Management şi schimbare

• “Să ai curajul de a schimba lucrurile care pot fi şi trebuie schimbate, forţa de a

accepta ceea ce nu poate fi schimbat şi înţelepciunea de a face distincţie între cele două.”
(adagiu oriental)
• “Singura certitudine este că ziua de mâine ne va surprinde pe toţi.” (A. Toffler)
Ce este schimbarea?
• Schimbarea socială se poate defini ca trecerea bruscă, foarte greu de anticipat
dar tot mai posibil de provocat a unui (sub)sistem social de la o stare de echilibru la alta;
• Schimbare organizaţională – face parte din dezvoltarea organizaţiei şi pune
accentul pe întreaga cultură a acesteia, implicând convingeri, atitudini, concepţii, structuri
de relaţii şi regim de lucru, astfel încât, prin educaţie, implicare şi modelări instituţionale
să se producă o mai bună adaptare la problemele umane

Gândirea antreprenorială
• Drucker a definit căutarea, răspunsul şi exploatarea schimbării, considerată ca
oportunitate, deci o activitate managerială bazată pe flexibili-tate, adaptabilitate şi
creativi-tate.
Principii
1. Raţionalitate multiplă ca bază a schimbării sociale, conflictul apare ca inevitabil,
firesc şi necesar pentru viaţa şi dezvoltarea organizaţiilor;
2. Modificarea modului de intervenţie asupra realităţii, nu doar suportarea acţiunii, ci
acţiunea directă asupra realităţii, nu doar re-acţie, ci pro-acţie;
3. Înlocuirea managementului centrat pe control cu un management centrat pe
“angajament implicativ”;
4. Opţiunea strategică pentru comunicare, motivare, participare şi formare,
considerate condiţii cheie ale dezvoltării organizaţionale;
5. Abordarea constructivă şi înlăturarea barierelor din calea schimbării

Ciclul schimbării (etape)

• Negarea (valorizarea prezentului şi a situaţiei care urmează a fi schimbată); Stima
de sine creşte, performanţa profesională rămâne relativ constantă.
• Apărarea (frustrarea şi comportament defensiv); începe cu înţelegerea faptului că
schimbarea este inevitabilă şi că trebuie să i se facă faţă. Performanţa şi stima de sine
sunt în “cădere liberă”. Nu se pot cere performanţe mari în fazele timpurii ale introducerii
unor schimbări.
• Excluderea: anxietate, cauzată de prezentul greu de su-portat; viitorul începe să
fie privit cu oarecare încredere; perfor-manţa şi stima de sine se află la cel mai de jos
nivel;
• Adaptarea este reciprocă, a schimbării la individ şi a indi-vidului la schimbare; se
realizează dificil, neliniar, performanţele cresc greu, ceea ce duce adesea la furie şi
descurajare
• Internalizarea - noul sistem este creat, noile produse ca şi noile relaţii sunt
acceptate.Noul comportament devine “normal”, ceea ce duce la reclădirea performanţei şi
a stimei de sine.Persoana este pregătită pentru parcurgerea unui nou ciclu.
Bariere în schimbare
Categorii de bariere:

• Perceptive

• Cognitive

• Personal –emoţionale

• De mediu

• Culturale

Bariere perceptive
• Saturaţia – datorată suprasolicitării unor ca-nale perceptive şi tendinţei de a nu
folosi toate canalele perceptibile utilizabile;
• Stereotipia – iluzia perceperii a ceea ce ne aşteptăm să percepem şi slaba
capacitate de a percepe o situaţie din alt punct de vedere decât cel cu care suntem
obişnuiţi;
• Ţinta falsă – dificultatea de a izola un mesaj sau o problemă din masa semnalelor
sau a informaţiilor irelevante sau tendinţa contrară de a determina prea strict aria
problematică
Bariere cognitive
• Ignoranţa: lipsa unei informări corecte sau complete
• Precedenţa: fixarea unui mod în care s-a rezolvat prima dată o anumită problemă;
• Inflexibilitatea strategiilor intelectuale sau folosirea automată, fără reflecţie, a
aceloraşi strategii;
• Folosirea incorectă a limbajului: utilizarea noutăţilor lingvistice nepotrivit;
• Substituţia: înlocuirea ilegitimă a unei probleme şi, implicit, a unei anumite
(cunoscute) strategii de rezolvare;
• Retenţia selectivă: sunt admise numai acele idei sau argumente care corespund
unei teorii cunoscute sau unei optici preconcepute.
Bariere personal-emoţionale
• Capriciul
• Obişnuinţa: preferinţa pentru ceea ce a de-venit familiar;
• Dependenţa şi conformismul faţă de opiniile grupului, ale colegilor, dar, mai
ales, ale şefilor;
• Autoritarismul şi dogmatismul: indivizii autoritari nu acceptă schimbările venite
din afa-ră, decât dacă sunt produse sau susţinute de şefi;
• Teama de risc şi incapacitatea dea tolera ambiguitatea: suntem în confort numai în
certitudine
Bariere de mediu
1. homeostazia: toate sistemele tind spre men-ţinerea echilibrului existent;
2. lipsa sprijinului: schimbarea este resimţită ca ameninţare pentru indivizi, aceştia
blocând noile idei prin ignorare, ridiculizare sau exces de analiză;
3. neacceptarea criticii: creatorii ideilor noi sau opozanţii lor pot crea blocaje prin
susţinerea fanatică a propriilor concepţii;
4. “şefii care ştiu tot”, cei care nu acceptă ideile noi venite de la subordonaţi;
5. profeţiile autorealizabile (sondajele de opinii sau previziuni sociale se confirmă)
Bariere culturale
• tabuurile: problemele care nu pot fi abordate şi discutate nu pot fi rezolvate;
• “cenzura substitutivă a supra-eului”: respectul excesiv al unor norme morale
dobân-dite în copilărie de la adulţi, respectul orbesc faţă de tradiţie;
• presupoziţii intelctualiste fundamentale ale societăţii noastre europene;
• efecte ale totalitarismului
• “dubla gândire” (disocierea dintre “gândirea oficială” şi gândirea intimă”)
• “gândirea prin procură” (subiectul judecă aşa cum “i se cere”, “cum trebuie” faţă
de ceea ce gândesc colegii şi şefii)
Managementul schimbării
• în anii 1970 managementul schimbării era o curiozitate corelată cu “dezvol-tarea
organizaţională”;
• în anii 1980 devenise un capitol al cur-surilor şi manualelor de management;
• în prezent problemele clasice de ma-nagement devin capitole în lucrările dedicate
managementului schimbării.

condiţiile schimbării în educaţie

1. efectivitatea – schimbarea trebuie adusă la nivelul practicii educaţionale concrete, la
nivelul comportamentului profesional;
2. accentul strategic pe resursa umană – educatorii sunt cei care deţin un rol esenţial în
conceperea, realizarea şi evaluarea schimbării;
3. comunicarea – cu cât sunt mai multe canale de comunicarea în interiorul şi cu
exteriorul şcolii, schimbarea are mai multe şan-se de reuşită;
4. motivarea – actorii schimbării trebuie motivaţi pentru a realiza schimbarea, prin
încurajarea inovaţiilor, recompensarea practicilor noi şi recunoaşterea “dreptului de a
greşi”;

5. participarea – atragerea tuturor părţi-lor interesate, generarea “sentimentului de

proprietate”;
6. coerenţa – concentrarea tuturor pro-gramelor punctuale, actuale şi viitoare, prin
subsumarea lor noii viziuni asupra schimbării;
7. expertiza – integrarea expertizei recu-noscute, fără prejudecăţi;
8. formarea – toţi agenţii schimbării (mai ales profesorii) trebuie formaţi în spiritul ei.

Probleme în atenţia promotorilor de schimbare

• 1. Cine deţine puterea?

• 2. Cine/ce are de pierdut?

• 3. Cine/ce are de câştigat?

• 4. Cine deţine informaţia?

Modul de propagare a schimbării într-o populaţie dată

• 4% inovatorii

• 18% îi urmează pe inovatori

• 32%majoritatea timpurie

• 32%majoritata târzie

• 6%conservatorii
Educaţia ca schimbare
• generic, educaţia presupune induce-rea conştientă a unei schimbări;
• educaţia presupune inducerea unei adaptări reactive eficiente a educabi-lului la
situaţii date;
• Educaţia trebuie reconsiderată;
• Educaţia trebuie regândită ca un proces pro-activ eficient (nu doar re-activ).

Ce înseamnă aceasta?
1.Nu numai pliere la condiţiile de mediu (adaptare), cât participarea, şi mai ales,
influenţarea acestora (creare);
2. Nu numai răspunsul la factori externi, în funcţie de “dotarea individuală” (re-acţie), cât
construirea propriei optime dezvoltări, într-un proces de tip tran-zacţional (“pro-acţie”);
3. Nu numai atingerea unor obiective date de costuri (eficienţă), cât performarea unor ro-
luri şi actualizareaunor competenţe în con-texte nu doar existente, previzibile ci şi po-
sibile (efectivitate)

Dificultatea schimbării
Comportamentul managerial în situaţii de schimbare
Sfaturi pentru managerii din educaţie (Fullan, 1991)
1. Înţelege cultura organizaţiei înainte de a încerca să o schimbi prin formare;
2. Valorizează persoanele cu care lu-crezi şi promovează dezvoltarea lor profesională;
3. Promovează ceea ce crezi că este valoros;
4. Exprimă deschis ceea ce crezi că este valabil;

5. Promovează colaborarea cu colegii – nu numai cooptarea lor în diferite activităţi;

6. Oferă căi alternative de acţiune – nu numai “traiecte unice”;
7. Foloseşte mijloacele birocratice pentru a facilita participarea şi nu pentru a o
restrânge;
8. Realizează conexiuni cu mediul comunitar – apropiat şi depărtat.

Pentru succesul realizării unei schimbări, directorul unei şcoli trebuie

• Să-şi creeze o viziune proprie privind schimbarea – pentru a şti ceea ce vrea;
• Să manifeste credinţă în viziunea respectivă – pentru a face ceea ce simte că
trebuie să facă;
• Să acţioneze în conformitate cu credinţa lui – corespondenţă între simţire şi
acţiune, responsabilitate;
• Să urmărească permanent realizarea concretă a schimbării - consecvenţă
Stiluri de conducere
• Noţiunea de stil de conducere (mana-gerial) s-a impus cu dezvoltarea teorii-lor
situaţionale (R. Lickert, R. Blake, J. Mouton la jumătatea deceniului 7, dezvoltând mai
vechile teorii din prima jumătate a secolului (E.Mayo, J. Levin, R. Lippit).
• Stilul de conducere (managerial) repre-zintă comportamentul managerului în
situaţii concrete de conducere, modul în care acesta se raportează la sarcini şi la membrii
organizaţiei.

Scurt istoric
• “Teoria marelui conducător”, om cu calităţi excepţionale, capabil să rezolve
singur toate problemele;
• Stilul orientat spre sarcină (comportament orientat spre ceea ce este de făcut);
• Stilul orientat spre relaţiile cu ceilalţi (comportament orientat pe relaţionare);
• Stilul situaţional – combinaţii diverse de comportamente, în funcţie de sarcina şi
de relaţiile specifice unei anumite situaţii.
Concluzie: stilul eficient este cel potrivit situaţiei date.

Tipologia cea mai

cunoscută

• Îi aparţine lui K. Levin, R. Lippit şi G. White;

• Taxonomia cuprinde stilurile: autoritar, democratic, permisiv (laissez-faire)

A. Stiluri de conducere situaţională în funcţie de motivaţia şi competenţele subordonaţilor
Stiluri
• Directiv – pentru subordonaţii care nu pot şi nu vor. Managerul spune şi
controlează;
• Tutorial - pentru subordonaţii care nu pot dar vor. Managerul vinde/convinge;

• Mentorial - pentru subordonaţii care pot şi vor, dar nu în suficientă măsură.

Managerul participă;
• Delegator - pentru subordonaţii care pot şi vor în suficientă măsură. Mana-gerul
deleagă.
Prezentare comparativă
B. Stiluri de conducere situaţională în funcţie decentrarea pe manager sau pe subordonaţi
Efecte negative ale stilului autoritar
1. de tip sociologic – dezvoltă raporturi formale, depersonalizate, sentimentul
dependenţei de o instanţă supraindi-viduală, anularea creativităţii;
2. de tip economic – nerentabilitate, nu produce câştiguri pe termen lung;
3. de tip politic – este conservator, întăreşte comportamentele “discipli-nate”, care nu
periclitează sistemul.

4. de tip etic – este inuman, umilitor pentru că desconsideră pe cei care ocupă poziţii
inferioare;
5. de tip cultural – ierarhizează, permiţând celor care beneficiază de autoritate să
dispună după bunul lor plac ed oameni;
6. de tip psihologic – dezgustă pentru că este impus. Provoacă reacţii de adversitate sau
supunere aparentă.

Cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii şcolari

• Nu fac trecerea de la profesor la director;

• Uită să delege;

• Nu stabilesc scopurile activi-tăţii lor împreună cu oamenii;

• Uită să comunice;

• Uită să înveţe;

Cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii şcolari

6. Manifestă rezistenţă la schim-bare;
7. Nu-şi fac timp pentru subor-donaţi;
8. Nu recunosc realizările subor-donaţilor;
9. Rezolvă situaţiile urgente fără a proiecta pe termen lung;
10. Iau totul prea în serios.

“profilul” directorului eficient