MANAGEMENTUL CALITATII IN SECATORUL

PUBLIC
1.1 Contextul prezent
În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate,
calitate totala, managementul calitatii etc. Calitatea s-a constituit ca o strategie
competitiva, aplicata în mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor. În
orice caz, Administratia si Serviciile Publice au ramas în afara acestor concepte, pâna
când s-a ajuns la o criza în domeniul public si în domeniul serviciilor publice. Aceasta
situatie a dus la regândirea rolului lor si, bineînteles, a mecanismelor de management.
Astfel, se observa din ce în ce mai mult încercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si
instrumentelor managementului calitatii în sectorul serviciilor si al administratiei publice
prin simpla copiere sau prin ajustari oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor
identificate pentru aceste sectoare. Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin
aceasta se recunoaste faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice,
sociale si culturale actuale. În plus, numarul scazut de posibilitati ne obliga la eficienta,
adica la reusita obiectivelor publice cu cel mai mic cost posibil, optimizând folosirea
mijloacelor disponibile. Pe de alta parte, este necesar sa aratam ca orice organizatie se
insereaza într-un mediu concret, în functie de care va trebui sa-si defineasca misiunea si
obiectivele.
1.2 Demersul calitatii
Pentru a percepe notiunea de calitate, este necesar sa se realizeze o parcurgere istorica,
explicând evolutia acestui concept pâna în prezent. Originea fenomenului de calitate
dateaza de la începutul anilor '30, putându-se stabili un prim reper: publicatia Economic
Control of Quality of Manufactured Products, W. A. Shewhart, de la Bell Telephone.
Dupa al doilea Razboi Mondial, când conceptul de calitate începe sa se dezvolte, J.U.S.E.
(Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeaza un Comitet de
investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire în
domeniul calitatii. Totusi, initierea unei noi orientari coincide cu sosirea în Japonia a doi
consultanti: W. E. Deming (în 1949) si J. M. Juran (în 1954), primul specializat în
metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat în implementarea
sistemelor de calitate. De asemenea, putem trasa evolutia calitatii de la aparitie pâna în
prezent. De aceea, ne situam în epoca în care productia era artizanala. Atunci
clientul comanda un produs direct producatorului, îi explic a de ce avea nevoie si
care-i erau asteptarile, comunicarea fiind directa. Mesterul desena si elabora produsul în
acord cu cerintele, iar calitatea era ridicata, datorita metodei de fabricatie folosita. Mai
apoi productia industriala a substituit-o pe cea a mesterilor, iar costurile se reduc drastic,
si aceasta din doua cauze importante:
§ standardizarea pieselor
§ fluxul de productie
. Astfel, apare prima definitie a calitatii, si anume conformarea cu standardele. aruncarea
produselor).
1.3 Conceptul de calitate
Un produs poate fi tehnic perfect, poate sa fie fabricat din materiale adecvate si sa
dispuna de un proces eficientizat, dar , cu toate acestea, sa nu fie acceptat de clientii
carora le este destinat, sa nu aiba succes pe piata. Aceasta înseamna ca parerea
tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate si parerea consumatorului nu coincid
întotdeauna. Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neaparat succes comercial.
Atunci, la ce serveste calitatea, daca, desi se situeaza în standarde, produsul nu este
acceptat pentru a genera profitul de care organizatia are nevoie pentru a rezista? Trebuie
oare revizuit conceptul de calitate si apoi redefinit? Ideea de calitate conceputa doar ca
adaptare la standarde era utila într-un cadru în care relatia cerere/capacitate era superioara
unitatii, adica era asigurata vânzarea produsului. Aceasta situatie era cea din anii '50 si
'60. Pe masura ce s-a cristalizat un mai mare echilibru între acesti doi termeni, vânzarea a
devenit mai dificila, fiind necesare alte strategii. De aceea, functia de marketing a
cunoscut o importanta dezvoltare, marketingul fiind un mijloc de a vinde produse care au
o concurenta mai mare (anii '70). În prezent, se pot întâlni piete saturate si consumatori
din ce în ce mai exigenti. Deja nu mai este suficient sa se produc a bine, ci sa se faciliteze
ceea ce consumatorii asteapta, sa se adapteze produsele la necesitatile si asteptarile lor.
Din acest motiv, este necesara elaborarea unei noi conceptii privind calitatea, care sa tina
cont de clientul caruia îi este destinat produsul sau serviciul, si, mai mult decât sa tina
cont, sa-l situeze pe client pe axa centrala a activ itatilor de organizare.
Unele definitii ale calitatii în administratia publica:
„Calitatea înseamna prestarea de servicii conform cerintelor cetateanului” (Ernst
Maragall, Primaria din Barcelona: Calitate totala în serviciile publice. INAP si Fundatia
pentru Formare si Tehnologie, 1992) Extinderea prin care un produs sau un serviciu
realizeaza specificarile clientului si este conform cu întrebuintarea sa”. (Biroul Gestiunii
si Bugetelor Statelor Unite, 1988). Calitatea consta în crearea de produse sau servicii
satisfacatoare pentru client; deci, va trebui sa concentram în ea toate activitatile prin care
se dobândeste aceasta satisfactie, independent de locul si tipul unitatii în care se
desfasoara procesul.
Aceasta presupune obtinerea:
§ calitatii produselor/serviciilor;
§ calitatii resurselor;
§ calitatii proceselor;
§ calitatii resurselor atât tehnice, cât si umane;
§ calitatii activitatilor de gestiune.
1.4 Managementul Total al Calitatii: îmbunatatirea continua
Calitatea nu se controleaza, ci se face. Dar în prezent este mai corect sa afirmam ca ea se
gestioneaza. Functia calitatii trebuie sa includa toate activitatile care intervin în
activitatea respectiva si aceasta înseamna ca include toate procesele în unitatea
respectiva. Managementul total al calitatii reprezinta ansamblul de metode prin
intermediul carora se obtine calitatea totala. Calitatea totala este un scop, un obiectiv
care trebuie sa mobilizeze toate elementele unitatii respective. Ea indica sensul în care
trebuie orientata actiunea. Dar, daca ne amintim ceea ce numeam calitate (satisfacerea
clientului prin intermediul adaptarii produsului/serviciului la necesitatile si asteptarile
sale), vom reveni asupra a ceea ce astazi este satisfacator si mâine poate sa nu mai fie.
Putem întelege ca, practic, totul este susceptibil de a fi îmbunatatit. Trebuie sa fim de
acord cu faptul ca întotdeauna se poate gasi o metoda mai buna de a concepe lucrurile. A
gândi ca ceea ce facem nu poate fi îmbunatatit este o conceptie naiva. Îmbunatatirea
continua trebuie sa fie inclusa în modul de a munci în organizatia respectiva, sa fie o
directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare fundamentala. Trebuie sa constituie
un stil de management a carui principala caracteristica este aceea ca nu se încheie
niciodata. Nu este suficient sa se întreprinda actiuni punctua le, destinate sa rezolve
anumite probleme, oricât de concrete ar putea fi acestea. Finalizarea unei actiuni cu
scopul de a corecta un proces înseamna de obicei ca respectivul proces a atins un anumit
grad de depreciere si o greseala provoaca probleme consistente. Deciziile luate vor fi
valide o anumita perioada de timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pâna când nu
apare o alta problema relativ spinoasa. Este cunoscut faptul ca prea multe actiuni se
planifica dintr-o perspectiva reactiva, ca raspuns la o dificultate care deja a cauzat un
anumit prejudiciu. Gstionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de
prevenire într-un ens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si
incluzând ctiunea îmbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu.
Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management într-o forma foarte
asemanatoare. Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming),
care cuprinde patru procese secventiale (P.D.C.A.) ce se înlantuie la infinit.
1.5 Caracterul calitatii în Administratie si în serviciile publice
Notiunea de calitate îsi are originea în sectorul industrial. Aici s-au
dezvoltat primele tehnici de control al calitatii. Apoi, conceptul s-a extins în alte sectoare
ale întreprinderilor, diferite de departamentele de productie. Aceasta extindere s-a produs
o data cu marirea numarului de sectoare functionale. Ceea ce era înainte caracteristic
numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si în întreprinderile
prestatoare de servicii. Aici însa exista o mai mare dificultate. Un serviciu nu este un bun
tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex. În plus, un serviciu se
produce chiar în momentul prestarii fata de client (numit <<momentul adevarului>>),
deoarece controlul calitatii sale se poate face doar o data cu venirea clientului.
Introducerea modelului Managementului Total al Calitatii în Administratie si Servicii
Publice implica un grad mai mare de dificultate. În primul rând, în întreprinderea privata,
estimarea randamentului se concretizeaza în functie de beneficiul economic obtinut si de
numarul de clienti. Totusi, aceasta perspectiva nu este valabila în organismele publice,
care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. În plus, conceptul de
client, asa cum este el înteles în domeniul privat, nu este acelasi în spatiul public,
fiind o problema ce trebuie nuantata. Conform definitiei calitatii, aceasta capata sem
nificatie în functie de client (<< satisfacerea clientului >>). Însa trebuie sa admitem ca
acesta o percepe în mod subiectiv. Deci, calitatea nu este o conditie obiectiva. Ea este
determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rândul
lor necesitati si asteptari diferentiate. Dar cine este clientul administratiilor si serviciilor
publice? Putem spune ca este cetateanul, desi acest cetatean stabileste diferite tipuri de
relatii cu organizatii publice, având un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere
Administratiei sa-i garanteze drepturile; în alte ocazii, interesul sau va fi acela ca
Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari.
Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre
servicii de încasare sau obtinere a unei licente de functionare. În plus, cetateanul se afla
de multe ori în imposibilitatea de a alege. Aceasta limitare a capacitatii de alegere îl face
sa fie un client special, pierzându-si o capacitate (caracteristica) pe care o au
întreprinderile private (în care o functie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de
Gestionare a Calitatii). Un alt element special îl constituie faptul ca cetateanul, în afara de
a fi client, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, într-o
anumita masura, este proprietarul lor. Aceste precizari nuanteaza termenul de << client
>>, aplicat celui care foloseste serviciile Administratiei, pâna într-acolo încât poate parea
ca nu clientul este cel mai adecvat pentru a defini relatia existenta. Însa poate ca nu este
gresita utilizarea lui în acest context, si aceasta din doua motive:
· denumirea de client accentueaza imaginea cetateanului ca fiind cel care
foloseste ceva cu dreptul de a cere si, de asemenea, si de a-i fi satisfacute cererile;
· din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine primeste
rezultatul unui proces si aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de interesele
sale. De exemplu, când am vorbit despre conceptul de << client intern >> ne refeream la
cel care primeste produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior si finalizat în cadrul
aceleiasi organizatii. Si este mai mult decât probabil ca acest client, în ciuda acestei
calificari, nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori si ca interesele sale nu
coincid cu cele ale organizatiei în ansamblu. În alta ordine de idei, este evidenta
dificultatea ce provine din faptul ca, în cadrul organizatiilor (organismelor) publice,
exista numerosi factori critici care au interese diferite si care vor evolua în functie de
propriile criterii de eficacitate si calitate. Astfel spus, întreprinderile publice combina
diverse elemente cu interese si perceptii despre calitate care pot fi diferite între ele.
Între acesti agenti critici putem cita:
§ autoritati politice si centre ale puterii;
§ cetateni, clienti directi;
§ furnizori;
§ contractori;
§ membri ai propriei organizatii implicati în producerea serviciului;
§ profesionisti si administratori publici.
De aceea, trebuie tinut cont de toti factorii critici atunci când se instituie politici si se
realizeaza actiuni. Totusi, factorul critic cel mai important pare sa fie clientul direct, adica
cetateanul care primeste serviciul sau rezultatul unui proces. Concluzia la care putem
ajunge este ca Managementul Calitatii trebuie sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale
Administratorilor si Serviciilor Publice, nu realizând o transpunere automata a metodelor
folosite în sectorul privat, ci adaptându-le la idiosincrasia proprie.
1.6 Tendinte în îmbunatatirea serviciilor publice
Se poate afirma ca sunt multe tari care sunt constiente de posibilitatea si necesitatea de a
îmbunatati si de a face mai eficiente serviciile lor publice. Masurile întreprinse în acest
sens, cu mai mare sau mai mica intensitate pentru toate acestea, s-au introdus,
încercându-se sa se perfectioneze ceea ce este existent. În continuare enumeram câteva
din principalele linii transformatoare:
· Reforma Administratiei Publice a urmat liniile principale prin care se limiteaza
cresterea si adaptarea structurilor.
· Reforma se orienteaza spre un management strategic. De exemplu, în Irlanda s-a
lansat o initiativa, în care fiecare minister a trebuit sa-si defineasca strategia pentru o mai
buna satisfacere a necesitatilor clientului si pentru evaluarea procesului de reforma.
· Codul bunelor maniere începe sa fie obiectul unei dezbateri foarte vii în contextul
noilor principii ale managementului si ale incidentelor sale asupra comportamentelor.
Australia si Noua Zeelanda au publicat directive pentru a da o mâna de ajutor celor care
au responsabilitatea ezolvarii problemelor. Miscarea personalului. Belgia a creat un
„Departament de transferuri” în cadrul Ministerului Functiunii Publice, însarcinat, printre
altele, sa stabileasca inventarul personalului excedentar cu scopul transferarii lui
în posturile vacante.
· Tendinta de a acorda responsabilitati si o autonomie crescânda
structurilor inferioare ale Administratiei în scopul asigurarii unei
prestari mai eficiente a serviciilor.
· Campania referitoare la marimea si structura Sectorului Public, pentru
diminuarea sau aducerea lui la dimensiunile cerute. În Finlanda, limitarea dimensiunii
Sectorului Public a fost una din preocuparile Guvernului în 1994; în acest sens, s-au
impus limite la buget si la personal.
· Privatizarea continua sa fie luata în consideratie si sa fie pusa în aplicare (de
exemplu: Mexicul a privatizat 44 de întreprinderi publice în 1995, Turcia a creat, în
acelasi an, un Birou de Privatizari pe lânga Primul Ministru).
· Încercarile de introducere de practici comerciale în organismele publice;
· Descentralizarea spre alte niveluri ale Guvernului. Consolidarea structurilor
inferioare ale Administratiei si descentralizarea la acest nivel a responsabilitatilor, într-un
mod crescând, continua sa fie unul din principalele elemente ale reformelor structurale in
sectorul public; Guvernul japonez a adoptat „Principiile fundamentale pentru promovarea
escentralizarii”. Dieta s-a ocupat cu proiectele de Legi în acest sens. Descentralizarea în
pania spre Comunicatiile Autonome este un alt bun exemplu.
- Lipsa de centralizare în interiorul Administratiei Centrale. În Franta, Comitetul
Interministerial al Administratiei Teritoriale a hotarât sa stabileasca orientarile generale
cu deschideri spre reglementarea serviciilor care nu depind de centralizarea si crearea de
sinergii. Administratiilor li s-a cerut sa stabileasca un plan de redistribuire a efectivelor
lor catre serviciile descentralizate, redistribuire însotit a de transferari de la nivelul central
la nivelul local. Ministerul francez a prevazut 12 masuri care tind sa dea serviciilor
descentralizate un control crescând asupra gestionarii lor financiare, cu scopul revitalizar
ii autonomiei si eficientei.
· Încercarile de introducere a mecanismului de piata. În aceasta privinta s-au evidentiat
Australia si Regatul Unit. În Australia, Ministerul Apararii a reusit sa ec onomiseasca 76
milioane dolari australieni pe an, având sub contract anumite activitati de sprijin cu
caracter comercial.
· Gestionarea resurselor financiare. În Regatul Unit, s-a publicat o Carte Verde despre
introducerea unui sistem de comercializare si de distribuire a bugetului pentru resurse la
nivelul Guvernului din Londra.
· Gestionarea personalului. În Grecia, o noua Lege a introdus în sectorul public un
sistem de angajare de functionari permanenti si de agenti temporari, bazat pe competenta
personalului administrativ si pe aplicarea criteriilor bine determinate pentru agentii
specializati.
· Gestionarea si reforma reglementarii. Noua teorie a gestionarii recomanda sa se puna
accentul mai mult pe activitati decât pe reguli. În Canada s-au revizuit 3000 de
regulamente existente. În Japonia exista doua programe de eliminare a regulilor. În Tarile
de Jos s-a creat un Comitet de desfiintare a regulilor sub presedintia Primului Ministru.
· Relatia Administratiei cu cetatenii si/sau întreprinderile. În Belgia s-a redactat cartea
utilizatorului. S-a formulat, în consecinta, un anumit numar de recomandari, care
încearca sa acorde prioritate transformarii culturii Administratiei, folosirii indicilor de
satisfactie si prezentarea catre public a normelor calitatii. Proiectul „Audiform” se ocupa
de ameliorare a calitatii si de reducerea numarului de formulare administrative în ceea ce
priveste întreprinderile mici si mijlocii. În Danemarca, Ministerul de Finante a publicat
rezultatele unei anchete prin care se evalueaza imaginea pe care atât cetatenii, cât si fanii
o au fata de serviciile publice, gradul lor de satisfactie si dorintele lor prioritare.
· Tehnologiile informatiei. Italia, Portugalia, Suedia se numara printre tarile care
realizeaza studii, analize, planuri privind informatizarea Administratiei Publice.
· Limitarea marimii Administratiilor Publice este o problema mai importanta, precum
si descentralizarea, inclusiv gestion area resurselor financiare. Reglementarea este asta zi
în centrul dezbaterilor politice si se considera punctul nevralgic al reformei Serviciilor
Publice. De-a lungul anilor '80 si '90, cea mai mare parte a tarilor OCDE au lansat sau
intensificat programe care încearca sa amelioreze exercitarea autoritatilor lor.
Preocuparile legate de calitate, eficienta si legitimitatea reglementarii, „inflatia”
regulamentelor si majorarea costurilor induse, sunt un raspuns normal al dezvoltarii
statului modern si corespund, de asemenea, contextului politic si administrativ, tot mai
dificil, în care oamenii politici si functionarii sunt impulsionati sa fie activi cu resurse
întotdeauna foarte limitate.
Calitatea serviciilor se situeaza în centrul atentiei încercarilor de reforma a
gestionarii Sectorului Public. „Se ajunge la concluzia ca Administratiile Publice sunt
interesate mai mult de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs catre un client
(consumator) decât de asigurarea unui loc de munca pentru functionari. Se admite, în
general, ca este vorba de a lua decizii importante, fara a apela la o examinare formala si
adecvata”. În general, în cazul serviciilor, se vorbeste mai mult de calitate în prestarea
serviciului decât de rezultate. De exemplu, un acces usor si rapid la îngrijirea sanitara,
ceea ce reprezinta calitatea procesului, poate contribui la o crestere a productivitatii tarii,
ca o consecinta a scaderii numarului de boli.

Farcas Flavia
Cls :a XII-aE