Comunicarea managerială în cadrul organizaţiei

Lector univ dr. Maria Pescaru

Universitatea din Piteşti
Lector univ. drd. Mihaela Naidin
Univestatea Andrei Şaguna Constanţa

Pentru a institui un climat de lucru performant, în organizaţiile moderne au început să fie

folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltării, comunicării, rezolvării conflictelor,
motivaţiei, implicării angajaţilor în luarea deciziilor, soluţionării problemelor în grup. Astfel, au
apărut practici tot mai sofisticate în managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relaţiilor
dintre oameni care îşi desfăşoară activitatea în aceeaşi organizaţie, promovarea lucrului în echipă,
dezvoltarea carierei într-un context internaţional. În noile condiţii, managementul resurselor umane a
devenit un ansamblu de norme, valori şi credinţe care exprimă însăşi filozofia pe care organizaţia îşi
fundamentează relaţia cu membri săi.

In order to establish a competitive working climate, new management methods started to be

used in modern organizations, stress being laid upon development, communication, conflict solving,
motivation, employees’ involvement in decision taking process, group activities. New practices have
thus appeared, more and more sophisticated in the management of human resources, centered upon
valorization of human relationships involving persons working in the same organization, promotion of
team working, career development in an international context. Due to the new circumstances,
management of the human resources has become an array of norms, values and beliefs expressing the
organization’s philosophy concerning its relationships with its members.

Comunicarea este un proces extrem de complex: se realizează prin intermediul mai multor
feluri de limbaje, poate fi perturbată de diferiţi factori, depinde de contextul în care are loc şi este
specifică fiecărui individ, poate avea loc la diferite niveluri. Anumite procese mentale şi atitudinile
noastre fac ca atunci când comunicăm să nu avem minţile deschise, ci să ne uităm unii la alţii prin
nişte “filtre” perceptuale.
Calităţile procesului de comunicare depind în primul rând de capacităţile echipei manageriale
de a promova la nivelul firmei un stil coerent şi eficient. Comunicarea trebuie să faciliteze circulaţia
optimă a informaţiei, să motiveze angajaţii, să le stimuleze simţul răspunderii, să-i recompenseze.
Managerul trebuie să comunice deschis şi stimulativ pentru a realiza o comunicare biunivocă şi
pentru a obţine, pe baza canalelor de comunicare eficiente, un climat de colaborare la toate nivelurile.
Disfuncţiile de comunicare la nivelul echipei manageriale se resimt şi la nivelul celorlalte
paliere ale sistemului de comunicare. Dacă între manageri şi subordonaţi comunicarea nu este clară şi
sistematică, atunci personalul este lipsit de repere esenţiale care să-l motiveze şi să-i mobilizeze
energiile. Dacă informaţiile de la subordonaţi la conducere sunt lacunare, atunci este afectat edificiul
deciziei manageriale. Când comunicarea între angajaţii firmei nu se realizează pe deplin,
productivitatea muncii este scăzută şi climatul psihosocial nestimulativ.
Comunicarea se realizează în cinci zone de interes pentru oamenii de afaceri:
- La nivelul firmei/afacerii personale;
- La nivelul partenerilor externi (furnizori, finanţatori, distribuitori, consumatori);
- La nivelul concurenţei;
- În zona promoţională (marketing, publicitate);
- La nivel instituţional (instituţii şi organisme de stat, presă).
În fiecare dintre aceste zone, comunicarea urmăreşte obiective distincte şi se realizează prin
strategii individualizate.

1
 Comunicările pot fi între indivizi/interpersonale şi comunicări în cadrul structurilor
organizatorice. Între aceste două forme sunt relaţii de interdependenţă, deoarece relaţiile interpersonale
sunt de cele mai multe ori parte din comunicarea organizaţională.
Mesajul poate fi un ordin, o idee, un gând; poate fi transmis direct/oral sau printr-un canal
adecvat: raport scris, telefon, echipamente teleinformatice. Fiecare asemenea canal are avantaje şi
dezavantaje. Alegerea celui mai adecvat mijloc este condiţia esenţială pentru realizarea obiectivului
urmărit prin transmiterea mesajului.
Receptorul trebuie să fie pregătit pentru primirea mesajului. Dacă acesta are alte preocupări,
acţiunea în sine are cele mai mari şanse să fie un eşec.
După recepţie, următoarea etapă este transformarea mesajului în gândire. Comunicarea este
reuşită când mesajul primit este înţeles exact aşa cum a fost el conceput de cel care l-a trimis. Această
reuşită depinde de canalul utilizat pentru transmitere şi de percepţia primitorului. Poate interveni şi
afecta calitatea comunicării zgomotul mediului în care are loc transmiterea şi/sau recepţia mesajului.
Alţi factori care afectează calitatea primirii mesajului: educaţia primitorului, factorii
psihologici, mediul politic (care poate stimula sau inhiba comunicarea), factorul geografic (care
impune comunicarea faţă în faţă, sau prin telefon, fax, telex, scrisori etc.); timpul afectat comunicării:
transmiterea rapidă a informaţiilor de către manageri afectează calitatea conţinutului mesajului, care nu
va fi înţeles sau va fi înţeles greşit de către receptori. De calitatea comunicării depinde modul de
acţiune al celor cărora li se adresează mesajul.
In literatura de specialitate1 există un oarecare consens în definirea organizaţiei: “cadrul
instituţionalizat în care mai mulţi indivizi conlucrează pentru a atinge un anumit scop”. Sau: “sisteme
sociale în interiorul cărora dominante sunt raporturile scop-mijloace”, sau: “un ansamblu dinamic de
relaţii dintre oameni, instrumente şi mediul ambiant, cu finalitate determinată”.
Organizaţiile comerciale sau non-profit – reprezintă tot atâtea sisteme de prelucrare a
informaţiei. “organizaţiile pot fi definite ca mari reţele în care informaţia este primită, sortată şi
direcţionată către numeroşi centri ierarhici şi funcţionali”.
Activităţile unei organizaţii pot fi împărţite în trei categorii:
- Activitatea de producţie/transformarea – îi corespunde un (sub)sistem: sistemul de transformare a
unui input oarecare (bunuri sau servicii) destinat în general pieţei (“mediului social”).
- Activitatea de conducere-management – sistemului de management i se supune întregul proces de
producţie.
- Sistemul de management- sistemul prin care managerul este alimentat cu date din interiorul şi
exteriorul organizaţiei.
Sunt trei tipuri de activităţi manageriale: planificarea, organizarea şi administrarea.
Planificarea înseamnă stabilirea scopurilor organizaţiei şi a etapelor lor de realizare. Fazele
etapei de planificare sunt:
- Intelligence/culegerea de informaţii,
- Design/conceperea modelului de acţiune,
- Choice/opţiunea de ordin strategic.
Organizarea/coordonarea activităţii de execuţie este o fază costisitoare ca timp şi presupune:
activarea personalului, asigurarea fondurilor financiare şi a mijloacelor de producţie, diviziunea
eficientă a forţei de muncă.
Efectuarea controlului – interdependenţa activităţilor manageriale este perfect circulară (descrie
un cerc închis).
Activitatea managerială este considerată un feedback. Un feedback are trei laturi esenţiale:
- direcţie, finalitate, normă;
- comportament forţat care poate fi considerat ca abatere de la normă;
- activitatea de corecţie sau contra-acţiune corectivă.

1
Cuilenburg, Scholten, Noomen, Stiinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 2000

2
 Principiul legat de feedback se referă la supravegherea continuă a activităţii unui sistem
oarecare, astfel încât informaţiile despre abaterile de la parcursul dorit să permită respectivului să
corijeze devierile sau să le contracareze.
Se vorbeşte despre trei niveluri de decizie:
- Strategic în care deciziile privind scopurile vizate de o instituţie (decizii pe termen lung, de exemplu
lansarea de noi produse, de noi pieţe de desfacere sau utilizarea de noi strategii comerciale);
- Tactic, se referă la mijloacele care urmează a fi folosite (decizii pe termen mijlociu, de aproximativ
un an, de exemplu bugetul alocat campaniilor de publicitate);
- Operaţional, deciziile imediate/pe termen scurt privind programul de lucru, ritm de acumulare sau
desfacere stocuri.
Informaţia este o condiţie sine qua non pentru management, pentru procesul de comunicare din
interiorul unei organizaţii, dat fiind că informaţia trebuie să ajungă la instanţa (persoană, secţie)
potrivită şi la momentul necesar. Altminteri, informaţia îşi pierde valoarea.
Comunicarea într-o organizaţie implică trei aspecte fundamentale: viteza de realizare a
comunicării, sensul şi consistenţa mesajului.
Comunicările scrise, verbale şi neverbale reprezintă mijloace prin care se face înţeles un mesaj.
Valoarea comunicării depinde de abilitatea de a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.
Managerii trebuie să acorde atenţie şi comunicării neverbale pentru a putea completa cât mai bine
comunicarea orală şi pentru a putea observa şi reacţiile primitorilor de mesaje.
Alături de acest trafic de informaţii utile, în interiorul fiecărei organizaţii are loc un trafic de
informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată.
Pentru comunicarea organizaţională este important de ştiut cum funcţionează procesul de
comunicare: cine comunică cu cine, care instanţe ocupă un loc central şi care sunt marginale
Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare în funcţie de “capacitatea lor
informativă”. Capacitatea informativă de care dispune un sistem de comunicare se referă la “măsura în
care acel sistem determină personalul unei organizaţii, într-un interval oarecare, să accepte o
schimbare de concepţie”. Consfătuirile profesionale sau şedinţele de lucru: percepţiile si judecăţile
participanţilor fac obiectul unei informări reciproce care creează cadrul referenţial al unei viziuni
colective.
Sistemele de comunicare pot fi folosite foarte bine şi în rezolvarea problemelor dificile: atunci
când situaţia nu se supune unei singure interpretări, când nu este foarte clar despre ce problemă este
vorba şi care este informaţia necesară pentru a preconiza o rezolvare parţial corectă.
Haney, în studiul clasic Communication and organizational behaviour (1960) arăta că: “O
organizaţie în ziua de azi necesită performanţă de ordin comunicativ la un nivel de realizare fără
precedent. Principala solicitare la care este supusă organizaţia noastră este de a asigura într-o măsură
din ce în ce mai mare un climat organizatoric corespunzător necesităţilor cărora le fac faţă membrii
organizaţiei”.
Într-o organizaţie funcţionează indivizi de provenienţă şi factură diferită: origine socială,
biografie, opinii, idealuri, idei. Acestea îngreunează procesul de comunicare şi –mai mult- are loc o
pseudo-comunicare: “(…) principalul obstacol al oricărei forme de comunicare (…) este pur şi simplu
de ordinul diferenţei”.
În general, comunicarea dintre indivizi pleacă de la axioma că “lumea este aşa cum o văd eu”,
atitudine defensivă care se transformă într-o barieră de netrecut şi care poate avea rol funest în
organizaţie. în anii ’50, Gibbs făcea distincţia între “climat defensiv”- în care “ceilalţi” sunt consideraţi
pericol pentru societate, obligând-o la autoapărare şi “climat deschis”- care asigură comunicarea
deschisă cu “ceilalţi”, cu posibilitatea de a învăţa din experienţa şi opiniile celuilalt.
Din cercetările efectuate a rezultat că, în relativ multe organizaţii, domneşte un climat defensiv,
care reprezintă un obstacol pentru procesul de dezvoltare.
Misiunea managerului (Haney) impune colaboratorilor săi un stil de comunicare. Stilul depinde
de modul în care managerul reacţionează la două condiţii:

3
- recunoaşterea propriei subiectivităţi – imaginea sa despre realitate este în proprii săi ochi o imagine
subiectivă, incompletă, deformantă sau singulară, de acelaşi ordin şi prin urmare comparabilă cu orice
imagine a realităţii;
- asumarea poziţiei sale active – acceptarea faptului că subalternii săi funcţionează într-un cadru dirijat
de manager, în vreme ce el însuşi, ca manager, acţionează “fără şef”.

Diferenţe de cultură managerială. Etica în cultura managerială.

Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform unei strategii.
La nivel de organizaţie adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea
strategiei organizaţiei. Toate aceste comportamente de comunicare generează climatul de comunicare
specific organizaţiei, climat de care depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizaţiei,
deci succesul acesteia.
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului pentru a pune la dispoziţia
managerului mijloacele optime de interacţiune în vederea îndeplinirii funcţiunilor şi rolurilor sale; este
factor de competitivitate, avantaj strategic al organizaţiei.
Primele cursuri de comunicare managerială au avut loc la universităţile Harvard, Virginia
Darden School şi Dartmouth Tuck School din SUA în anul 1920. Treptat, ele au devenit obligatorii
pentru educaţia oricărui manager american şi s-au impus ceva mai târziu şi în Europa.
Era “capitalului uman” – spre deosebire de era “capitalului tehnic” şi a “capitalului financiar”-
se caracterizează prin constituirea capitalului organizaţiei din cunoştinţele, deprinderile şi experienţa
angajaţilor ei.
Resursele strategice devin informaţia, cunoaşterea şi creativitatea, toate de neconceput în afara
comunicării eficace şi eficiente, instrument de competitivitate al organizaţiei.
Etica este un concept situaţional complex, deci imposibil de cuprins în norme. Poate secretele condiţiei
umane se află tocmai în spatele complexităţii de ordin etic. Oamenii au nevoie, pentru a fi productivi,
de un anumit standard de etică, de morală. Oamenii au dreptul "să ştie"”şi "să nu ştie"” Comunicarea
inoportună este o formă de poluare psiho-socială.
Atributele în care se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt: claritatea,
precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreţia şi oportunitatea comunicării. Ele se
circumscriu onestităţii.
Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică, ci singura capabilă de a
păstra canalele de comunicare deschise.
Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor şi o imagine a
organizaţiei în faţa comunităţii şi societăţii.
- O afirmaţie eronată apărută accidental nu poate fi catalogată neetică, ci neprofesională.
- O afirmaţie care este în mod deliberat eronată şi având ca intenţie derutarea, manipularea, înşelarea
sau confuzia, este neetică.
- Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este neetică, dacă nu se intenţionează respectarea
promisiunilor.
- Mesajele în sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenţionează să realizeze prin mesaj
este etic sau neetic.
Impactul poate fi, de asemenea, negativ (chiar dacă intenţia este pozitivă).
Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenţă în cazul
mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţare-convingere, al mesajelor legate de
conflicte. Managerul va trebui să aleagă corect organizarea şi formatul mesajului, stilul de comunicare,
limbajul şi multe alte aspecte.
- Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. A minţi înseamnă a face o afirmaţie
cu intenţia de a induce în eroare. În afaceri se spun multe neadevăruri, justificarea fiind “intenţia bună”
cu care au fost spuse. Statisticile spun că doar aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse
spre beneficiul celui minţit, în timp ce 75% sunt în favoarea celui care minte, 5% în favoarea altei
persoane.

4
- Actul de a cere scuze în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei şi autocritica ridică
probleme de comunicare dificile, deoarece pune în discuţie reputaţia sau motivele managerului, deci
credibilitatea acestuia şi a organizaţiei.

Comunicarea managerială etică a organizaţiei

În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în jurul

relaţiei omului cu informaţia. Cultura organizaţională include valorile legate de modul în care este
tratată informaţia. Trei sunt elementele ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică:
primul priveşte informaţia necesară funcţionării organizaţiei, al doilea mijloacele de strângere a
informaţiei şi al treilea modul de lucru cu informaţia.
Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind individul,
informaţia privind organizaţia, informaţia privind mediul în care funcţionează organizaţia.
Legat de angajaţi, managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce au
relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mai multă informaţie decât este
nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun pentru individ.
Un alt aspect: organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite informaţii
din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale, dar în acelaşi timp ele trebuie
să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează.
O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la informaţiile
strânse de către organizaţie despre ei.
Există anumite informaţii despre organizaţie de care societatea are nevoie, de exemplu cele
despre produsele acesteia, sau informaţii privind activitatea ei financiară, drepturile şi obligaţiile ei.
Apare aici şi problema genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre
angajaţi în exterior, fără permisiunea acestora.
Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de comunitate,
de publicul larg, de concurenţă. Problemele care apar aici se referă mai ales la modul în care se culege
informaţia. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată şi de etica scopului strângerii
informaţiei, şi de etica modului în care aceasta se face.
Informaţia poate fi pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi, în acest sens, securitatea
informaţiei este mult mai dificil de asigurat. Organizaţiile trebuie să-şi stabilească o politică clară în
legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie, când să se deblocheze o anumită
informaţie şi când să se distrugă informaţia.
Prin modul în care comunică, managerul este o “reclamă” pentru el însuşi şi pentru organizaţia
pe care o reprezintă.
Etica nu trebuie confruntată cu legalitatea, deşi există tendinţa ca la multe din organizaţii codul
de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate.
Managerii trebuie să urmărească permanent perfecţionarea comunicării manageriale datorită
importanţei ei crescânde în întreprinderile moderne.
Direcţiile de acţiune în acest sens includ:
– ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi scrisă (citit şi scris);
– creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
– luarea în consideraţie a particularităţilor psihice ale partenerilor de comunicare în funcţie de
sex, nivel cultural, deosebiri de limbă etc.

Importanţa2 atitudinii şi percepţiei în comunicare

Modul în care percepem lucrurile, întâmplările, acţiunile şi persoanele din jurul nostru şi le
intepretăm poartă o amprentă personală puternică. Percepţiile ne sunt cunoscute numai nouă şi nu le
comunicăm celor din jur. Pentru a le comunica le “traducem” în mesaje, verbale şi neverbale, sau în

2
Modrea, Margareta, Psihologia în sinteze, Editura Aliter, Focşani, 1997

5
acţiuni pe care ceilalţi, la rândul lor, să le poată observa şi percepe. Percepţiile sunt determinate de
atitudinile noastre. Avem atitudini practic despre orice; exprimarea atitudinii în cuvinte devine opinie.
Componentele atitudinii se pot contrazice între ele: deşi gândim într-un anume mod, acţiunile
vor oglindi modul în care simţim, mod total diferit de cel în care gândim.
Modul în care percepem lumea înconjurătoare se reflectă în modul în care selectăm, organizăm
şi interpretăm informaţia şi este adeseori cauza principală a distorsionării mesajelor. Originea
percepţiilor se află în atitudini şi experienţe anterioare; interacţiunea pe care o avem azi depinde de
interacţiunile din trecut, iar experienţele din timpul acestor acţiuni vor constitui “banca de date” pentru
viitor.
Acelaşi3 ordin poate fi dat de un cadru autoritar, distras, neliniştit sau rejectant. El poate fi
primit cu indiferenţă, refuz, ostilitate sau interes.
Un ordin dat într-o manieră adecvată nu are acelaşi efect asupra unui om care se poate simţi
puternic, în siguranţă sau neliniştit, inferior, superior sau interesat, atent sau receptiv. Un şef sensibil
nu va emite de mai multe ori acelaşi ordin dacă el nu este ascultat sau primit corespunzător, ci va
detecta la timp semnalele unei receptări deficitare şi îl va reformula. El nu va aborda la nesfârşit
aceeaşi strategie care nu funcţionează, ceea ce numim soluţie tentantă: întotdeauna puţin mai mult din
acelaşi lucru, eforturile se reînnoiesc. Dacă o strategie nu merge, trebuie aplicată altă soluţie, trebuie
încercat altceva. Când reîncepem la nesfârşit cu o soluţie tentantă este sigur că nu vom ajunge la capăt.
Soluţia devine problema.
Dacă ceva nu merge cu angajaţii, schimbaţi-vă comportamentul. Dacă sunteţi prea fixat asupra
obiceiurilor nefructuoase, trecutul poate avea prioritate asupra viitorului. Un proverb Tao spune: “Dacă
rămâneţi fixat asupra trecutului vostru, viitorul ve deveni trecut”. Krisnamurti spune: “Bătrâneţea
apare când dăm prioritate cunoscutului asupra necunoscutului. Cunoscutul este partea conservatoare,
iar necunoscutul partea creatoare”.

Imaginea despre sine în comunicare

Orice persoană are cel puţin cinci imagini despre sine, care se influenţează reciproc, se schimbă
permanent, armonia dintre ele face comunicarea simplă, directă şi nedistorsionată. Percepţiile legate de
mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea, furnizarea feedbackului etc. sunt distorsionate
dacă aceste imagini diferă sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc în acest caz în zona de disconfort.
Versiunile imaginii despre sine

EU, CEL CARE CRED EU CĂ SUNT Versiunea mea despre mine

EU, CEL CARE CRED CA TU CREZI CA Versiunea mea despre versiunea ta
SUNT despre mine
EU, CEL PE CARE NICI EU, NICI TU NU-L Versiunea ascunsă
STIM
EU, CEL CARE TU CREZI CĂ SUNT Versiunea ta despre mine
EU, CEL CARE TU CREZI CA EU CRED CA Versiunea ta despre versiunea mea
SUNT despre mine4

Succesul în afaceri şi în viaţa socială este legat nemijlocit de priceperea de a pune întrebări
eficiente şi de a obţine răspunsurile potrivite. “ Punând noi întrebările, controlăm în mare măsură
subiectele despre care se discută şi niciodată nu ne vom împotmoli în conversaţii plicticoase”.5
Recomandări:
- să punem întrebări numai atunci când vrem într-adevăr să auzim ceea ce are de spus cealaltă
persoană;
- să menţinem o dublă perspectivă: ce dorim să spunem şi să aflăm, şi ce anume îl interesează pe
celălalt. Persoanele cele mai plicticoase sunt cele care nu iau act de dorinţele şi nevoile celorlalţi.
3
Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19
4
Cândea, C., Comunicare managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p.96
5
Pease, Garner, Limbajul vorbirii, Editura Polimark, Bucureşti, 1994

6
 Pregătirea preliminară a întrebărilor este cheia succesului. Când tratăm nemijlocit cu o altă
persoană, şansele de a avea succes sunt direct proporţionale cu faptul dacă suntem sau nu agreaţi ca
persoane fizice. Faptul că cei din jur ne plac sau nu depinde direct de priceperea noastră de a pune
întrebări dinainte pregătite pentru subiectul lor numărul unu: propria persoană.
Comunicarea de la om la om este cel mai bun mijloc, permite confirmarea imediată, inclusiv
comunicare neverbală.
Comunicarea scrisă este mai lentă, mijlocul de comunicare este strict vizual, formal şi
impersonal.
Studiile de specialitate au remarcat faptul diferenţe între stilurile de comunicare feminine şi
masculine. Domină în prezent stilul masculin deoarece s-a impus în timp (funcţiile de conducere au
fost ocupate de bărbaţi).
Un bărbat obişnuieşte să spună “Aşa am hotărât pentru că aşa e bine”, în timp ce o femeie va
formula aceeaşi idee astfel: “Ne-am gândit că ar fi mai bine să procedăm aşa. Dumneavoastră ce
credeţi?” Unele cercetări au ajuns la concluzia că discursurile bărbaţilor sunt mai vulgare şi mai puţin
corecte gramatical.
Sunt tot aspecte ale comunicării. Intervine şi gradul diferit de cunoaştere a limbii. De exemplu,
în cazul întâlnirilor de grup, lucrătorii străini nu vor comunica deschis, de teamă să nu-şi dovedească
limitele de cunoaştere a limbii. Comunicarea este procesul de transmitere a informaţiei între persoane
şi grupuri de persoane. Eficacitatea comunicării depinde de claritatea şi integritatea informaţiei, de
formele de comunicare utilizate. O comunicare este clară dacă se realizează într-o formă şi limbă
accesibilă ascultătorului. De aici, responsabilitatea emiţătorului faţă de formularea mesajului şi
alegerea celui mai potrivit mijloc de transmitere.
Succesul în afaceri depinde şi de capacitatea managerului de a selecta informaţii esenţiale.
Explozia de informaţii complexe impune receptorului accesul la conţinutul esenţial al mesajelor.
Capacitatea de a selecta informaţiile esenţiale şi de a reacţiona adecvat la mesajul lor se modelează în
procesul formării continue a indivizilor, a ameliorării competenţelor lor.
Informaţia este “acel ceva care produce o modificare de stare, acel ceva care produce sens sau
este chiar sensul, acel ceva intrinsec existenţei, cauză şi efect, stare şi relaţie, tezaur şi risipă, acel ceva
care apropie şi desparte, acel ceva care sporeşte prin utilizare” (Ion Stoica).
Informaţiile reprezintă reflectarea în conştiinţa noastră a legăturilor obiective cauză- efect, din
lumea reală, înconjurătoare. Ele constau în ştiri, înştiinţări, mesaje privind starea sau condiţiile unor
procese şi fenomene, constituind o noutate şi prezentând interes pentru primitor. În sens managerial,
informaţiile sunt înştiinţări cu scopul de a determina recţii care declanşează acţiuni.
În esenţă, informaţia este un mesaj care, în urma publicării şi interpretării, suscită reacţii
adecvate din partea receptorului.
Informaţia este considerată –alături de materia primă şi energie- una dintre resursele
fundamentale ale societăţii. Informaţia este constitutivă societăţii, comunicarea în plan social fiind, în
esenţă, un transfer de informaţii. Nevoia de comunicare a indivizilor sociali se manifestă în fiecare din
acţiunile lor, iar universul informaţiei, spaţial şi temporal, retrospectiv şi prospectiv le condiţionează
întreaga experienţă. În baza acestei experienţe, oamenii de afaceri sunt în măsură să distingă între
esenţial şi inutil, actual şi anacronic, adevăr şi eroare. Informaţia este constitutivă naturii umane.
Oamenii de afaceri trebuie să stăpânească tehnicile ştiinţifice de informare şi documentare, de
utilizare eficientă a tuturor purtătorilor de informaţii, să-şi dezvolte capacitatea de analiză şi sinteză,
de analogie şi previziune.
Managerii tratează informaţia nu ca pe elemente disparate, ci ca părţi componente ale
sistemului informaţional care stă la baza adoptării deciziilor.
Sistemul informaţional reprezintă totalitatea metodelor, procedurilor şi mijloacelor utilizate în
procesul informaţional, care este ansamblul integrat al operaţiei de culegere, transmitere şi prelucrare a
datelor, sistematizare, analiză, păstrare şi valorificare a informaţiilor6.
La nivelul firmei se culeg, selectează, analizează, grupează, interpretează, elaborează modelele
de răspuns adecvat în raport cu obiectivele afacerii. Sistemul informaţional trebuie să integreze orice
6
Rusu, Corneliu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1993, p.127

7
informaţie utilă provenită din mediul ambiant şi care să servească la înţelegerea şi interpretarea
faptelor semnificative.
Cel mai dificil demers informaţional se referă la competitorii direcţi şi indirecţi al căror
comportament trebuie prognozat. Informaţiile obiective legate de capitalul lor economico-financiar,
patrimoniu, preţuri practicate, tipuri de publicitate utilizate sunt mai uşor de obţinut; celelalte aspecte
care privesc motivaţia, aspiraţiile, profilul moral şi temperamentul, alte caracteristici ale personalităţii
lor se obţin cu dificultate şi au, în mare măsură, un caracter confidenţial. Cele mai multe dintre aceste
ultime informaţii se obţin prin informare directă între oamenii de afaceri.
Este vorba despre informaţia practică sau cea profesională, informaţia organizaţională sau
băncile de date. Abordarea modernă a proceselor de comunicare reprezintă un studiu detaliat al
ofertelor informaţionale pentru diversele categorii de public. Informaţia pentru “marele public” sau
informaţie pentru un public restrâns de specialişti sau de profesionişti. Schimbarea au produs-o mai
ales informaţia şi tehnologia calculatoarelor. Sub influenţa lor au apărut în multe alte discipline –nu
numai în ştiinţa comunicării- noi “subdiscipline”, cum ar fi informatica medicală, informatica
managerială, cea juridică etc.

Informaţia oportună. Modalităţi de comunicare la nivelul firmelor

În stadiul actual de dezvoltare a firmelor şi de pregătire a personalului lor se practică în măsură

mai diminuată şi nesistematic, culegerea unor informaţii exhaustive şi actuale despre contextul socio-
economic şi publicul consumator.
Schimbările continue şi rapide ale mediului nu sunt dublate/însoţite de fluxuri de informaţii
care să caracterizeze în fiecare moment tabloul economic, contextul afacerilor. Specialiştii care să
poată realiza anchete de piaţă şi de consum sunt rari.
Oamenii de afaceri recunosc că ei trebuie să dispună de cunoştinţe legate de ştiinţa informării şi
documentării. Se simte nevoia educării angajaţilor în vederea utilizării eficiente a purtătorilor de
informaţii, însuşirii tehnicilor de informare şi documentare, modelării capacităţilor de analiză şi
previziune.
De calitatea sistemului informaţional depinde eficienţa comunicării la nivelul firmelor, între
firme, în general în lumea afacerilor. Este mai greu de comunicat cu parteneri dinspre şi înspre care
circuitul informaţiei este afectat de practicile birocratice.
Dacă practicile de comunicare interinstituţională sunt dependente de calitatea şi funcţionalitatea
sistemului informaţional, iar blocajele ce se produc în economie sunt şi de natură informaţională,
comunicarea interpersonală ţine, în mare măsură, de factori atitudinali şi educaţionali. Unele disfuncţii
ce apar în comunicarea umană la nivelul firmelor sunt generate de incapacitatea oamenilor de a se
raporta deschis, sincer, obiectiv şi civilizat unii la ceilalţi, ceea ce impune educarea comportamentului
angajaţilor pentru o comunicare eficientă.
Comunicarea între firmele din aceeaşi ramură economică este deficitară. O manieră subiectivă
de a înţelege concurenţa îşi pune amprenta şi asupra stilului în care managerii unor afaceri comunică
de obicei cu omologii lor. Pe măsură ce în programele de pregătire şi informare pentru personalul din
domeniul afacerilor vor fi incluse discipline ca informaţia, sociologia, psihologia, ştiinţa informării şi
documentării, atunci la nivelul lumii afacerilor se va înregistra un progres în relaţiile de comunicare şi
în eficientizarea informaţiei.
Relaţiile de comunicare ale managerului cu mass-media pot îmbrăca mai multe forme, cum
sunt: interviurile exclusive şi spontane, comunicatele de presă, conferinţele de presă. Organizaţia
poate beneficia de pe urma comunicării eficace cu mass-media, prin proiectarea unei imagini pozitive
şi evitarea crizelor în interacţiunea celor care au interese corelate cu cele ale organizaţiei. Tăcerea sau
evitarea acestei comunicări poate conduce la pierderea credibilităţii în faţa clienţilor, furnizorilor,
acţionarilor şi comunităţii.
Nivelul cel mai scăzut al comunicării, ivit din situaţii dominante de neîncredere, e caracterizat
prin atitudini defensive şi dominatoare, servite de limbaj legalist, elimină specialiştii, schematizează

8
calificativele şi clauzele pentru cazul în care situaţia devine spinoasă. Acest tip de comunicare
generează soluţii de tip CÂŞTIG/PIERDERE sau PIERDERE/PIERDERE.
E lipsită de eficienţă şi produce noi motive de apărare şi dominare.
Poziţia de mijloc e comunicarea respectuoasă. La acest nivel se întâlnesc personalităţile mature.
Au consideraţie unele faţă de altele şi dorinţa de a evita confruntări dezagreabile; comunicarea e
politicoasă, însă nu empatică. Se pot înţelege în plan intelectual, însă nu sondează mai adânc
paradigmele şi presupoziţiile care le fundamentează propria lor poziţie, nu se deschid faţă de noi
eventualităţi.
Comunicarea caracterizată prin respectul mutual e operativă în situaţiile de independenţă şi
chiar în cele de interdependenţă, fără a da însă posibilităţilor creative ocazia de a se manifesta. În
situaţiile de interdependenţă se recurge de obicei la compromisuri. A face compromisuri înseamnă că
1+1=1½. Şi o parte, şi cealaltă, primesc. Comunicarea nu se face de pe poziţii defensive, nici
dominatoare, nici agresive, nici de manipulare; e cinstită, autentică şi respectuoasă, dar nu e nici
creativă, nici sinergică. Rezultatul e o formă de CÂŞTIG/ CÂŞTIG de calitate inferioară.
Problematica conflictelor organizaţionale în special şi problematica comunicării şi a
comportamentului organizaţional, în general, stârnesc un vast interes în orice sistem managerial.
Acest demers ştiintific şi-a propus o dureroasă privire comparativă între managementul anglo-saxon,
tipologia, cauzele şi modalităţile de soluţionare a conflictelor pentru aceştia, şi încă rudimentarul
management autohton (cu referire aproape exclusiv la managementul public), unde funcţia
managerială a comunicării nu este încă recunoscută la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restrânsă.
În managementul public autohton, acolo unde motivaţia materială nu este acordată în funcţie de
nevoile resurselor umane, recunoscute de către doctrinari atât în ştiinţele mangeriale cât şi în
psihologie, acolo unde nevoile existenţiale, fundamentale nu sunt satisfăcute, angajaţii vor trăi într-o
stare permanent conflictuală intrapersonală, ce va genera conflicte interpersoanle şi/sau conflicte de
grup.
O organizaţie în care comunicarea informală este supradezvoltată tocmai datorită comunicării
formale defectuoase va trece prin conflicte disfuncţionale şi va avea dificultăţi de gestionare a
acestora. Antidotul mangementului prin”zvonistica”(o alta anomalie a managementului autohton) îl
constituie lidership-ul participativ, consultarea şi informarea resurselor umane cu privire la sistemul
decizional fiind o altă modalitate de a preveni şi /sau gestiona stările conflictuale în şi dintre angajaţi.
În ultimii ani, managerii s-au văzut nevoiţi să-şi adapteze planurile de afaceri şi schimbările
organizatoare la specificul resurselor umane. În toate ţările dezvoltate, media de vârstă a celor integraţi
pe piaţa forţei de muncă a devenit tot mai scăzută şi, în mod evident, nivelul de instrucţie, tot mai
ridicat. Oamenii sunt acum mult mai interesaţi de calitatea vieţii şi mai puţin receptivi la priorităţile
economice ale organizaţiilor în care lucrează sau la strategiile tradiţionale ale managementului.

BIBLIOGRAFIE

9
 1. Avram, Eugen, Shockley Zalabak, Încredere organizaţională. Trust: The bedrock of
individual and organizaţional excellence, Editura Universitară, Bucureşti, 2008
2. Cândea, C., Comunicare managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996
3. Cuilenburg, Scholten, Noomen, Stiinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 2000
4. Johns Gary, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2002
5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001
6. Modrea, Margareta, Psihologia în sinteze, Editura Aliter, Focşani, 1997
7. Pânisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educatională, Editura
Polirom, Iaşi, 2003
8. Pease, Garner, Limbajul vorbirii, Editura Polimark, Bucureşti, 1994

9. Popescu Dan, Eficienta comunicării în afaceri, Editura Luceafarul, Bucureşti, 2003

10. Rusu, Corneliu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1993
11. Stanciu, Ştefan, Cultura şi comportament organizaţional, Editura Comunicare. Ro,
Bucureşti, 2005
12. Vlasceanu Mihaela, Organizaţii şi comportament organizational, Editura Polirom, Iaşi,
2003

10