CAPITOLUL 1 29

CAPITOLUL I
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
MANGEMENTULUI COMPARAT
1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Ca pentru orice ştiinţă tânără, şi pentru managementul comparat există mai multe
accepţiuni asupra conţinutului şi funcţiilor sale. Se constată chiar mai multe variante de
definire, cu o largă circulaţie în literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul
dintre bine cunoscuţii specialişti în domeniu, afirma că “managementul comparat se ocupă
de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială locală din diferite
ţări”1 . Un pas înainte face, după opinia noastră, Raghu Nath, care consideră că “în mod
larg, managementul comparat se concentrează asupra similarităţilor şi deosebirilor
dintre sistemele de management şi economice din diferite contexte”2. Cu toate că, faţă de
Newman, Nath extinde sfera managementului comparat în afara practicii conducerii,
constatăm că, în ceea ce priveşte natura şi localizarea sistemului care constituie obiectul
comparaţiei, este destul de imprecis şi chiar prea cuprinzător. Astfel, nu precizează cerinţa
obligatorie ca să se aibă în vedere contextele culturale naţionale diferite şi, în plus, pe lângă
sistemele de management, include şi sistemele economice. Ori, sistemul de management care
formează obiectul managementului comparat este normal să se refere - cel puţin teoretic - la
toate tipurile de organizaţii, începând, fireşte, cu cele economice, dar continuând, desigur, şi
cu cele ştiinţifice, tehnice, educaţionale etc.
Limitele menţionate sunt depăşite de către Edwin Miller, care ne propune o definire
a managementului comparat mult mai cuprinzătoare şi mai exactă decât precedentele. Astfel,
el consideră că “managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de
management pe o bază multinaţională, axându-se asupra detectării, identificării,
clasificării, măsurării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor privitoare la
elemente cum ar fi procesele, conceptele şi tehnicile de management”3 .
În opinia noastră, pornind de la definirile precedente, considerăm că managementul
comparat poate fi definit în maniera următoare:
“Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile
manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite,
axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în
vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii
funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.
1
W. Newman, Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability, in Columbia
Journal of World Business, vol. 13, 1978.
2
R. Nath, Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, 1988, p. 1.
3
E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International
Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.
30 MANAGEMENT COMPARAT
Această definire surprinde patru aspecte, care, după opinia noastră, sunt definitorii
pentru managementul comparat:
• obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de management, şi nu procese de
altă natură; desigur, în cadrul examinărilor comparative este necesar să se aibă în vedere
şi aspecte de natură juridică, economică, psihologică, tehnologică etc., dar acestea nu sunt
abordate în sine, ci numai în măsura în care condiţionează sau intervin, elementele de
management considerate având un rol complementar;
• specificul examinării constă în viziunea culturală multinaţională utilizată, cuprin-
zându-se realităţi şi abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări,
managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat;
• abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării similarităţilor şi diferenţelor
dintre practicile sau elementele teoretice de management avute în vedere;
• obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului internaţional de
know-how managerial, amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional cu care
uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaţional apreciem
ca fiind mai completă următoarea: “managementul internaţional se ocupă de
managementul şi activităţile corporaţiilor internaţionale şi în mod specific cu
asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontiere
naţionale şi politice”.1 Din examinarea corelativă a managementului comparat şi a celui
internaţional rezultă că între ele există atât unele elemente comune, cât şi deosebiri
substanţiale. Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare
decât a managementului internaţional. Primul se ocupă de toate fenomenele managementului
care au fundament multinaţional şi implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate
considera că managementul internaţional reprezintă o componentă sau un domeniu specific
de particularizare a managementului comparat. În ceea ce priveşte natura abordărilor, se
constată că managementul internaţional - care răspunde în mod expres cerinţelor
comparaţiilor multinaţionale - este preponderent pragmatic, concentrându-se asupra
furnizării de soluţii pentru aceste comparaţii. De altfel, între cele două domenii, care nu
rareori se manifestă de sine stătător, există multiple filiaţiuni conceptuale, metodologice şi
operaţionale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt. Managementul internaţional,
sponsorizat adesea substanţial de marile corporaţii transnaţionale, se află într-un proces de
progres rapid şi complex, beneficiind însă din plin de cunoştinţele teoretice şi metodologice
ce rezultă din evoluţiile rapide şi cuprinzătoare spre maturizare, ce sunt caracteristice
managementului comparat în ultimul deceniu.

1.2. NECESITATEA APARIŢIEI ŞI DEZVOLTĂRII

MANAGEMENTULUI COMPARAT

Ca pentru orice domeniu ştiinţific nou, însă insuficient cunoscut şi implicit acceptat
de beneficiarii săi potenţiali, este indispensabil să i se argumenteze necesitatea. Într-o ţară în
curs de dezvoltare, şi cu atât mai mult în România, care, în deceniul precedent, a fost practic

1
E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International
Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

30
CAPITOLUL 1 31
ruptă de evoluţiile ştiinţifice şi manageriale internaţionale, această necesitate este mult
mai pregnantă.
Pentru a-i răspunde, facem apel la argumentarea oferită de unul dintre cei mai
cunoscuţi specialişti în domeniu, Raghu Nath, structurată pe cinci puncte:
a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin natura sa,
evaluează şi compară în permanenţă. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea
la, un ideal, un standard sau o situaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale
determină ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în acest domeniu,
ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.
b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe interna-
ţionale în toate domeniile de activitate şi, în primul rând, pe plan economic. La nivelul
anului 1990, 40% din producţia economică a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari -
era realizată prin activităţi economice internaţionale, cea mai mare parte în cadrul marilor
corporaţii multinaţionale. În prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul producţiei
rezultate este sensibil superior celui menţionat. Cerinţa logică care se desprinde din această
situaţie de fapt este investigarea proceselor şi abordărilor de management implicate, astfel
încât să se asigure o bază informaţională superioară pentru desfăşurarea proceselor
economice internaţionale.
c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat în
cadrul lor, “ascute” înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din
cunoaşterea numai a situaţiilor din propria ţară. Investigarea realităţilor de management din
mai multe ţări dezvoltă potenţialul de evaluare şi receptare a diversităţii economice şi de altă
natură, internaţionale, esenţiale în condiţiile actualelor interdependenţe internaţionale.
d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară, prin
contrapunere cu cele ce se desfăşoară în alte state, determină amplificarea sferei de
variabile luate în considerare. Aceasta contribuie la lărgirea evantaiului cunoştinţelor de
bază ale managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şi acurateţei
elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management comparat este de
natură să contribuie la dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact şi mai
complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce se manifestă pe alte
meridiane. Pe această bază, aportul lor la derularea activităţilor economice - şi nu numai - se
măreşte substanţial. Valenţele individului în calitate de subiect economic şi - atunci când este
cazul - de agent economic se amplifică substanţial.
În concluzie, managementul comparat răspunde unei game largi de necesităţi, atât
individuale cât şi de grup, cu tendinţa de intensificare, pe măsura adâncirii diviziunii sociale
a muncii, a dezvoltării relaţiilor internaţionale şi a creşterii rolului informaţiilor.
Transformarea acestora în sursa principală a puterii, devansând violenţa şi banii - aşa cum
demonstrează deosebit de elocvent Alvin Tofler în Powershift1 - se reflectă şi în creşterea
substanţială a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaţiilor
manageriale abordate contextual. Având în vedere aceste evoluţii, managementul are un rol
tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre
cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării
activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. Aportul său teoretic
1
A. Tofler - Schimbarea puterii (Powershift), Antet, Bucureşti, 1995.
32 MANAGEMENT COMPARAT
şi pragmatic se află într-un proces de creştere rapidă, urmare firească a acumulărilor şi
dezvoltărilor din ultimii ani, generând multiple consecinţe pozitive în planurile ştiinţei şi
politicii manageriale.

32
CAPITOLUL 1 33
1..3. SCURT ISTORIC

Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul al

VI-lea în Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerării generale a progreselor pe planul
ştiinţei şi a intensificării circuitului economic internaţional. În această perioadă apar primele
investigaţii teoretice şi pragmatice ale managementului într-o viziune plurinaţională. Încep să
se contureze într-o primă formă conceptele specifice managementului comparat şi să se
realizeze cercetări ştiinţifice empirice ce au cuprins în raza lor realităţi din mai multe ţări.
După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul următor se
declanşează o perioadă de febrile şi fructuoase cercetări ştiinţifice, editări şi acţiuni
educaţionale în acest domeniu. Se produce astfel între 1965-1972 primul “boom” al
managementului comparat. Efortul de cercetare ştiinţifică este imens, concretizându-se în
publicarea a 11.000 de studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşte rapid şi,
ca rezultat, într-o parte apreciabilă din universităţile nord-americane, se introduce această
disciplină. La fel procedează şi o parte apreciabilă a celor mai bune facultăţi din Europa
occidentală şi Japonia.
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât
şi al investigaţiilor empirice. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980.
Deşi continuă să se elaboreze şi publice un număr apreciabil de lucrări, interesul mediului
universitar pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploarea cercetărilor
de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi. Explicaţiile furnizate
de specialişti sunt în principal două: în această perioadă numărul “business-school” nord-
americane a crescut foarte mult, conducerile facultăţilor concentrându-se asupra disciplinelor
obligatorii, nemaiavând timpul şi resursele necesare să acorde aceeaşi atenţie şi disciplinelor
facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaţii - cum ar fi Ford -, care au
un rol major în finanţarea cercetărilor ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele
alocate pentru managementul comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări
cantitative şi mai ales calitative, al căror rezultat s-a văzut în deceniul 1980-1990 când se
manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi cel internaţional, înregistrează o
largă proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează numeroase demersuri
ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare a cunoştinţelor ştiinţifice. Sunt publicate valoroase
lucrări de sinteză care marchează maturizarea acestei ştiinţe şi-i conferă un prestigiu
apreciabil. Între lucrările de sinteză menţionăm: Advances in International Comparative
Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard Farmer şi
Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editată de Raghu Nath;
Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences
culturelles dans le management, editată de Daniel Bollinger şi Geert Hofstede. Aceste lucrări
marchează conturarea principalelor curente şi orientări de management comparat,
demonstrând convingător viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru practica socială şi - în
primul rând - pentru cea economică.
Sublinierea progreselor înregistrate în ultimul deceniu nu trebuie însă să ne ducă la
concluzia că toate problemele sunt rezolvate şi că dilemele, atât de prezente în orice ştiinţă
care este demnă de această denumire, au fost soluţionate. Se apreciază că principalele
34 MANAGEMENT COMPARAT
aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la actualul nivel al managementului
comparat sunt:
• nerezolvarea problemei semantice, de o importanţă majoră în orice ştiinţă tânără. Ca
urmare, în prezent, aceiaşi termeni au conţinuturi naţionale diferite. De exemplu,
termenul cultură se foloseşte în accepţiunile de cadru naţional, mentalitate specifică
populaţiei dintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. În aceste
condiţii, acurateţea abordărilor şi eficacitatea comunicării pot fi sensibil afectate;
• neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii organizaţionale, căreia
trebuie să-i fie subordonate problematica şi modul de tratare a managementului
comparativ. De aici insuficienta finalitate practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor
şi metodologiilor acumulate în acest domeniu;
• existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori “gap” (prăpastie), între practicile de
conducere care se utilizează în cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele furnizate de
managementul comparat.
Prin prisma celor arătate, se poate formula concluzia că substanţialele progrese
înregistrate de managementul comparat, în scurta sa istorie, se cer continuate şi intensificate.
Apelarea într-o măsură crescândă la elementele noi este facilitată de progresele în
informatică, psihologie, sociologie, politologie, matematică, statistică, scientică şi celelalte
ştiinţe, cu impact nemijlocit asupra managementului şi practicii sociale.

1.4. OBIECTIVELE, CONŢINUTUL ŞI DIMENSIUNILE

MANAGEMENTULUI COMPARAT

Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor şi apoi
instrumentalizarea tuturor demersurilor care urmează pe făgaşul realizării lor este esenţială.
Aceeaşi problematică poate fi tratată în mod cu totul diferit şi mai ales cu rezultate sensibil
deosebite, în funcţie de obiectivele avute în vedere cu prioritate. Ca urmare, este firesc că
specialiştii au acordat o atenţie majoră precizării obiectivelor specifice, la a căror realizare
serveşte managementul comparat.
Întrucât se constată că există anumite deosebiri între specialişti, în continuare
prezentăm succint două din abordările cele mai răspândite în literatura de specialitate.
Potrivit lui William Newman, scopurile cărora este necesar să slujească managementul
comparat sunt în principal următoarele:
• să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universală în
toate ţările;
• să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat care cer o specială
adaptare a elementelor de management declarate ca universale;
• să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele dintre atitudinile şi
practicile de management din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii
activităţii economice1.

Richard Farmer avansează o viziune parţial diferită asupra scopurilor manage-

mentului comparat. În esenţă, acestea sunt:
1
W. Newman, op. cit.

34
CAPITOLUL 1 35
• să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a determina factorii
de mediu care sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată;
• să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din
diverse ţări;
• să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;
• să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice care ţin de
apanajul managementului.1
Luate împreună, obiectivele prezentate reuşesc să ne ofere o direcţionare logică şi
unitară a demersurilor de management comparat, teoretice şi pragmatice. Se acoperă în mod
armonios atât latura teoretică cât şi cea aplicativă, premisa de neînlocuit pentru o evoluţie
corespunzătoare standardelor ridicate ale ştiinţei şi practicii sociale contemporane.
Pentru a-şi putea îndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar să se
ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Fără a
avea pretenţia unei abordări exhaustive, în continuare, punctăm principalele categorii de
probleme care, după opinia noastră, nu pot să lipsească din sfera sa de investigaţii şi soluţii:
- procesele, funcţiile şi principiile managementului;
- sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;
- cultura organizaţională;
- strategia şi politica firmei;
- structura organizatorică;
- sistemul informaţional;
- sistemul decizional;
- metodele, tehnicile şi procedurile de management;
- întreprinzătorii şi cadrele de conducere;
- managementul resurselor umane;
- eficienţa managementului.

Examinarea retrospectivă a problematicii managementului comparat relevă mari

inegalităţi în ceea ce priveşte intensitatea şi calitatea abordărilor. Cele mai bune
rezultate s-au obţinut în ceea ce priveşte procesele şi funcţiile conducerii, proiectarea şi
raţionalizarea structurilor organizatorice, conducerea funcţională a diverselor domenii de
activitate şi aspectele comportamentale ale managementului. Domeniile menţionate
corespund de fapt cerinţelor cele mai stringente ale teoriei şi practicii managementului, în
cadrul lor existând şi premise gnosiologice şi educaţionale superioare, ca urmare a
acumulării perioadelor precedente.
Indiferent însă de temă, esenţial este ca tratarea să prezinte concomitent două
dimensiuni principale. În primul rând, să aibă un pronunţat conţinut de management.
Această cerinţă, care, la prima vedere, poate părea superfluă, dat fiind obiectul specific de
studiu al managementului comparat, este deosebit de actuală şi pertinentă. Întrucât o bună
parte din cei ce se ocupă de managementul comparat au o formaţie de bază psihologică,
sociologică, juridică, economică, tehnică etc., există nu rareori tendinţa ca, în locul situării pe
primul plan a specificităţii managementului, să se acorde prioritate aspectelor strâns legate
de formaţia de bază a cercetătorului sau practicianului respectiv. În practică, există două
pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului;
1
R. Farmer, op. cit., vol. 1, p. X - XI.
36 MANAGEMENT COMPARAT
substituirea elementelor de bază manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii
(psihologice, sociologice, economice etc.).
Concomitent, abordările de management comparat prezintă şi o puternică
dimensiune de mediu (environmentală). Esenţa managementului comparat este investigarea
şi soluţionarea pe bază multinaţională a fenomenelor de management. Ori, prima condiţie
pentru a operaţionaliza în fapt această esenţă este permanenta corelare a aspectelor de
conducere investigate cu mediul din ţara respectivă şi din celelalte contexte naţionale
considerate. Dacă nu se procedează astfel - şi literatura de specialitate oferă numeroase
exemple în acest sens - dimensiunea comparativă, specifică acestui domeniu, va fi insuficient
prezentă, lipsindu-l de fapt de ceea ce are mai valoros. Deci, esenţial este să se sesizeze,
analizeze şi lua în considerare relaţiile relevante dintre management şi contextul cultural
implicat.

1.5. ABORDAREA LUI GEERT HOFSTEDE

Pe lângă modelele prezentate, în continuare rezumăm succint concepţia

specialistului olandez Geert Hofstede asupra managementului comparat. Deşi nu a fost
formalizată ca model, în accepţiunea curentă a acestui termen, ea prezintă un grad ridicat de
specificitate folosind concepte proprii, pe baza cărora Hofstede a efectuat cercetări, cu ecou
în lumea specialiştilor, de o amploare rar întâlnită.
Axul concepţiei sale asupra managementului comparat îl reprezintă patru concepte
sau dimensiuni, cum le denumeşte acesta, fiecare dintre ele constând, de fapt, din
interacţiunea a două caracteristici concomitent complementare şi adverse. Cele patru
concepte, cărora li se atribuie conţinuturi noţionale specifice, ce denotă o cunoaştere
aprofundată a mecanismelor sociale şi a teoriei şi practicii managementului, în general, sunt:
individualism/colectivism, apropierea puterii mare/mică, evitarea incertitudinii în mod
intens/redus, masculinitate/feminitate. La aceste patru dimensiuni, Hofstede, împreună cu
Michael Bond, a adăugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism
confucianist1 .

1
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 92 - 98.

36
CAPITOLUL 1 37

Individualism / Distanţa faţă de

colectivism putere mare/mică

Dimensiuni

Grad de evitare a
Orientare spre incertitudinii
termen ridicat/redus
lung/scurt
Feminitate /
masculinitate

Figura nr. 5 - Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede

Fără a insista asupra acestor dimensiuni, punctăm, succint, conţinutul lor noţional.

Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu

celelalte fiinţe umane. Anumite societăţi apreciază individualismul ca pozitiv, altele cu
reţinere şi chiar dezaprobare. Într-o societate în care predomină individualismul, legăturile
dintre membrii săi sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special
propriile interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direcţiilor de
acţiune şi activităţilor. În societăţile în care primează valorile colectiviste, de grup, indivizii
conlucrează între ei, luând în considerare, frecvent, deciziile, acţiunile şi interesele celorlalţi
sau ale grupului din care fac parte. Caracteristicile acestei dimensiuni au fost sintetizate de
Hofstede în maniera prezentată în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1
Individualism / colectivism*

Nr.
crt. Colectivism Individualism
0. 1. 2.
1. În societate, oamenii aparţin unor În societate, se consideră firesc ca fiecare să
mari formaţii sau grupuri (clanuri), aibă grijă de el însuşi şi de familia sa
care, în schimbul loialităţii ei, restrânsă.
38
protejează.
2. “Noi” se consideră o abordare
normală.
3. Identitatea persoanelor se raportează
la sistemul social.
4. Se manifestă o dependenţă “afectivă”
a indivizilor faţă de organizaţii şi
instituţii.
5. Implicarea individului în organizaţii
are o dimensiune morală.
6. Se pune accentul pe apartenenţa la
organizaţii; a fi component al
anumitor organizaţii reprezintă un
ideal pentru majoritatea persoanelor.
7. Viaţa privată este invadată de
organizaţiile şi grupurile (clanurile)
din care face parte individul; opiniile
sunt predeterminate.
MANAGEMENT COMPARAT
“Eu” predomină în abordări şi comporta-
mente.
Identitatea este centrată pe individ.
Se manifestă o independentă “afectivă” a
indivizilor faţă de organizaţii şi instituţii.
Implicarea individului în organizaţii se
bazează pe calcule.
Se pune accent pe iniţiativă şi realizarea
individuală; exercitarea unei poziţii
manageriale este un ideal pentru multe
persoane.
Fiecare persoană are dreptul la o viaţă
privată şi opinii personale.
38
CAPITOLUL 1 39

0. 1. 2.
8. Expertiza, ordinea, obligaţiile şi Se solicită sistemului social să asigure
securitatea sunt asigurate de autonomia, varietatea, plăcerea şi
organizaţia sau grupul implicat. securitatea individuală.
9. Prieteniile sunt predeterminate de Se manifestă nevoia pentru prietenii
relaţii sociale stabile, însă se specifice.
manifestă nevoia de prestigiu în
cadrul acestor relaţii.
10. Se manifestă încredere în deciziile Se manifestă încredere în deciziile
de grup. individuale.
11. Standardele pentru valorile sociale Aceleaşi standarde de valoare socială ar
sunt diferite pentru cei din grupuri trebui să se aplice pentru toţi.
faţă de persoanele din afara
grupurilor.
* G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply
Aboard, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood,
Boston, 1992

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism

prezintă implicaţii majore. În ţările unde colectivismul predomină, indivizii tind să
interpreteze şi să ia în considerare activitatea organizaţiei unde lucrează, dintr-o perspectivă
morală, manifestându-se cu evidentă încredere şi loialitate faţă de aceasta. Se dezvoltă o
pronunţată relaţie de responsabilitate între componenţii organizaţiei şi patronul său. Salariaţii
tind să considere organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia sunt
resimţite ca eşecuri personale. Concluzionând, în ţările în care predomină colectivismul este
mai uşor de realizat la nivel de organizaţie un management funcţional, întrucât ataşamentul,
loialitatea, implicarea şi responsabilitatea salariaţilor vizavi de organizaţie fac eficace
exercitarea funcţiilor managementului - în special, motivarea, coordonarea şi, într-o măsură
apreciabilă organizarea, favorizând o abordare de tip participativ. La nivel social, spiritul
intreprenorial şi cel inovaţional sunt însă adesea mai puţin intense. Sistemele social-umane
prezintă nu rareori o birocraţie mai puternică, rod şi al unei inerţii organizaţionale superioare,
ceea ce împietează asupra performanţelor organizaţiilor. În ţările unde predomină
individualismul, salariaţii abordează, de regulă, relaţiile cu organizaţia lor dintr-o perspectivă
individualistă, bazată pe calcul. Ataşamentul faţă de organizaţie este redus, depinzând de
măsura în care individul simte că este în interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor
în satisfacerea necesităţilor organizaţiilor din care fac parte este mic, aceştia situând, de
regulă, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate
se poate afirma că în ţările în care predomină individualismul realizarea unui management
eficace este anevoioasă. Eforturi competente şi resurse suplimentare trebuie alocate, în
special pentru motivarea şi coordonarea personalului. În plus, sistemele moderne de
organizare, bazate pe abordări de tip participativ se implementează mai dificil şi au efecte
pozitive frecvent mai reduse. La nivel social, spiritul de întreprinzător şi inovaţional se
40 MANAGEMENT COMPARAT
manifestă, de regulă mai intens, în special, în prima fază a dezvoltării economice de tip
capitalist.

Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) a puterii este asociată cu

mijloacele pe care societatea le foloseşte în relaţiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin
naştere, oamenii sunt diferiţi şi îşi exploatează în măsură diferită calităţile mentale şi fizice.
În anumite societăţi, inegalităţile individuale se amplifică, astfel că, în timp, duc la diferenţe
mari în bogăţie şi putere, diferenţe care sunt instituţionalizate de societate. Ca urmare,
moştenirea şi posedarea bogăţiei şi puterii nu se mai justifică pe baza calităţilor fizice şi
intelectuale. Aceste inegalităţi sunt atribuite originii şi rudeniei. Realizarea personală nu mai
este o cerinţă necesară şi suficientă pentru distribuirea puterii şi bogăţiei şi a obţinerii
acestora. Urmarea constă în faptul că societăţile stabilesc criterii diferite de alocare a
resurselor şi că, în consecinţă, inegalităţile dintre membrii societăţii se amplifică. Societatea
care încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile în putere, bogăţie şi informaţii, este
considerată ca posedând o cultură cu distanţa puterii redusă. În schimb, o altă societate ce
instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, şi care nu încearcă să le
diminueze, este considerată ca având o cultură cu o distanţă a puterii mare.
Elementele de distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi la nivelul
organizaţiilor. Ele au în vedere gradul de centralizare a autorităţii, coordonării şi luării
deciziilor, intensitatea relaţiilor ce se manifestă în centralizarea deciziilor şi managementul
autocratic îşi are sorgintea în programarea mentală a membrilor societăţii. Spre exemplu, în
organizaţiile unde cadrele de conducere superioare menţin un grad ridicat de putere,
subordonaţii tind să accentueze dependenţa lor faţă de acestea. În contrast, în societăţile cu
grad redus de distanţa puterii, managerii din organizaţii promovează o reducere a distanţei
ierarhice faţă de subordonaţi, iar aceştia preferă să participe la adoptarea deciziilor ce le
afectează performanţele muncii.
Sinteza caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentată în tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2
Distanţa faţă de putere

Nr.
crt. Mică Mare
0. 1. 2.
1. Minimizarea inegalităţii în societate Inegalitatea în societate este necesar să fie
reglementată, fiecărei persoane
repartizându-i-se un loc şi fiind protejată,
indiferent de rang
2. Interdependenţa cvasigenerală între Un număr redus de persoane ar trebui să fie
oameni în societate independente, cele mai multe depinzând de
alţii
3. Ierarhia semnifică o inegalitate de Ierarhia semnifică o inegalitate existenţială
roluri, stabilită în mod convenţional
0. 1. 2.

40
CAPITOLUL 1
4. Superiorii consideră subordonaţii ca
fiind persoane aidoma lor
5. Cadrele de conducere sunt accesibile
subordonaţilor
6. Folosirea puterii trebuie legalizată
(legitimizată) şi ea este subiect al
judecăţii în ceea ce priveşte natura
sa pozitivă sau negativă
7. Toate persoanele ar trebui să aibă
drepturi egale
8. Deţinătorii puterii ar trebui să încerce
să pară mai puţin puternici decât sunt
în realitate
9. Sistemul este subiectul blamului
(critici)
10. Modalitatea de a schimba un sistem
social are în vedere redistribuirea
puterii
11. Persoanele plasate în diferitele
straturi ale puterii se simt mai puţin
ameninţate, şi cele mai multe sunt
pregătite să aibă încredere în oameni
12. Există o armonie latentă între cei care
deţin puterea şi celelalte persoane
13. Cooperarea între persoanele lipsite de
putere se bazează pe solidaritate
* Adaptat după G. Hofstede op. cit. p. 254
41
Superiorii consideră subordonaţii ca fiind
altfel de persoane
Cadrele de conducere sunt inaccesibile
subordonaţilor
Puterea este un fundament al societăţii ce
precede binele şi răul; legitimitatea sa nu
este considerată relevantă
Deţinătorii puterii sunt îndreptăţiţi la
privilegii
Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să fie
percepuţi ca fiind cât mai puternici cu
putinţă
Blamarea se adresează anumitor persoane
aflate pe post de ţap ispăşitor
Modalitatea de a schimba un sistem social
se referă la detronarea deţinătorilor puterii
Pentru deţinătorii de putere, celelalte
persoane reprezintă o ameninţare şi rareori
se poate avea încredere în ele
Există o stare conflictuală latentă între
deţinătorii puterii şi ceilalţi
Cooperarea între persoanele lipsite de
putere este dificil de realizat datorită
încrederii lor reduse în normele pe care se
bazează relaţiile umane

În plan managerial această dimensiune se reflectă în diferenţe apreciabile în ceea ce

priveşte exercitarea funcţiilor de motivare - mai ales latura sa materială - şi de organizare.
Mai concret, principalele aspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri majore, în
funcţie de distanţa mare sau mică faţă de putere, sunt: gradul de centralizare/descentralizare
(îndeosebi în organizaţiile de dimensiuni mari), criteriile de repartizare a veniturilor obţinute
de organizaţie, tipul de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile
decizionale de motivare a personalului, mărimea distanţei ierarhice în cadrul sistemului de
management, intensitatea şi modul de folosire a metodei delegării, gradul de implicare a
executanţilor şi managerilor de la eşaloanele organizatorice inferioare în exercitarea
proceselor manageriale strategice şi tactice.

Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerată, se referă la abordarea

societăţii vizavi de faptul că timpul curge într-o singură direcţie. Există un trecut, un prezent
şi un viitor, iar societatea se ocupă în mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trăim
într-o lume în care viitorul este necunoscut, şi incertitudinea este asociată cu condiţia
42 MANAGEMENT COMPARAT
existenţei umane. În anumite societăţi se consideră, în general, de către membrii acestora
că incertitudinea face parte din viaţă, şi puţin se poate realiza pentru a o influenţa (viziunea
fatalistă). Alte societăţi incită componenţii săi să lupte, să influenţeze sau să controleze
viitorul. O societate ce învaţă membrii săi să accepte riscul, să fie toleranţi, să accepte
comportări diferite de cele proprii, poate fi considerată ca având un grad redus de acceptare a
riscului. Dacă societatea incită membrii săi să lupte pentru viitor, face parte din categoria
celor puternici în ceea ce priveşte acceptarea riscului, asumându-şi riscuri mari şi un grad
mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristică lor este tendinţa de a încerca să
controleze viitorul prin reguli şi proceduri, manifestându-se într-un grad ridicat încercarea de
a realiza previzibilul, anticipabilul. În cadrul său există o intoleranţă faţă de neprevizibil sau
faţă de comportamentul şi opiniile ce deviază de la normele societăţii.
Pe planurile organizării şi managementului, evitarea incertitudinii influenţează
măsura în care organizaţia încearcă să satisfacă necesitatea de a structura activităţile sale. În
societăţile cu o puternică evitare a riscului, stabilirea de reguli şi reglementări ale muncii
sunt exemple ale modalităţilor prin care organizaţiile îşi propun să lupte cu incertitudinea, iar
managementul tinde să fie orientat spre planificarea şi soluţionarea de sarcini şi centrat în
mod esenţial pe buna desfăşurare a muncii la nivelul postului. În schimb, când gradul de
evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puţin accent pe planificare, organizare,
control, salariaţii fiind încurajaţi tacit sau chiar direct să accepte ambiguitatea.
Panoplia trăsăturilor definitorii a caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentată
în tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3
Evitarea incertitudinii*

Nr. Grad redus Grad ridicat

crt.
0. 1. 2.
1. Incertitudinea, inerentă în viaţă, este Incertitudinea, inerentă în viaţă, este
acceptată relativ uşor, fiecare zi fiind percepută ca o ameninţare continuă cu care
“luată” aşa cum se derulează se consideră că trebuie luptat
2. Stresurile uşoare şi mai puţin intense Stresuri şi anxietăţi mai intense sunt
sunt experimentate (trăite) experimentate (trăite)
3. Timpul este considerat că nu are Timpul înseamnă bani
valoare
4. Munca intensă nu este considerată o Există o disponibilitate internă a indivizilor
virtute pentru muncă intensă
5. Comportamentul agresiv este respins Comportamentul agresiv propriu şi al altora
este acceptat
0. 1. 2.
6. Exteriorizarea redusă a emoţiilor este Exteriorizarea intensă a emoţiilor este
preferată preferată

42
CAPITOLUL 1
7. Conflictele şi competiţia pot fi
menţinute la nivel de “fair play”
(“joc cinstit”) şi utilizate în mod
constructiv
8. Acceptarea desidenţei sporite este
considerată îndreptăţită
9. Devierea faţă de standarde nu este
considerată ca o ameninţare; o
toleranţă apreciabilă se manifestă, în
general
10. Mediul, ambianţa se caracterizează
prin naţionalism mai redus
11. Sentimente precumpănitor pozitive
se manifestă faţă de tineri
12. Persoanele manifestă o mai mare
voinţă în a-şi asuma riscuri pe
parcursul vieţii
13. Se pune accentul asupra
relativismului şi empirismului
14. Se consideră normal să apelezi la cât
mai puţine reguli cu putinţă
15. Dacă regulile nu pot fi respectate,
schimbarea lor este considerată
normală
16. Se manifestă încredere în bunul simţ
şi generalişti
17. Misiunea autorităţilor este de a servi
interesele cetăţenilor
43
Conflictele şi competiţia pot genera agre-
siuni şi ca atare ar trebui să fie evitate
O puternică nevoie de consens se manifestă,
de regulă
Persoanele şi ideile ce reprezintă deviaţii de
la standarde sunt considerate periculoase;
intoleranţa pronunţată se manifestă faţă de
acestea
În mediul organizaţiei, naţionalismul este
persistent
Tinerii sunt priviţi cu suspiciune
Persoanele sunt preocupate major de
asigurarea unei vieţi sigure, liniştite
Se manifestă o puternică necesitate pentru
reglementări şi reguli scrise
Se manifestă o puternică necesitate pentru
reglementări şi reguli scrise
Daca regulile nu pot fi respectate, înseamnă
că suntem vinovaţi şi că trebuie să fim
pedepsiţi
Se manifestă încredere în experţi şi
cunoştinţele acestora
Autorităţile consideră că cetăţenii obişnuiţi
sunt incompetenţi în raport cu aceştia, şi-i
tratează ca atare

* Adaptat după G. Hofstede, op. cit., p. 25

În plan managerial, această dimensiune afectează, în special, conceperea şi

exercitarea funcţiilor de previziune, organizare şi control. În societăţile şi organizaţiile
microsociale, în care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acordă o atenţie majoră
proiectării şi operaţionalizării de previziuni. Aceasta se reflectă în frecvenţa şi importanţa
acordată elaborării strategiilor şi politicilor, în programarea riguroasă a obiectivelor şi
sarcinilor, nu rareori, până la nivelul locurilor de muncă. Organizarea este percepută ca un
ansamblu de procese laborioase, adesea cu un pronunţat caracter formalizat, concretizându-
se în descrieri de posturi detaliate şi riguroase. În acest context, funcţia de control este
exercitată intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se relativ frecvent stiluri
manageriale concomitent prospective şi autoritare.

Cea de a patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/ feminitate,

avându-se în vedere măsurarea diviziunii rolurilor între sexe. Diviziunea socială a rolurilor
44 MANAGEMENT COMPARAT
este mai mult sau mai puţin arbitrară, variind între diferite societăţi în limite foarte largi.
Societăţile pot fi clasificate în funcţie de înclinaţia lor de a minimiza sau maximiza
diviziunea socială şi pe bază de sex ale rolurilor ce revin membrilor săi în două categorii:
masculine şi feminine. Societăţile de tip masculin tind să pună accent pe valori cum ar fi
subordonarea, obţinerea de bani şi indiferenţa faţă de alţii. Într-o societate de tip masculin,
este considerat ca erou acea persoană care este un performer sau realizator plin de succes, un
“superman”. În societăţile feminine, valorile dominante, atât pentru bărbaţi, cât şi pentru
femei, se referă la cooperarea între oameni, conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii
şi credinţa că ceea ce este mic reprezintă frumosul. Cei oropsiţi, umiliţi, beneficiază de
acceptarea şi aprobarea opiniei publice, pe când indivizi cu reuşite deosebite sunt adesea
suspectaţi din punct de vedere moral şi material.
În tabelul nr.4 sunt sintetizate caracteristicile acestor dimensiuni.

Tabelul nr. 4
Masculinitate / feminitate*

Nr.
crt. Feminitate Masculinitate
0. 1. 2.
1. Bărbaţii nu ar trebui să fie predominaţi, Bărbaţii trebuie sa fie predominanţi,
ei ar trebui, de asemenea, să îşi asume femeile trebuie să fie auxiliare lor
roluri de “pălmaşi”, auxiliari
2. Rolurile exercitate în societate, de Rolurile exercitate în societate de
reprezentanţii celor două sexe sunt fluide reprezentanţii celor două sexe sunt
diferenţiate în mod clar
3. Ar trebui ca reprezentanţii celor două Bărbaţii ar trebui să domine în societate
sexe să fie egali
4. Calitatea vieţii este foarte importantă Performanţa este cea care contează în
viaţă
5. Munceşti pentru a putea trăi Trăieşti pentru a munci
6. Oamenii şi mediile sunt importante Banii şi bunurile sunt importante
7. Interdependenţa reprezintă un ideal Independenţa constituie un ideal
8. Serviciile asigură motivare Ambiţia reprezintă forţa motrice a
acţiunii
9. Se manifestă simpatie faţă de cei Se manifestă admiraţie faţă de realizatori
“necăjiţi” de succes
10. Ceea ce este mic si lent reprezintă Ce este mare şi rapid reprezintă
“frumosul” în societate “frumosul” în societate
* Adoptat după G. Hofstede, op. cit. p. 257
În plan managerial, predominanţa dimensiunii de masculinitate sau feminitate se
reflectă în imprimarea anumitor caracteristici constructive şi funcţionale proceselor şi
relaţiilor manageriale ale respectivelor organizaţii. Această dimensiune afectează, în special,
modul de exercitare a previziunii, antrenării şi organizării.
Astfel, în cazul preponderenţei masculinităţii, managerii tind să promoveze cu
prioritate strategii şi politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatării

44
CAPITOLUL 1 45
oportunităţilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar
implementarea lor se realizează, pe baza abordării, “cutremur”. Se urmăreşte imprimarea
unui dinamism accentuat organizaţiei. În proiectarea şi operaţionalizarea sistemului
organizatoric se acordă o atenţie apreciabilă diviziunii muncii şi rolurilor, personalul de sex
masculin fiind net avantajat în raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenţilor
organizaţiei se efectuează apelând mai ales la motivaţiile materiale, diferenţiate substanţial în
funcţie de post, pregătire, sex şi vechime. Exercitarea controlului este centrată pe realizarea
sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizată sau chiar rigidă. Ca urmare, abordarea managerială
tinde să fie autoritară, iar subordonarea ierarhică şi rolul managerilor, preponderente.
În organizaţiile în care predomină feminitatea, se utilizează adesea strategii centrate
pe firmă, mai puţin ofensive şi implementate în viziunea “step by step”, treptat, ceea ce se
reflectă într-un dinamism echilibrat. Conceperea şi realizarea antrenării se bazează pe o
echilibrare a motivaţiilor materiale şi morale. Iar tratarea personalului, discriminarea după
anumite criterii, inclusiv sex, este redusă. Se realizează frecvent un echilibru relativ între
ierarhie şi cooperare, problemele climatului de muncă şi culturii organizaţionale sunt
considerate majore. În consecinţă, managementul este de tip democratic, rolul şi comportarea
managerilor fiind moderate.

Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitată ulterior, ca

urmare a cercetărilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea
chineză din Hong Kong, şi Geert Hofstede. Această dimensiune, al cărei suport empiric a
fost reprezentat de informaţiile unei investigaţii în zeci de ţări, în principal din Extremul
Orient, are la bază poziţia faţă de abordarea timpului.
Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă,
organizarea relaţiilor pe bază de documente organizatorice şi supervizarea funcţionării
acestora “cumpătare şi deţinerea sentimentului de ruşine”. La polul opus se află orientarea
spre termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguranţă şi stabilitate,
protejarea de către indivizi a “obrazului”, respect pronunţat faţă de tradiţie şi reciprocitate în
saluturi, favoruri şi cadouri. Michael Bond a utilizat pentru această dimensiune şi termenul
de confucianist, deoarece ambii poli par să fie preluaţi din învăţăturile lui Confucius.
Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi intreprenorial sunt apreciabile. Astfel,
perseverenţa, adică tenacitatea în urmărirea unui scop, este o însuşire esenţială pentru a deveni
întreprinzător de succes sau cumpătarea se traduce în plan economic în tendinţa de a economisi,
ceea ce se reflectă în creşterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru
investiţii şi dezvoltare. Existenţa şi manifestarea sentimentului de ruşine este un factor cu multiple
implicaţii pozitive asupra menţinerii relaţiilor umane bune, a evitării sau diminuării stresului în
cadrul organizaţiilor. Dacă ne referim la cealaltă dimensiune - orientarea pe termen scurt, se
constată, aşa cum subliniază autorii, că supraaccentuarea siguranţei personale şi a stabilităţii
descurajează iniţiativa şi chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive şi
inovaţionale, abordarea managerială nefiind suficient de flexibilă.
Sintetic, caracteristicile acestei dimensiuni formulate de Hofstede şi Bond sunt
prezentate în tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5
Termen scurt / lung*
46 MANAGEMENT COMPARAT

Nr.
crt. Termen scurt Termen lung
0. 1. 2.
1. Respect pronunţat pentru tradiţii Adaptarea tradiţiilor la contextul modern
2. Respectarea obligaţiilor sociale şi a Respectarea obligaţiilor sociale şi a
statusului, indiferent de preţ statusului între anumite limite
3. Presiune socială pentru “a ţine pasul Chibzuială în cheltuirea resurselor
cu tinereţea”, chiar dacă aceasta
înseamnă foarte multă cheltuială
4. Cotă mică de economisire a resurselor, Cotă mare de economisire, reflectată în
reflectată în bani puţini pentru investiţii fonduri apreciabile pentru investiţii
5. Oamenii se aşteaptă să obţină rapid Oamenii manifestă perseverenţă în
rezultate obţinerea de rezultate pe termen lung
6. Preocupare pentru o imagine publică Tendinţă de autosubordonare completă a
pozitivă, pentru “obraz” acţiunilor şi comportamentului atingerii
scopului cu neglijarea imaginii publice
imediate
7.Preocupare pentru cunoaşterea şi Preocupare pentru respectarea cerinţelor
posesia “adevărului” “virtuţii”
* Adaptat după G. Hofstede, op. cit., p. 201.

După opinia noastră, această dimensiune este mai puţin riguros conturată şi
caracterizată. Însuşi criteriul de delimitare nu este explicit precizat, în lucrările lui Hofstede -
spre deosebire de celelalte patru dimensiuni -, ceea ce se reflectă şi în modul său de
caracterizare. În esenţă, la baza acestei dimensiuni se află criteriul, poziţia faţă de trecerea
timpului care se scurge într-o singură direcţie, - în funcţie de care s-a delimitat dimensiunea
grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - însă operaţionalizat într-o altă optică, inspirată
din învăţăturile lui Confucius şi din cultura specifică Extremului Orient. Având în vedere că
în ultimii ani unii specialişti manifestă tendinţa de a lua în considerare, într-o anumită
măsură, şi această tendinţă, au apreciat util să fie prezentată şi, eventual, utilizată de către cei
interesaţi în managementul naţional şi internaţional şi în abordările culturale moderne*.
Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasă investigaţie în 72
ţări, eşantionul său cuprinzând peste 116.000 de subiecţi1, ale căror răspunsuri sunt stocate
într-o bază de date. Concluzia principală care s-a desprins a fost aceea că organizaţiile şi
managementul au o mare determinare culturală. Această determinare nu numai că
influenţează comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor, dar are impact şi asupra
succesului transferului de management de la o ţară la alta. Explicaţia rezidă în faptul că atât
organizaţiile cât şi managementul utilizează simboluri ce derivă din ceea ce indivizii au
*
Pentru cei ce doresc să aprofundeze aceste aspecte recomandăm lucrările: The Chinese Culture Connection (o
echipă formată din 24 de cercetători), Chinese Values and Search for Culture - Free Dimensions of Culture, in
Journal of Cross - Cultural Psychology, 18, 2, 1987 şi G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale,
Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 304
1
D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans les management, Les Editions d’oranis, Paris, 1987,
p. 1.

46
CAPITOLUL 1 47
învăţat în familie, şcoală, la locul de muncă sau de la alţi membri ai societăţii. Concluzia
pe care o degajă Hofstede este aceea că managementul şi organizaţiile sunt puternic
penetrate de cultură de la început la sfârşit.
Învăţămintele pe planul practicii sunt foarte bine rezumate de un alt cunoscut
specialist, Simcha Ronen2; printr-o mai bună înţelegere şi conştiinţă a valorilor şi atitudinilor
culturale exprimate de membrii săi, cineva poate să înţeleagă şi să interpreteze la un nivel
superior comportarea organizaţiilor şi natura activităţilor de management într-un context
cultural dat. Diferite culturi creează diferite soluţii pentru aceeaşi problemă, ceea ce
reflectă definirile diferite ale problemei managementului şi soluţionării sale.

2
S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 20.