Managementul resurselor umane

Idei americane pentru manageri români

Probleme cu care se confruntă managerii de resurse umane astăzi:
 lipsa de persoane pregătite profesional pentru muncile
complexe existente, cum ar fi: computere, biotehnologie,
ştiinţă şi servicii;
 existenţa unui număr mare de lucrători, cu aptitudini sau fără
aptitudini, care apar pe piaţa muncii din industrii ce se află în
declin, cum ar fi industria metalurgică sau constructoare de
maşini, care apelează la trimiterea în şomaj a excedentului de
muncitori;
 legi complexe privind angajarea, securitatea muncii, formarea
sindicatelor şi oferirea de şanse egale;
 număr mare de femei angajate care au dreptul la asistenţă
medicală, concedii de maternitate, program redus;
 vechimea în muncă a muncitorilor, care, datorită vârstei, au
necesităţi specifice; creşterea preocupării pentru aspecte ca: protecţia muncii,

 siguranţa locului de muncă, asistenţă medicală, handicapaţi.

Care sunt funcţiile pe care le are un specialist în resurse umane
încât el să fie atât de important pentru întreprindere? S-ar putea să nu fie
peste tot aceleaşi răspunderi, dar în general răspunderile se referă la:
1. planificarea necesarului de personal al întreprinderii;
2. recrutarea salariaţilor, a specialiştilor şi a directorilor;
3. sprijinul acordat în selecţia salariaţilor, a specialiştilor şi a
directorilor cărora trebuie să li se ofere funcţii în cadrul
întreprinderii;
4. orientarea noilor angajaţi în climatul întreprinderii prin
aducerea la cunoştinţă a ROF şi ROI;
5. pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor în meseriile şi
funcţiile avute pentru a fi cât mai eficienţi;
6. evaluarea performanţelor atinse de salariaţi;
7. stabilirea procedurilor pentru avansare, premiere, transferare
şi alte dorinţe ale personalului;
8. stabilirea şi măsurarea procedurilor în cazul în care s-a decis
reducerea numărului de personal;
9. stabilirea şi administrarea programelor compensatorii pentru
salariaţi;
10. stabilirea şi administrarea beneficiilor;
11. alcătuirea unor rapoarte şi dosare despre toţi salariaţii
(menţinerea unor evidenţe de personal);
12. analiza relaţiilor de muncă în compartimentele sindicalizate
precum şi în cele nesindicalizate;
13. administrarea şi stabilirea procedurilor de ordine şi disciplină
la nivelul întreprinderii;
14. compararea şi implementarea regulamentelor date de guvern
cu privire la situaţia salariaţilor.
Aceste funcţii vor fi discutate în detaliu mai jos.
Planificarea. Managerii resurselor umane fac parte dinpersonalul
administrativ al întreprinderii. Ei interacţionează îndeaproapecu directorul general,
care cunoaşte planurile pe lungă durată ale organizaţiei. Managerul resurselor
umane trebuie la rândul lui să creezeplanuri pentru asigurarea necesarului de
personal al întreprinderii.
Etapa I: fundamentarea necesarului de personal pe oanumită
perioadă în viitor.
Etapa a II-a: fundamentarea rezervelor de personal.
Etapa a III-a: preg ătirea unei analize pe meserii şi func ţii conform
cerinţelor de viitor. Pentru fiecare nouăserie sau funcţie trebuie pregătită fişa
postului.
Etapa a IV-a: stabilirea cerin ţelor de preg ătire şi perfec ţionare pentru
viitor.
Etapa a V-a: stabilirea necesarului de personal luând înconsiderare
pierderile.
Etapa a VI-a: stabilirea unui plan de recrutare, angajare, educare,
pregătire, perfecţionare, motivare, programare,dezvoltare a forţei de muncă în
viitor.
Recrutarea. Această activitate cere anunţarea locurilor vacante la cel
mai apropiat oficiu de forţe de muncă, astfel încât candidaţii să poată concura
pentru post. Cea mai uşoară este recrutarea muncitorilor necalificaţi, mult mai grea
fiind recrutarea celor calificaţi. Cea mai dificilă însă este recrutarea speciali ştilor şi
a managerilor. Costurile de investiţie cresc o dată cu importanţa pozi ţiei persoanei
în întreprindere.
Din fericire, cel mai larg număr de persoane este recrutat de obicei pentru
munci necalificate sau mai puţin calificate. Un mod de a acoperi locurile vacante
care apar este promovarea cadrelor din interiorul întreprinderii.
Întreprinderea poate adopta o politică de a ocupa locurile vacante
întotdeauna prin promovarea din interiorul întreprinderii, ceea ce este foarte bine
pentru moralul muncitorilor, dar ar putea duce la scăderea eficacităţii întreprinderii
datorită „închiderii în sine”, iar această închidere poate determina ruperea
întreprinderii de noile idei. Promovarea trebuie făcută în aşa fel încât s ă permit ă şi
celor din afară să ocupe unele funcţii, aceasta fiind de dorit pentru împrospătarea
capacităţilor creative alepersonalului.
Selecţionarea. Numărul celor care doresc locurile vacante din
întreprindere se reduce în urma aplicării unor proceduri de selecţie până la alegerea
celui mai potrivit candidat pentru postul respectiv. Mai întâi,solicitanţii
completează o cerere tip în care trebuie să menţioneze diferite date privind studiile
şi pregătirea profesională. Cei care corespund pe baza acestor cereri sunt apoi
intervievaţi de un manager al resurselor umane. Dacă aparent sunt potrivi ţi
funcţiei, ei rămân candidaţi şi li se dă o serie de teste. Cei care ating cel mai ridicat
scor vor fi supuşi unui al doilea interviu de către şeful locului de munc ă unde este
postul vacant.
S-ar putea apela de asemenea la unele investigaţii asupra activităţii
anterioare depuse de persoana respectivă. Trebuie să menţionăm că,înainte de
aceste interviuri, se procedează la examinarea complexă a sănătăţii persoanei în
funcţie de postul vacant pe care trebuie să-l ocupe.
Uneori sunt cerute scrisori de recomandare, numărul de interviuri
poate fi mai mare. Toate aceste proceduri de selecţie trebuie să se conducă dup ă
cerinţele guvernamentale ale SUA numite EEO – oferirea şanselor egale celor ce
candidează pentru un anumit post. Aceasta deoarece în SUA s-a luat măsura
adoptării unui tratament egal faţă de femei şi bărbaţi cu aceeaşi pregătire şi fa ţă de
reprezentanţii de culoare.
Orientarea. Acesta este un proces de integrare a noilor angajaţi în
colectivul întreprinderii. Integrarea începe prin prezentarea noului angajat
conducătorului locului de muncă şi colegilor. Programul de orientare variază de la
formal la informal. Programele formale sunt de obicei folosite când întreprinderile
angajează un mare număr de oameni în aceeaşi perioadă de timp. Programul poate
include o vizită în întreprindere de-a lungul fluxului de producţie, prezentarea
istoricului întreprinderii, a misiunii, scopului şi obiectivelor şi a operaţiilor curente.
De asemenea, include o şedinţă de o oră privind detaliile administrative,
cum ar fi perioadele de plată a salariilor, sărbătorile şi concediile.
Orientarea informală este adesea realizată de directorul resurselor umane
faţă în faţă cu noul angajat.
Sunt mai multe scopuri ale programului de orientare:
1. Reduce costurile consumate de întreprindere pentru aducerea angajatului la
productivitatea necesară;
2. Reduce starea de nelinişte a angajatului privind capacitatea de a face faţă cu bine
la cerinţele postului;
3. Reduce fluctuaţia salariaţilor, deoarece aceştia îşi dau seamacă se pot potrivi cu
locul de muncă primit;
4. Scuteşte timp alocat de superiori şi colegi pentru a da explicaţiile necesare
asupra întreprinderii;
5. Dă angajaţilor posibilitatea de a şti la cine să apeleze pentru ajutor suplimentar.
Este necesar ca programului ini ţial de orientare aplicat la momentul
angajării salariatului să i se adauge un program suplimentar după o lună de munc ă.
Aceasta pentru a afla părerile şi impresiile angajatului, pentru a-l familiariza şi mai
mult cu întreprinderea, pentru a răspunde întrebărilor pe care şi le pune.
Reîntâlnirea după o lună cu salariatul este foarte valoroasă şi pentru angajat, şi
pentru directorul de resurse umane, deoarece amândoi au de învăţat unul din
experienţa,celuilalt.
Pregătirea este un proces de dezvoltare a aptitudinilor lucrătorului şi de
îmbogăţire a cunoştinţelor profesionale, îmbunătăţindu-se astfel gradul de
calificare al acestuia.
Pregătirea diferă de educaţia primită în şcoal ă şi este legat ă direct numai
de aspectele meseriei respective. Sistemul educaţional, şcolar, este eficace în
dezvoltarea potenţialului viitor al individului. Dar nu are legătură cu realizarea
sarcinilor curente pe care le va avea de rezolvat persoana în cadrul meseriei sale.
Pregătirea profesională este în schimb
imediat aplicabilă. Cea mai folosită metodă de pregătire profesională este aceea
numită a lucrului direct la maşină. Potrivit acesteia, salariatul aflat în preg ătire este
încredinţat unui şef de echipă sau unui muncitor specialist să înveţe meseria,
executând-o sub îndrumare directă şi control
permanent. Altă formă de pregătire este numită rotirea cadrelor, care
mută salariaţii dintr-un loc de muncă în altul, de la locurile de muncă pe
care le cunosc la altele pe care urmează să le cunoască. De asemenea,
lucrătorul este strict supravegheat şi controlat. O altă metodă de pregătire
se numeşte pregătirea prin simulare. Aceasta se desfăşoară într-o zonă de
pregătire aranjată exact ca zona reală de muncă, dar care nu face parte din
fluxul de producţie. Un sistem modern de pregătire este instruirea ajutată
de computer, care acoperă o zonă largă de informaţii şi dă posibilitatea
salariaţilor să autoverifice progresul făcut.
Evaluarea. Multe companii de afaceri consideră necesar să adopte un
mod prin care să determine performanţele salariaţilor la loculde muncă şi au recurs
la dezvoltarea unor sisteme de evaluare.
Compartimentului de resurse umane i se dă responsabilitatea de a crea sistemul de
registre. Scopul evaluării este următorul: să poată urmări performanţele salaria ţilor
de-a lungul timpului, să aibă o bază pentru aprobarea creşterii de salariu sau pentru
avansare, să-i ajute pe directori să ia decizii de concediere, să aibă o bază pentru
programele de perfecţionare profesională şi o bancă de date pentru compararea
performanţelor ulterioare.
Sunt mai multe metode de a evalua munca salariaţilor ţinând
evidenţa realizărilor în producţie pentru muncitorii a căror activitate poate
fi măsurată cantitativ şi calitativ în produse, se pot alcătui grafice cu
performanţele atinse de lucrător într-o perioadă de timp. În orice caz,
Managementul resurselor umane
metoda de evaluare se alege în concordanţă cu specificul muncii efectuate
de lucrător.
Acţiuni favorabile. Directorul resurselor umane are de obicei
responsabilitatea de a alege metoda de promovare, transferare sau
recompensare a salariaţilor pentru munca şi devotamentul lor faţă de
întreprindere. Evaluarea performanţelor poate fi folosită ca bază pentru a
determina care sunt persoanele ce urmează să primească o apreciere
favorabilă. Este necesară şi recomandarea din partea şefilor direcţi. În caz
de promovare, directorul resurselor umane va revedea dosarele
salariaţilor care au abilităţile, cunoştinţele şi calificarea necesară pentru a
îndeplini o funcţie mai importantă şi pe baza datelor aflate poate face o
recomandare şefului de departament unde se află postul vacant. Aceeaşi
procedură a verificării dosarelor este folosită şi la transferuri şi la
premieri.
În situaţiile în care există un loc vacant ce presupune promovare,
salariaţii interesaţi de acest post vor participa la un concurs pentru
ocuparea postului respectiv. Cum am arătat mai sus, directorul resurselor
umane are înregistrate toate datele celor care vor să participe la concurs şi
avizează favorabil înscrierea la concurs în cazul în care condiţiile sunt
îndeplinite.
Acţiuni nefavorabile. Inversul procedurii discutate este folosit în
acţiuni nefavorabile pentru lucrători cum ar fi: retrogradare, concediere,
şomaj. Managerul resurselor umane va face recomandările preliminare,
folosind aceeaşi bancă de date la adresa personalului şi îi va ajuta pe
directorii de producţie să ia deciziile cuvenite.
Compensarea. Pentru a obţine o forţă de muncă de înaltă
performanţă, o întreprindere trebuie să adopte un program bine conceput
de compensare. Programul trebuie să satisfacă trei factori de echitate pe
care îi aşteaptă salariaţii din partea întreprinderii: echitatea externă (la
muncă egală, salarii egale şi concedii egale cu cele din alte companii),
echitatea internă, potrivit căreia recompensele pentru salariat sunt egale
în întreprindere cu recompensele celorlalţi salariaţi ce prestează muncă
egală şi echitatea individuală potrivit căreia individul primeşte o
compensare mai mare la un efort de muncă mai mare. Dacă sistemul
Idei americane pentru manageri români
compensaţiilor creează sentimentul de nedreptate, se va ajunge la
fluctuaţie de personal şi la pierderea motivaţiei faţă de muncă.
Directorul de resurse umane (DRU) propune programul
compensaţiilor şi recomandă schimbări de program, dacă apare
necesitatea. De obicei, trebuie să încerce să afle care sunt compensaţiile
folosite în întreprinderi asemănătoare prin studiile asupra salariului
asigurate de autorităţile locale şi de publicaţiile profesionale în domeniu.
Înarmaţi cu aceste cunoştinţe, DRU au posibilitatea să recomande
schimbările potrivite în sistemul de compensaţii celor din TOP Managers,
ca ele să fie studiate şi aprobate şi ulterior aplicate.
Beneficii. Beneficiile sunt oferite salariaţilor din multiple raţiuni:
pentru a-i recompensa pentru munca făcută, pentru a-i motiva mai
puternic şi pentru a-i determina să nu părăsească întreprinderea. Aceste
beneficii sunt separat acordate de întreprindere faţă de cele prevăzute prin
hotărâri guvernamentale. Guvernul a luat măsurile necesare pentru
ajutorul de şomaj, compensaţiile muncitorului (ajutor în cazul rudelor
decedate, boală şi accidente).
În programul de beneficii oferite de întreprindere intră sărbătorile
legale, concediile, concediile medicale, buget medical şi de spitalizare,
plan de pensii, asigurări şi multe altele.
Luate împreună, costurile beneficiilor oferite acoperă mai mult de
40 de procente din totalul costurilor salariale. DRU de obicei are un
specialist în problema acordării de compensaţii, care înregistrează
cerinţele pe computer. Când se dă comanda adecvată, computerul
calculează suma ce trebuie plătită fiecărui individ şi scoate din contul de
bani lichizi al întreprinderii, pentru a asigura plata fiecărui salariat,
precum şi a beneficiilor acordate.
Dosarele penale. Aşa cum am mai spus, DRU are dosare cu
informaţii relevante despre fiecare salariat din întreprindere. În dosar
găsim cererea de angajare, interviurile, lucrarea de concurs pentru
ocuparea postului, fişa medicală, aprecierile anuale, scrisorile de
recomandare, scrisorile de apreciere, referatele disciplinare, informaţii
privind creşterea salariilor şi orice alte informaţii necesare întreprinderii.
Multe din aceste informaţii sunt introduse în computer şi sunt folosite de
sistemul informaţional al managementului resurselor umane.
Relaţiile de muncă. În SUA numai 16% din forţa de muncă sunt
organizaţi în sindicate. Decizia de a se forma un sindicat se ia la locul de
muncă. Dacă un grup de cel puţin 30% din angajaţi arată interes în a avea
sindicat, legea prevede că el se poate forma şi poate alege un reprezentant
care să participe la luarea deciziilor în probleme de personal. Dacă mai
mult de 50% din muncitori sunt înscrişi în sindicat, atunci firma trebuie
să accepte negocierea contractului de muncă cu sindicatul şi managerii
trebuie să cadă de acord cu sindicatele asupra salariilor şi a altor aspecte
dorite de salariaţi.
Unde există asemenea contracte negociate, sarcina respectării
contractului pentru întreprindere devine o responsabilitate a fiecărui
manager, dar şi DRU are o mare responsabilitate. El va reprezenta
compania în timpul negocierilor alături de director, va reprezenta
compania în timpul grevelor şi va înregistra toate acţiunile sindicale
îndreptate spre firmă.
În situaţia în care nu există sindicat, directorul preia rolul de
conducător în problemele de relaţii cu salariaţii, înregistrând plângerile
salariaţilor şi încercând să le rezolve doleanţele. Chiar şi fără sindicate,
trebuie să aprobe angajaţilor să facă grevă ca răspuns la unele acţiuni
nefavorabile întreprinse de administraţie sau pentru a cere unele
schimbări ale condiţiilor de muncă. DRU va răspunde direct de toate
aceste acţiuni.
Disciplina. Multe organizaţii care au angajat muncitori
necalificaţi sau semicalificaţi au adoptat un cod foarte strict de disciplină
care să asigure şi să menţină eficienţa forţei de muncă. Acest cod prevede
de obicei un set de sancţiuni ce vor fi aplicate salariaţilor care într-un fel
sau altul aduc prejudicii întreprinderii. La început se va proceda la
anularea unor privilegii ale locului de muncă (sporuri), după ce în
prealabil s-a adresat un avertisment din partea conducătorului locului de
muncă. Gradat, în cazul în care lucrătorul nu-şi corectează atitudinea, se
ajunge la retrogradarea din funcţie, diminuarea salariului şi chiar
concedierea, potrivit aceluiaşi cod care este aprobat de TOP Manager şi
cunoscut încă de la angajare tuturor salariaţilor.
Reguli guvernamentale: Guvernul SUA a stabilit multe condiţii
privind salariaţii şi locurile lor de muncă. Aceste condiţii sunt de la stat la
stat mai stricte sau mai lejere.
Deoarece România a început un proces masiv de privatizare a
întreprinderilor sale de stat, regulile pe baza cărora funcţionează
managementul resurselor umane trebuie schimbate.




Studii de caz:
„MAZDA merge pe calea celei mai înalte tehnologii”
„Implementând managementul resurselor umane la compania SMITH”
„Managementul resurselor umane la McDonald’s”

MAZDA merge pe calea celei mai înalte tehnologii

Uzina de asamblare a Corporaţiei MAZDA MOTOR situată în
Flat Rock, Michigan, nu este altfel decât celelalte fabrici de asamblare
automobile, fie ele din USA sau din alte ţări.
În interiorul uzinei, muncitorii desfăşoară o varietate de activităţi
standardizate, de rutină şi câteodată chiar monotone, în efortul de a
asambla un automobil de calitate. Dar, spre deosebire de concurenţă,
MAZDA cere noului angajat să fie capabil să desfăşoare şi alte activităţi
şi operaţiuni care poate nu au legătură directă cu asamblarea unui
automobil.
Managementul resurselor umane
MAZDA angajează deci persoane care demonstrează nu numai o
bună calificare profesională pentru locul de muncă solicitat, dar posedă
aptitudini de mobilitate profesională şi sunt receptive la metode noi de
lucru.
În timpul procesului de angajare, solicitanţii trebuie să
demonstreze eficienţă în munca de echipă, calităţi organizatorice şi
abilitate pentru relaţiile interumane. Solicitanţilor li se cere ca, în timp ce
îşi desfăşoară activitatea de probă în vederea angajării, să ajute
întreprinderea, sugerând ei înşişi cel mai potrivit loc de muncă în
conformitate cu aptitudinile personale.
O dată ce un lucrător este angajat, începe un complex proces de
integrare. Noii muncitori devin cursanţi în cadrul unui intens program de
pregătire de trei săptămâni, ce acoperă o varietate de subiecte, de la
sistemul informaţional eficient la controlul calităţii. Acest program este
imediat urmat de o sesiune de trei zile, concentrată asupra politicii
strategice a Corporaţiei MAZDA şi a programelor sale privind
managementul calităţii.
O dată ce managerii au încheiat acţiunea de integrare a noilor
angajaţi, este rândul maistrului, supraveghetorului sau şefului de echipă.
Ei au grijă ca fiecare angajat să petreacă opt până la 12 săptămâni pentru
a învăţa responsabilităţile postului său de muncă sub cea mai strictă
supraveghere.
Aproximativ după patru luni de la angajare, muncitorii nu mai
sunt atât de strict supravegheaţi.

Implementând managementul resurselor umane

la compania SMITH
Compania SMITH este o uzină care nu are sindicat, localizată în
statul Illinois, SUA. Ca una din companiile cu un număr mare de angajaţi
în zonă, Smith s-a aflat în poziţia de a angaja din ce în ce mai mulţi
lucrători în decursul ultimilor 20 de ani pentru secţiile de producţie a
utilajelor destinate fermelor agricole şi unor întreprinderi industriale. Noi
linii de producţie au fost dezvoltate pentru tehnologie spaţială şi mobilier
destinat copiilor mici. În prezent, firma are mai mult de 38500 angajaţi în
sectoarele: management, producţie, servicii şi întreţinere reparaţii.
Managementul resurselor umane este asigurat în cadrul firmei de
Jane Brown care răspunde de relaţiile cu publicul. Munca ce trebuie
făcută legată de identificarea şi publicarea posturilor vacante precum şi
de angajarea personalului necesar este deseori întârziată. De asemenea,
apare situaţia în care angajaţii au întrebări de pus privind beneficiile
proprii, iar şefii lor direcţi nu pot răspunde la aceste întrebări.
Multitudinea activităţilor de personal indică necesitatea creării unui
departament special pentru Managementul resurselor umane.
Problemele fiind privite însă cu multă lejeritate şi considerate
secundare ca prioritare, nu se fac eforturi reale pentru înfiinţarea unui
departament special.
Dar au apărut probleme de scădere a productivităţii, determinate
mai ales de fluctuaţia de personal şi neasigurarea la timp a necesarului de
personal, precum şi nemulţumiri în rândul angajaţilor.

Managementul resurselor umane la McDonald’s

 McDonald's a devenit un simbol al SUA. Înc ă de la începutul,înfiin ţării
sale în 1954, fondatorul Ray Kroc, a creat un imperiu bazându-se pe câteva
principii fundamentale concentrate asupra asigurării unei calităţi de excepţie a
produselor, indiferent de unde sunt cumpărate acestea. De exemplu, hamburger-ul
Big Mac într-un local din Raleigh,North Carolina, va avea exact acela şi gust ca
unul cumpărat la Moscova sau la Beijing. Mc Donald’s este de asemenea foarte
bine cunoscut pentru serviciile ireproşabile care sunt asigurate clienţilor cu
rapiditate,eficienţă, într-o curăţenie desăvârşită.
Pentru a atinge aceşti parametri, McDonald’s consumă foarte mult timp,
pregătindu-şi angajaţii asupra modului în care trebuie să se,desfăşoare activitatea în
vederea menţinerii standardului prevăzut.
Chiar dacă McDonald’s se bucură de atâta timp de succes, el se
confruntă cu schimbările permanente de pe piaţa muncii. S-a constatat că
valul de absolvenţi de liceu ce doreau să se angajeze a scăzut şi de aceea
compania s-a reorientat spre persoane mai în vârstă şi chiar cu probleme
de handicap.
În acest fel McDonald’s oferă acum locuri de muncă celor cărora le era
dificil să găsească în alte întreprinderi. În aceste condiţii, şi compania şi angajaţii
au de câştigat.