Lucrul în echipe virtuale

În cele ce urmează îmi propun să trec în revistă câteva din caracteristicile şi

provocările lucrului în echipe virtuale. Pe plan mondial numărul celor ce fac parte
din astfel de grupuri a crescut exponenţial în ultimii ani, existând şi o literatură
consistentă dedicată acestui subiect. Deşi am parcurs un procent relativ mic din
materialul existent pe această temă, cred că pot să vă prezint câteva puncte de
vedere care să vă fie utile.

Lucrez de patru ani într-o industrie care se bazează intensiv pe activitatea în

echipe virtuale. E vorba de domeniul de «business process outsourcing (BPO)».
Acest sector a început să crească semnificativ în România în urmă cu
aproximativ 5 ani. În timp ce acumulam experienţă în această industrie am
obţinut certificarea PMP şi acest fapt m-a ajutat să identific şi unele aspecte mai
puţin cunoscute despre lucrul în echipe virtuale. Vă voi prezenta observaţii din
viaţa de zi cu zi şi mai puţin argumente sau dovezi în sprijinul unor afirmaţii.

Deci ce este o echipă virtuală? Conform definiţiei din PMBOK, este “un grup de
oameni care au un ţel comun şi care îsi îndeplinesc sarcinile fără a se întâlni faţă
în faţă“ (sau care au puţin timp pe care pot să-l petreacă J în J“). După această
definiţie să vedem care ar fi caracterisiticile unei echipe virtuale (EV):

 Raţiunea de a fi este reducerea costurilor şi alăturarea competenţelor.

 Activează într-o lume online fără frontiere folosind tehnologia informaţiei.
 Orientată după nevoile imediate ale clientului care participă activ la proiect.
 Este dispersată geografic şi funcţionează după fusuri orare diferite.
 Relaţii de relaţionare proprii unei matrici slabe, manager de proiect fără
autoritate.
 Se vorbeşte engleza şi cea mai răspândită limbă de pe glob: engleza prost
vorbită.

În continuare iată câteva din provocările şi recomandările pentru activitatea unei

EV, împărţirea în domenii nefiind strictă iar unele observaţii se completează:

1) Comunicarea

o Pentru sincronizarea şi armonizarea cunoştiinţelor se foloseşte

intensiv email-ul, accesul la internet, video-audio conferinţa, webex-
ul, chat-ul şi alte instrumente de colaborare on-line, planul de
comunicare trebuie adaptat acestor medii.
o Formele de comunicare electronică necesită însuşirea, pregătirea şi
familiarizarea cu aplicaţiile/uneltele folosite, precum şi respectarea
unor reguli de utilizare.
o Trebuie prevăzute convorbiri cu fiecare membru al echipei pentru
stabilirea unei relaţii la nivel de individ şi familiarizarea tuturor cu
cerinţele proiectului.
o Într-un mediu virtual paralimbajul şi limbajul non-verbal (ce
reprezintă 83% din informaţia percepută) sunt parţial sau total
înlăturate. Dacă adaugăm la acest fenomen diferenţele culturale
atunci putem să ne confruntăm cu:
 1. Desincronizări evidentiaţe în adresări, formule de politeţe
folosite, pronunţarea numelor, inflexiuni, accente, diferenţe
între norme nescrise;
2. Imposibilitatea descifrării (în totalitate) a unei atitudini în lipsa
limbajului corporal, deoarece chiar şi într-o video-conferinţă
claritatea imaginii poate să nu fie adecvată acestui scop;
3. Dificultăţi de înţelegere legate de calitatea conferinţei audio.
o Mesajele trebuie să fie clare, concise şi bine structurate.
o Se pot folosi concomitent (ceea ce necesita o anume concentrare)
mai multe medii de comunicare (audio-conferinţă, webex, email,
chat).
o Pentru a câştiga timp trebuie găsit un optim între e-mail şi
convorbirea telefonică.

2) Organizaţia

o Membrii echipei raportează d.p.d.v. funcţional managerilor aflaţi în

diferite locaţii, iar aceştia nu sunt întotdeauna disponibili în timp util
pentru clarificarea unor probleme de subordonare.
o Există standarde diferite de lucru şi diferenţe în înţelegerea rolului şi
responsabilităţilor.
o Creşte durata ciclului decizional datorată temerii de a lua o hotârîre
cu implicaţii globale, ping-pongurile de e-mailuri şi redirectarea unei
sarcini în cerc pot dura nedefinit.
o Se manifestă competiţia între poli, filiale.
o Membrii echipei fac parte din structuri şi folosesc proceduri care nu
sunt întotdeauna armonizate la nivel de firmă/organizaţie.
o Apar probleme datorate diferenţelor legislative între ţări/zone
geografice.

3) Management de proiect

o “Though it might not be politically correct to say, much of great

project management cannot be done with virtual teams.”
o În ciuda cerinţelor de a urma metodologia de PM, în realitate se
ajunge la o abordare asimetrică. “Aspectele politice, organizaţionale
şi de imagine sunt principala preocupare” (“Guerilla PM”- PMI
România Newsletter Februarie 2010).
o Creşte importanţa integrării activităţii membrilor EV (managerul de
proiect trebuie să fie un ‘cap limpede’).
o Diferenţele culturale pot influenţa negativ standardele de calitate.
o Se recomandă folosirea unor template-uri şi workflow-uri care să
uniformizeze şi să structureze circuitul informaţiilor şi luarea
deciziilor.
o Chiar dacă nu există timp pentru a elabora o documentaţie riguroasă
se impune (cel puţin) capturarea tuturor informaţiilor chiar şi într-o
formă simplă de jurnal.
 o În cazul colaborării cu alte EV (ale furnizorilor de servicii sau ca parte
a interacţiunii cu alte structuri din organizaţie) problemele specifice
se pot multiplica.
o Partea de “lessons learned“ este (sub presiunea timpului) ignorată,
pierdută; fiecare EV are ‘şansa’ să redescopere o roată.

4) Resurse umane

o EV nu urmează ciclul clasic de formare a grupului aşa cum se

întâmplă în cazul unei echipe în sens tradiţional, procesele
psihologice fiind altele decât cele care se desfăşoară la nivelul unei
echipe aflate în aceeaşi locaţie şi care interacţionează direct.
o Managerul de proiect nu cunoaşte de multe ori motivaţia sau
expertiza reală a unui membru al echipei.
o Pot exista supoziţii şi aşteptări eronate bazate pe experienţa
anterioară a unei echipe localizată într-un spaţiu comun.
o Nu se urmăreşte formarea profesională a membrilor EV.
o Managerului de proiect i se cere să devină (în special) un lider
tranzacţional şi transformaţional.
o Responsibilitatea şi motivarea se face prin metode neconvenţionale,
care pot deveni însă formale/rizibile (gazeta de perete pe intranet).
o Se poate manifesta frustarea de a nu interacţiona direct, frica de a
nu pierde controlul cunoştiinţelor, aversiunea faţă de conducerea de
la distanţă.
o Apar încărcări excesive sau timpi morţi.
o Managerul de proiect nu este implicat în evaluarea de sfârşit de an a
activităţii membrilor ce au făcut parte din echipa proiectului.
o Trebuie cultivat respectul şi încrederea între participanţi.
o Într-o organizaţie puternic structurată ierarhic blogurile, wikis-urile,
modalităţile de social networking nu sunt eficiente; creativitatea
presupune un grad de libertate care să poată pună sub semnul
întrebării o decizie luată la un moment dat.

5) Activitatea de zi cu zi

o Se recomandă stabilirea de la început a unor reguli de bază pentru

desfăşurarea activităţii.
o Comunicarea prin mijloacele electronice nu duce automat la
reducerea timpului necesar pentru luarea unor decizii.
o Programul de lucru fiind variabil trebuie gestionate rezultatele şi nu
activităţile.
o Datorită diferenţei de fus orar nu se poate conta mereu pe
disponibilitatea membrilor echipei în cazul în care apare o urgenţă.
o Timpul de răspuns la o solicitare e foarte scurt, task-uri importante
sunt transmise în ultimul moment, de aici apare necesitatea de a
improviza, de a fi creativ, de a fi plug&play cu un răspuns care să
denote că managerul de proiect este în control chiar şi când nu are
suficiente informaţii; pentru asta el trebuie să posede calităţi de
negociere la diferite nivele de politică de firmă/organizaţie.
 o Ziua de muncă nestandard duce la amestecul intens (şi uneori hilar)
dintre viaţa privată şi cea de servici.
o Gestionarea stresului este foarte importantă, iar setarea unei
atitudini pozitive şi flexibile constituie o necesitate subînţeleasă.
o Poate fi influenţată de zile naţionale şi religioase diferite.

6) Tehnologia

o Tehnologia nu clădeşte o echipă.

o Infrastructura din multe organizaţii este încă neomogenă (aplicaţii
diferite sau cu versiuni diferite).
o Software-ul de managementul proiectelor e folosit (doar) ca o
modalitate iniţială de planificare, apoi se trece (definitiv!) la fişiere
de raportare în Excel.
o Se tinde să se folosească aplicaţii open source.
o Partajarea informaţiilor este esenţială.
o Folosirea mediului de lucru online necesită asigurarea securităţii
datelor, de aceea mediile colaborative online nu sunt încă atât de
răspândite (ele vor fi probabil incluse în ‘cloud-computing’).

Concluzii:

Într-o lume în care globalizarea devine tot mai prezentă este logic să ne
aşteptăm la o creştere în continuare exponenţială a lucrului în EV, la trecerea la
alte versiuni ale interconectării, la o difuzare a noului flux de comunicare la nivel
de individ.

Acest fenomen are unele riscuri şi provocări (momentan poate mai puţin
evidente): tehnologia nu e un panaceu şi viteza de comunicare nu duce automat
la scurtarea timpului de realizare a unui proiect, pe de altă parte prin
atomizarea răspunderilor creşte importanţa interconexiunii şi a distribuirii
informaţiilor.

Modalităţile de colaborarea pe orizontală coexistă cu formele locale de organizare

(pe verticală). Dacă în paradigma clasică 90% din timpul unui manager de
proiect este dedicat comunicării, într-o EV un procent relevant ar trebui să
includă distribuirea, alocarea electronică a informaţiilor la timp (prin intermediul
unor agenţi virtuali), la toţi cei interesaţi, într-un flux de informaţii clare privind
roluri, taskuri, aprobări, timpi de răspuns, escaladări, evaluarea rezultatelor etc.
Într-un viitor nu foarte îndepărtat lucrul în EV va deveni atât de răspândit încât
va crea alte dependenţe, relaţii, un alt mod de abordare şi structurare a unor
activităţi de proiect.