FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ „ŞTEFAN

CEL MARE” SUCEAVA

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE, AUDIT FINANCIAR ŞI EXPERTIZĂ
CONTABILĂ
MASTER, ANUL I

Funcţia de control în instituţiile publice

PROFESOR: Burciu Aurel

STUDENT: Bondar Alma Livia

1
 1. Definirea funcţiei de control

Funcţia de control a managementului public constă în ansamblul proceselor de

management prin care se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate, se verifică
legalitatea activităţilor desfăşurate în cadrul şi în afara instituţiei publice, se măsoară şi
analizează abaterile şi se identifică modalităţile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au
determinat1.
Funcţia de control – evaluare constă într-un ansamblu de procese de muncă prin
intermediul cărora se evaluează şi se compară rezultatele cu obiectivele programate, se măsoară
diferenţele dintre acestea, se verifică conformitatea acţiunilor instituţiilor publice cu
reglementările juridice în vigoare şi cu misiunea funcţionarilor săi de a satisface interesul
general. Rezultă că funcţia de control – evaluare are două laturi: una pasivă, de măsurare şi
evaluare a rezultatelor şi alta activă, de corectare a acestora faţă de obictivele planificate2.
Funcţia de control – evaluare veghează, aşa cum indică H. Fayol, ca totul să se petreacă
conform cu regulile stabilite şi cu dispoziţiile date , verifică dacă totul se petrece conform cu
programul adoptat, cu dispoziţiile date şi cu principiile admise, semnalează lipsurile şi greşelile
pentru ca să poată fi îndreptate şi să se evite repetarea lor. Controlul constă în verificarea şi
măsurarea rezultatelor calitative şi cantitative ale unor performanţe sau sarcini, precum a se
vedea dacă acestea corespund dispoziţiilor date sau principiilor stabilite şi obiectivelor
prestabilite. Scopul principal al acestei funcţii constă în a corecta la timp abaterile ce pot să
apară.
În managementul public, funcţia de control – evaluare presupune următoarele elemente:
 existenţa unei anumite finalităţi concepută anterior sub forma unui plan , a unei
norme, a unor criterii, a unor reguli de natura administrativ – publică;
 mijlocul sau modalitatea de evaluare a rezultatelor activităţii desfăşurate;
 compararea activităţii desfăşurate cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare;
 prezenţa unui mecanism concret şi eficace de corectare a activităţilor desfăşurate,
urmând ca pe această cale să se asigure atingerea rezultatelor planificate3.
Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţii manageriale impune respectarea
următoarelor cerinţe:
 controlul să fie continuu, realizat de personal din cadrul aparatului administrativ care
deţine funcţii de conducere;
 controlul să atragă personal specializat care să fundamenteze soluţii oportune privind
modul în care activităţile administrative ar putea să fie corelate raţional şi eficient cu resursele
materiale, umane şi financiare existente. În administraţia de stat, specializarea instituţiilor
administrative determină şi specializarea pesonalului care exercită această funcţie. Astfel se
explică existenţa diferitelor compartimente de control intern, fiecare urmărind manifestarea unei
anumite categorii de deficienţe şi propunând soluţii pentru remediere;
 controlul să fie operativ şi să deruleze direct la locul desfăşurării activităţii respective,
spre a se putea identifica unele cauze şi a se verifica modul de lucru şi rezultatele obţinute.
Controlul, desfăşurat într-un birou, nu poate ajunge la o informare precisă, cu privire la situaţia
reală, la constatarea deficienţelor sau a abaterilor de la lege. Tot astfel, controlul efectuat de
ministere, de pildă, asupra activităţii autorităţilor administrative subordonate, prin rapoarte, dări
de seamă, situaţii statistice este insuficient, deoarece asemenea mijloace de informare necesită
chiar ele o confruntare cu realitatea;

1
Androniceanu Armenia, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.51
2
Munteanu V.A., Management public local, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2009, p. 32
3
Petrescu Ion, Muscalu Emanoil, Tratat de management public, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003,
p. 101

2
  controlul să fie eficient. Dacă verificarea activităţii se face în mod sistematic,
conducerea instituţiilor administrative poate lua decizii administrative eficiente;
 controlul să fie preventiv, adică să permită o preîntâmpinare a deficienţelor sau
situaţiilor critice posibile şi probabile în sistemul administrativ;
 dacă efectele negative au apărut deja, este evident faptul că activitatea de control
trebuie să aibă un caracter corectiv;
 controlul să aibă finalitate, să se concretizeze în decizii clare, coerente care urmează a
fi executate de cei implicaţi în realizarea acestei funcţii a managementului public;
 controlul să fie orientat, adică să urmărească exclusiv satisfacerea interesului general,
public şi nu alte categorii de interese;
 controlul să fie realist, obiectiv, adică să se bazeze pe informaţii reale desprinse din
observări şi analize directe4;
 controlul să fie bine comunicat, adică cei controlaţi şi controlorii să cunoască bine
obiectivele controlului;
 controlul să fie bine coordonat (pentru evitarea unor suprapuneri între organismele de
control);
 controlul să fie oportun, adică să fie efectuat în momentul în car este necesar;
 controlul să fie flexibil (în raport cu realizarea obiectivelor controlului);
 controlul să fie economic, adică să nu antreneze costuri ridicate;
 controlul să fie selectiv, adică să se concentreze asupra aspectelor esenţiale, relevante;
 exitenţa unui sistem informatic pentru conducerea activităţii administrative5.

2. Necesitatea şi scopul controlului

Monitorizarea şi controlul de la sfârşitul anului sunt mijloace tehnice prin care managerii
pot să-şi exercite autonomia managerială şi să implementeze activităţile, iar administraţiile
centrale pot să îşi pregătească deciziile viitoare (susţinerea procesului de luare a deciziei), să
asigure o responsabilitate efectivă (în măsura in care rezultatele pot fi atribuite unei organizaţii
sau persoane) şi să răsplătească sau să penalizeze organizaţia sau persoana în cauză. Ideea este de
a se asigura că organizaţia este ”sub control” sau că ea operează aşa cum trebuie.
Necesitatea exercitării funcţiei de control a managementului public este evidentă. Câteva
din argumentele în acest sens sunt:
 permite verificarea legalităţii şi oportunităţii deciziilor administrative, respectiv a
eficienţei măsurilor adoptate de organele controlate;
 identifică acele cauze care constituie o frână în desfăşurarea normală a activităţii;
 oferă posibilitatea corectării conţinutului deciziilor astfel încât acestea să fie în
concordanţă cu realităţile sociale;
 determină iniţierea unor noi decizii;
 verifică dacă sunt utilizate toate mijloacele juridice de care dispun autorităţile
administrative pentru realizarea pe cale democratică a sarcinilor;
 permite urmărirea gradului de îndeplinire a misiunilor autorităţilor administrative din
punct de vedere cantitativ şi calitativ în raport cu volumul resurselor consumate, cu ajutorul
cărora se realizează şi verifică dacă legalitate a fost asigurată;
 oferă posibilitatea informării exacte a administraţiei privind calitatea funcţionarilor
săi, în vederea aprecierii judicioase a capacităţii acestora şi a unei raţionale repartizări a
posturilor şi funcţiilor în sistem;

4
Androniceanu Armenia, Management public, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 43
5
Munteanu V.A., Management public local, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2009, p. 32

3
  pune bazele reorganizării nu numai a activităţii, ci şi a structurii administraţiei,
deoarece structurile din cadrul sistemului administrativ nu sunt imuabile, ele variază în raport cu
dezvoltarea socială şi cu modul de adaptare a aparatului administrativ la schimnbare6.
În instituţiile publice moderne, prin exercitarea funcţiei de control – evaluare a
managementului public se urmăreşte realizarea unui echilibru care să îmbunătăţească
funcţionalitatea instituţiei publice, creând astfel disponibilitatea pentru realizarea obiectivelor,
dar şi amplificarea gradului de motivare a resurselor umane pentru îmbunătăţirea nivelului
performanţelor individuale şi organizaţionale7.

3. Etapele controlului

Prin exercitarea funcţiei de control – evaluare se determină finaliatatea proceselor de

management şi de execuţie desfăşurate în instituţiile publice, deoarece marchează încheierea unei
etape, oferind informaţiile pentru analiză în vederea continuării ciclului managerial.
Dincolo de aspectele particulare de formă şi conţinut pe care le are controlul în diferite
domenii de activitate din sectorul public, exercitarea funcţiei de control – evaluare de către
reprezentanţii managementului unei instituţii sau autorităţi publice implică parcurgerea succesivă
a următoarelor etape:
 compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate şi cu cadrul legislativ existent;
 determinarea abaterilor pozitive sau negative;
 analiza cauzală a abaterilor constatate atât din perspectiva organizaţiei, cât şi
din cea legală;
 formularea modalităţilor de acţiune pentru diminuarea intensităţii cauzelor care au
generat abaterile negative şi amplificarea influenţei cauzelor care au determinat abaterile
pozitive;
 fundamentarea deciziilor administrative pentru aplicarea propunerilor formulate;
 urmărirea executării deciziilor şi sesizarea efectelor imediate, pe termen mediu şi
lung;
 adaptarea permanentă a instituţiei publice pentru a asigura realizarea obiectivelor
previzionate8.

4. Sectorul public

Sectorul public se constituie din agregarea intereselor individuale comune, fie în privinţa
apărării libertăţilor individuale şi a diversităţii sociale şi culturale, fie pentru realizarea unor
obiective şi a unei concepţii comune de privind ordinea socială, morală pe care vor să o faciliteze
ori să o impună.
Sectorul public este construit pe un paradox: el limitează libertăţile individuale, cu scopul
de a crea condiţii egale manifestării libertăţilor individuale9.
Serviciul public reprezintă forma principală de activitate a administraţiei.
Administraţia publică cuprinde structurile instituţionale prin care se exercită
puterea statului, deci aparatul birocratic central (ministere, agenţii, etc.) şi local (prefecturi,
primării, etc.) prin care statul îşi exercită puterea legitimă atribuită de cetăţeni prin vot; în esenţă,
aceste instituţii elaborează şi aplică strategii, programe politice, legi, reglementări şi alte acte
normative10.

6
Androniceanu Armenia, Management public, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 44
7
Androniceanu Armenia, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.54
8
Androniceanu Armenia, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p.51
9
Păunescu Mihai (coordonator), Management public în România, Editura Polirom, Bucureşti, 2008, p.30
10
Burciu Aurel (coordonator), Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p.585

4
 Serviciul public poate fi definit ca o activitate de interes general, asumată explicit de
puterea publică şi prestată direct şi/sau concesionată, aflată sub incidenţa dreptului administrativ.
Serviciile publice pot fi clasificate după mai multe criterii, printre care:
 După natura serviciilor publice :
- servicii publice industriale şi comerciale (SPIC), de regulă în domenii mari, precum
transporturile, gaze naturale, electricitate, petrol, industria de armament etc.; această categorie de
servicii intră sub regimul juridic civil/comercial, tendinţa recentă fiind de privatizare a acestor
sectoare sau de concesionare a lor către companii private, întrucât statul s-a dovedit a fi un
modest administrator în activităţile industriale/comerciale;
- servicii publice administrative (SPA), precum şi asistenţa socială, sănătatea,
educaţia, ordinea publică, ştiinţa, cultura, etc.; uzual, aceste SPA sunt finanţate de puterea
publică centrală şi locală, însă pot fi organizate şi pe criterii comerciale, cum ar fi o clinică
medicală particulară sau o universitatea particulară; sub raportul delegării lor sau concesionării
către firme private, unele SPA sunt de tip exclusiv administrativ (protecţia civilă, starea civilă,
etc.), în timp ce altele sunt de tip concesionabil (salubritate, transport local, etc.).
 În raport de gradul de cuprindere, respectiv aria geografică de referinţă, întâlnim două
tipuri principale de servicii publice:
- servicii publice de importanţă naţională, ce sunt organizate la scara întregului
teritoriu; uzual, aceste servicii publice sunt denumite generic administraţie publică centrală,
incluzându-se aparatul administrativ prin care statul îşi exercită cele trei puteri:
puterea legislativă (Parlamentul);
 puterea executivă (Guvernul);
puterea judecătorească (Instanţa de judecată).
Este evident că fiecare instituţie din structura puterilor statului de drept aplică un anumit
management public, fiind organizate astfel încât să servească interesul general, protejarea
libertăţilor individuale şi drepturile cetăţeanului, una din sarcinile majore ale statului este aceea
de a proteja/garanta proprietatea privată individuală. Problema care pune este aceea că puterea
politică, cât şi politicile publice elaborate de liderii politici, sunt ”tranzitorii”, în sensul că se
succede la conducerea diverselor instituţii.
- servicii publice de importanţă regională/locală, ce sunt organizate la scara unor
regiuni, judeţe, municipii, oraşe sau comune; uzual, aceste servicii publice formează sistemul
administraţiei publice locale; includem în această categorie instituţia Primăriei, transportul local,
salubritatea, etc.
Este de menţionat faptul că fiecare dintre puterile statului – legislatică, executivă,
judecătorească – are organizate în teritoriu diverse direcţii sau agenţii subordonate, prin care se
deleagă o parte din competenţele avute; în plus, prestarea serviciului public se aproprie mai mult
de cetăţeanul interesat, ceea ce constituie o premisă necesară pentru a eficientiza actul de
administraţie publică în raport cu cetăţeanul (într-un sens mai larg, se discută în mai toate ţările
occidentale din necesitatea descentralizării managementului în administraţia publică)11.
Autoritatea legislativă aparţine Parlamentului României cu cele două Camere, care
adoptă legi constituţionale, organice şi ordine. În conformitate cu articolul 73 din Constituţia
României, iniţiativa legislativă aparţine Guvernului, deputaţilor, senatorilor, precum şi unui
număr reprezentativ de cetăţeni cu drept de vot.
Autoritatea executivă este exercitată de Preşedintele României, Guvern, ministere şi alte
instituţii de specialitate sau autorităţi administrative autonome, care îşi manifestă autoritatea la
nivel naţional, de autorităţile administraţiei publice locale, precum şi de instituţiile şi serviciile
publice de interes naţional sau local.
Autoritatea juridică este exercitată de Curtea Constituţională, compusă din nouă
judecători: trei judecători sunt numiţi de Camera Deputaţilor, trei de Senat şi trei de Preşedintele

11
Burciu Aurel (coordonator), Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p.592

5
 României. Deciziile Curţii Constituţionale, potrivit articolului 145 din Constituţie, sunt
obligatorii şi au putere numai pe viitor. Ele se publică în Monitorul Oficial al României.
Autorităţile şi instituţiile care contribuie la realizarea administraţiei publice locale sunt:
1. Autorităţile locale cu putere deliberativă:
a.Consiliile Comunale;
b. Consiliile Orăşeneşti;
c.Consiliile Municipale;
d. Consiliile sectoarelor şi Consiliul General al Municipiului Bucureşti;
e.Consiliile judeţene.
2. Autorităţile locale cu putere executivă:
a. Primăriile Comunale;
b. Primăriile Orăşeneşti;
c. Primăriile Municipale;
d. Primăriile sectoarelor şi a Municipiului Bucureşti;
e. Primăriile şi Primarul General al Capitalei.
3. Reprezentanţii autorităţilor centrale ale administraţiei publice în unitatea
administrativ – teritorială: prefectul şi subprefectul.
4. Serviciile publice ale ministerelor şi ale celorlalte instituţii centrale din unităţile
administrativ – teritoriale.
Ministerele şi unele instituţii centrale organizează, potrivit principiului desconcentrării, în
unităţile administrativ – teritoriale structuri pentru realizarea serviciilor publice la acest nivel.
Aceste servicii funcţionează la nivel local, dar nu se află sub autoritatea consiliilor locale, cum ar
fi normal şi mai eficient.
Managerii structurilor organizatorice desconcentrate sunt reuniţi în comisia
administrativă, condusă de prefect. Această comisie are ca rol principal susţinerea serviciilor
publice ministeriale şi judeţene.
5. Instituţiile şi serviciile publice locale.
Pentru satisfacerea cerinţelor colectivităţilor, autorităţile administraţiei publice locale
înfiinţează instituţii, regii autonome, societăţi comerciale, direcţii prestatoare de servicii publice.
Se va urmări ca serviciile publice furnizate să aibă un nivel calitativ superior şi costuri cât mai
mici.
Autorităţile administrativ publice prin care se realizează autonomia locală în comune şi
oraşe sunt consiliile locale, comunale şi orăşeneşti, ca autorităţi deliberative, şi primăriile, ca
autorităţi executive12.

5. Managementul instituţiilor de învăţământ superior

Procesul instructiv – educativ poate fi definit ca un ansamblu de activităţi educative şi de

experienţe de învăţare prin care trece subiectul învăţării pe întreaga durată a traseului
profesional.
Instituţia de învăţământ superior cuprinde, de regulă, mai multe facultăţi, colegii
universitare, departamente, catedre, unităţi de cercetare ştiinţifică, de proiectare şi de
microproducţie.
Facultatea reprezintă unitatea funcţională de bază a instituţiei de învăţământ superior şi
are în componenţă una sau mai multe secţii de specialitate. Facultatea este organizată pe
departamente şi catedre. Activitatea didactică în cadrul facultăţii se desfăşoară pe ani de studii,
serii de predare, grupe şi subgrupe.
Obiectivul general al sistemului învăţământului superior îl constituie dezvoltarea
competenţei atât prin asigurarea cunoştinţelor şi aptitudinilor operaţionale, cât şi prin dezvoltarea
permanentă a capacităţii de adaptare la noile cerinţe din lumea profesilor.
12
Munteanu V.A., Management public local, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2009, p. 64

6
 Autonomia universitară constă în dreptul comunităţii universitare de a se conduce, de a-şi
exercita libertăţile academice fără nici un fel de ingerinţe ideologice, politice sau religioase, de a-
şi asuma un ansamblu de competenţe şi obligaţii în concordanţă cu opţiunile şi orientările
strategice naţionale ale dezvoltării învăţământului superior stabilite prin lege.
Autonomia universitară vizează domeniile conducerii, structurării şi funcţionării
instituţiei, ale activităţii didactice şi de cercetare ştiinţifică, ale administrării şi ale finanţării.
Autonomia universitară se realizează, în principal, prin:
• programarea, organizarea, desfăşurarea şi perfecţionarea procesului de învăţământ;
• organizarea cercetării ştiinţifice şi a documentării;
• stabilirea specializărilor; stabilirea planurilor de învăţământ şi a programelor
analitice, în acord cu standardele naţionale;
• admiterea candidaţilor la studii, pe baza criteriilor generale stabilite de către
Ministerul Educaţiei şi Cercetării;
• selectarea şi promovarea personalului didactic şi ale celorlalte categorii de personal;
• stabilirea criteriilor de apreciere a activităţii didactice şi ştiinţifice;
• acordarea titlurilor didactice, ştiinţifice şi onorifice;
• stabilirea formelor de studiu postuniversitar, confirmate prin acreditarea programelor
de studiu;
• stabilirea, împreună cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului şi cu alte
autorităţi publice, agenţi economici, organizaţii profesionale şi patronale recunoscute la nivel
naţional, a domeniilor în care se utilizează diplomele şi certificatele proprii emise;
• stabilirea programelor de cooperare cu alte instituţii de învăţământ superior şi de
cercetare din ţară şi din străinătate;
• eligibilitatea tuturor organismelor de conducere, prin vot secret; stabilirea
necesităţilor financiare şi materiale;
• rezolvarea problemelor sociale ale comunităţii universitare;
• folosirea fondurilor şi gestionarea lor cu respectarea prevederilor legale;
• acordarea, din fonduri proprii, a burselor de studiu şi de cercetare, distincte de cele
atribuite potrivit altor reglementări legale;
• asigurarea ordinii şi disciplinei în spaţiul universitar;
• organizarea şi controlul tuturor serviciilor economico-gospodăreşti;
• găsirea şi stabilirea surselor suplimentare de venituri;
• organizarea activităţii culturale şi sportive;
• înfiinţarea fundaţiilor;
• stabilirea şi folosirea unor însemne şi simboluri proprii.
În plan financiar, autonomia universitară se realizează ca drept de gestionare, potrivit
legii şi răspunderii personale, a fondurilor alocate de la bugetul public naţional sau provenite din
alte surse, inclusiv a veniturilor realizate din taxele în valută de la studenţi şi cursanţi străini,
potrivit criteriilor stabilite de comun acord cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului.
La nivel naţional, autonomia universitară se manifestă prin relaţia directă a rectorului
instituţiei de învăţământ superior cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului şi prin
alegerea reprezentanţilor instituţiei în organismele profesionale.
Conducerea învăţământului superior
1. Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului şi alte organisme de nivel naţional
Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului conduce sistemul naţional de învăţământ,
exercitând, în principal, următoarele atribuţii:
a) coordonează şi controlează sistemul naţional de învăţământ;
b) organizează reţeaua învăţământului de stat şi propune Guvernului cifrele de
şcolarizare, pe baza studiilor de prognoză, cu consultarea unităţilor de învăţământ, a autorităţilor
locale şi a agenţilor economici interesaţi;
c) coordonează activitatea de cercetare ştiinţifică din învăţământ;
7
 d) elaborează metodologia-cadru a concursurilor de admitere în învăţământul superior;
e) aprobă înfiinţarea colegiilor şi facultăţilor;
f) elaborează studii de diagnoză şi prognoză în domeniul restructurării şi modernizării
învăţământului şi contribuie la perfecţionarea cadrului legislativ;
g) coordonează activitatea bibliotecilor universitare din subordine;
h) coordonează, potrivit legii, numirea, transferarea, eliberarea şi evidenţa personalului
didactic, de conducere, de îndrumare şi control şi a celui auxiliar, din învăţământul de stat şi din
unităţile subordonate;
i) răspunde de evaluarea sistemului naţional de învăţământ;
j) elaborează şi aplică strategiile de reformă pe termen mediu şi lung ale învăţământului
şi educaţiei;
k) stabileşte, pe baza înţelegerilor şi a convenţiilor încheiate cu alte state, modalităţile de
recunoaştere şi de echivalare a studiilor şi diplomelor;
l) controlează modul de respectare a normelor financiar-contabile, de execuţie bugetară şi
de administrare a patrimoniului din sistemul naţional al învăţământului de stat.
Direcţia Generală pentru Coordonarea Învăţământului Superior din cadrul ministerului
are ca obiective:
a) corelarea schimbărilor din sistemul de învăţământ superior la triada: tradiţii-realitate
social-economică şi culturală - valori europene;
b) caracterul global al schimbării, aceasta afectând direct sau indirect toate componentele
învăţământului superior;
c) flexibilitatea curriculum-ului, prin adaptarea permanentă la inputs-urile care sosesc din
mediul universitar şi extra-universitar;
d) stimularea gândirii studentului şi mai puţin a capacităţii acestuia de containerizare a
informaţiei;
e) promovarea unui nou management al calităţii în procesul de învăţământ superior;
f) accentuarea rolului învăţământului postuniversitar în sistemul de învăţământ superior;
g) diversificarea gamei de motivaţii a studenţilor şi cadrelor didactice;
h) diversitatea valorică a universităţilor, de unde necesitatea ierarhizării acestora;
i) translarea treptată a filtrelor de selecţie a studenţilor de la admitere spre sfârşitul
primului ciclu;
j) încurajarea competiţiei interuniversitare;
k) consolidarea autonomiei universitare, în corelaţie cu asigurarea sinergiei necesare
învăţământului românesc în integralitatea sa;
l) diversificarea echitabilă a ofertei universitare pe marile regiuni ale ţării, asigurând
condiţii de accesibilitate la învăţământul superior pentru toţi tinerii ţării;
m) modernizarea infrastructurii universitare, inclusiv prin creşterea gradului de
informatizare a procesului de învăţământ şi cercetării ştiinţifice;
n) creşterea responsabilităţii în gestionarea resurselor la nivelul universităţilor;
o) asocierea universităţilor, asocierea acestora cu alte instituţii şi întreprinderi pentru
realizarea unor obiective comune;
p) revigorarea cercetării universitare, ca sursă de alimentare a învăţământului cu fonduri
financiare, respectiv practici şi idei;
q) sprijinirea universităţilor în cooperările internaţionale şi în diversificarea acestora.
Pentru exercitarea atribuţiilor sale, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului
constituie structuri de experţi şi se sprijină pe organisme consultative, la nivel naţional, alcătuite
pe criterii de prestigiu profesional şi moral:
 Consiliul Naţional pentru Reforma Învăţământului;
 Consiliul Naţional de Atestare a Titlurilor, Diplomelor şi Certificatelor Universitare,
pentru confirmarea titlurilor, diplomelor şi certificatelor universitare; membrii consiliului sunt
profesori universitari, personalităţi de prestigiu ştiinţific, cultural şi moral, recunoscute pe plan
naţional sau internaţional selectaţi, de regulă, pe baza propunerilor senatelor universitare;

8
  Consiliul Naţional de Finanţare a Învăţământului Superior;
 Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior;
 Societăţile ştiinţifice naţionale ale cadrelor didactice;
 Consiliul Naţional al Bibliotecilor;
 Consiliul Naţional al Rectorilor;
 Comisiile naţionale de specialitate pe discipline.
2. Conducerea instituţiilor de învăţământ superior
Structurile de conducere în instituţia de învăţământ superior sunt:
senatul universitar,
consiliul facultăţii,
consiliul colegiului,
consiliul departamentului,
biroul catedrei.
Prin Carta universitară (Ansamblul de drepturi şi obligaţii, precum şi normele care
reglementează viaţa comunităţii universitare în spaţiul universitar propriu sunt cuprinse în Carta
universitară a instituţiei de învăţământ superior, adoptată de senatul universitar) se pot înfiinţa şi
alte organisme colective specializate.
 Instituţia de învăţământ superior este condusă de către senatul universitar, prezidat de
rector. Fiecare facultate din structura instituţiei desemnează reprezentanţi în senatul universitar,
cadre didactice, cercetători şi studenţi, potrivit legii şi Cartei universitare. Decanii facultăţilor,
directorii de departamente şi de colegii, direct subordonate instituţiei de învăţământ superior, fac
parte de drept din senatul universitar. La şedinţele senatului universitar pot participa, ca invitaţi
ai biroului acestuia, reprezentanţi ai sindicatelor din instituţia respectivă, precum şi orice altă
persoană din instituţie sau din afara acesteia.
 Facultatea este condusă de către consiliul facultăţii, prezidat de către decan. Consiliul
este ales de către comunitatea cadrelor didactice titulare, arondate facultăţii, şi a cercetătorilor
ştiinţifici cu titlu de doctor din catedrele şi din departamentele subordonate facultăţii. În consiliul
facultăţii, studenţii sunt reprezentaţi în proporţie de 1/4 din numărul membrilor acestuia.
În consiliul facultăţii pot fi alese persoane din toate categoriile de personal didactic titular
şi de cercetare, cuprinse în statele de funcţii.
 Departamentul este condus de către consiliu, prezidat de către director. Modul de
constituire a consiliului departamentului se stabileşte prin hotărâre a senatului universitar sau,
după caz, a consiliului facultăţii. Aceleaşi prevederi se aplică şi unităţilor de cercetare,
proiectare, microproducţie.
 Catedra, ca unitate structurală de bază a facultăţii sau a departamentului, funcţionează
cu cel puţin 12 posturi didactice. Conducerea catedrei este asigurată de către biroul catedrei,
alcătuit din şeful de catedră şi din cel puţin doi membri aleşi dintre cadrele didactice din catedra
respectivă. Conducerea operativă revine şefului de catedră.
 Conducerea operativă a instituţiei de învăţământ superior este asigurată de către
biroul senatului universitar, alcătuit din rector, în calitate de preşedinte, prorector/prorectori,
secretar ştiinţific, director general administrativ şi dintr-un reprezentant al studenţilor sau al
organizaţiilor studenţeşti legal constituite la nivel de institut, membru al senatului. Membrii
biroului senatului universitar, cu excepţia directorului general administrativ, sunt aleşi pe funcţii
de către senatul universitar. Rectorul poate invita la şedinţa biroului decani, reprezentanţi ai
sindicatelor şi ai asociaţiilor studenţeşti sau orice altă persoană din instituţie sau din afara
acesteia. Prin Carta universitară, senatul universitar poate include în biroul său decani sau
directori de departamente ori de colegii.
Structurile şi funcţiile de conducere din instituţia de învăţământ superior sunt alese prin
vot secret pe o perioadă de patru ani, conform Cartei universitare şi în condiţiile legii. Cadrele
didactice din aceste structuri şi funcţii trebuie să fie titulare în instituţia de învăţământ superior
respectivă.

9
 Funcţiile de conducere de rector, de prorector, de decan, de prodecan, de director de
departament, de director de colegiu sau de unitate de cercetare, proiectare, microproducţie şi de
şef de catedră nu se cumulează. Aceste funcţii pot fi ocupate numai de către profesori universitari
sau de către conferenţiari universitari titulari.
Rectorul este ales de către senat şi se confirmă prin ordin al Ministrului Educaţiei,
Cercetării şi Tineretului. O persoană nu poate ocupa funcţia de decan sau de rector mai mult de
două mandate succesive. Rectorul poate fi revocat din funcţie de către senatul universitar prin
aceeaşi procedură folosită la numire.
Numărul de prorectori şi de prodecani din instituţiile de învăţământ superior de stat se
stabileşte în funcţie de numărul de studenţi şi de domeniul de învăţământ, conform normelor
unitare de structură, aprobate de către ministrul educaţiei şi cercetării.
Atribuţiile şi competenţele structurilor şi ale funcţiilor de conducere din învăţământul
superior sunt stabilite prin Carta universitară a instituţiei. Hotărârile senatelor universitare, ale
consiliilor facultăţilor şi ale departamentelor se iau cu votul majorităţii membrilor prezenţi, dacă
numărul lor reprezintă cel puţin 2/3 din numărul total al membrilor. Membrii acestor structuri de
conducere au drept de vot deliberativ egal.
Instituţiile de învăţământ superior trebuie să îşi dezvolte sisteme de management al
calităţii, care se referă la toate domeniile fundamentale de organizare şi funcţionare specifice
instituţiilor de învăţământ superior. Aceste sisteme au menirea de a contribui la îmbunătăţirea
continuă a procesului de învăţământ şi de cercetare din instituţiile respective, precum şi a
celorlalte servicii conexe oferite de către universităţi.
Implementarea unor sisteme de management al calităţii presupune următoarele tipuri
principale de activităţi:
a) stabilirea şi ierarhizarea acţiunilor necesare pentru transpunerea în practică a
obiectivelor propuse;
b) angajarea concretă a conducerii universităţii faţă de sistemul de asigurare a calităţii;
c) stabilirea responsabilităţilor în desfăşurarea şi controlul activităţii de asigurare a
transpunerii în practică a sistemului;
d) crearea unor structuri pro-calitate, alcătuite din persoanele responsabile cu asigurarea
calităţii la toate nivelurile;
e) elaborarea unui set de norme şi proceduri interne, precise şi uşor de aplicat şi de
controlat, pentru toate compartimentele, catedrele şi colectivele;
f) stabilirea unui sistem eficient de evaluare a activităţii cadrelor didactice, care să ţină
seama şi de aspectele calitative ale muncii desfăşurate, precum şi stabilirea posibilităţilor de
motivare a personalului în aplicarea sistemului de asigurare a calităţii;
g) informarea şi elaborarea programului de instruire a personalului instituţiei de
învăţământ superior în vederea realizării obiectivelor;
h) asigurarea bunei circulaţii a informaţiei şi menţinerea unui nivel profesional ridicat al
cadrelor didactice;
i) auditul intern al calităţii învăţământului superior ca instrument managerial orientat spre
calitate şi care vizează auditul structurilor organizaţionale;
j) auditul planurilor de învăţământ şi al programelor analitice;
k) auditul politicilor de asigurare a calităţii, a procedurilor şi practicilor manageriale;
l) auditul capacităţii şi experienţei de învăţare a studenţilor;
m) elaborarea Manualului de asigurare a calităţii.
Sistemul calităţii trebuie să aibă la bază o politică, o structură organizatorică şi o
documentaţie care să permită ţinerea sub control, evaluarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.
Consiliul Naţional al Managementului Calităţii în Învăţământul Superior este un
organism consultativ al Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului care evaluează şi
certifică conformitatea sistemelor de management al calităţii din instituţiile de învăţământ
superior.
Funcţiile procesului managerial universitar

10
 După cum se ştie, în definirea funcţiilor managementului se porneşte de la ciclicitatea
acestuia. În procesul realizării fiecărui ciclu, managerul universitar efectuează, într-o anumită
succesiune, o serie de operaţii. În concordanţă cu această succesiune, procesul managerial se
divide în etape, care se succed într-o anumită ordine, etapa care, în funcţie de conţinutul
operaţiilor specifice fiecăruia, definesc funcţiile acestuia: previziune, organizare, coordonare,
antrenare, evaluare-control.
 Funcţie de previziune constă în ansamblul proceselor prin care se determină
principalele obiective ale universităţii şi a subsistemelor sale, precum şi resursele necesare
realizării lor, inclusiv căile de urmat pentru îndeplinirea misiunii învăţământului universitar.
Principalele obiective ale managementului universitar sunt:
- stabilirea rezultatelor finale ce trebuie atinse de universitate şi fiecare verigă a acesteia;
- repartizarea pentru fiecare verigă a acestuia (facultate, catedră, compartiment etc.) a
obiectivelor universităţii;
- conceperea strategiei şi politicii de orientare şi coordonare universitară;
- conturarea şi aplicarea sistemului de control universitar şi administrativ etc.
Previziunea în mediul universitar se face etapizat, după cum urmează:
- conturarea perspectivei prin stabilirea direcţiilor previzibile de evoluţie;
- determinarea obiectivelor, cu accent pe cuantificarea rezultatelor pe care se scontează;
- stabilirea politicilor şi a enunţurilor majore care orientează gândirea managerului în
procesul de luare a deciziilor;
- programarea acţiunilor;
- concretizarea resurselor umane, materiale şi financiare necesare.
 Funcţia de organizare vizează cadrul organizatoric al desfăşurării activităţilor
specifice învăţământului universitar. În acest sens se operează cu un ansamblu de noţiuni şi
instrumente: scheme de sarcini şi funcţiuni, descrierea postului, standarde de randament,
evaluarea posturilor, sisteme de salarizare, utilizarea personalului de bază şi auxiliar etc.
Funcţia de organizare presupune operarea cu anumite elemente organizaţionale adaptate
mediului universitar: structură organizatorică; system informaţional; sistemul relaţiilor interioare
şi exterioare a universităţii; delegarea autorităţii; descentralizarea activităţii în universitate etc.
Pentru a se asigura eficienţa funcţiei de organizare trebuie să se ţină seama de unele
cerinţe de bază care să fie transpuse în viaţă, cum ar fi:
- aplicarea cu rigurozitate a principiilor de management organizaţional (prioritatea
obiectivelor, unitatea de conducere şi acţiune, raportul autoritate/responsabilitate, cu accent pe
delimitarea precisă a responsabilităţilor, flexibilitatea componentelor organizaţionale);
- tratarea sistemică a elementelor organizaţionale ale universităţii;
- asigurarea dinamismului organizării manageriale şi al componentelor de bază ale
acestuia.
Conceperea şi transpunerea în practică a funcţiei de organizare se face pe etape:
- analiza direcţiilor şi obiectivelor acţiunii de organizare;
- colectarea, selectarea şi analiza critică a datelor referitoare la sistemul organizaţional
existent în universitate;
- colectarea, selectarea şi analiza critică a sistemului existent şi ordonarea datelor
referitoare la sistemul viitor şi proiectarea generală a sistemului organizaţional îmbunătăţit;
- proiectarea detaliată a sistemului îmbunătăţit cu sublinierea condiţiilor materiale,
financiare şi umane ce se au în vedere la aplicarea noului sistem;
- aplicarea noului sistem, urmărirea funcţionării acestuia şi stabilirea corectărilor
acestuia.
 Funcţia de antrenare cuprinde acele activităţi prin care personalul este atras şi
determinat să participe şi să contribuie la realizarea obiectivelor planificate, pe baza utilizării
unor factori motivaţionali. Între acestea amintim:
- precizarea sarcinilor fiecărui cadru didactic şi ale celorlalţi colaboratori;

11
 - evaluarea potenţialului personalului didactic şi auxiliar, precum şi corespondenţa cu
sarcinile trasate;
- utilizarea pârghiilor motivării, apelându-se chiar la scări motivaţionale;
- urmărirea corelaţiei motivare-satisfacţie şi integrare socio-profesională.
 Funcţia de coordonare vizează armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi
colective din cadrul universităţii şi combinarea optimă a acestora pentru realizarea activităţii în
condiţii de eficienţă. În acest scop managerul universitar trebuie:
- să asigure existenţa unui sistem de comunicare atât la nivelul universităţii, cât şi în
cadrul fiecărui grup;
- să utilizeze cu pricepere motivaţia în procesul managerial;
- să utilizeze delegarea de autoritate sub forma unui raport personal între manager şi
colaboratori;
- să asigure informarea reciprocă operativă cu privire la modul de desfăşurare şi
rezultatele acţiunilor manageriale din universitate.
 Funcţia de evaluare şi control constă în verificarea şi măsurarea rezultatelor
cantitative şi calitative ale procesului de învăţământ, în vederea corectării, la momentul potrivit,
a abaterilor ce pot să apară.
Realizarea în bune condiţii a acestei funcţii, presupune respectarea unor cerinţe
fundamentale:
- să fie continuu şi să se efectueze în toate etapele de realizare propriuzisă a obiectivelor
planificate;
- să i se imprime un pronunţat caracter preventiv;
- să se caracterizeze prin flexibilitate şi adaptabilitate;
- să urmărească cu precădere aspectele de eficienţă a procesului de învăţământ. În acest
scop se recomandă practicarea de către managerul universitar a inspecţiei personale şi a
autocontrolului, direct la locul acţiunii, precum şi identificarea cauzelor abaterilor şi tratarea
diferenţiată a acestora.
Funcţia de evaluare control include trei paşi:
- elaborarea sistemului de control şi a standardelor – etalon;
- măsurarea performanţelor actuale şi determinarea abaterilor;
- interpretarea rezultatelor şi aprecierea activităţii personalului didactic.
Funcţiile managementului universitar nu trebuie privite şi tratate izolat, ci într-o strânsă
interdependenţă. O astfel de tratare este determinată de caracterul sistemic al universităţii şi de
caracterul complementar al acestor funcţii13.

13
www.ase.ro (Managementul serviciilor publice – ediţia a II-a, Prof.univ.dr. Ion Plumb, Conf.univ.dr. Armenia
Androniceanu)

12
BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu Armenia, Management public, Editura Economică, Bucureşti, 1999

2. Androniceanu Armenia, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară,
Bucureşti, 2005
3. Burciu Aurel (coordonator), Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti,
2008
4. Munteanu V.A., Management public local, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2009
5. Păunescu Mihai (coordonator), Management public în România, Editura Polirom,
Bucureşti, 2008
6. Petrescu Ion, Muscalu Emanoil, Tratat de management public, Editura Universităţii
„Lucian Blaga”, Sibiu, 2003
7. www.ase.ro (Managementul serviciilor publice – ediţia a II-a, Prof.univ.dr. Ion Plumb,
Conf.univ.dr. Armenia Androniceanu)

13