Managerii şi puterea

Bratu Andrei / Catrinoiu Claudiu / Coseraru Tudor / Dinu Madalin /

Dinu Claudia

- Grupa 903 -

Puterea şi autoritatea
 Despre succesul managerului se judecă nu după lucrul efectuat de el, dar după felul
în care el reuşeşte de ai impulsiona la lucrul pe subalterni. Impulsionarea sau motivarea
personalului de a activa se poate de exercitat numai prin intermediul influenţei.
Influenţa-este un act intenţional prin care un individ încearcă să determine alt individ
să gândească sau să comită un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi sau realiza.
Deci la baza procesului de conducere stă influenţa care se manifesta prin acţiunea
emoţională sau raţională pe care un om o exercită asupra altuia in scopul modificării
comportamentului. In sens negativ influenţa se manifesta prin manipulare. In sens pozitiv ea
este instrumentul care managerul direcţionează activităţile subalternilor. Influenţa este
bazată pe putere.
Puterea - este capacitatea de a influenţa asupra altora, de ai supune voinţei proprii.
În dependenţă de cine exercită influenţa - puterea poate fi a individului, a grupei sau
organizaţiei. Indiferent de faptul dacă se aplică sau nu puterea există. Astfel ea poate fi
formala sau reala. Puterea este o funcţie de interdependenţă. Cu cât o persoană depinde
mai mult de altă persoană, cu atât este mai mare puterea la unul şi la altul. Puterea este
utilizată atât de manageri cât şi de subalterni pentru realizarea obiectivelor şi întărirea
poziţiei sale în organizaţie. Organizaţia nu poate exista fără putere. Deţinerea puterii este o
posibilitate de a influenţa satisfacerea nevoilor. Puterea în organizaţie niciodată nu este
absolută – astfel cel asupra cui ea se exercită are o careva libertate în acţiune.
Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi. Autoritatea
este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziţiei oficiale acordată cuiva si
acceptată de subalterni şi considerată justă. Caracteristicile autorităţii:
- Este putere obiectiva, specificată prin norme, regulamente şi simboluri.
- La baza ei se afla consimţământul şi conformitatea.
- Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Atât puterea cât şi autoritatea se manifesta prin influenţa pe care un individ o
exercita asupra celorlalţi. Puterea devine autoritate când este legitimată, oficială şi acceptată.
Autoritatea poate sa rămână doar un drept recunoscut când este lipsit de putere şi de
abilitatea de ai influenţa pe alţii. In organizaţie liderul informal are putere şi nu autoritate.
Managerul este cel cui i se acordă autoritate, dar care poate fi limitat în posibilitatea de a
influenţa în cazul când nu posedă calităţile, aptitudinile şi cunoştinţele necesare.

Iniţial specialiştii delimitau 5 surse ale puterii: constrângerea; expertiza; dreptul la

decizie; charisma; recompensa. Ulterior la aceste surse sau adăugat informaţia şi relaţiile. În
prezent toate sursele puterii sunt divizate în două categorii: individuale şi organizaţionale

Surse individuale ale puterii Surse organizaţionale ale puterii

 1. puterea de expert 1. adoptarea deciziilor
2. charisma (puterea exemplului) 2. recompensa
3. dreptul la putere 3. constrângerea
4. puterea informaţiei 4. controlul resurselor
5. nevoia de putere 5. puterea relaţiilor

Puterea de expert –capacitatea conducătorului de a influenţa pe alţii prin faptul că

este bine pregătit într-un domeniu oarecare, este instruit, are practică, talent, deprinderi. Cu
cât omul are mai multe cunoştinţe in domeniu cu atât el este mai influent. Puterea de expert
nu este strict legată de postul ocupat, dar de competenţa demonstrată de individ.
Puterea exemplului - capacitatea conducătorului de influenţa comportamentul
subalternilor datorită atractivităţii sale personale, existenţa unei charisme. Charisma –
puterea bazată pe forţa calităţilor individuale şi a stilului conducătorului( idolul), atractivitatea
pentru oameni a unor calităţi individuale, dorinţa de a se identifica cu persoana adorată, de a
o imita. De obicei este o putere iraţională, bazată pe emoţii.
Dreptul la putere. Conducătorii de acelaşi nivel au drepturi similare, dar fiecare
utilizează dreptul acordat lui de subalterni în limita capacităţilor individuale. Se primeşte că
fiecare conducător are drept diferit la putere. Dreptul la putere este puterea primită de la
subalterni, se manifestă prin recunoaşterea de către aceştia a dreptului de ai conduce şi
depinde de măsura în care ei vă stimează, vă sunt devotaţi.
Puterea informaţiei - se bazează accesul la informaţia necesară şi capacitatea de o
folosi la influenţarea altora. Ex. puterea secretarei, ajutorului etc.
Nevoia de putere - dorinţa de a influenţa pe alţii. Această sursă se manifestă prin
faptul că persoană insistent doreşte să vă acordă sfaturi şi ajutor, e preocupată de reputaţia
personală.
Adoptarea deciziilor - ca sursă a puterii se manifestă în gradul în care purtătorul
acestea poate influenţa asupra adoptării unei sau altei variante pe durata întregului proces
de adoptare a deciziei.
Recompensa – Efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaţiilor primite este
în funcţie de aşteptările privind nivelul recompenselor acordate de către manager. Efectul
acestei surse de putere poate fi diminuat în cazul când managerul nu-şi respectă
promisiunea de a recompensare a unor eforturi ,sau când sunt remunerate persoanele care
nu au executat indicaţiile primite.
Consrîngerea - se realizează prin capacitatea managerului de a influenţa
comportamentul subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrării, retrogradării în
post, concedierii. Întrucât la baza acestei puteri se află frica, ea limitează iniţiativa şi
creativitatea indivizilor. Forţa acestei puteri poate fi diminuată în cazul pedepselor ne
justificate.
Controlul resurselor – reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizaţie,
deci puterea depinde de postul pe care-l are persoana. În special această sursă a puterii se
manifestă în cazul deficitului, în aşa fel pentru a avea o influenţă mai sporită asupra
oamenilor se creează conştient deficitul de resurse.
Puterea relaţiilor –se bazează pe capacitatea individului de a influenţa alte persoane
prin asocierea sa cu persoanele influente din organizaţie sau exterior. Puterea relaţiilor nu
necesită existenţa acestor relaţii, dar perceperea de către cel asupra căruia se execută
influenţa că o asemenea relaţie există.

Stiluri de management

Modul de concepe şi realiza procesul de conducere variază de la o conducător la altul

şi este legat de calităţile şi personalitatea exercitantului şi se exprimă prin stilul de
conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manieră de lucru, un
mod sau altul de a fi , de a acţiona, de a se comporta.
Conform opiniei lui K.Lewin în funcţie de exercitarea autorităţii manageriale avem:

 stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezistenţă,
apatie şi micşorarea interesului acestora. Conducătorul singur determină activitatea grupului,
este un control şi supraveghere strictă. Fluxurile comunicaţionale sunt preponderent
descendente Stil relativ efectiv la rezolvarea obiectivelor simple, dar generator de tensiuni şi
frustrări. În absenţa managerului randamentul grupului scade. Puterea managerului se
bazează pe autoritate, constrângere, recompensă.

 stil democratic –practică delegarea competenţelor adică admite participarea

subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la distribuirea sarcinilor ceea ce în final
contribuie la reducerea tensiunilor interpersonale şi participare activă cu interes sporit a
subalternilor în muncă. Comunicarea este bilaterală. Climat socio – afectiv plăcut. Influenţa
se bazează pe puterea de expert şi carizmă. Necesită relativ mult timp.

 stil permisiv (laisser-faire) – evitarea intervenţiilor în organizarea şi conducerea

grupului – conducere spontană. Toleranţă exagerată faţă de subordonaţi, nu impune şi nu
poate menţine disciplina. Nu este clară poziţia sa. Subalternii au un moral scăzut.
Comunicarea este orizontală.

După criteriul atitudinea faţă de responsabilitate deosebim:

 stil repulsiv – refuză promovarea lor în funcţii de conducere în baza unor complexe şi
o redusă încredere în forţele proprii;
  stil dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie,
corespunde persoanelor dinamice şi active care în adoptarea deciziilor doresc să-şi impun
părerea , dar care în caz de nereuşită plasează responsabilitatea pe umerii subalternilor,
cauzele eşecurilor le caută în exterior. Acţionează cu fermitate;

 stil indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi. Lipsa interesului pentru
evoluţia pe scara ierarhică. Sunt pe poziţii de egalitate cu colaboratorii;

Factorii care determină tipul şi stilul de management sunt

1. Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil

democrat de management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil
autoritar
2. Personalitatea cadrului de conducere
3. Potenţialul şi personalitatea subalternilor
4. Natura proceselor de muncă în colectiv.
5. Cultura firmei.

Modelul bidimensional a lui R. Blake şi G. Mouton.. Stilurile de management sunt desemnate

reieşind din două criterii: interesul managerului faţă de oameni şi interesul faţă de producţie.
Reieşind de aici sunt evidenţiate cinci stiluri de 9 1.9
9.9
management.
Interes faţă de oameni

8
1.9 managerul populist (stilul clubului sătesc) –
managerul acordă atenţie mare oamenilor şi manifestă 7

interes scăzut pentru procesul de producţie. Aceşti 6

conducători doresc să creeze la locul de muncă o 5.5
atmosferă familială presupunând că aceasta va conduce 5
la o productivitate maximă a lucrătorilor.
4
1.1 managerul incompetent. Acordă atenţie mică atât
3
oamenilor cât şi producţiei, încearcă să se eschiveze de
1.1 9.1
la rezolvarea oricăror probleme. 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1

Interes faţă de producţie

9.1 manageri cu interes mic pentru oameni şi mare p-u

producţie. Aceştia sunt preocupaţi numai de îndeplinirea
sarcinilor organizaţiei , nevoile subalternilor fiind negate.

1
5.5 managerii conciliator - caută balanţa dintre problemele oamenilor şi de cele ale
producţiei, ceea ce le permite să obţină rezultate satifăcătoare.

9.9 manager cu o preocupare înaltă pentru nevoile oamenilor şi procesul de producţie.

Aceştia sunt managerii caracterizaţi prin stilul de echipă care pot să creeze în colectiv
atmosfera de încredere stimă.

Modelul liderismului situaţional presupune că stilul de conducere este în funcţie de nivelul de

maturitate a subalternilor. Maturitatea este determinată de două componente: capacitate şi
dorinţă. Reieşind din aceasta sunt patru nivele de maturitate.

1. M1-oamenii nu sunt capabili şi nici nu doresc să lucreze.

2. M2-oamenii nu sunt capabili dar doresc să lucreze
3. M3-oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze
4. M4-oamenii sunt capabili şi doresc ceea ce le propune liderul

Pornind de la aceste nivele de maturitate conducătorul poate adopta un anumit tip de

comportament sau stil de liderism.

1. Stil indicativ sau directiv – în cazul M1.liderul indică , controlează şi ajută pe cei ce nu pot
şi nu prea doresc de a activa.
2. Stil de convingere –în cazul M2: liderul ajută prin explicaţii şi întărirea convingerii că lucrul
poate fi executat
3. Stil participativ –în cazul M3 - subalternii au nevoie de parteneriat din partea
conducătorului. Permiţând participarea în adoptarea deciziilor subalternii sunt motivaţi, astfel
la ei apare dorinţa de a activa.
4. Stil delegativ –În cazul M4-se caracterizează prin susţinere şi indicare minimă din partea
conducătorului. Subalternii îşi asumă maxim responsabilitate. Acest stil asigură dezvoltarea
spiritului de creativitate.

MANAGER VS. LIDER

 Scopurile, argumentele, metodele folosite de catre lideri au fost extrem de diferite,.
se remarca un atribut comun: persuasiunea - capacitatea acestuia de a convinge si influenta.
De aceea cele mai multe discutii pe aceasta tema sunt referitoare la originea fenomenului:
nativ sau dobandit. Aici parerile sunt impartite, unii considera aceasta capacitate ca fiind
evident nativa, altii spun ca poti sa inveti cum sa fii lider. Fenomenul numit leadersip s-a
manifestat cu precadere in armata (Alexandru cel mare, Ginghis-Han etc), sau in colectivitati
in anumite imprejurari (Moise), la nivel religios (Iisus, Budha, Mahomed etc). si azi se
manifesta in domenii diferite: stat, politica, sport, business etc.
Domeniul in care se doreste foarte mult manifestarea leadershipului este cel al
afacerilor. In activitatea unei organizatii s-a ajuns la concluzia ca implicatiile fenomenului
"ECHIPA" si "LIDER" aduc dupa sine o performanta superioara. Managerii isi doresc sa
castige si titlul de lider. Observati cele doua etichete: manager si lider. Se regasesc in orice
organizatie in care exista ierarhie.
Intr-un grup sau intr-o echipa pot exista persoane diferite in calitate de lider si / sau de
manager. In acest caz performanta entitatii este afectata, cu exceptia situatiei in care
managerul castiga prietenia liderului si eforturile acestora au consens. Cazul ideal este
atunci cand una si aceeasi persoana este si manager si lider.
Diferenta intre aceste doua pozitii este sursa de putere: formala (data de
organigrama) si informala (istoricul relatiei dintre sef si oameni). Cel mai usor de castigat
este evident puterea formala, printr-o decizie de sus. In timp insa, prin competente si decizii
potrivite, prim modul de comportament fata de angajati, prin feed-back-urile pozitive sau
negative date oamenilor intr-un mod pertinent, prin cunoasterea acestora si in plan personal
se poate consolida aceasta putere informala. Procesul este mai indelungat si necesita
rabdare, munca, cunoastere si de multe ori talent. Aceasta insemana ca poti fi lider in
business nu numai daca ai aceasta orientare nativa. Stim de la marii manageri care au
condus companii prestigioase ca tot timpul este ceva de invatat in acest domeniu. Asta
inseamna ca nu ajunge talentul ci este nevoie si de experienta si invatare. Este optim pentru
o organizatie daca managerul reuseste sa fie si lider.
Aceste abilitati au darul sa departajeze de multe ori evolutia unei persoane in management.
Care e motivul? Relatii interumane.
Procesul de management aduce provocari continue. Atat din punct de vedere "hard"
al resurselor materiale, bani, cifre, calcule, decizii in acest sens cat si din punct de vedere
"soft" al relatiilor interumane. Avem experienta unor programe in care am cunoscut multi
manageri de top din organizatiile din Romania. Intrebati deseori: "Care este cea mai mare
problema cu care te confrunti?", raspunsul a fost aproape de fiecare data: relationarea si
comunicare interumana. Stim asta si de la colegii TMI din toata lumea. Problema este
generala. Si ei primesc acelasi raspuns.
Accesibilitatea oamenilor la aceasta "lume a relatiilor interpersonale" este de asemenea
foarte diferita.

STIL DE PERSONALITATE
 Stim cu totii ca sunt persoane "predispuse" sa vada mai clar aceasta lume a
relationarii interumane. Daca vorbim de marii lideri cunoscuti pana acum, noi consideram ca
au cel putin cateva trasaturi comune. Initiativa, persuasiunea, tenacitatea, capacitatea de
actiune si de decizie. Daca ne uitam azi la rezultatele cercetarilor psihologiei moderne
regasim aceste calitati de exemplu in testul DISC.

De-a lungul timpului s-au realizat studii care au urmarit: examinarea diferentelor
existente in activitatea de conducere dintre lideri/manageri in functie de orientare echilibrata
sau dezechilibrata a conducerii si evidentierea trasaturilor diferentiate ale stilurilor de
conducere in functie de sex, o data cu stabilirea eficacitatii stilurilor de conducere in functie
de sex.
Ipotezele de la care porneau studiile se bazau pe urmatoarele asertiuni stereotipe:

•    Masculinitatea este echivalenta cu conducerea, in timp ce feminitatea nu;

•    Este nefavorabil pentru cariera unui manager sa devieze de la orientare dominanta a
conducerii;
•    Femeilor le lipsesc calitatile necesare pentru a fi manageri de succes;
•    Subalterni reactioneaza diferit la practicarea aceluias stil de conducere in functie de sexul
managerului;
•    Barbatii se autocaracterizeaza  ca fiind manageri tranzactionali, utilizandu-si puterea care
deriva din pozitia organizationala pe care o ocupa si din autoritatea formala cu care sunt
investiti;
•    Femeile se autodescriu  drept manageri de tip transformational, folosindu-si puterea prin
caracteristici personale precum charisma, abilitati de relationare interpersonala, putere de
munca, capacitati de realizare a contactelor umane.

Diferentele de gen (sex) in eficienta conducerii, au fost intens studiate , oscilandu-se

intre ideea ca nu exista nici o diferenta intre stilurile de conducere practicate de manageri
femei si de manageri barbati  sau ca, dimpotriva, stilul de conducere difera mult in functie de
sexul liderului.Gibson (1995) considera ca, desi accentul in conducere cade diferit in functie
de sex. .

Alegerea unui anumit stil pe termen lung, credem noi in functie de situatiile reale face
diferenta in business intre un manger si un lider, nu exista o reteta, o bagheta magica pe
care sa o putem folosi. Folosind potrivit aceste stiluri putem ajunge ca in timp sa avem mai
multi angajati experimentati, pregatiti profesional, deschisi la nou astfel incat sa poata lua
decizii bune in multe situatii, chiar si atunci cand managerul nu este prezent. Se spune
pragmatic ca: "Valoarea unui manager este data de performanta echipei pe care o conduce
fara ca el sa fie prezent!" Nu este nevoie de acesta sa decida sau sa spuna la tot pasul cine
si ce trebuia sa faca.

Ati auzit vreodata de manageri care se lauda ca nu si-au luat concediu de cativa ani?
Asta se intampla pentru ca au creat o dependenta de solutiile lor si de prezenta lor acolo,
fara ei nu se poate intampla nimic, nu pot lipsi nici macar daca se imbolnavesc, de aceea se
spune ca "Daca vrei sa promovezi asigura-ti un succesor!" Mergi la sefii ierarhici si arata ca
nu mai e nevoie de tine acolo, echipa performeaza si fara tine si vrei o provocare mai mare.
Ai dovedit ca poti duce o echipa la un anumit nivel la performanta, cererea ta se intemeiaza
pe fapte dovedite. Multi isi vand competente nedovedite. O sa fac, o sa dreg.... In aceste
circumstante unii mangeri au mare grija ca nu cumva cineva sa creasca si sa le ameninte
pozitia.
Este important la un lider sa se poate uita in oglinda atat la reusite cat si la nereusite,
sa anticipeze lucruri care se pot intampla, sa previna fenomene neplacute. Rudy Giuliani
(fostul primar al New-York-ului) intrebat cum a putut gestiona asa bine criza aparuta dupa
evenimentele din 11 septembrie 2001 spunea ca a fost pregatit pentru tot ce a putut anticipa:
pana de curent, incendii, atac terorist, inundatii, cutremure, molima, etc. si din cauza asta a
putut gestiona criza. El sfatuia auditoriul la World Bussines Forum in 2004 la New York:
"Pregateste-te pentru tot ce poti anticipa ca sa fii pregatit pentru ce nu poti anticipa!" Daca
doriti, e vorba de mult pomenita viziune atribuita liderului.

MANAGERUL FORMATOR DE PERSONALITATI

Ca sa realizezi in management tot ce am pomenit mai sus exista o conditie sine qua
non. Istoricul relatiei dintre manager si angajati sa fie pozitiv. Ce inseamna asta?
Conceptul psihologic de Analiza Tranzactionala explica acest lucru adresand urmatoarea
intrebare: Ce sursa de "hrana psihologica" esti tu ca si manager pentru oamenii din jurul tau?
Ce reactii comportamentale starnesti? Oamenii zambesc, se simt relaxati, se simt implicati
sau... se enerveaza, zambesc fals, muncesc atata timp cat esti cu ochii pe ei. Pentru ca
reactia oamenilor la comportamentul managerului nu este decat o consecinta a
comportamentul managerului pe termen lung. Fapt lesne de inteles de altfel. Noi la TMI
spunem ca sunt cateva legi care guverneaza aceste reactii: "Oamenii te trateaza asa cum i-
ai invatat sa te trateze" si "Oamenii care au o parare buna despre sine produc rezultate
bune".
Stim din acelasi concept psihologic Analiza Tranzactionala ca stima de sine este
elementul central in comportamentul oamenilor. Imaginea pe care acestia o au despre
propria persoana si care le determina comportamentul in situatii diverse de viata.
De exemplu o persoana intens mediatizata fara sa fie valoroasa in vre-un fel are mari sanse
sa fie in scurt timp aroganta. Pentru ca stima sa de sine e alimentata de ceea ce spun altii
despre aceasta persoana in mare masura. Daca de mic ti se spune ca esti frumos, destept,
faci lucrurile bine, in timp acest tip de "hrana" iti va afecta increderea in sine si-ti va
conditiona performantele in sens pozitiv. Daca ceilalti iti spun frecvent ca esti prost, la joaca
nu esti in vreo echipa, copiii iti pun porecla legata de un defect, la scoala diriginta iti spune ca
daca muncesti foarte serios ai sanse sa poti termina scoala primara pana la urma, atunci e
mai greu sa devii un performer la invatatura.

La fel si in business, daca vrei sa ai o echipa performanta inconjoara-te de oameni

performanti. Tu ai acces in mod direct la formarea stimei de sine a acestora si implicit la
cresterea lor profesionala. Ce "spui" cand te uiti la ei fara sa vorbesti, ce le spui cand
vorbesti cu ei, ce le spui cand vorbesti despre ei, cat timp acorzi individului din timpul tau,
cum ii incurajezi, cum stii sa le dai feedback pozitiv sau negativ... toate acestea conteaza mai
mult decat am fi tentati sa credem.
Teoria celor doua dimensiuni comportamentale se refera, asa cum ne arata si numele
teoriei, la cele doua dimensiuni comportamentale ale liderilor observate de un grup de
cercetatori de la Universitate din Ohio, dimensiuni pe care le numesc consideratie si initiativa
structurarii. Consideratia “se refera la masura in care liderul stabileste relatii de incredere si
respect reciproc cu membrii grupului si arata grija, caldura, sprijin si stima pentru
subordonati” in timp ce strucura “este corelata cu eforturile liderului de a realiza scopurile
organizatiei” (Zlate, Mielu (2004) – Leadership si management, Ed. Polirom, Iasi, pag 43).
Prin combinare (se poate obtine un grad mic de consideratie si ridicat de initiative sau invers)
se formeaza patru tipologii de unde putem observa si care situatie este cea mai favorabila,
se evidentiaza faptul ca situatia care presupune atat o consideratie ridicata.
Pe langa aceste studii, numeroase altele atesta impartirea comportamentului unui
lider in comportament de relatie si comportament de lucru uneori intalnindu-se la alti
cercetatori sub diverse denumiri: „sprijin afectiv vs facilitarea muncii (Bowers si
Seashore,1966), fixat pe persoana vs fixat pe productie (Likert,1967), priceput in relatii vs
priceput in administratie (Mann, 1965) sau mentinerea grupului vs indeplinirea obiectivelor
(Cartwright si Zander, 1968)
Desi foarte asemanatoare cu teoria celor doua dimensiuni comportamentale (liderii
supranimiti de Likert centrati pe angajati sunt asemanatori cu cei centrati pe consideratie,
analog celelalte dimensiuni) exista o diferenta majora si anume ca Likert vorbeste de o
singura dimensiune cele doua reprezentand extremele unui continuum, fata de celelalte
doua dimensiuni independente de sine statatoare.

Desi cele doua mari tipuri de teorii sunt antitetice (personologice si comportamentiste)
noua paradigma („C=f(P*S)”) propune un model mixt in care exista o relatie importanta intre
persoana si situatie deoarece in conducere se tine seama de amandoua. ”Intre persoana si
situatie se stabileste si actioneaza, asadar, o relatie de unitate dialectica” Acest model are o
„perspectiva mult mai complexa si, totodata, mult mai realista asupra interpretarii ei[..]. Apoi,
tezele general teoretice de la care porneste au in vedere ponderea factorilor obiectivi si
subiectivi in realizarea procesului social. In sfarsit, modelul se dovedeste a fi viabil si din
punct de vedere practic, fiind in acord cu realitatile sociale si confirmat de viata sociala”
(Zlate, Mielu (2004) – Leadership si management, Ed. Polirom, Iasi, pag. 86).

Au fost stabilite in urma unor studii realizate pornind de la aceste modele sapte tipuri
de manageri intre care exista diferente privind abilitatile si posibilitatile de dezvoltare a
carierei.

1.    Realizatorul concret – motivatie crescuta de autorealizare, spirit pragmatic, concret,

orientat doar spre realizarea de sine, avand o deschidere slaba la la nou si un nivel redus de
intuitie.
2.    Comunicativul motivat – extravert, responsabil, dominant, motivat de autorealizare.
3.    Defensivul limitat – introvert, bazandu-se dominant pe ratiune si deloc pe intuitie, are
nivel scazut  al capacitatilor de planificare, de rationament verbal.
4.    Introvetul neangajat – intuitie buna, nivel ridicat de planificare, insa o redusa
responsabilizare, dominanta si nevoie de realizare.
5.    Adaptativul social – extravert, deschis la nou, cu un bun rationament verbal, insa nivel
scazut de judecata.
6.    Struggling misfits – lipsa oricaror abilitati necesare conducerii.
7.    Inovatorul ganditor – introvert, intuitiv, dornic de autorealizare, dominant, deschis la nou,
cu bune abilitati de planificare, de rationament verbal insa cu un nivel scazut de sensibilitate.
Aceste  tipuri insa nu trebuie luate in sine, separate de context, pentru ca ele se dezvolta
diferit de la individ la individ, in momente de timp diferite, sau pot aparea ca urmare a unor
cerinte diferite ale situatiilor.
"A conduce (to manage)" presupune: -a gestiona -a avea control -a coordona -a utiliza
pentru atingerea scopului -a fi precaut cu angajatii -a avea interes pentru toate aspectele
afacerii, "Manager" este cel care: -are subordonati -ofera directii in orice demers -este
decidentul in orice demers, "Management" reprezinta: -procesul de gestionare, directionare
si control a ceva sau a cineva -abilitatea executiva -partea tehnica sau academica a activitatii
de "invatator", "A ghida (to lead)" presupune: -a arata drumul, calea, metoda -a influenta -a
convinge -a modela, "Lider" este cel care: -are acceptarea celor din jur (si urmarea lor) -este
un punct de referinta (model) –ghideaza, "Leadership" reprezinta: -capacitatea de a influenta
-capacitatea de a-i face pe cei din jur sa te urmeze -abilitatea de a ghida -latura umana a
activitatii de "invatator".

Relatia cu cei din jur manager, lider, subordonati, autoritate, puterea pozitiei, puterea
de a conduce este data de companie. Focalizat pe rezultate prefera stabilitatea coordoneaza
activitatea altora, tactic mentine motivarea echipei ofera feedback mentine accepta realitatea
se bazeaza pe control intreaba: cum si cand cei care il urmeaza in mod voluntar, putere de
convingere, putere personala, puterea de a conduce este data de cei care il urmeaza.
Focalizat pe persoana, prefera schimbarea, inspira prin activitatea lor, strategic
continua imbunatatirea motivatiei, ofera feedback si creeaza incredere in sine dezvolta
investigheaza realitatea, inspira incredere intreaba: ce si de ce calitatile unui manager
excelent, un manager excelent observa abilitatile, talentele cele mai profund ascunse dintr-o
persoana si incerca sa le scoata in evidenta pentru a face pe fiecare sa isi depaseasca
limitele. Un manager remarcabil vede posibilitatile in ceilalti.
 
1.Creativitatea este cea care face diferenta dintre competent si excelent. Creativitatea
este acea scanteie care propulseaza proiectele si care atrage atentia oamenilor.
Creativitatea este acel ingredient care reuseste sa uneasca piese diferite, astfel incat sa
devina un intreg, adaugand farmec si atractie intregului proces. 
2.Structurarea, continutul si structura in care lucram au intotdeauna stabiliti parametri,
limite si reguli de referinta. Un bun manager stie cum sa lucreze in cadrul acestor structuri si
nu lasa ca aceste limite prestabilite sa influenteze procesul activitatilor sau proiectele. Va
cunoaste structura atat de bine, incat va putea oricand sa ii ghideze pe ceilalti, astfel inct
munca lor sa fie eficienta in parametrii dati. Tine intotdeauna sa extinda linii limitatoare.
 3.Intuitia este capacitatea de a sti fara a folosi procesul rational de gandire, este piatra
fundamentala a inteligentei emotionale. Exista persoane care sunt capabile sa simta trairile
celorlalti si sa stie ceea ce gandesc. Astfel, in mod consecvent, sunt capabili sa raspunda
perfect datorita capacitatii de intelegere profunde pe care o au. Cu cat o intuitie e mai
dezvoltata, cu atat managerul este mai puternic. 
4.Cunostintele de baza sunt esentiale pentru oricine. Pentru un manager, cunostintele de
baza referitoare la afacere trebuie sa fie atat de bine integrate, astfel incat sa devina o parte
a fiintei lor. Astfel, managerul se poate concentra pe nevoile angajatului si pe posibilitatile de
dezvoltare ale acestuia pentru a ajunge la acelasi nivel de intelegere a procesului. Un
manager excelent traieste prin prisma cunostintelor, dar nu isi lasa niciodata atentia sa ii fie
captata de acestea. 
5.Angajamentul - un manager isi asuma angajamentul de a finaliza cu succes un proiect
sau de a a asigura succesul intregii echipe. El este cel care detine viziunea asupra
proiectului si coordoneaza intreaga echipa catre rezultat. Angajamentul si pasiunea
managerului sunt cele care sustin si imping echipa inainte in momentele dificile. 
6.Umanitatea - angajatii apreciaza managerii apropiati de ei, care nu se ascund in spatele
autoritatii pe care o detin. Cei mai buni manageri sunt aceia care nu se feresc sa fie ei insisi
in fata celorlalti. Managerii care respecta si creeaza o relatie la un nivel apropiat/prietenesc
cu angajatul vor obtine ca raspuns loialitatea acestora.
7.Flexibilitatea este o calitate valoroasa pentru un manager si implica multa deschidere.
Aceasta deschidere ii ofera managerului capacitatea de a se adapta rapid atunci cand este
nevoie. Flexibilitatea este o cale catre o capacitate de reactie rapida. 
 8.Relaxarea. Un excelent manager nu doar produce rezultate excelente pentru companie,
dar are si parte de distractie pe parcursul procesului. O stare lipsita de prea multe conflicte,
relaxanta, nu impiedica lipsa rezultatelor, ci ajuta echipa sa mearga inainte. 
9.Disciplina este abilitatea de a alege si a trai din lucrurile carora le dam atentie.
Disciplina ca autoinducere poate fi distractiva, dar este una dintre cele mai importante
trasaturi ale unui manager. 
10.Vedere de ansamblu, detalii. Un manager excelent va avea intotdeauna o vedere de
ansamblu foarte buna, dar, in acelasi timp, va fi capabil sa execute sarcinile de serviciu.
„Reputatia organizatiei este foarte importanta in relatia cu exteriorul indiferent daca la
conducere este lider sau manager”.

Surse bibliografice:

Avramescu Monica -  Curs Universitar de Psihologie Manageriala – Facultatea de Sociologie

– Psihologie a Universitatii Spiru Haret din Bucuresti, Editura Fundatiei Romania de Manine,
Bucuresti, 2008;
Chelcea Septimiu, Iliut Petru – Encicopedie si Psihosociologie – Editura Economica,
Bucresti, 2003;
Constantin Dumitru, Ionescu Sorin – Managementul Organizatiei – Editura Cartea
Universitara, Bucuresti, 2003;
De Visscher Pierre, Neculau Adrian – Dinamica grupurilor – texte de baza – Editura Polirom,
Iasi, 2001;
Malim Tony – Psihologie sociala – Editura Tehnica, Bucuresti, 2003;
Mihai Alice – Relatia dintre lidership si personalitate din perspectiva psihologiei
organizationale in Revista de Psihologie Organizationala, vol. I, nr. 2, aprilie – iunie, 2001;
Jurvale Teodora – Femeia Manager: influenta diferenteleor de sex asupra stilurilor de
conducere in Revista de Psihologie Organizationala, vol. II, nr. 2 – 3, 2002;
Jurnalul National (luni, 8 mai 2006) Editie de Colectie – Cultul Personalitatii;
Zamfir Catalin – Psihosociologia organizarii si a conducerii. Teorii si orientari contemporane,
Editura Politica, Bucuresti, 1974;
Zlate Mielu – Leadership si management – Editura Polirom, Iasi, 2004.