau
sistem, influenţă sau modelare, obiectiv sau finalitate. Cu alte cuvinte,
managementul generează interacţiunile necesare pentru a obţine rezultatele
necesare. Această aserţiune relevă conţinutul conceptului de influenţare. De
asemenea, acestă precizare realizează conexiunea între ideea de sistem şi ideea
de eficienţă, respectiv demersul praxiologic. Caracterul temporal al proceselor
care susţin funcţionarea sistemelor, în alţi termeni natura lor mai mult sau mai
puţin dinamică, mai mult sau mai puţin orientată spre viitor, face legătura cu
abordarea prospectivă.
Triada "sistemism - praxiologie - prospectivă" are de asemenea rolul de
a indica caracteristicile unui management performant. Tranziţia către sisteme
manageriale cu astfel de caracteristici implică, în principal, următoarele
reconversii în gândirea managerială:
1)Orientarea dinspre fragmentare, diferenţiere şi izolare spre căutarea
interdependenţelor, conexiunilor şi interfeţelor. Această reconversie exprimă
necesitatea afirmării gândirii sistemice în management în scopul identificării şi
valorificării efectelor generative ale interacţiunii, comunicării şi cooperării.
2)Renunţarea la optica îngustă, restrictivă, strict economică asupra
eficienţei în favoarea unei viziuni mai nuanţaţe, mai bogate. Este schimbarea
ce urmează să promoveze atitudinea praxiologică complexă care să protejeze
mai multe echilibre organizaţionale importante ale sistemului.
3)A învăţa din viitor în loc de a rămâne dependenţi de trecut şi prezent.
Este expresia nevoii de a exercita un management care acţionează şi nu doar
reacţionează sau se adaptează pasiv, un management care crează viitorul şi nu
doar îl acceptă ca pe ceva fatal, inevitabil.
La acestea trebuie să adăugăm şi faptul că la baza sistemelor economice,
ca sisteme sociale, stau numeroase dinamici şi interacţiuni umane. După Mielu
Zlate, aceste interacţiuni determină manifestarea unor relaţii intersubiective (de
comunicare, de intercunoaştere, raporturi socio-afective sau de subordonare, de
dependenţă, etc.), fenomene de grup (cooperare, competiţie, conflicte,
solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul şi coeziunea membrilor
grupului) şi structuri mentale colective (atitudini, opinii, credinţe, mentalităţi,
prejudecăţi). Succesul abordării sistemice, a demersului praxiologic şi a
atitudinii prospective nu este posibil fără o serioasă examinare şi luare în calcul
a tuturor efectelor menţionate. Noile paradigme ale managementului necesită o
armonizare de profunzime şi o integrare fină, organică a acestor elemente într-
un sistem de cunoaştere unitar şi coerent şi nu doar o agregare mecanică a unei
mulţimi de teorii şi modele structurate pe baza unor ipoteze şi variabile extrem
de diferite.
 Managementul trebuie să creeze necontenit contexte şi împrejurări care
să faciliteze exploatarea competenţelor, potenţialităţilor şi resurselor
sistemului în vederea asigurării unei evoluţii eficiente pe termen lung a
acestuia. Astfel, influenţarea nu înseamnă doar constrângere, persuadare sau
manipulare, deşi acestea reprezintă, în unele situaţii, elemente esenţale ale
influenţării manageriale. Modelarea contextelor constructive sau productive
este funcţie de gradul şi tipul de complexitate ce caracterizează sistemul condus
în diferite perioade ale existenţei sale. Rezultă că a înţelege natura
complexităţii sistemului este o condiţie esenţială pentru eficienţa
managementului.
Comportamentul unui actor organizaţional nu poate fi influenţat decât în
limitele percepţiilor sale. Percepţia reprezintă instrumentul de observare,
învăţare, acumulare de experienţă, schimbare. Rezultă că mecanismele
manageriale îndeplinesc o funcţie esenţială, întrucât fac posibilă modificarea
percepţiilor membrilor organizaţiei asupra realităţii organizaţionale. Un sistem
de management este cu atât mai eficient cu cât mesajele formulate şi emise de
el sunt mai coerente. Compatibilizarea instrumentelor manageriale (structură
organizatorică, sisteme de control şi gestiune, structura
recompenselor/sancţiunilor, traseele de luare a deciziilor, strategia, etc.) este
vitală pentru buna funcţionare a organizaţiei.
Aşadar, obiectul influenţei manageriale este reprezentat de angajaţii
organizaţiei şi de actorii importanţi sau diferite segmente ale publicului din
afara acesteia. Managementul îi influenţează pe oameni pentru a obţine
anumite rezultate. De ce? Pentru că organizaţiile reprezintă domeniul de
exercitare a managementului şi pot fi definite ca grupuri de oameni care
comunică şi interacţionează sistematic şi ordonat în vederea realizării unor
obiective comune. Ele sunt, aşa cum le-a caracterizat Chester Barnard, "sisteme
umane cooperatoare". Oamenii constituie "materialul" din care sunt făcute
organizaţiile, acestea constituind, în esenţă, forme de viaţă socială.
Cercetările întreprinse în cadrul Institutului Tavistock (Anglia) au
demonstrat, încă din anii 1960, că organizaţiile sunt şi sisteme socio-tehnice.
Ceea ce înseamnă că au două niveluri de structurare. Primul este reprezentat de
subsistemul tehnic sau structura fizică a organizaţiei: echipamente, utilaje,
instalaţii, amenajări, materiale, tehnologii, resurse financiare şi forţa de muncă.
Cel de-al doilea nivel este subsistemul social sau structura simbolică,
cuprinzând: misiunea şi obiectivele organizaţionale, normele etice, relaţiile
formale şi informale, cultura organizaţională, mecanismele administrativ-
organizatorice, politicile organizaţionale, etc. În aproximativ un secol de când
există ca ştiinţă, managementul a reuşit să găsească soluţii eficiente de gestiune
a subsistemului tehnic (structura fizică) al organizaţiei. Mai exact, în această
perioadă managementul s-a axat aproape în excluvivitate pe aspectele tehnice
ale funcţionării organizaţiei. Din acest punct de vedere, managementul s-a
constituit, de fapt, ca o ştiinţă a optimizării mijloacelor. Structura simbolică
sau subsistemul social au fost cumva ignorate. Omul şi tot ce ţine de uman au
fost privite ca simple anexe ale maşinii, ale capitalului în general şi tratate ca
atare. Deficitele, unele imense, în gestiunea structurii simbolice au ca expresie
proliferarea efectelor perverse în organizaţii. Acumularea lor peste anumite
cote degenerează în crize organizaţionale, care nu mai pot fi ignorate. Creşterea
complexităţii organizaţiilor, transformarea cunoaşterii într-o resursă strategică
şi a activelor umane în atribute cheie ale organizaţiilor aduc simbolicul în prim-
planul atenţiei managerilor, iar eficacitatea nu mai depinde atât de optimizarea
structurii fizice, cât (în mod esenţial!) de echilibrarea structurii simbolice. Şi
dacă organizaţia reprezintă un sistem de comunicare, orice restructurare
importantă nu poate fi concepută fără o revizuire fundamentală a modelului de
comunicare al organizaţiei. Dacă într-o organizaţie comunicarea este totul,
atunci nimic nu poate fi schimbat cu adevărat fără a schimba comunicarea. Cu
atât mai mult cu cât simbolurile - semnificaţiile, imaginile, impresiile,
percepţiile, emoţiile, reprezentările, credinţele, etc. - nu pot fi create şi
vehiculate decât prin comunicare. Prioritatea acută a managementului
organizaţiei este îndepărtarea de cultura eficienţei tehno-economice şi
dezvoltarea unei culturi a eficienţei comunicării.

1. 2. Percepţiile ca imagini ale realităţii organizaţionale

Am văzut în subcapitolul anterior că influenţarea managerială se

concentrează prioritar asupra percepţiilor membrilor organizaţiei. Percepţiile
generează reprezentări ale realităţii interne şi externe a organizaţiei. Aceste
reprezentări nu sunt altceva decât imagini a ceea ce membrii organizaţiei cred
că se întâmplă înăuntrul şi în jurul organizaţiei din care fac parte. Imaginile se
formează prin receptarea unor informaţii şi se concretizează în atitudini şi
opinii privind diferite aspecte relevante ale vieţii organizaţionale.
Din punct de vedere procesual, imaginea este resultatul actului atitudinal-
volitiv, având următoarea structură: percepţie - evaluare - opinie - convingere -
atitudine. În acord cu această optică, imaginea este produsul unor procese
evaluative, desfăşurate în structurile psihice ale individului, orientate spre
formularea unor opinii şi, ulterior, a unor convingeri. Percepţia este doar
declanşatoarea formării unei imagini. Conturarea imaginii este definitivată de
cunoaştere, estimări valorice, confruntarea argumentelor, structurarea opiniei
ca verdict valoric iniţial şi cristalizarea unei convingeri ca verdict valoric stabil
etc.
Vedem că reprezentările şi, în consecinţă, imaginile sunt "un aparat
evaluativ, o grilă de lectură a realităţii, o situare în lumea valorilor şi o
interpretare proprie dată acestei lumi".
Influenţarea individului nu este posibilă printr-un transfer de opinii sau
convingeri, ci numai prin stimularea, declanşarea şi generarea lor în forul
interior al individului prin intermediul argumentelor adecvate. Individul,
sintetizând modele de reprezentare sau imagini ale realităţii, urmăreşte, cu
ajutorul lor, să-i confere realităţii un anumit sens. Tocmai de aceea importanţa
imaginilor este determinată de capacitatea lor de a declanşa şi orienta
comportamente şi comunicări.
 În esenţă, imaginile, iar apoi şi percepţiile sau înţelesurile care se
formează pe baza lor, sunt nişte interpretări implicite, care se constituie
preponderent de la sine şi rămân, în mare parte, neconştientizate, dar exprimate
prin opinii, atitudini, convingeri, credinţe, mentalităţi sau diverse simboluri.
Bineînţeles, imaginile sunt date de structura şi orizontul câmpului
informaţional în care se formează. Adevărate "produse informaţionale",
imaginile trebuie înţelese ca "…ansambluri de criterii, reguli şi interpretări
implicite, care se formează de-a lungul timpului de la sine, moştenite şi
transmise prin tradiţie şi cultură, modificate şi îmbogăţite succesiv cu elemente
noi, acceptate şi asimilate de grup, în funcţie de context, în modalităţi ce nu pot
fi total transparente pentru oamenii implicaţi". Imaginile pot fi de natură
analitică şi simbolică. Imaginile analitice se bazează pe informaţii explicite,
care pot fi codificate, formalizate şi procesate cu ajutorul unor proceduri
raţionale. De exemplu, imaginile care rezultă din rapoartele financiare sau din
nivelul de remunerare, etc. Imaginile simbolice se bazează pe informaţii
implicite, de natură tacită, cu o puternică încărcătură emoţională şi
sentimentală. De exemplu, stilul personal al managerilor sau percepţia calităţii
relaţiilor dintre manageri şi personalul de execuţie, etc.
Construirea imaginilor are loc la interferenţa a două tipuri de mesaje:
1) mesaje rezultate din funcţionarea organizaţiei;
2) mesaje emise de structuri specializate (managementul).
Cele mai sugestive reprezentări ale membrilor organizaţiei - cu un impact
puternic asupra comportamentelor lor - se referă la următoarele elemente ale
organizaţiei:
1) eficacitatea organizaţiei;
2) gradul de pertinenţă a obiectivelor, strategiilor şi politicilor
organizaţiei;
3) competenţa managementului şi practicile manageriale;
4) competenţele/abilităţile personalului;
5) calitatea relaţiilor dintre manageri şi personal;
6) calitatea atmosferei din organizaţie;
7) orientarea sistemelor de remunerare/sancţiune;
8) eficienţa modelelor de comunicare;
9) implicarea în societate/relaţiile cu comunitatea;
10) perspectivele organizaţiei.
Despre toate aceste aspecte ale realităţii organizaţiei angajaţii îşi
formează anumite păreri şi convingeri, care, la rândul lor, vor servi în calitate
de repere cognitive în formarea comportamentelor organizaţionale. Modificând
imaginile angajaţilor managerii por modifica comportamentele lor.
În această ordine de idei, managementul, ca proces de influenţare,
înseamnă identificarea şi selectarea unor mesaje în măsură să asigure
cristalizarea şi fixarea acelor imagini care vor putea orienta comportamentele
membrilor organizaţiei în direcţia dorită de management. Schematizat, acest
proces este redat în fig. 3.

Mesaje Imagini Conduite Rezultate

 Fig. 3 Procesul de influenţare în organizaţii

Fig. 3 sugerează că managementul, prin mesaje adaptate, suscită în

minţile membrilor organizaţiei imagini (convingeri) care le îndreaptă
comportamentul în muncă spre un anumit tip de rezultate. Modelul
accentuează latura procesuală a influenţării.
Pentru a stabili ce fel de mesaje vor fi emise, managementul trebuie să
analizeze procesul de influenţare în sens invers, pornind de la puncul final al
acestuia - rezultatele dorite (săgeţile cu linie întreruptă din modelul de mai sus
indică sensul necesar al analizei). Demersul se bazează pe răspunsurile
succesive la întrebările:
1) Ce se înţelege prin eficienţa organizaţiei, grupului de muncă sau a
individului? Cu alte cuvinte, ce tip şi nivel al rezultatelor în muncă
dorim să obţinem la nivel organizaţional-global, de grup şi individual?
2) Ce comportamente pot asigura rezultatele dorite? Adică, cum trebuie
să decidă şi să acţioneze membrii organizaţiei, diferite departamente
sau servicii, ca şi organizaţia în ansamblul ei, pentru a putea ajunge la
rezultatele necesare? Cum trebuie utilizate, pe fiecare dintre cele trei
nivele, resursele organizaţionale?
3) Ce imagini trebuie să aibă membrii organizaţiei asupra principalelor
componente ale realităţii organizaţionale? Ce trebuie considerat, de
către membrii organizaţiei, ca fiind "bun" sau "rău", "corect" sau
"incorect", "permis" sau "interzis", "necesar" sau "inutil"?
4) Pentru a suscita în minţile şi în sufletele angajaţilor imaginile necesare
ce semnale trebuie emise de către management? Adică, ce anume
argumente trebuie invocate pentru a dezvolta la membrii organizaţiei
reprezentările, opiniile, atitudinile şi convingerile dorite?

1. 3. Modalităţi de influenţare în organizaţii

Am precizat că managementul înseamnă a influenţa contexte organizate

pentru a produce interacţiunile necesare unei funcţionări eficiente a
sistemului. Experienţa umană a identificat patru modalităţi de bază de
influenţare a contextelor formate din interacţiuni socio-umane:
1)puterea;
2)cultura organizaţională;
3)sistemele de gestiune (mecanisme administrative) formale;
4)calitatea de lider.
Să vedem, pe scurt, ce înseamnă fiecare dintre ele. Puterea este
capacitatea de a obţine rezultatele dorite. Ea poate fi directă, relaţională, dată
de capacitatea de a modifica comportamentele celorlalţi sau indirectă,
structurală, dată de capacitatea de a modifica preferinţele şi motivaţiile
celorlalţi. De asemenea, puterea poate lua forma autorităţii oficiale, rezultând
din regulamente, statute şi prevederi cu caracter legal sau poate fi informală,
personală, având la bază interacţiunea şi comunicarea neoficială, nestructurată
raţional a membrilor grupului. Instrumentele prin care puterea se manifestă ca
modalitate de influenţare a interacţiunilor sunt voinţa şi stilul personal al
deţinătorului de putere, exemplul comportamentelor lui şi calităţile personale,
modelarea rolurilor, ameninţarea coerciţiei, competenţa celui puternic.
Exercitarea puterii are semnificaţia implicării nemijlocite şi active în
fundamentarea şi luarea deciziilor, prefigurarea cursurilor de acţiune, definirea
şi rezolvarea problemelor.
Cultura, inclusiv cea a organizaţiilor, reprezintă seturile de valori,
concepţii, credinţe, convingeri, norme, orientări atitudinale, mentalităţi care
stau la baza practicilor, comportamentelor, interrelaţionării şi comunicării din
colectivităţile umane organizate. Influenţa culturii este preponderent una
"invizibilă", ea funcţionând ca un fel de "programare mentală colectivă" a
membrilor organizaţiei. Un corp de idei şi perspective comune permite
membrilor unui grup să găsească consensul, să negocieze scopurile şi
mijloacele, să formuleze acorduri, să elaboreze imagini, reprezentări şi
explicaţii comune ale realităţii. Rolul culturii constă în dezvoltarea unor
automatisme comportamentale şi cognitive. Importanţa culturii se afirmă în
special în situaţiile confuze sub aspect informaţional sau care necesită eforturi
analitice considerabile şi sincronizări ale acţiunilor.
Sistemele de gestiune ( mecanisme administrative) formale sunt
proiectări raţionale ale comportamentelor actorilor sistemului. Ele se prezintă
ca seturi de prescripţii şi specificaţii pentru acţiune, constituite în algoritmi
structuraţi pentru obţinerea anumitor rezultate. Cu alte cuvinte, sistemele de
gestiune reprezintă sisteme de combinaţii "obiective-mijloace" stabilite
intenţionat. Cele mai importante sisteme de gestiune formale sunt: structura
organizatorică, sistemele de măsurare, sistemele de control şi evaluare,
sistemele de stimulente şi sancţiuni, procedurile de operare standard,
procedurile decizionale şi de planificare, etc. Sistemele de gestiune formale
acţionează prin raţionalizarea comportamentelor, urmărind sporirea
predictibilităţii şi uniformităţii lor.
Lideranţa sau calitatea de lider (leadership) influenţează interacţiunile
organizaţionale prin forţa mobilizatoare a viziunii formulate de lider, prin
capacitatea acestuia de a motiva şi însufleţi oamenii, de a asigura coeziunea şi
consensul în cadrul grupului, de a convinge şi de a antrena oamenii. Calitatea
de lider se deosebeşte de exercitarea puterii prin faptul că este mult mai subtilă
şi are un caracter interactiv. Diferenţa în raport cu structurile culturale constă în
natura conştientă, voluntară a faptului de a fi lider. În ceea ce priveşte raportul
faţă de mecanismele administrative, calitatea de lider este mult mai puţin
formalizată. Lideranţa este foarte valoroasă în special în situaţiile caracterizate
prin nevoi sporite de coeziune şi unitate.

Mare
Cultura
Leadership
organizaţională

Putere
 Diversitatea
obiectivelor
şi mijloacelor
Mecanisme

administrative
Mică

Mică Mare
Interdependenţa părţilor
sistemului

Fig. 4 Modalităţi de influenţare în funcţie de

caracteristicile contextului organizaţional

Aceste patru modalităţi de influenţare îşi dovedesc eficienţa în funcţie de

particularităţile contextelor organizaţionale la care sunt aplicate. Un context
organizaţional poate fi definit cu ajutorul a doi parametri: 1)diversitatea
obiectivelor şi mijloacelor de acţiune organizaţională, care poate fi mică sau
mare şi 2)gradul de interdependenţă a părţilor sistemului (organizaţiei), care,
de asemenea, poate fi mic sau mare. Prin combinarea modalităţilor de
influenţare cu tipurile de contexe organizaţionale rezultă modelul din fig. 4.
Se observă în fig. 4 că modalităţile de influenţare nu se exclud reciproc,
existând zone mai mult sau mai puţin extinse în care ele coabitează în diverse
combinaţii. Totuşi, în situaţiile caracterizate printr-o diversitate redusă a
obiectivelor şi mijloacelor şi o interdependenţă scăzută a părţilor sistemului,
puterea rămâne modalitatea dominantă de influenţare. În situaţiile definite
printr-o diversitate mare şi o interdependenţă redusă, calitatea de lider se
prezintă ca principala modalitate de influenţare. Mecanismele administrative
(sistemele de gestiune) devin modalitate de influenţare dominantă atunci când
diversitatea este mică, iar interdependenţa mare, în timp ce cultura
organizaţională se manifestă ca modalitate de influenţare principală în situaţii
caracterizate printr-o diversitate mare şi o interdependenţă puternică. În acelaşi
timp, modelul pune în evidenţă modalităţile de influenţare între care există cea
mai mare compatibilitate şi interferenţă. De exemplu, un grad înalt de
întrepătrundere există între leadership şi putere, între cultura organizaţională şi
sistemele administrative. De asemenea, există destulă compatibilitate între
leadership şi cultură organizaţională, precum şi între putere şisistemele de
gestiune. În schimb, între putere şi cultură organizaţională sau între leadership
şi sistemele de gestiune există mai puţine tangenţe.

1. 4. A influenţa înseamnă a crea semnificaţii

Toate modalităţile generice de influenţare reprezintă, de fapt, forme de

comunicare. Orice gest, act, decizie sau cuvânt al managerilor este o tentativă
de influenţare a celorlalţi membri ai organizaţiei. Aceste elemente ale
conduitei manageriale, manipulând situaţia de comunicare din care fac parte în
mod necesar, o reorganizează pentru a genera semnificaţii ce servesc intenţiile
actorului care le emite.
Exercitarea influenţei este posibilă şi prin apelarea la emoţii sau prin
manipularea motivaţiilor şi intereselor, însă recurgerea la cauzele interne ale
comportamentului, cum ar fi reprezentările şi atitudinile sau convingerile, este,
de departe, mijlocul cel mai intens de influenţare (fig. 5). Alex Mucchielli
susţine că "…a influenţa este sinonim cu a crea semnificaţii". În procesele de
influenţare, comunicarea vizează să creeze semnificaţii în măsură să genereze
sau nu comportamente conforme cu aceste semnificaţii. Omul face sau spune
ceva tocmai pentru că acţiunea sau afirmaţia respectivă are un sens pentru el.

Interese şi motivaţii

Emoţii
Reprezentări

Convingeri şi
atitudini

Fig. 5 Câmpul de exercitare a influenţei în organizaţii

Structura situaţiei, a împrejurărilor, a circumstanţelor în care se

desfăşoară comunicarea de influenţare are o importanţă aparte asupra modului
în care se formează sensul comportamentelor membrilor organizaţiei. În mod
cert, acest sens nu este determinat exclusiv de factori psihologici interni. Sensul
(semnificaţia) este elaborat de elementele ce caracterizează situaţia în care se
află. Cu alte cuvinte, sensul apare prin raportarea la un ansamblu ordonat de
elemente. Crearea sensului nu este posibilă decât într-un context, având o
anumită unitate structurală: ceva dobândeşte sens doar în raport cu ceea ce îl
înconjoară, mintea umană fiind cea care realizează relaţionarea care produce
sensul. De cele mai multe ori, însă, sensul este produsul interferării mai multor
contexte care se manifestă conjugat, dar pe care tiparele noastre intelectuale nu
ne permit să le distingem separat, în individualitatea lor.
Vedem, în acest fel, că a înţelege sensul unui comportament
organizaţional, care este obligatoriu o comunicare, echivalează cu a-l plasa în
contextul organizaţional în care s-a produs. Pentru a schimba un
comportament, managementul trebuie, în principiu, să schimbe sistemul -
contextul organizaţional - în care acest comportament se manifestă. În noul
context organizaţional comportamentul considerat are o altă semnificaţie, pe
care actorul ar putea să o aprecieze ca fiind irelevantă. În această ordine de idei,
atitudinile de comunicare depind de sensul pe care ele îl dobândesc pentru
actorii organizaţionali, în contextul general în care se desfăşoară relatiile
organizaţionale. Comunicarea, inclusiv cea de influenţare, se raportează la
sensul pe care ea îl capătă în contextul de referinţă al actorului organizaţional.
Mai exact, sensul se configurează prin relaţionarea între comunicare şi situaţia
în care are loc comunicarea. În alţi termeni, sensul este întotdeauna
contextualizat.
Cum poate fi definit un context organizaţional de comunicare pentru
influenţă? Un context organizaţional poate fi caracterizat, aşa cum este
reprezentat în modelul din fig. 3, cu ajutorul a doi parametri: primul este
diversitatea obiectivelor şi sarcinilor, iar al doilea - gradul de interdependenţă
(integrare) a elementelor organizaţiei. Însă această reprezentare este una
globală, ea sugerând doar modalitatea generică de influenţare, care ar avea
eficienţa cea mai mare. O privire mai nuanţată asupra contextului
organizaţional global este posibilă prin decuparea lui în câteva contexte
particulare:
1) contextul spaţial, adică amplasarea şi organizarea locului, precum şi
constrângerile acestuia resimţite de actorii organizaţionali;
2) contextul fizic şi senzorial sau totalitatea elementelor fizice şi
senzoriale percepute de diferite simţuri (văz, auz, miros, gust, pipăit);
3) contextul temporal: referitor la acţiunile, comportamentele şi
afirmaţiile ce au avut loc anterior;
4) contextul poziţionărilor relative ale actorilor alcătuit din poziţiile
deţinute de actorii organizaţiei;
5) contextul relaţional imediat ce rezultă din calitatea relaţiilor dintre
actori şi din atmosfera de comunicare (ansamblul interacţional)
existentă;
6) contextul normativ format din valorile, convingerile şi regulile general
acceptate în organizaţie, invocate sau construite prin intermediul
schimburilor comunicaţionale;
7) contextul identităţilor actorilor organizaţionali care se manifestă prin
intenţiile, interesele şi mizele actorilor prezenţi.
Comunicarea şi influenţarea se derulează în structura simbolică a
organizaţiei, structură care vizează cu prioritate doar patru dintre contextele
prezentate: contextul poziţionărilor, contextul relaţional, contextul normativ şi
contextul identităţilor. Atragem atenţia asupra faptului că toate aceste contexte
particulare sunt prezente simultan. Sensul global produs de comunicarea pentru
influenţare este rezultanta însumării semnificaţiilor generate de toate aceste
contexte, organizate în reţea în cadrul structurii simbolice a organizaţiei (fig.
6).
Contextul
poziţionărilor

Contextul Contextul
identităţilor relaţional

Contextul
normativ
 Fig. 6 Structura simbolică a organizaţiei ca reţea de contexte
comunicaţionale

De aceea, identificarea celui mai pertinent context particular de

comunicare cu diferiţi actori organizaţionali reprezintă o preocupare
sistematică şi permanentă a managementului. Modalităţile de realizare a
influenţei nu sunt altceva decât consecinţele acţiunii comunicărilor asupra
diferitelor contexte, care sunt întotdeauna, într-o măsură mai mare sau mai
mică, nişte contexte manipulabile.
Eficienţa influenţării, ca esenţă a activităţii manageriale, este dată de
sensul final al comportamentelor actorilor organizaţionali, sens produs prin
organizarea/aranjarea elementelor ce formează contextele. Rezultă că, a
influenţa înseamnă a face să apară prin manipulări contextuale, un sens care
se impune actorilor organizaţionali şi îi determină să se comporte în
consecinţă. Modificarea semnificaţiilor este, în mod fundamental, o modificare
a contextelor. Schimbând contextele, se schimbă sensul acţiunilor desfăşurate
în interiorul lor.
Nu numai, dar mai ales în organizaţii, actorii se angajează în acte şi
decizii care prezintă un sens pentru ei. Este de importanţă capitală să se reţină
că o comunicare nu se rezumă la simpla transmitere de informaţii, ci este, mai
întâi de toate, o construcţie simbolică creatoare de semnificaţii.
A influenţa înseamnă a interveni, prin diferite tipuri de comunicare,
asupra elementelor situaţiei de comunicare. Prin modificarea elementelor
respective, se reorganizează situaţia şi, în consecinţă, semnificaţiile
evenimentelor în curs de desfăşurare. Semnificaţia actelor şi cuvintelor
actorilor participanţi la comunicare este elaborată de actorii care exercită
influenţa, având ca referinţă elementele ce structurează contextul
comunicaţional. Evoluţia poziţiilor actorilor, natura şi calitatea relaţiilor dintre
ei, modificarea normelor şi asumarea identităţilor reprezintă principalii factori
ce definesc contextul de comunicare prin manipularea cărora se produce
influenţarea.
Să rezumăm, acum, ideile expuse mai sus. Modalităţile principale de
influenţare - puterea, cultura organizaţională, structurile şi sistemele de
gestiune, leadership-ul - precum şi alte forme de influenţare (persuasiunea,
tehnicile de manipulare, propaganda, publicitatea, etc.) sunt, în esenţă, forme
de comunicare. Ele sunt comunicări pentru că emit semnale care modifică
percepţiile membrilor organizaţiei, le suscită anumite semnificaţii şi, prin
urmare, le orientează comportamentele în direcţia dorită de actorul care
realizează influenţarea.

Puterea

Lideranţa Cultura
organizaţiei
Structura simbolică
formată din
contexte:
-poziţiilor;
-relaţiilor;
-normelor;
-identităţilor
 Sisteme de Alte influenţări
gestiune

Percepţii,
semnificaţii

Comportament
e
organizaţionale

Fig. 7 Sistemul de influenţare în organizaţii

Această modificare a semnificaţiilor este obţinută prin rearanjarea

contextelor particulare care alcătuiesc situaţia globală de comunicare dintr-o
organizaţie (fig. 7). Schimbarea comportamentelor organizaţionale rezultă din
transformarea contextelor poziţionale, relaţionale, normative şi identitare.
Ţinta influenţării este, de fapt, structura simbolică a organizaţiei. Reorganizarea
corespunzătoare a structurii simbolice dă naştere comportamentelor dorite de
management.
Să vedem, în continuare, cum funcţionează şi cum pot fi modificate
diferite contexte de comunicare.
Membrii unei organizaţii, aflaţi în relaţie de comunicare, nu pot să
neglijeze poziţiile sau "locurile" relative pe care le ocupă. Nu este vorba numai
despre statusul sau rolul care definesc activităţile curente ale fiecărui membru
al organizaţiei. Statusul şi rolul sunt date de normele şi regulile oficiale ale
acesteia. Noţiunea de poziţie este mai bogată, referindu-se la identitatea pe care
şi-o asumă fiecare membru al organizaţiei în contextul comunicării şi faţă de
interlocutorii săi, în funcţie de intenţia de comunicare şi modul de reprezentare
a mizelor schimbului comunicaţional. Actorii organizaţionali întotdeauna
comunică de la "locul" pe care îl ocupă, încercând să se facă recunoscuţi în
acea poziţie. Actorii comunică pentru a putea interpreta rolul dorit într-un
context de comunicare concret. Fiecare actor organizaţional joacă un rol în
măsură să-i asigure dominaţia asupra situaţiei. Managementul, intervenind cu
ajutorul comunicării asupra poziţiilor deţinute de către diverşi actori
organizaţionali, prezenţi în cadrul situaţiei, încearcă să genereze semnificaţii
care să-i determine pe actori să-şi asume anumite comportamente. Aici este
foarte importantă recunoaşterea acestor poziţii şi emiterea corectă a unor
semnale pentru a le schimba, numai aşa comportamentele dorite căpătând sens
pentru actorii vizaţi. Câteva poziţii frecvent întâlnite în cadrul organizaţiilor
sunt: poziţionarea ca superior ierarhic sau ca subaltern; poziţionarea ca membru
al unui departament; poziţionarea ca membru al organizaţiei faţă de publicul
extern sau alte organizaţii; poziţionarea ca angajat foarte competent;
poziţionarea ca persoană foarte populară, cu charismă sau cu reputaţie solidă;
poziţionarea ca membru al sindicatului; poziţionarea ca bărbat sau ca femeie;
poziţionarea ca tânăr sau vârstnic; poziţionarea ca persoană apropiată de
cercurile influente ale organizaţiei sau nu etc. Să analizăm exemplul unui
director de vânzări, un foarte bun profesionist, competent, exigent cu
subordonaţii săi, dar şi cu sine însuşi, autoritar, dar rezonabil. În sezoanele cu
vânzări de vârf acest şef nu stă la birou, ci este mereu pe teren, se întâlneşte cu
clienţii, discută cu cei de la depozite despre nivelul stocurilor, îi contactează
sistematic pe furnizori, se interesează îndeaproape de problemele logistice,
fiind atent la orice detaliu şi la orice sugestie, indiferent că vine de la un
responsabil de magazin sau de la un simplu vânzător. Deciziile acestui director
sunt fundamentate, corecte şi rapide, iar ordinile scurte şi clare. În perioadele
cu vânzări mai slabe, în schimb, directorul conduce prin excepţii, preferând să
rezolve problemele cu-adevărat serioase, decât să intervină inutil dacă lucrurile
merg normal de la sine. Ritmul activităţii sub un asemenea director este foarte
alert, subordonaţilor "le sar capacele", dar în acelaşi timp munca se derulează
într-o atmosferă organizată, fără stres, lucrătorii ştiind foarte bine ce se aşteaptă
şi se cere de la ei. Percepţia subalternilor este dată de următoarele elemente:
-şeful nostru ştie ce face şi face totul ca treaba să meargă cât mai bine;
-el nu este un şef obişnuit, ca cei mai mulţi, care ştiu doar să dea
dispoziţii, ci este mai curând un sfătuitor, un consiliet;
-noi suntem mai degrabă colegi de-ai lui, decât subordonaţi, el tot timpul
este printre noi, pentru a ne ajuta şi nu pentru a ne încurca sau pedepsi, şeful nu
ne cere mai mult decât poate şi face el însuşi;
-şeful nu este îngâmfat, ci doar sever, dar just şi onest.
Această structură a poziţiilor suscită următoarele efecte atitudinale:
-un puternic sentiment de respect şi admiraţie pentru superior;
-hotărârea de a-i urma exemplul personal de comportament în muncă
bazat pe o etică a corectitudinii, profesionalismului şi dăruirii.
Rezultatul este cât se poate de benefic: un departament de vânzări bine
organizat, dinamic, completat cu un personal harnic, loial şi creativ. Fără
sloganuri sforăitoare sau discursuri înflăcărate privind "imperativul creşterii
productivităţii muncii şi întăririi disciplinei interne". Numai puterea exemplului
personal al şefului a produs o mulţime de sensuri cu substanţiale efecte pozitive
în termenii comportamentelor de muncă ale subordonaţilor.
În esenţă, comunicarea este o relaţie, un raport. Practic, orice context de
comunicare este caracterizat obligatoriu printr-o anumită calitate a relaţiilor
dintre actorii implicaţi. Calitatea relaţiilor este rezultatul comunicării ce se
stabileşte, se structurează şi se desfăşoară. Din punct de vedere calitativ,
relaţiile pot fi de afinitate-respingere, de simpatie-antipatie, de încredere-
neîncredere, de opoziţie-solidaritate, de concurenţă-cooperare, de dominaţie-
supunere etc. Orice comunicare determină natura relaţiei dintre actorii
implicaţi. Pe măsură ce comunicarea se desfăşoară, relaţia se cristalizează. Prin
manipularea calităţii relaţiei pot fi modificate elementele contextului relaţional
în funcţie de care comunicările capătă anumite semnificaţii. Influenţarea se
foloseşte, în mare măsură, de modificarea calităţii relaţiei. Managerii care
urmăresc să influenţeze alţi membri ai organizaţiei trebuie să încerce să creeze,
impreună cu aceştia, prin diverse soluţii, o relaţie de "proximitate", de bună
calitate. Comunicările pe care le fac managerii vizează manipularea relaţiei
respecţive. Soluţiile de "aranjare" a relaţiilor sunt foarte variate: evocarea unor
valori comune; evocarea unor legături sau cunoştinţe comune; naturaleţea
discursului; evocarea unor situaţii comune; amabilitate şi atitudine agreabilă;
evocarea unor optici comune; umorul şi zâmbetul; evocarea unui trecut comun;
evocarea unei situaţii de complicitate; evocarea încrederii reciproce sau
construirea unei noi relaţii de încredere; atingerea corpului; crearea unei situaţii
de supraveghere amicală; ameninţarea cu ruperea relaţiei privilegiate; crearea
unei legături de tip "club", etc. Toate aceste strategeme, indiferent de natura
lor, au acelaşi scop: construirea unei relaţii pozitive, cu conotaţii de afectivitate
şi complicitate sau, dimpotrivă, crearea unei ameninţări cu desfacerea relaţiei
de acest gen. De asemenea, aplicarea acestor tehnici trebuie să aibă un caracter
discret, implicit pentru a nu-şi pierde capacitatea de a schimba contextul
relaţional. O situaţie foarte răspândită de influenţare a relaţiilor este aşa-
numitul "efect loialitate": încrederea pe care o organizaţie reuşeşte să o cultive
în sufletele salariaţilor, clienţilor şi acţionarilor săi, încredere care îi determină
pe aceşti actori să se angajeze în acţiuni pozitive faţă de organizaţie
(valorizarea organizaţiei, refuzul de a o părăsi, ataşamentul faţă de produsele
acesteia, apărarea organizaţiei, a angajaţilor şi a produselor acesteia în situaţii
dificile, etc.). Efectul loialitate se manifestă în organizaţiile în care îşi dezvoltă
o anumită filosofie, adică un sistem de valori, norme etice şi reguli care pun în
evidenţă o atitudine şi un stil special în afaceri. Aceste repere conturează un
context normativ care defineşte o viziune deosebită privind afacerile, precum şi
locul ocupat de salariaţi, parteneri, clienţi în această viziune clară şi
stimulativă. O atare filosofie îi determină pe oameni să ia atitudine, căci altfel
nu ar putea rămâne în cadrul organizaţiei. Prin filosofia promovată organizaţia
devine un loc de producţie identitară şi o entitate cvasipersonificată, care are
propria personalitate, distinctă de cea a organizaţiilor din domeniu.în
consecinţă, membrii organizaţiei ajung la anumite concluzii: dacă organizaţia
lor este atât de diferită de cele concurente, atunci acceptarea diferenţei bazată
pe valorile organizaţiei va genera o relaţie specială cu aceasta, iar orice relaţie
"obişnuită" va avea inevitabil o semnificaţie negativă. Rezultă că efectul
loialitate apare în urma unor intervenţii realizate de management asupra
contextului relaţional şi exprimă prin comunicări pozitive ale angajaţilor, care
iau forma unor comportamente în muncă responsabile.
Managementul care intenţionează să-i influenţeze pe membrii
organizaţiei va face apel şi la anumite norme, invocându-le în faţa celor pe
care doreşte să-i influenţeze. O normă reprezintă o regulă de operare şi
interrrelaţionare, având un caracter oficial sau neoficial, conştient sau
inconştinet, dar fiind general acceptată de membrii unei colectivităţi umane.
Normele determină modul de gândire şi de acţiune al membrilor acelei
colectivităţi. În viaţa unei organizaţii coexistă numeroase norme, ele stabilind
un fel de consens în ceea ce priveşte lucrurile admise şi interzise, orientând
sensul comportamentelor organizaţionale. În numeroase cazuri, normele
organizaţionale iau forma unor stereotipuri, ritualuri sau a unor modele de
comunicare (schematizări ale situaţiilor de comunicare întâlnite cel mai
frecvent). Fiecărui stereotip, ritual sau model de comunicare îi este asociată o
anumită atitudine ("când discuţi cu un şef este indicat să fii respectuos sau să-l
laşi să vorbească pe el mai mult", "eu, ca director la producţie, când discut cu
omologul meu de la aprovizionare, caut dialogul şi negocierea", etc.). Normele
fac parte din "peisajul mental" al actorilor organizaţionali, contribuind la
structurarea comportamentelor acestora. Cel care vrea să influenţeze va emite
comunică care vor urmări şi manipularea normelor. Tehnicile folosite în acest
scop sunt: acţiuni specifice şi modul de a le întreprinde; referiri la situaţii
deosebite; evocarea unor evenimente trecute; evocarea indirectă a unor norme
de referinţă; apelul la cunoştinţe comune; discreditarea unor atitudini, reguli
sau norme; apelul la elemente spaţiale sau senzoriale ori la configuraţii spaţiale
care sugerează anumite obişnuinţe sau reguli; ţinuta vestimentară sau modul de
prezentare; prestanţa şi atitudinea corporală; utilizarea unor cuvinte sau fraze
semnificative; fraze sau formule de limbaj stereotipe; paralimbajul;
poziţionarea spaţială; invocarea regulamentelor şi procedurilor oficiale, etc. În
orice caz toate aceste procedee au ca obiectiv să facă să apară, în "lumea"
actorului ce trebuie influenţat, norme pe care acesta nu va putea să le neglijeze
în fundamentarea raţionamentelor şi conduitelor sale. Să examinăm următoarea
situaţie: membrii departamentului A sunt mereu admonestaţi de colegii lor din
departamentele B şi C, a căror activitate depinde foarte mult de calitatea
lucrărilor executate de departamentul A, pentru frecventele întârzieri şi erori.
Acest gen de admonestări stârneşte, de regulă, iritare şi răspunsuri agresive ("ia
mai lăsaţi-ne în pace şi vedeţi-vă de treabă!") sau de negare ("am făcut aşa
pentru că ne-au lipsit materialele sau datele cutare! Ce vreţi acum?"). În sfârşit,
la un moment dat directorul departamentului A, în cadrul unei şedinţe cu
subalternii, le atrage atenţia acestora, în termeni foarte categorici şi pe un ton
extrem de sever, asupra neajunsurilor în munca lor. De această dată reacţia este
de o cu totul altă natură: culpabilitatea este admisă, deşi, eventual, se încearcă
cumva minimalizarea ei prin invocarea unor circumstanţe atenuante. Sensul
intervenţiei superiorului ierarhic este de reproş incontestabil justificat, făcut de
cineva care, prin statutul său în organizaţie, este abilitat să observe şi să
corecteze asemenea abateri. Această normă se declanşează automat în forul
interior al angajaţilor din departamentul A, care ştiu că respectarea ierarhiei
reprezintă una dintre obligaţiile de bază la locul de muncă.
Contextul identităţilor este format din intenţiile, opiniile şi opţiunile pe
care le are fiecare participant la actul comunicării. Identitatea unui actor
include concepţiile sale despre locul lui şi al celorlalţi, concepţia sa despre
situaţia de referinţă şi despre normele generale şi relaţionale pe care trebuie să
le utilizeze, preocupările sale principale în cadrul diferitelor situaţii de
referinţă. Pentru a ne forma o imagine despre identitatea unui actor
organizaţional trebuie să răspundem la următoarele întrebări: Ce putem spune
despre opiniile, intenţiile şi interesele sale?, Ce viziune despre lume are şi ce
valori împărtăşeşte?, Are oare un stil propriu de a acţiona asupra celorlalţi?,
Cum servesc scopurilor sale aceste intervenţii?, etc. Identităţile actorilor care
comunică reprezintă elemente importante ale situaţiei de comunicare,
contribuind la structurarea acesteia. Principalele forme de comunicare care pot
acţiona asupra identităţii actorilor organizaţionali sunt: relaţiile cotidiene;
discursurile persuasive; propaganda; publicitatea, etc. Intervenţiile asupra
identităţilor urmăresc fie crearea unor identităţi valorizante, ideale, la care
aspiră actorul influenţat, fie atribuirea unor identităţi negative, respinse de
actorul influenţat. Psihosociologii consideră că munca în cadrul organizaţiilor
ar trebui să le confere oamenilor două tipuri de identitate: prin conţinutul şi
prin contextul său. Aici trebui precizat că, în linii mari, conţinutul muncii se
referă la activităţile şi sarcinile desfăşurate la locul de muncă, precum şi la
competenţele şi cunoştinţele profesionale implicate de îndeplinirea lor. În
schimb, contextul muncii se referă în special la structura posturilor din
organizaţie şi la relaţiile funcţionale şi de comunicare între diferite posturi, la
raporturile ierarhice (de control şi subordonare) şi, nu în ultimul rând, la ceea
ce în general numim cultură organizaţională - sistemul complex de valori,
atitudini, norme etice şi convingeri împărtăşite de cei mai mulţi dintre membrii
organizaţiei. De asemenea, se consideră că, cu cât mai mult se suprapun aceste
două tipuri de identitate, cu atât mai mari sunt şansele organizaţiei să fie
eficace. Numai că organizaţia modernă, prin însăşi logica structurării sale,
crează alienări ale indivizilor atât în ceea ce priveşte conţinutul, cât şi în ceea
ce priveşte contextul muncii. La acestea se mai adaugă ferecvent încă o
ruptură: cea dintre "identitatea conţinut" şi "identitatea context". Fiinţa umană
este purtătoarea a numeroase paradoxuri, iar unul dintre cele mai uimitoare are
în vedere co-existenţa tendinţelor contradictorii de a fi separat şi autonom, pe
de o parte, şi de a aparţine, de a fi ataşat de un grup, pe de altă parte. Forţele
interioare amintite, întărite de presiunile externe, îl împing pe individ în direcţii
diferite. În acelaşi timp, experienţa asumării unei identităţi implică, invariabil,
şi experienţa unei diferenţieri. Pentru a ne auto-defini, "noi" avem nevoie de
"ei". Desigur, în numeroase situaţii, diferenţele presupun opoziţii ("noi" versus
"ei"). Oricum, includerea şi excluderea sunt dimensiuni ale aceluiaşi fenomen
- identificarea. Am precizat că în organizaţiile moderne diversele identităţi pe
care trebuie să le administreze individul nu se armonizează întotdeauna între
ele. Iar cu cât organizaţia este mai complexă şi mediul ei mai dinamic, cu atât
nivelul contradicţiilor datorate asumării de identităţi multiple este mai ridicat.