CAP.

IV Spre o "comunicare naturală" în organizaţii

4. 1. Ce este "comunicarea naturală"?

Întrebarea din titlul subcapitolului ar putea fi reformulată în felul următor:

ce este comunicarea eficientă? Pentru a putea răspunde la această întrebare
trebuie să lămurim câteva aspecte esenţiale privitoare la modul de alcătuire şi
funcţionare al organizaţiei. Acest demers prealabil se justifică prin faptul că
fenomenul comunicării reprezintă, aşa cum am văzut, forţa care menţine
fiinţarea oricărei organizaţii. Răspunzând la întrebarea "Ce este şi cum
funcţionează organizaţia?", pregătim premisele pentru a concepe un răspuns
relevant la întrebarea "Cum trebuie să fie o comunicare organizaţională
eficientă?".
Noţiunile elementare care descriu concepţia modernă privind organizarea
şi autoritatea organizaţională sunt frontierele şi ierarhiile. Acestea reprezintă
adevărate axiome ale managementului, astfel încât foarte rar ne întrebăm în ce
măsură frontierele şi ierarhiile organizaţionale cu care avem de-a face sunt
necesare sau corespund realităţii. De fapt, frontierele interne şi externe ale
organizaţiei nu sunt altceva decât nişte convenţii. A le considera reale şi fixe şi
nu produse ale minţii omeneşti echivalează cu a "nu vedea pădurea din cauza
copacilor". Întrucât o bună parte din activitatea managerială revine trasării şi
menţinerii unor frontiere necesare integrării şi coordonării resurselor
organizaţionale, managementul poate fi considerat un proces de gestiune a
convenţiilor. În fond, şi nivelele ierarhice reprezintă nişte frontiere, dispuse
vertical, având rolul de stratificare şi ordonare a poziţiilor de putere.
Frontierele organizaţionale, inclusiv ierarhiile, reprezintă, toate, nişte
convenţii - născociri ale spiritului uman, care permit, pe baza separării
elementelor, o mai bună analiză şi un control mai eficient al întregului. Însă, de
cele mai multe ori, managerii se lasă înşelaţi de convenţii (pe care, ce ironie!,
tot ei le-au stabilit), uitând că procesele, adică fluxurile, alcătuiesc realitatea
organizaţională. Procesele reprezintă ansambluri structurate de operaţiuni care
furnizează o anumită valoare clienţilor. De exemplu: dezvoltarea unui nou
produs, achiziţiile, logistica de producţie, prelucrarea unei comenzi şi livrarea,
service-ul post-vânzare, rezolvarea unei plângeri, etc. Procesele pot avea în
vedere şi "clienţii interni". De cele mai multe ori, un proces depăşeşte
frontierele interne ale organizaţiei, implicând mai multe departamente, secţii
sau servicii ale acesteia.
Sigur, presupunerea că angajarea eficientă în realizarea unei sarcini
determinate necesită trasarea unor frontiere este cât se poate de logică. Însă
problemele apar atunci când frontierele fixate artificial la un moment dat,
pentru îndeplinirea unei sarcini date, se perpetuează cu timpul, devenind ceva
obişnuit, un atribut al normalităţii cotidiene, chiar dacă alte sarcini se impun cu
prioritate sau condiţiile de realizare eficientă a vechilor sarcini s-au modificat
considerabil. Frontierele artificiale vechi vor submina eficienţa proceselor şi,
prin extensie, eficienţa organizaţională globală. Problemele punctuale se vor
transforma în crize generalizate de adaptabilitate a organizaţiei dacă natura şi
condiţiile de eficienţă ale proceselor organizaţionale tind să se schimbe mult
mai repede decât frontierele, revizuite rareori sau chiar niciodată.
Frontierele organizaţionale reprezintă, aşa-dar, limitări ale
comportamentului uman pentru a-i conferi uniformitate şi controlabilitate.
Frontierele parcelează şi standardizează pentru a face organizaţia
"administrabilă". Termeni ca organigramă, proceduri oficiale, regulamente, stat
de funcţiuni, fişa postului, sfera competenţei decizionale, etc. reprezintă
cuvinte care reflectă numeroasele frontiere impuse, care, în concepţia
managementului, au menirea să asigure un comportament "corespunzător" al
angajatului în raport cu sarcinile de muncă sau mediul organizaţional intern şi
extern. Frontierele îl încadrează pe "omul potrivit" la "locul potrivit". Numai că
problemele noi cer frontiere noi, iar un management axat pe menţinerea unei
ordini organizaţionale de tip "stabilitate şi uniformitate" nu prea este capabil
să facă faţă acestei provocări.
Incontestabil, eficienţa organizaţiei depinde categoric de modul în care
sunt combinate (distribuite şi asociate) resursele organizaţionale pentru
atingerea anumitor obiective. Posibilitatea de a forma combinaţii de resurse,
de a modifica "dozajul" resurselor în cadrul combinaţiilor, de a restructura
combinaţiile sau de a inventa combinaţii noi depinde, la rândul său, de modul
în care sunt trasate frontierele organizaţionale. Izolaţionismul conceptual al
managementului modern - scoaterea organizaţiei din contextul mediului său,
scoaterea diferitelor elemente ale organizaţiei (departamente, servicii, posturi
de muncă, etc.) din contextul organizaţional global şi tratarea lor ca şi cum ar fi
entităţi închise, autonome total - duce inevitabil la instituirea unor frontiere
rigide, respectiv la posibilitatea de a constitui puţine combinaţii de resurse.
Managementul modern nu prea are imaginaţie, este lipsit de fantezie.
Bineînţeles, repetitivitatea, redundanţa în general, pot asigura supravieţuirea
sistemului, dar numai într-un mediu stabil, foarte puţin schimbător. Însă în
economia modernă un asemenea mediu aparţine irevocabil trecutului.
Organizaţiile de succes au ca trăsătură definitorie existenţa unor condiţii de
frontieră flexibile, în interiorul cărora membrii organizaţiilor se pot angaja
eficient în îndeplinirea sarcinilor de muncă. Managementul modern îşi poate
redobândi performanţa prin însuşirea competenţelor necesare pentru o bună
gestiune a proceselor de creare şi menţinere a unor condiţii de frontieră
adecvate. Deocamdată, managementul suferă de un deficit acut de asemenea
competenţe. Compensarea acestui deficit implică o gândire sistemică
complexă, "dincolo de frontiere", în măsură să surprindă conexiunile şi
interdependenţele dintre elementele sistemului şi dintre sistem şi mediul său.
Deseori apar confuzii între elementele structurale ale organizaţiei
(subunităţile organizatorice) şi procesele organizaţionale prin care, de fapt, se
desfăşoară activitatea organizaţiei. Explicaţia acestor confuzii este evidentă:
frontierele interne şi externe ale organizaţiei se văd, sunt tangibile - "Uite
acesta este departamentul X, iar acesta este biroul Y!" - , pe când fluxurile de
activitate deseori transcend frontierele organizatorice, nu pot fi localizate cu
exactitate şi controlate numai dintr-un singur punct al organizaţiei. De
exemplu, dezvoltarea şi lansarea unui produs nou presupune mai întâi
efectuarea unor studii de piaţă de către departamentul de marketing, elaborarea
conceptului tehnic al produsului de către cei de la cercetare-dezvoltare,
reproiectarea fluxurilor tehnologice de fabricaţie de către angajaţii
departamentului de producţie, o atentă proiecţie a costurilor şi bugetelor alocate
şi stabilirea preţurilor în care este implicat departamentul finanţe şi, în sfârşit,
măsuri energice de promovare, ca şi adaptarea canalelor de distribuţie, activităţi
realizate tot de către cei de la marketing. Într-un proces sunt implicate mai
multe tipuri de informaţii, competenţe şi resurse, incluciv umane, mai multe
tipuri de sarcini de muncă, provenite din diferite zone specializate ale
organizaţiei.
Cu alte cuvinte, procesele sau fluxurile sunt ceea ce fac efectiv
organizaţiile. Funcţionarea oricărei organizaţii se bazează pe procese. Prin
procesele organizaţionale este realizată activitatea normală a organizaţiei,
orientată spre îndeplinirea anumitor obiective. Numai că, adesea, procesele sunt
"sparte" în "bucăţi" încredinţate diferitelor subunităţi organizatorice separate.
În acest fel, se pierde din vedere întregul proces, fiind monitorizate şi
administrate local numai "bucăţi" ale acestuia, în cadrul unor unităţi de muncă
specializate şi relativ izolate una de alta. Problema este că simpla sumă a
"bucăţilor" nu dă întregul!
Gestiunea fragmentată a proceselor organizaţionale are efecte negative
pregnante asupra configuraţiei comunicării şi, în consecinţă, asupra eficienţei
acesteia. Ca fenomen-suport al activităţii manageriale, comunicarea are o
misiune dublă: 1)facilitarea proceselor de luare a deciziilor cu ajutorul cărora
este reglată funcţionarea organizaţiei şi 2)asigurarea contribuţiilor tuturor
membrilor organizaţiei la desfăşurarea activităţii. Însă eficacitatea transpunerii
în practică a acestei misiuni generice depinde de măsura în care comunicarea
însăşi concordă cu "arhitectura naturală" a proceselor organizaţionale.
În concepţia managerială tradiţională, procesele sunt fragmentate
departamental şi administrate, în consecinţă, local pe faze componente. Această
abordare corespunde paradigmei managementului comunicării: fluxurile de
comunicare sunt astfel proiectate astfel încât susţin informaţional şi decizional
gestiunea unor faze individuale izolate ale procesului şi nu gestiunea lui
globală. Tot aşa cum procesul este "bucăţit" de organigramă şi comunicările
aferente sunt divizate de organigramă. Fluxurile de comunicare vehiculează
mesaje informaţionale specializate pe faze ale procesului, fără aşi propune
neapărat, ca prioritate de ordinul întâi, să realizeze coerenţa şi integrarea
acestor faze în cadrul unui demers administrativ unitar. Comunicarea, ca şi
deciziile de gestiune pe care le susţine, va urmări optimizarea locală, ţinând
cont de cerinţele funcţionale şi restricţiile locale specifice ficărei faze a
procesului. Se crede că prin multiple optimizări locale se poate obţine
optimizarea globală a procesului. Comunicările trebuie să asigure informaţiile
specializate necesare adoptării unor decizii locale ca apoi să aducă aceste
decizii la cunoştinţa celor însărcinaţi cu implementarea lor. Pentru fiecare fază
a procesului este prevăzut un circuit de comunicare adaptat nevoilor de
gestiune a fazei respective. Reglarea unui sistem se face în funcţie de
obiectivele lui sau anumite criterii de eficienţă, care vor determina nevoile
informaţionale şi tipurile de decizii luate. Când procesul este divizat în mai
multe faze, fiecare dintre ele poate fi privită ca un mini-proces distinct, realizat
în cadrul unui sistem autonom, reglat pe bază de obiective şi criterii specifice.
Implicit, nevoile informaţionale şi decizionale, ale fiecărei faze a procesului
sunt diferite. În lipsa unei perspective de ansamblu asupra managementului
procesului, diferenţele comunicaţionale la nivel de faze individuale vor
determina nepotriviri funcţionale între faze şi, ca efect major, scăderea
performanţei întregului proces. În realitate, prin optimizări locale succesive nu
putem obţine o optimizare a întregului, rezultatul fiin adesea chiar opus celui
scontat. Pentru a ilustra, să examinăm procesul de execuţie a unei comenzi într-
o firmă industrială. În realizarea acestui proces, în varianta cea mai simplă, sunt
implicate două departamente: de vânzări şi cel de producţie. Fiecare din aceste
departamente urmăreşte criterii de performanţă destul de diferite prin natura
lor. Activitatea celor de la vânzări este evaluată în funcţie de volumul total al
vânzărilor, numărul de clienţi, gradul de satisfacţie al clienţilor, dar cele mai
importante aspecte ale performanţei sunt considerate vânzările medii pe unitate
de timp (zi, săptămână, lună, etc.) şi rapiditatea onorării comenzilor primite de
la clienţi. Prin urmare, întregul mecanism de reglare aactivităţii de vânzări este
centrat pe obiectivele maximizării volumului vânzărilor şi minimizării timpului
de onorare a comenzilor. Cele mai importante informaţii şi decizii ale
managementului vânzărilor se vor referi la aceste două aspecte critice. Însă
execuţia unei comenzi presupune şi aportul celor de la departamentul de
producţie, căruia îi revine sarcina fabricării produselor specificate în comandă.
Numai că principalele criterii de performanţă urmărite de către departamentul
de producţie sunt: gradul de încărcare a capacităţilor, ritmicitatea producţiei,
nivelul costurilor angajate de activitatea de producţie. Este foarte posibil ca cei
de la producţie să nu lanseze imediat comanda în lucru, aşteptând să se adune
mai multe asemenea comenzi, pentru a putea asigura o încărcare mai mare a
capacităţilor şi a se încadra în plafonul de costuri stabilit de bugetele de
producţie prin prelucrarea unui volum mai mare. Cei de la producţie nu sunt
interesaţi câtuşi de puţin de faptul că îi vot face pe clienţi să aştepte mai mult,
stârnindu-le nemulţumirea şi că performanţa departamentului de vânzări va
avea de suferit, iar odată cu aceasta se va deteriora eficacitatea întregului
proces de realizare a comenzii. Aceasta se întâmplă pentru că procesele
comunicaţionale care asistă fiecare din cele două faze ale procesului - preluarea
comenzii de către vânzări şi fabricarea propriu-zisă - sunt concepute
independent pentru a servi unor cerinţe locale, iar informaţiile şi deciziile de
reglare a fiecărei faze sunt prea puţin corelate.
Paradigma managementului-comunicare sugerează, în schimb, că o
comunicare eficientă este cea care urmează traseele proceselor
organizaţionale "naturale" şi nu cea care rezultă din organigramă. Michael
Hammer şi James Champy, autorii conceptului de reengineering al afacerilor,
definesc procesul organizaţional ca fiind "…o colecţie de activităţi care preiau
una sau mai multe tipuri de intrări şi care crează ceva la ieşire, ceva ce are
valoare pentru client". În exemplul de mai sus, al procesului de execuţie al
comenzii, intrarea este comanda, iar ieşirea - produsele expediate clientului,
valoarea creată de proces fiind livrarea la client a produselor comandate de el
în timpul solicitat. De regulă, în organizatii procesele sunt segmentate în sarcini
sau operaţiuni distincte, fiecare fiin distribuită unei unităţi specializate, iar
atenţia managerilor este centrată pe aceste faze individuale, pierzându-se din
vedere ansamblul. Comunicările care servesc la reglarea proceselor suferă
aceeaşi fragmentare. În consecinţă, pentru a ameliora performanţa proceselor,
adică valoarea furnizată clientului, este nevoie de reconfigurarea
managementului acestor procese ceea ce înseamnă, de fapt, reorganizarea
comunicărilor ce menţin fiecare proces. Iar pentru aceasta este absolut necesară
o înţelegere integrată a proceselor organizaţionale, mai exact însăşi organizaţia
trebuie abordată ca un "ţesut" alcătuit din procese interconectate. Cele mai
imortante procese (lanţuri integrate de operaţiuni creatoare de valoare pentru
clienţi) dintr-o organizaţie economică sunt:
1)dezvoltarea strategiei (crează o strategie);
2)dezvoltarea produselor (crează conceptul general al produselor şi
adaptarea lor la cerinţele specifice ale diferitelor grupuri de clienţi);
3)dezvoltarea capacităţilor şi a infrastructurii de producţie/prestare a
serviciilor (crează sistemele productive şi logistica aferentă activităţii);
4)vânzările (prospectează cerinţele clienţilor şi preia comenzile);
5)realizarea comenzilor (furnizează clientului ceea ce el îşi doreşte);
6)service-ul (facilitează utilizarea produselor de către clienţi);
7)comunicarea cu clienţii (răspunde la cererile şi solicitările clienţilor).
Procesele se bazează pe stăpânirea unor competenţe organizaţionale
specifice, adică pe capacitatea sau abilitatea organizaţiei de a face anumite
lucruri într-un anumit fel. De fapt, deţinerea unor competenţe reprezintă sursa
de valoare furnizată clientului. Comunicările care asistă procesele
organizaţionale trebuie proiectate astfel încât să faciliteze dezvoltarea şi
valorificarea competenţelor necesare unei desfăşurări performante a fiecărui
proces. Adaptarea comunicărilor la cerinţele "naturale" ale proceselor
presupune din partea managementului capacitatea de a privi deasupra
organigramelor şi schemelor de organizare. Procesele sunt fluxuri de muncă şi
resurse care ignoră frontierele sau barierele organizatorice. Modelul de
organizare şi structurile aferente acestuia vor rezulta firesc din demersul de
adaptare reciprocă a competenţelor, comunicărilor şi proceselor
organizaţionale (fig. 20).

Procese

Competenţe Comunicare

Fig. 20 Compatibilitatea dintre competenţe, comunicare şi procese

 Aşadar, pentru a găsi cele mai bune soluţii organizaţorice este nevoie de
o bună corelaţie între competenţe, comunicări şi procese. Pentru a fi eficientă,
comunicarea nu trebuie să copie orbeşte schema de organizare. Demersul
necesar se bazează pe o logică total diferită: organizarea este produsul
armonizării proceselor, competenţelor şi comunicărilor. În zadar organizaţia
deţine solide competenţe operaţionale, dacă procesele şi comunicările nu le pun
în valoare, în zadar se încearcă îmbunătăţirea proceselor, dacă fluxurile de
comunicare care le leagă sunt lente sau ineficace astfel încât nu generează şi nu
dezvoltă competenţele necsare pentru a le ridica performanţa. Cum se
procedează în concret? Mai întâi, organizaţia trebuie să identifice procesele
cheie pe care se bazează activitatea ei. De obicei, detectarea principalelor
secvenţe logice de sarcini şi operaţiuni, care la un capăt să aibă anumite intrări,
iar la celălalt - o valoare furnizată clientului (poate fi vorba şi de clienţi
interni), nu prezintă dificultăţi majore. Hammer şi Champy sugerează chiar
trasarea unor hărţi de procese care să ofere un tablou al modului de realizare a
activităţilor organizaţiei. Aceste hărţi îi plasează pe clienţi chiar în centru,
întrucât numai valoarea creată pentru client justifică existenţa unui proces
organizaţional. Următorul pas este găsirea răspunsurilor la întrebările "Care
sunt elementele critice ale fiecărui proce?" şi "Care anume este principala sursă
a valorii în fiecare proces?". În alţi termeni, este necesară precizarea acelor
competenţe care dermină performanţa fiecărui proces. După Drucker,
competenţele sunt aspectele practice în care trebuie să exceleze organizaţia
pentru a le putea oferi clienţilor o valoare cât mai ridicată. În sfârşit, trebuie
puse la punct mecanismele de creare şi întărire a competenţelor necesare.
Aceste mecanisme sunt de natură comunicaţională. Organizaţia trebuie să-şi
dezvolte un sistem de comunicare în măsură să stimuleze asimilarea şi
îmbunătăţirea competenţelor corespunzătoare proceselor. Ceea ce înseamnă că
organizaţia va identifica tipurile de comunicare, contextele comunicaţionale,
mesajele, semnificaţiile, canalele, codurile de comunicare, interacţiunilor
organizaţionale etc. în măsură să contribuie la apariţia şi difuzarea
competenţelor necesare. Să luăm exemplul procesului de service post-vânzare.
Aspectul critic principal sau competenţa cheie a acestui proces este, în
numeroase cazuri, rapiditatea rezolvării cererii. Să admitem că un utilaj cu
comandă digitală, foarte costisitor, exploatat de o firmă industrială, are nevoie
de reparaţii neprevăzute. Firma respectivă va adresa firmei furnizoare o cerere
de reparaţie. Valoarea creată în procesul de service va depinde categoric de
rapiditatea cu care firma furnizoare va reuşi să clasifice problema, să identifice
cea mai bună soluţie şi să trimită o echipă de tehnicieni pentru a rezolva cazul.
Viteza soluţionării problemei este aspectul critic întrucât pierderile firmei-
client în urma blocării utilajului sunt direct proporţionale cu timpul în care
acesta stă nefuncţional. Comunicarea care asistă procesul de service trebuie,
prin urmare, să fie şi ea rapidă, înglobând cât mai puţine verigi intermediare,
parcurgând canale cât mai scurte, beneficiind de o bază de date complexă
privind tipurile posibile de defecţiuni şi remediile standard, iar deciziile
corespunzătoare procesului să aibă un pronunţat caracter descentralizat. Nevoia
de acţiune rapidă impune necesitatea unei comunicări rapide. În consecinţă, şi
modul de organizare a procesului de service se va baza pe structuri flexibile şi
simple. Să examinăm un alt exemplu de proces şi anume cel al realizării unei
comenzi cum ar fi construirea unei noi linii de metrou într-un mare oraş. În
acest gen de procese, competenţa cheie este fiabilitatea tehnică şi rigoarea
execuţiei. Valoarea furnizată beneficiarului va rezulta din priceperea
proiectanţilor, profesionalismul constructorilor şi calculele economice ale
finanţiştilor. Cu alte cuvinte, sunt necesare coordonarea şi controlul unitar al
unei echipe multifuncţionale de proiect. Comunicarea transversală
(interfuncţională) este importantă, însă cel puţin la fel de importantă apare şi
capacitatea de a elabora şi implementa un sistem de planificare unitară, care
necesită un flux ierarhic de informaţii şi decizii foarte consistent. Centralizarea
planificării la nivelul întregului proiect se va îmbina cu descentralizarea
selectivă a unor decizii funcţionale specializate şi cu o comunicare laterală
dezvoltată.
Care sunt, în această ordine de idei, atributele comunicării eficiente?
În primul rând, comunicarea eficientă nu este neapărat o comunicare
caracterizată prin intensitate şi frecvenţă ridicată sau prin vehicularea unor
volumuri impresionante de informaţii, ci o "comunicare naturală", care
răspunde cerinţelor de performanţă a proceselor organizaţionale. În multe
cazuri, segmentarea excesivă a proceselor în cadrul unor structuri
organizatorice stufoase poate duce la o redundanţă prea mare a datelor ori la
culegeri repetate de date. Frontierele organizatorice artificiale, neconforme cu
structura "naturală" a proceselor, generează creşterea intensităţii schimburilor
informaţionale, fără a creşte însă eficienţa lor. Comunicarea intensă este o
modaliate tipică de a face faţă numeroaselor bariere interne. Însă soluţia reală
constă în integrarea funcţională orizontală a proceselor prin care datele sunt
introduse doar o singură dată, fiind utilizate ulterior de către implicaţi în
realizarea procesului, fără a mai fi vehiculate repetat dintr-o subunitate în alta.
De fapt, comunicarea intensă si frecventă poate fi semnul ineficacităţii
comunicării. Dacă două departamente discută prea des în legătură cu rezolvarea
unor probleme generice poate că sarcina soluţionării acelor probleme ar trebui
să fie delegată unui singur departament. Între actorii organizaţionali,
individuali sau colectivi, implicaţi în realizarea unui proces, comunicările
trebuie să aibă un caracter exclusiv, adică ei trebuie să-şi comunice reciproc
doar informaţiile de care celalţi parteneri nu dispun. Dacă informaţiile care
circulă, de exemplu între două departamente, sunt aceleaşi, existenţa lor separtă
pur şi simplu nu se justifică.
În al doilea rând, o "comunicare naturală" funcţionează rapid şi nu
încetineşte procesele pentru a putea aborda incertitudinile apărute. Eliminarea
din timp a incertitudinilor informaţionale asociate proceselor este o cale sigură
de sporire a vitezei derulării lor. Planificarea în comun a muncii celor care
participă la realizarea unui proces, incluzându-i şi pe clienţi, reprezintă o
modalitate eficace de reducere a incertitudinii.
În al treilea rând, comunicarea eficientă adaugă un plus de valoare pentru
client. Activităţile de comunicare care nu furnizează valoare trebuie, de aceea,
minimizate. Este vorba mai întâi de toate de faptul că o comunicare cu-adevărat
eficientă are doar unul sau, oricum, puţine feed-back-uri prin care se efectuează
controlul. Prea multe controale este un semn sigur al ineficienţei comunicării.
Proliferarea controalelor este un simptom clar al fragmentării excesive a
proceselor de muncă şi a proceselor comunicaţionale care le asistă.
În al patrulea rând, comunicarea bună elimină repetarea inutilă a
activităţilor şi reluarea periodică a muncii care o dată a fost deja făcută. Cauza
comună a acestor repetiţii este, deregulă, un feed-back comunicaţional
neadecvat pe parcursul procesului organizaţional. Un feed-back de proastă
calitate nu semnalizează la timp apariţia dificultăţilor, întârziere care sporeşte
costurile remedierii lor.
În sfârşit, un atribut esenţial al comunicării eficiente este simplitatea ei.
Aglomerarea procesului comunicaţional cu verigi, canale sau informaţii care nu
au nici o legătură directă cu procesul organizaţional real căruia îi este asociat
reprezintă o cale sigură spre "înfundarea" comunicării sau spre multiplicarea
zgomotelor perturbatoare. Asigurarea eficienţei comunicării presupune că în
realizarea unui proces să fie implicate cât mai puţine persoane. Feed-back-urile
comunicaţionale trebuie să corespundă, ca traiectorie, cu procesele reale.
Un demers vizând ameliorarea comunicării organizaţionale ar putea să
se bazeze pe următoarele principii:
1)Structurarea fluxurilor de comunicare după procesele reale şi nu după
funcţiile specializate (producţie, finanţe, marketing, resurse umane, cercetare-
dezvoltare, administrare generală);
2)Mai multă informaţie nu înseamnă neapărat că procesul de comunicare
este mai bun. Informaţia bună este informaţia necesară pentru desfăşurarea
performantă a proceselor, obţinută în timp util;
3)Informaţia bună este cea care economiseşte timp pentru luarea unor
decizii corecte;
4)Comunicarea eficientă vehiculează nu doar mesaje, ci şi valori sau
convingeri, având, deci, o considerabilă încărcătură simbolică;
5)Comunicarea eficientă este o comunicare centrată pe client. Astfel,
comunicarea trebuie să susţină lucrurile creatoare de valoare pentru client şi nu
pe acelea care nu-i oferă nici o valoare.
În orice organizaţie comunicarea are două componente majore. Prima se
referă la oamenii care comunică, iar cea de-a doua - la structurile prin
intermediul cărora ei comunică. Conexiunea şi implicit armonizarea acestor
componente este realizată prin aşezarea clientului şi a operaţiunilor care îi
furnizează direct valoare în centrul sistemului de comunicare. Procesele care
au doar relevanţă internă, iar acestea, de regulă, sunt legate de activităţile de
supraveghere, control şi reglementare administrativă, nu prezintă nici un interes
pentru client, căci nu-i furnizează nici o valoare. Tocmai de aceea comunicarea
nu trebuie să fie confiscată de activităţile sterile menţionate, ci pusă, în
proporţie covârşitoare, în slujba clientului. Comunicarea trebuie să faciliteze
servirea clientului şi nu să fie subordonată intereselor de control şi
administrare internă a organizaţiei.
 4. 1. Re-proiectarea proceselor şi comunicarea

Eficienţa comunicării depinde de modul de structurare şu desfăşurare a

proceselor organizaţionale reale. Procese fragmentate vor determina
comunicări fragmentate, procese integrate, "naturale" vor produce comunicări
coerente şi eficace. Reorganizarea proceselor reprezintă, prin urmare, punctul
de plecare în efortul de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale. Conceptul
de reengineering înglobează principiile care stau la baza unei abordări noi,
sistematice a activităţii de organizare procesuală, management şi comunicare.
Autorii conceptului de re-engineering, Hammer şi Champy, l-au definit
ca un demers de "regândire fundamentală şi reproiectare a proceselor de
afaceri în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor
consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor, cum ar fi costul, calitatea,
service-ul şi viteza". Re-engineering-ul este axat pe ideea de reconsiderare
radicală a proceselor de creare a valorii specifice organizaţiei, bazându-se pe
următoarele principii:
1)discontinuitatea sau ruperea totală de vechile structuri şi practici ale
firmei;
2)centrarea pe procesele de afaceri, care presupune, în esenţă, regruparea
sarcinilor şi operaţiunilor în fluxuri coerente, structurate potrivit logicii
desfăşurării activităţilor respective şi nu după criteriul funcţional;
3)organizarea proceselor de afaceri prin orientarea lor spre crearea de
valoare economică, ceea ce înseamnă că dobândirea unor solide avantaje
competitive depinde nu atât de resursele de care dispune firma, ci de modul în
care se desfăşoară activităţile ei, potrivit "lanţului valorii" ce o caracterizează,
precum şi de sensibilitatea echipei manageriale la semnalele emise de piaţă.
Obiectivul central al re-engineering-ului constă în dobândirea de către
organizaţie a excelenţei în domeniul său de activitate. Principalele efecte
pozitive aşteptate în urma aplicării programelor de re-engineering sunt:
-aplatizarea "piramidei ierarhice";
-stimularea şi dezvoltarea capacităţii creative, a spiritului întreprinzător,
încurajarea asumării riscurilor;
-îmbogăţirea muncii lucrătorilor prin încredinţarea unor sarcini de natură
decizională şi de control;
-transformarea managerilor din supraveghetori în îndrumători şi din
evaluatori în lideri;
-translarea accentului, pus în cadrul relaţiei performanţe-recompense, de
pe activităţile desfăşurate pe rezultatele finale ale acestor activităţi etc.
Caracteristicile esenţiale ale re-engineering-ului sunt orientarea spre
proces, ambiţia de a obţine o îmbunătăţire radicală a performanţelor, abandarea
conştientă a ipotezelor şi regulilor vechi privind organizarea muncii şi folosirea
timpului, utilizarea inteligentă a tehnologiilor informatice.
"Reteţarul" de "regândire a proceselor de afaceri" cuprinde următoarele
soluţii:
1)"comprimarea orizontală" sau combinarea posturilor într-unul singur,
astfel încât responsabilitattea pentru realizarea diferitelor secvenţe ale unui
proces să revină unei singure persoane, iar în realizarea întregului proces să fie
implicaţi cât mai puţini oameni;
2)"comprimarea verticală" sau investirea lucrătorilor cu dreptul de a lua
decizii operative, astfel încât la montorizarea şi coordonarea întregului proces
să participe cât mai puţine nivele ierarhice;
3)executarea fazelor procesului în ordinea lor "naturală" sau eliminarea
"linearităţii secvenţiale" prin realizarea simultană a unor operaţii şi reducerea
timpului dintre primele şi ultimele faze ale procesului;
4)proiectarea proceselor în versiuni multiple sau "sfârşitul standardizării",
astfel încât intrările într-un proces nu mai sunt manipulate identic, iar ieşirile
nu mai sunt uniforme şi consistente. Acelasi proces este adaptat unor cerinţe
diferite ale pieţei, unor intrări sau situaţii diferite;
5)executarea operaţiilor şi lucrărilor acolo unde este "mai normal" şi nu
neapărat de către specialisti. Structurarea execuţiei procesului nu mai ţine cont
de barierele organizatorice interne stabilite prin organigramă, iar diferite faze
nu mai sunt realizate în cadrul unor unităţi de muncă specializate, ci în unităţi
integrate funcţional;
6)reducerea volumului muncii de control. Se renunţă la verificări şi
controale pe faze distincte de realizare a procesului. Controalele sunt înfăptuite
numai dacă se justifică sub aspect economic. Re-engineering-ul comasează sau
decalează controalele, reducând, în acest fel, costurile şi alte consecinţe
negative ale activităţii de control;
7)reducerea la minimum a incoerentelor şi neconcordanţelor între fazele
procesului prin reducerea numărului de puncte externe de contact ale
procesului. Această măsură are ca obiectiv diminuarea riscului culegerii unor
informaţii neadecvate şi luării unor decizii nepotrivite. Deciziile de coordonare
a diferitelor faze ale procesului sunt arminizate şi sincronizate;
8)coordonarea procesului de către un singur responsabil (managerul de
proce), care centralizează toate informaţiile şi comunicările referitoare la
proces, reprezentând, în acelaşi timp, unicul punct de contact cu clientul
procesului;
9)echilibrarea avantajelor centralizării şi descentralizării. Centralizarea
urmăreşte prioritar obţinerea unor economii de scară prin controlul şi
coordonarea unitarea a unui volum mare de activitate. Beneficiile
descentralizării sunt date flexibilitate şi responsabilizarea personalului.
Tehnologia informatică, în special bazele de date complexe şi comune,
reprezintă un ecelent catalizator pentru această soluţie.
Aplicarea acestor soluţii duce la crearea unui nou univers al muncii, total
diferit de lumea muncii consacrată prin diviziunea şi specializarea funcţională.
Astfel:
-în organizare se trece de la subunităţile specializate funcţional
(producţie, finanţe, marketing etc.) la echipe de proces integrate;
-se modifică caracteristice posturilor de muncă prin renunţarea la
operaţiunile simple şi încredinţarea unor lucrări multidimensionale;
-locul angajaţilor în organizaţie se schimbă, ei fiind investiţi cu
competenţe decizionale;
 -se schimbă profilul competenţelor profesionale cerute, fiind nevoi de mai
puţine calificări înguste şi de mai multe persoane cu o educaţie şi o cultură
profesională largă;
-sistemele de evaluare a performanţelor şi de acordare a recompenselor îşi
recentrează atenţia de la activitate la rezultatele concrete;
-promovarea are în vedere nu criteriul de performanţă, ci ceel de
competenţe si abilităţi dovedite;
-cultura organizaţională se restructurează prin renunţarea la valorile ce
consacră stabilitatea, rutina şi autoprotecţia şi difuzarea unor valori ce
stimulează productivitatea;
-în activitatea managerială are loc o deplasare a accentulului dinspre
supraveghere şi control spe coching (animare, consultare, îndrumare,
încurajare);
-are loc o aplatizare a structurilor organizatorice prin eliminarea multor
nivele ierarhice intermediare;
-pentru manageri, calitatea de lider devine mai valoroasă decât cea de
administrator.
Aceste schimbări sunt subordonate, fără vreo excepţie, imperativului de
întărire a capacităţii organizaţiei de a crea valoare pentru clienţi. Rapiditatea
reacţiei, calitatea, flexibilitatea răspunsurilor sunt, în acest sens, competenţe
organizaţionale esenţiale. Reorganizarea comunicării trebuie să urmărească
prioritar dezvoltarea acestor competenţe. Re-engineering-ul dinamitează practic
concepţia tayloristă privind organizarea şi managementul, bazată pe idei ca
diviziunea riguroasă a muncii, un control ierarhic strict şi standardizarea
proceselor şi a rezultatelor muncii. Noua modalitate de organizare şi conducere
a proceselor, radical diferită de cea veche, crează un context comunicaţional
inedit. Examinarea măsurilor prevăzute de re-engineering ne demonstrează că
situaţiile de comunicare, constituite prin aplicarea acestor măsuri, sunt
caracterizate în primul rând prin noi modalităţi de culegere, difuzare şi utilizare
a informaţiilor.
Care sunt principalele caracteristici ale noii paradigme privind
producerea şi folosirea informaţiilor în organizaţii? Mai întâi de toate, aceeaşi
informatie poate apărea concomitent în mai multe locuri, oriunde este necesară
pentru luarea deciziilor şi rezolvarea problemelor organizaţionale. Băncile de
date utilizate în comun fac posibilă eliminarea barierelor tehnice şi
organizatorice datorită cărora, în trecut, informaţia putea să apară numai într-un
singur loc sau moment dat. De asemenea, devine posibil ca, asistat de sisteme
expert, un generalist să poată realiza lucrări complexe pe care înainte le
executau numai specialiştii. În modelele organizaţionale tradiţionale, arbitrajul
între centralizare şi descentralizare era anevoios. Echilibrarea acestor aspecte
fiind foarte dificilă, organizaţiile optau fie pentru unul, fie pentru altul dintre
ele. În prezent, datorită reţelelor de telecomunicaţii, organizaţiile beneficiază în
acelaşi timp de efectele pozitive ale centralizării şi descentralizării. Apariţia
unor mijloace de sprijin a proceselor decizionale (bănci de date, software de
modele) permite ca luarea deciziilor să devină o componentă a atribuţiilor în
muncă a fiecărui angajat, deciziile nemaifiind luate numai de către manageri. O
trăsătură esenţială este şi faptul că personalul operaţional are posibilitatea de a
transmite şi informaţii indiferent de locul de operare. Dezvoltarea
comunicaţiilor portabile şi fără fir elimină nevoia unor locuri special amenajate
unde se centralizează şi se distribuie informaţia. Nu mai este nevoi de eforturi
speciale pentru identificarea locului unde se găseşte un lucru. Identificarea
automată şi tehnologiile de urmărire şi localizare permit ca lucrurile "să
semnalizeze" singure unde se află. În cele din urmă, dispare necesitatea
examinării şi ajustării periodice a planurilor de activitate. Practic, cu ajutorul
unor calculatoare foarte performante este posibil ca planurile să se revizuiască
automat. Catalizatorul acestor transformări profunde este emergenţ
atehnologiilor informaţionale. Avantajele oferite de aceste tehnologii
facilitează creaşterea nemaiîntâlnită a eficienţei proceselor de culegere,
prelucrare şi folosire a informaţiilor în organizaţii.
De asemenea, datorită faptului că orice comunicare este o interrelaţie
generatoare de semnificaţii, care, la rândul lor, declanşează anumite acţiuni,
noua comunicare va influenţa într-o maniera distinctă comportamentele
membrilor organizaţiei. Principala trăsătură a acestei influenţări este
inducerea comportamentelor necesare şi nu obţinerea lor prin subordonarea
necondiţionată a angajaţilor faţă de anumite constrângeri funcţionale sau prin
manipulare. Comunicarea, ca şi procesele de muncă, dobândeşte un caracter
"natural". Ea nu mai este ciopârţită artificial de către frontierele organizatorice
interne, ci îşi recapătă caracterul unitar, implicându-i numai pe cei care
participă la realizarea unui proces de muncă determinat, presupunând un cadru
de interrelaţionare degajat de exigenţe administrative inutile, accesul neîngrădit
la informaţie a tuturor celor interesaţi, ca şi o viteză ridicată de circulaţie a
informaţiei. Cu alte cuvinte, noua comunicare consacră un ritm mult mai rapid
de funcţionare a organizaţiei. Informaţia de proces curgând liber, iar oamenii
fiind conectaţi direct, se reuşeste accelerarea detectării problemelor, luării
deciziilor, adaptării sistemului la diferite cerinţe operaţionale. Organizaţia
devine mai reactivă, ceea înseamnă că îşi dezvoltă o solidă capacitate de
răspuns la evoluţiile mediului. Este, de fapt, o trecere de la ideea "Omul
potrivit la locul potrivit" la conceptul "Decizie şi acţiune potrivită la momentul
potrivit". Prin această transformare, comunicarea organizaţională reuşeşte, în
sfârşit, să-şi recâştige importanţa şi rolurile fireşti de care a fost privată de către
modelele tradiţionale de organizare şi control al muncii. Misiunea comunicării
este de suscita imagini şi de a orienta atitudini, adică de a crea sensuri care să
faciliteze interiorizarea rigorilor muncii de către lucrători, acceptarea lor ca
pe ceva natural, legitim, normal şi nu ca pe ceva impus din exterior (de către
manageri). Vocaţia comunicării în organizaţiieste de a crea punţi între
angajaţi, între angajaţi şi organizaţie, între angajaţi şi management. De aceea,
o comunicare eficientă este în mod necesar cea care previne sau, cel puţin
reduce la cote minime, rupturile dintre angajat şi esenţa sa umană, dintre
angajat şi acţiunile sale, dintre angajat şi rezultatele muncii sale, dintre angajat
şi timpul natural. Ultima ruptură pune în evidenţă importanţa timpului ca
factor critic al eficienţei organizaţionale. În mod tradiţional, eficienţa
organizaţiei, în special a unei organizaţii de afaceri, era evaluată prin raportarea
rezultatelor obţinute la diferite eforturi "fizice" angajate (capacităţi de operare,
resurse materiale şi financiare, forţă de muncă). Aceasta înseamnă că atributele
şi condiţiile spaţiale ale activităţii erau considerate mult mai importante decât
cele temporale. În prezent, însă, regândirea modului de apreciere a eficienţei
organizaţionale pe criterii temporale a devenit o prioritate. A identifica
problemele mai rapid, chiar a le anticipa, a decide mai rapid, a acţiona mai
rapid, a reconfigura mai rapid sistemul de resurse organizaţionale, a crea mai
rapid consensuri asupra noilor reguli, a avea o rată ridicată a inovaţiilor sunt,
astăzi, caracteristici fundamentale ale unei organizaţii eficiente. Organizaţia
performantă se deosebeşte de cea mediocră în primul rând prin
"metabolismul" său mai intens. Această diferenţiere competitivă aduce în prim-
plan comunicarea, căci rapiditatea nu este altceva decât o "comprimare
temporală a informaţiei", respectiv capacitatea de a vehicula şi folosi în scop
practic (aceste scop este, desigur, crearea de valoare pentru client) într-o unitate
de timp cât mai multă informaţie. Condiţia necesară a acestei "comprimări
temporale" este existenţa, în sânul organizaţiei, a unui dens "liant social", care
să stimuleze încrederea, sociabilitatea şi cooperativitatea membrilor
organizaţiei. Fără un asemenea "liant social" comunicarea organizaţională pur
şi simplu se obturează oricât de raţional ar fi proiectate canalele şi regulile
oficiale de comunicare în organizaţie. Aceasta întrucât "liantul socia", compus
din interacţiuni directe bazate pe norme şi valori informale împărtăşite de
angajaţi, întregeşte contextul comunicaţional al organizaţiei, făcând posibilă
apariţia de sensuri si semnificaţii. Acestea din urmă sunt eminamente produse
culturale, deci şi sociale. Reprezentările şi interpretările datelor datelor despre
realitatea organizaţiei, făcute de către membrii acesteia, sunt procese
determinate social, ceea înseamnă că ele depin de valorile la care subscriu
angajaţii, etică la care ei aderă, calitatea climatului intern, structurarea
interacţiunilor şi relaţiilor de putere şi dependenţă. Toate sunt fenomene
colective, de grup. Concluziv, calitatea "liantului social" asigură calitatea
comunicării în organizaţie. A crea un "liant social" viguros echivalează cu a
avea o comunicare organizaţională eficace.
Reproiectarea proceselor este o solutie radicală, întemeiată pe ruperea
hotărâtă de viziunea tradiţională asupra managementului. Ca în orice schimbare
organizaţională de amploare, reengineering-ul trebuie să evite cu orice preţ să
se transforme într-un instrument pentru crearea haosului în care "… lucrăţorii
sunt ignoraţi, iar managerii se dau peste cap să găsească un drum de urmat şi o
consolare"
Înainte de a institui noi ptactici, care să modifice toate regulile anterioare
de muncă, este important să se cunoască cum vor funcţiona ele şi cu ce costuri.
În alţi termeni, la capătul demersului de reproiectare a proceselor trebuie
asigurat un context de muncă caracterizat prin certitudine deplină.
Reengineering-ul trebuie să se finalizeze cu o consolidare semnificatvă a
cadrului normativ al organizaţiei, cu efecte pozitive majore în ceea ce priveşte
coerenţa şi eficienţa acţiunilor. Redefinirea regulilor şi practicilor de muncă
pentru personal implică, în cele mai multe situaţii, imaginarea unor soluţii noi,
diferite de interacţiunile şi comunicările organizaţionale anterioare. La
aplicarea unei măsuri de reproiectare se poate dovedi necesară conceperea unui
nou set de modele de sincronizare între membrii organizaţiei, însă realitatea ne
dovedeşte că buna funcţionare a acestor modele se bazează pe experienţă,
rutină şi fapte. Acţiunile pe care se fundamentează modelele de sincronizare
reprezintă elemente importante ale memoriei colective şi a "colecţiei de
analogii şi automatisme" a organizaţiei, adică a culturii organizaţionale. În
cazurile când sincronizarea este condiţionată de anumite precedente acceptate
tacit şi stabilite în mod clar, modificările oficiale în munca diferitelor subunităţi
sau membri ai organizaţiei poate determina o explozie a costurilor
tranzacţionale interne (costuri legate de asigurarea conformităţii proceselor la
standarde, de control şi coordonare, de luare a deciziilor etc.). Indiferent de
conţinutul lor concret, eforturile de reproiectare a proceselor au în vedere
acelaşi obiectiv constant: reducerea costurilor tranzacţionale interne.
Reducerea acestor costuri este una dintre cele mai importante surse de
maximizare a valorii pentru client. De aceea, un moment esenţial al
reengineering-ului este redefinirea criteriilor după care se recunoaşte o
activitate "bună" în termenii creării valorii pentru client. Identificarea unei
acţiuni sau decizii 'bune" este ea însăşi un act pe care angajaţii organizaţiei
trebuie săpoată să-l prevadă. A şti ce este "bine", a putea distinge lucrurile
"bune" de cele "incorecte", a le putea anticipa sunt acţiuni care depind de
calitatea comunicării, bazată ea însăşi pe forţa "liantului social" al organizaţiei.
Hammer şi Champy argumentează că performanţa organizaţiei rezultă
dintr-o corelare reuşită a patru dimensiuni:
1)procesele organizaţionale reale prin care sunt serviţi clienţii;
2)structura organizatorică;
3) sistemele de gestiune;
4)cultura organizaţională (valorile, convingerile, credinţele).
Aceste elemente alcătuiesc împreună mecanismul de operare al
organizaţiei, care determină felul în care, în cadrul organizaţiei, sunt abordate
problemele, trataţi oamenii şi realizată munca. În ultimă instanţă, acest
mecanism de operare determină şi calitatea performanţelor organizaţiei.
Coerenţa şi funcţionalitatea acestui mecanism, ca şi eficienţa elementelor care
îl formează, sunt date de particularităţile mediului comunicational intern al
organizaţiei. Fiecare din cele patru elemente fie se foloseşte intens de
comunicare (procesele), fie reprezintă ele însele modalităţi de comunicare
(structura, sistemele, cultura) (fig. 21).

Sisteme de gestiune

Cultură Structură
Comunicare
organizaţională organizatorică

Procese
organizaţionale
 Fig. 21 Mecanismul de operare al organizaţiei

Rezultă că modul de operare (funcţionare) al organizaţiei este expresia

modelului comunicaţional adoptat. Comunicarea, creând sensuri, stări de spirit,
valori şi angajamente, vehiculând date, realizând schimburi, producând
cunoaştere şi difuzând competenţe pune în mişcare şi însufleţeşte mecanismul
de operare. Cu ajutorul comunicării, dintr-o dată, membrii organizaţiei află şi
îşi însuşesc felul necesar de a face munca (cum trebuie să fie procesele
organizaţionale), care sunt rolurile şi atribuţiile lor în cadrul organizaţiei
(configurarea structurii organizatorice), cum vor fi măsurate, evaluate şi
recompensate rezultatele muncii lor şi care sunt criteriile şi modurile de luare a
deciziilor (sistemele de gestiune) şi, în cele din urmă, spre ce anume convingeri
şi valori trebuie să se orienteze ca angajaţi ai organizaţiei (socializare prin
aderarea la cultura organizaţională). Am vrut, pur şi simplu, să spun aici că,
fără o comunicare eficientă nu poate exista învăţare organizaţională.

3. 3. Comunicarea pentru crearea de valoare

Comunicarea trebuie să faciliteze crearea de valoare pentru client. În

ultimă instanţă, acesta este principalul criteriu de validare şi justificare a
comunicărilor organizaţionale. A privi comunicarea ca pe unul dintre factorii
esenţiali ai sistemului de producere şi furnizare a valorii pentru clent este un
lucru extrem de important pentru organizaţia de afaceri modernă. Conceptul de
"lanţ al valorii" a fost introdus mai mulţi ani în urmă de către Michael Porter şi
a ocupat un loc prestigios în reflecţiile teoretice şi practice privind
competitivitatea organizaţiilor. Mai exact, el a devenit unul dintre conceptele
cheie ale managementului strategic. Însă ultimele schimbări survenite în mediul
organizatiilor incită o revizuire, chiar una profundă, a ipotezelor teoretice şi a
aranjamentelor practice cu ajutorul cărora organizaţiile înţeleg să se angajeze în
relaţii cu pieţele lor. De fapt, este vorba de o regândire fundamentală a înseşi
ideii de competitivitate. Pentru o organizaţie, a fi competitivă înseamnă a
deţine, în raport cu alte organizaţii similare (concurenţii), o solidă capacitate
de creare a valorii pentru clienţi. A şti cum poate fi dezvoltată o asemenea
capacitate şi care este rolul comunicării în sistemul de creare a valorii
reprezintă cele mai valoroase ingredinte ale forţei strategice a organizaţiei.
Premisa tradiţională a tuturor proceselor de producere a valorii rezultă din
ideea că valoarea este creată de către organizaţie, că produsele şi serviciile
acesteia reprezintă sursa valorii, iar consumatorii constituie cererea pentru
oferta organizaţiei. Implicaţiile practice ale acestui mod de a gândi este
considerarea interfeţei organizaţie-consumatori ca fiind locul de "extracţie" a
valorii prin crearea şi menţinerea la dispoziţie a unei oferte diversificate şi
prin personalizarea relaţiilor dintre organizaţie şi consumatorii săi.
Manifestările concrete ale "ideologiei valorii" descrise mai sus este focalizarea
atenţiei pe verigile "lanţului valorii" şi pe calitatea proceselor interne;
concentrarea eforturilor şi resurselor organizaţionale în domeniul inovaţiei
tehnologice, de produs şi de proces; optimizarea canalelor de aprovizionare şi
gestiunea cererii cu ajutorul unor soluţii clasice de marketing.
Noul cadru de referinţă pentru crearea de valoare este substanţial diferit,
având ca nucleu paradigma "co-creării valorii", introdusă de C. K. Prahalad şi
Venkat Ramaswamy. Punctul de plecare îl reprezintă convingerea că valoarea
este co-creată de consumator şi organizaţie şi, prin urmare, experienţa acestei
co-creări constituie baza reală a valorii. În centrul experienţei de co-creare sunt
puşi infdivizii. Aceste premise noi conduc ineviatbil la implicaţii practice noi
pentru organizaţii. Interacţiunea dintre consumatori şi organizaţii devine noul
loc în care este co-creată valoarea. Întrucât interacţiunile organizaţiilor cu
consumatorii lor sunt foarte diversificate, procesele de co-creare a valorii
trebuie să favorizeze o largă varietate de experienţe particulare. În consecinţă,
este necesară personalizarea experienţelor de co-creare. Premisele şi
implicaţiile menţionate le sugerează organizaţiilor necesitatea de a-şi dezvolta
competenţe noi. În primul rând, organizaţiile se vor axa pe ameliorarea calităţii
interacţiunilor cu clienţii lor. De asemenea, organizaţiile vor promova activ
inovaţia "mediilor de experienţe", astfel încât să asigure o personalizare
maximă a experienţelor de co-creare a valorii. În sfârşit, organizaţiile se văd
obligate să-şi construiască o "reţea de experienţe", care să le permită
consumatorilor să genereze şi să adapteze cât mai bine propriile experienţe.
Rezultă că rolurile organizaţiilor şi consumatorilor converg spre o experienţă
comună specifică de co-creare a valorii la nivel individual, adică spre o
"experienţă unică".
Valoarea nu mai rezultă din ceea ce tradiţional se numeşte "calitatea
produsului". Valoarea este situată chiar în centrul experienţei de co-creare a
fiecărui consumator specific, la un moment dat, într-un anumit loc şi în
contextul unui eveniment particular. Experienţa co-creării se naşte din
interacţiunea consumatorului cu o reţea complexă de conexiuni animată de
organizaţie. Experienţa complexă a co-creării este trăită într-o anumită reţea,
determinând o valoare personală şi specifică pentru fiecare individ. Cu alte
cuvinte, valoarea, ca rezultat al experienţei, este totalitatea percepţiilor,
senzaţiilor, trăirilor, stărilor de spirit şi imaginilor suscitate în mintea şi în
sufletul consumatorului ca urmare a interacţiunii cu organizaţia. Calitatea
comunicării între consumator şi organizaţie, precum şi între organizaţie şi
elementele reţelelor externe la care este conectată dă mărimea valorii
furnizate clientului. Noţiuni cum ar fi interacţiunea, co-crearea (a crea
împreună), percepţia, imaginea, reţeaua etc. trimit direct la fenomenul
comunicării. Organizaţia are o capacitate ridicată de crare a valorii numai dacă
circuitele comunicaţionale interne sunt bine conectate la extinse retele de
comunicare şi colaborare din afară. Punctele de contact între comunicarea
internă şi cea externă sunt reprezentate de clienţii organizaţiei. Procesul de
creare a valorii reprezintă, deci, o comunicare între organizaţie şi mediul său,
comunicare arbitrartă şi intermediată de consumatori. Un asemenea mod de a
privi procesele de creare a valorii sugerează că organizaţia, pentru a fi
competitivă, îşi dezvoltă următoarele competenţe comunicaţionale:
 1)capacitatea de dialog cu mediul, care nu doar să favorizeze asimilarea
cunoaşterii, ci să contribuie, de asemenea, si la îmbunătăţirea înţelegerii
nevoilor clienţilor;
2)facilitarea accesului clienţilor la o vastă gamă de experienţe creatoare
de valoare, nu numai la cele legate nemijlocit de caracteristicile produsului,
pentru a multiplica propriile oportunităţi de afaceri;
3)evaluarea riscurilor, astfel încât clienţii să fie informaţi sistematic
despre riscurilor asociate utilizării produselor sau serviciilor, ajutând
organizaţia să asigure o mai bună gestiune a riscurilor;
4)transparenţa informaţiilor, necesară pentru alimentarea încrederii dintre
organizaţie şi clienţii săi.
Conceptul tradiţional privind crearea valorii prevede interacţiuni între
organizaţie şi clienţii acesteia desfăşurate numai la nivelul canalelor de
distribuţie. Doar acolo organizaţia intră în contact şi comunică, bineînţeles
limitat, cu cei care îi sunt clienţi. În rest, se observă o totală lipsă de
comunicare, iar modul de gândire şi viziunea organizaţiei sunt destul de diferite
fxţă de modul de gândire şi viziunea clienţilor. La baza gândirii manageriale
din organizaţii sunt puse noţiuni cum ar fi proiectarea şi integrarea sistemelor
tehnice, ingineria, achiziţiile, fabricaţia, planificarea resurselor, controlul
costurilor, vânzările etc. Aceste noţiuni relevă o optică managerială orientată
spre problematica internă a organizaţiei. În schimb, clienţii sunt mobilizaţi, de
regulă, de factori ca dorinţele, nevoile, aspiraţiile, stilurile de viaţă şi de muncă,
socializarea, stadiul vieţii, nivelul educaţiei şi a orizontului spiritual etc. această
diferenţă de optici este rezultatul comunicării nesatisfăcătoare dintre
organizaţie şi mediul său. Fractura poate fi sudată prin multiplicarea punctelor
de interacţiune între organizaţie şi clienţi. Aşadar, comunicarea nu trebuie să
se rezume doar la contactele din timpul distribuţiei produselor, ci să se
deruleze de-a lungul a numeroase canale, opţiuni şi schimburi. Aceasta
înseamnă că organizaţia trebuie să renunţe la optica lineară a "lanţului valorii"
conform căreia organizaţia este privită ca o simplă verigă intermediară care
uneste furnizorii cu canalelele de distribuţie, acestea din urmă reprezentând, în
final, ultimele puncte de contact cu segmentele de consumatori. Perspectiva
co-creării valorii plasează organizaţia în centrul unei dense reţele
parteneriale. Scopul acestor reţele parteneriale este dezvoltarea unor bogate
medii de experienţe ca surse de individualizare a valorii furnizate fiecărui
client.
Trecerea de la calitatea produsului la calitatea experiente ca sursă a
valorii împinge concepul de calitate spre noi frontiere. Traditional implicaţiile
calităţii sunt explicate cu ajutorul conceptului TQM (Total Quality
Management). Astfel, calitatea este asociată în exclusivitate produselor,
serviciilor şi proceselor interne ale organizatiei. Din această perspectivă,
obiectivul managementului calităţii constă în eliminarea variabilităţii
proceselor şi în menţinerea calităţii realizării prin furnizarea unor produse şi
servicii identice. Metodologia asigurării calităţii se bazează pe introducerea
unui sistem de specificaţii şi normative privind derularea proceselor interne şi
pe analiza periodică a "satisfacţiei clienţilor". Rezultatele acestui demers
trebuie să fie previzibile şi determinabile prin raportarea la specificaţiile de
calitate.
Conceptul de calitate a experienţei (Experience Quality Management)
asociază calitatea experienţelor individuale de co-creare şi performanţei
infrastructurii care face posibilă realizarea acestor experienţe. Calitatea
produselor, serviciilor şi proceselor este o condiţie necesară, dar nu şi
suficientă pentru asigurarea calităţii experienţelor. De această dată, obiectivul
organizaţiei este de a putea susţine o varietate de experienţe ale consumatorilor
cu produse sau servicii identice. Metodologia asigurării calităţii se bazează pe
stabilirea unor reguli de interacţiune între organizaţie şi clienţii săi, precum şi
pe dezvoltarea competenţelor comunicaţionale esenţiale (capacitatea de dialog,
facilitarea accesului, evaluarea riscurilor, transparenţa informaţiilor).
Rezultatele acestui demers sunt specifice de la caz la caz, întrucât derivă din
interacţiunile contextuale dintre consumatori şi mediile de experienţe oferite de
organizaţie.
Organizaţia trebuie să comunice intens şi să coopereze cu mediul său
pentru a putea crea o valoare ridicată. Acest imperativ repoziţionează
competenţele distinctive ale organizaţiei: cele mai imoprtante resurse se află
nu în interiorul organizaţiei, ci în afara ei, în contextul reţelelor extinse în care
este integrată organizaţia. Trebuie menţionat că din aceste retele fac parte nu
numai furnizorii şi partenerii organizaţiei, ci şi clienţii acesteia. Accesul la
competenţele consumatorilor este cel puţin la fel de important pentru
organizaţie ca şi accesul la competentele şi capacităţile investiţionale ale
furnizorilor şi partenerilor. Procesele interne ale organizaţiei încetează a mai fi
bază de acces la competenţe, locul lor fiind preluat de infrastructura întregii
reţele din care face parte organizaţia. Atenţia managementului se îndreaptă
prioritar spre administrarea parteneriatelor şi spre descoperirea competenţelor
consumatorilor, co-crearea experienţelor personalizate şi definirea, împreună
cu clienţii, a aşteptărilor faţă de performanţa produselor şi proceselor. De la
autonomia funcţională a organizaţiei se trece la colaborare pentru co-crearea
valorii. De aceea, organizaţia trebuie să înveţe să alterneze şi chiar să combine
comportamentele concurenţiale cu cele cooperative.
Se schimbă şi spaţiul concurenţial al organizaţiilor. Avantajele
competitive se găsesc tot mai rar şi mai puţin la nivelul inovaţiei de produs sau
al optimizării lanţului furnizor-beneficiar. Tot mai mult concurenţa se poartă la
nivelul calităţii reţelelor de furnizori şi parteneri, al integrării sistemelor de
afaceri ale organizaţiilor ce cooperează şi al inovaţiilor organizatorice.
Concurenţa nu se mai duce între organizaţii distincte, ci între reţele. Cele mai
competitive reţele permit personalizarea, integrarea şi inovaţia experienţelor
clienţilor.
Fără îndoială, modificarea contextului concurenţial al organizaţiilor
generează evoluţii semnificative în natura şi conţinutul strategiilor. Dacă
obiectivul tradiţional al strategiei consta în poziţionarea avantajoasă a
organizaţiei într-un anumit sector de activitate sau pe o anumită piaţă, în
prezent acest obiectiv se referă la decsoperirea unor noi surse de valoare şi a
unor noi oportunităţi. Realizarea unei strategii presupune accesul la anumite
resurse. Provocărilor concurenţiale de ultimă oră nu li se mai poate răspunde
numai cu resurse fixe, concentrate înăuntrul organizaţiei, ci numai cu un
ansamblu de resurse identificabile în cadrul reţelei extinse a organizaţiei. În
ceea ce priveşte structura resurselor, activele corporale şi financiare nu mai
îndeplinesc funcţii critice, ele fiind surclasate de cunoaştere şi de
infrastructura pentru dialog şi colaborare a reţelei extinse. Dacă înainte se
urmărea stabilitatea şi echilibrul, în prezent vocaţia strategiei este de a gestiona
instabilitatea şi dezechilibrele. Răspunderea pentru elaborarea strategiei nu mai
revine în exclusivitate managementului superior, ci întregii organizaţii, un rol
fundamental îndeplinind-ul managerii de linie (mijlocii). Însuşi procesul de
definire a strategiei suferă importante schimbări: conceperea strategiei nu se
mai bazează în totalitate pe operaţiuni analitice, ci dobândeşte tot mai multe
caracteristici euristice, care reflectă dinamica organizaţională. Dacă obiectivul
central al managementului era în trecut alocarea optimă a resurselor, astăzi
facilitarea accesului la cunoaştere şi difuzarea competentelor se află în centrul
atenţiei managerilor. Strategiile tradiţionale erau caracterizate printr-o
pronunţată dihotomie între formularea şi implementarea lor. În prezent,
strategia devine un flux continuu de decsoperiri, o învăţare activă şi o
permanentă adaptare.
Organizaţia care crează valoare este o organizaţie care comunică intens.
Structura acestei organizaţii defineşte clar responsabilităţile şi rolurile,
facilitând astfel alocarea resurselor. Configurarea proceselor, sistemelor,
competenţelor şi comportamentelor urmăreşte cu prioritate gestiunea
informaţiilor şi capacităţilor, obţinerea unor avantaje din standardizare
concomitent cu acordarea selectivă a autonomiei decizional-funcţionale
subunităţilor organizatorice. Protocoalele şi regulile interne au în vedere
stimularea inovaţiei, consolidarea capacităţii de învăţare şi de reconfigurare
flexibilă a resurselor, accesul la competenţele cheie şi crearea rapidă a
cunoaşterii.