Facultatea de Metalurgie si Stiinta Materialelor

MANAGERII SI
LEADERSHIPUL
Studenta: Frincu Mihaela
Grupa:42011
Prof. Coordonator : Gurau
 Cuprins:

 Argument
 CapI: Managerii
 1.1Definirea managerului
 1.2Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor
managerilor
 1.3Tipuri de manageri si stiluri manageriale
 CapII : Leadership
 2.1 Definire si continut
 2.2 Raporturile leadearship-management
 2.3 Determinantii leadershipului
 2.4 Mecanismul leadershipului organizational
 2.5 Instrumentarul leadershipului
 2.6 Stilurile de leadership
 2.7 Eficacitatea leadershipului si performantele
firmei
 Bibliografie
 Cap I: Managerii

1.1 Definirea managerului

 In literatura de specialitate definitiile managerului formulate de

specialisti difera.
 In general, se constata doua abordari principale.
 O prima abordare , include in categoria managerilor nu numai cadrele
de conducere propriu-zise , dar si personalul de specialitate. Pentru o
asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, dupa ce face o analiza
evolutiva a cadrelor de conducere.
 O a doua tendinta include in categoria managerilor numai persoanele
care efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt subordonati
alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, care influenteaza in
mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.
 1.2 Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor
managerilor

Managerii trebuie sa posede o serie de calitati native, cunostinte, aptitudini si

comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte
si aptitudini specifice acestui domeniu.

Din prima categorie fac parte : inteligenta, memoria, spiritul de observatie,

capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul, calitati necesare in orice
profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri.

Pe langa calitatile native mentionate managerii trebuie sa posede intr-o

proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho-sociologice, juridice,
tehnice, matematice si statistice , de cultura generala etc. si aptitudini de
autoperfectionare continua, de a lucra in echipa.

Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si

aptitudinile mentionate. Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in
principal, in functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca.
 Dupa cum se poate observa in Figura 1, cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat cu
atat calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati
superioare, diminuandu-se im schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si
aptitudinilor de executie .
 Indiferent insa de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunostintele manageriale,
economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua au un
rol prioritar, asa cum indica si rezultatele unei anchete, la care au raspuns managerii din
firme, din 28 de tari , prezente in tabelul 1.
 1.3 Tipuri de manageri si stiluri manageriale

 Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care nu reprezinta

altceva decat manifestarea calitatiilor, cunostintelor si aptitudinilor
personalului managerial in relatiile cu subordonatii, sefii si colegii.
 Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini pe care le posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi
abordare a proceselor de management.
 Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor,
calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a
acestor procese de muncă.
 Exista mai multe tipuri de manageri si implicit a mai multor stiluri
manageriale.
 In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist
la altul .
 Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de celebrele
teorii X,Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem cateva ''
portrete robot'' in care se poate incadra orice manager.
 a). Abordarea bidimensionala a stilurilor manageriale ( Blake si Mouton), bazata
pe :
 Interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate) ;
 interesul pentru oameni ( pentru problemele lor sociale) ;
Abordarea bidimensionala delimiteaza cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci
tipuri si stiluri manageriale, in functie de doua importante criterii :

Semnificatia simbolurilor :

1.1 interes minim pentru producrie si oameni

1.9 interes redus pentru productie si foarte ridica
pentru oameni, pentru relatiile umane ;
9.1 interes ridicat pentru productie si destul de slab
pentru oameni ;
5.5 stil echilibrat, cu o atentie de intensitate medie
pentru productie si oameni ;
9.9 managerul viitorului, managerul ideal, care pune
accent deosebit atat pe derularea proceselor de munca
in conditii de eficienta, cat si pe rezolvarea problemelor
oamenilor, ale subordonatilor.
 b). Abordarea tridimensionala CEMATT
 Specialistii considera ca cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensionala
a tipurilor si stilurilor de management se caracterizeaza prin urmatoarele categorii de manageri:

Fig.4 Abordarea tridimensionala CEMATT

1.9 Managerul populist :
 lipsa unui management strategic ;
 prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale ;
 apelarea unor imprumuturi mari penru salarii care conduce la incalcarea
corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici ( productivitate , salariu mediu
etc.)

9.1 Managerul autoritar :

 acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii ;
 managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida ;
 este un compentent profesional ;
 da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, severitate fata de salariati ;
 dezinteres pentru problemele sociale ;
 disponibilizarea personaluilui in somaj ;
 urmareste maximizarea profitului ;
 este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial .
 1.1 Managerul incompentent :
 nemultumeste pe toata lumea ;
 absenta unei strategii realiste ;
 lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri ;
 neadaptare la schimbarile din mediul ambiant ;
 usor coruptibil .

9.9 Managerul participativ-reformist :

 spirit inovator, creator ;
 curaj in asumarea riscurilor ;
 capacitate ridicata de antrenare ;
 disponibilitate pentru comunicare ;
 flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca ;
 masuri preventive de evitare a crizelor, avand strategii clare.

5.5 Managerul conciliator :

 compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii :
 realizeaza performante medii in ambele situatii ;
 strategii de supraveghere si o conducere abila, de pe o zi pe alta;
 abilitate in situtatii conflictuale ,face concesii in relatiile cu sindicatele,
dupa care este mai dur cu acestia;
 tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea
sindicatelor.
 Cap II : Leadership
 Jaques Clement defineste leadershipului ca fiind procesul prin care o
persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe
persoane ,şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină
dedicare în vederea realizării lor.
 Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie
faptul că în procesul de realizare a scopului ,leaderul este “urmat” de
celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări competente, afective
şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor pe care le
dorim.

Sugestivă pe acest plan este

figura alaturata , concepută de E.
Jacques şi
S. Clement, ce sugerează apariţia şi
manifestarea spiritului de echipă,
starea de emulaţie, în condiţiile
participării şi dirijării procesului de
către leader.
O imagine mai completa si realista asupra continutului leadershipului rezulta din fig.7 :
 2.2 Raporturile leadearship-management
 Leadershipul are in vedere latura de implicare sau antrenare a unui grup de
personae de catre un leader.
 Iar managementul inglobeaza o sfera mai larga de aspecte decurgand din
exercitarea celor cinci funcii ale conduceri, leadershipul constituind de fapt, o
componenta a sa, conturata indeosebi in implicarea de catre manager unui grup de
persoane in realizarea unor sarcini.
 Acesti 2 specialisti americani Elliot Jacques si Stephen Clement subliniau faptul ca :

 « Un bun management include un complex leadership ca o parte integrala a sa, fara de

care managementul ca atare nu exista ».

Relatia dintre leadership si

management poate fi
reprezentata grafic in
maniera inscrisa in fig.9 :
 Daca se are in
vedere structura
muncii managerului
general al unei
companii (fig.8)
rezulta si mai clar
locul leadershipului
in cadrul
managementului .
 2.3 Determinantii leadershipului

 Conţinutul, modul de manifestare şi

eficacitatea leadershipului sunt
rezultanta mai multor factori majori sau
determinanţi.
 În opinia mea trei sunt determinanţi
prezenti in fig.10:
 2.4 Mecanismul leadershipului organizational

 Nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze.

Mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:

 pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de
vedere al stabilirii scopurilor;
 manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de
a declanşa idei la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;
 conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi
opiniile celorlalţi;;
 determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel
apreciabil în concordanta cu punctele de vedere ale leaderului;
 realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine
rezultate tangibile corespunzătoare obiectivelor urmărite
 2.5 Instrumentarul leadershipului

 În exercitarea
leadershipului,
cadrele de
conducere
implicate apelează
la o gamă diversă
de metode, tehnici
şi modalităţi
(fig.11) pe care le
operaţionalizează
în maniere diferite,
în funcţie de
parametrii situaţiei
manageriale
implicate.
 2.6 Stilurile de leadership

 Delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice

implicate, patru stiluri de leadership:

a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de

către şef;
b) birocratic, se pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de
realizare şi control al activităţilor,
c) “laissez-faire”, prin care se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor,
controlul fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de
început şi în organizaţiile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de
înaltă calificare, pasionaţi de munca lor.
d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,
cooperarea, comunicaţiile bune - ascendente, descendente – şi orizontale,
spiritul de deschidere şi atmosfera prietenescă în cadrul organizaţiei.
 2.7 Eficacitatea leadershipului si performantele firmei

 leadershipul marchează toate domeniile şi performanţele

majore ale organizaţiei;

Specialişti renumiţi, cum ar fi profesorul belgian Philippe De Woot, afirmă că :

“în lumea turbulentă actuală, leadershipul devine mai important decât metodele şi
tehnicile de management”.