Aplicație

Care este rolul comunicării ca instrument managerial? Dezvoltați aspectele de comunicare

sesizate în cazul fiecărui stil de conducere, subliniind avantajele și dezavantajele pentru fiecare
situație.

Fiecare manager trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de

comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la
condițiile în continua schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii
organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și să
Întrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe și, în același
timp, o retea de informații deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei. Ca urmare,
managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării, pe care o consideră o
componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații, fie aparținând managementului
privat, fie aparținând managementului public.

Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată în 1938, cu trei
componente; stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de
conducere permisiv (sau laissez-faire).
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor
la îndeplinirea atribuţiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal
deciziile privind obiectivele şi mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de
realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Aceşti conducători
acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Sub aspectul
consecinţelor produse, stilul autoritar va declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor. Un astfel de
stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor
posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a subordonaţilor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânjeneşte interesul
creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ştergerea
interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea
ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control.
Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice
controlul.
Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul
afectat creaţiei, inovaţiei.
Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt:
 deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor
(regulilor);
 crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explică o asemenea situaţie se fundamentează pe teorema lui Thomas
conform căreia o definire falsă a unei situaţii devine adevărată prin consecinţele sale.
Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la
procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la
stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor,
conflictelor, o puternică participare. Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului.
Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.
Stilul permisiv (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în
organizarea şi conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea spontană.
Prezenţa sau absenţa managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între stilul
permisiv şi stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul
este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva
mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.

Însă, așa cum a demonstrat R.Likert în “New patterns of management”, aceste stiluri de
conducere pot avea variabile. El a realizat o altă clasificare a stilurilor de conducere din punctul de
vedere al autorității exercitate de manager, identificând: stilul autoritar-opresiv, stilul autoritar-
obiectiv, stilul democrat-consultativ, stilul democrat-participativ, stilul permisiv.
Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate avea
o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleagă,
structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departament obedienţi. Foloseşte
motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni
dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea managerială este predominant formală. În
unele organizaţii această comunicare formală şi predominant descendentă (de la manager spre
angajaţi) este completată de o dezvoltare a comunicării informale pe orizontală (între angajaţi)
tocmai spre a realiza coeziunea grupului în vederea rezistenţei la sancţiunile excessive şi la măsurile
dictatoriale luate.
Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa.
Liderul care adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea
pentru contacte umane, evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie
ireproşabilă procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi
implicit în organizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează
la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii diadice între conducător - fiecare membru
al echipei; această caracteristică se corelează și cu o
viziune asupra angajaţilor ca fiindsimpli executanți. Acest stil de conducere este mai des întâlnit, se
asociază cu o intensificare a comunicării operaționale întrucât comunicarea informal are o pondere
redusă, angajații sunt preocupați de ridicarea nivelului de performanță; așadar, comunicarea este
predominant formală în întreaga organizaţie; acest tip de organizaţii în care accentual este pus pe
sarcină, pe competenţă, au un ritm de lucru alert şi contactele informale se dezvoltă mai greu. De
asemenea în cadrul culturii organizaționale și climatului organizațional pot fi deficiențe (de la
existența unei culturi “de fațadă” pâna la coexistența unor subculturi eterogene).
Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. În acest caz, funcţia
de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt
periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, “tip şedinţă”. Sunt folosiţi motivatorii de
ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iar autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este
un lider preponderent raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă.
Comunicarea este echilibrată în acest tip de organizaţii, atât
formală cât şi informală. Forma optimă presupune formularea în prealabil a unor soluții alternative,
iar angajații trebuie să opteze pentru una dintre variantele propuse.
Stilul democrat–participativ are ca variabilă dominantă: ataşamentul faţă de organizaţie.
Liderul e mai curând un mediator – organizator al grupului de muncă şi al procesului de
discuţie⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Între
cele două tipuri de structuri şi comunicare (formală şi informală), predomină structura şi
comunicarea informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se
folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de muncă să se
corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit. Acest stil de conducere este
atrăgător pentru angajații tineri care au dorința de a se implica în viața organizației, însă
responsabilitățile nu sunt foarte clare și se pierde mult timp în formularea problemelor și a soluțiilor
(toate etapele decizionale reclamă participarea grupului, ceea ce consumă foarte mult timp).
Stilul permisiv (laissez-faire) are ca variabila dominantă: structura prestabilită. Liderul e un
element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan
intern. Ele se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a marca momentul de
început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o
structură stabilită anterior, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor, system de sancţiuni şi
recompense foarte clar. Comunicarea poate fi fie formală, fie informală, în funcţie de tipul de
organizaţie. La ptima vedere se pare că stilul permisiv nu poate funcționa (ceea ce este valabil pentru
organizațiile productive și cele din sfera serviciilor, unde problemele sunt continue și neprevăzute,
necesită decizii frecvente) însă există organizații în care nu este nevoie de un flux decisional intens:
organizațiile de experți (centrele de cercetare, organizațiile din domeniul IT) sau organizațiile în care
autonomia angajaților este ridicată (asociațiile, firmele de avocatură sau de arhitecți).

Conchidem prin a sublinia faptul că s-a înregistrat, în ultimul timp, o tendință clară, netă, de
democratizare a stilurilor de conducere. De la managerul autocrat, care credea că angajații trebuie
mai degrabă să execute decît să se implice în luarea deciziilor, s-a ajuns la manager democrat, care
nu numai că rezervă un loc active angajaților și se informează continuu de bunul mers al activității
lor, dar accept să fie evaluat de către angajați. pe de altă parte, locul mijloacelor oficiale ale
autorității a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai complexe. În fine, s-a înregistrat un
transfer și o cumulare de roluri: inițial liderii se situau la baza organizațiilor iar în planul ierarhic
mediu se situau managerii; actualmente acest tip de diviziune s-a estompat, ambele tipuri trebuie să
acumuleze abilități și competențe din gama opusă, întrucât evoluția rapidă a organizațiilor nu permite
reacții întârziate. Desigur, mediul organizațional românesc mai are de trecut câteva etape până a
înțelege că a trata angajații ca pe niște instrumente executante nu duce la performanță ci, mai
degrabă, la o existență mediocră.

Bibliografie

Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea internă în organizații, bucurești, Ed. Tritonic, 2008

Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Ed. Paideia,1993;
Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, Ed. TREI,1999;

BUCUR RALUCA
Paradigme ale comunicării organizaționale
Anul I, semestrul I

Comunicare și cultură organizațională

Aplicație
Stabiliți avantajele și dezavantajele centralizării/descentralizării organizaționale având în
vedere elementele de cultură și mentalitate specifice spațiului românesc.

Puterea pe care o deţine un manager la un anumit nivel relectă măsura centralizării sau
descentralizării puterii în acea organizaţie. Atunci când puterea este centralizată, procesul de
implementare a deciziilor durează mai mult timp, deoarece managerul trebuie să obţină aprobări de
la toate autorităţile competente. Centralizarea are şi dezavantajul că îngustează spectrul activităţilor
manageriale. Pe de altă parte, elaborarea centralizată a deciziilor poate avea mai multă consecvenţă,
vizând mai bine obiectivele organizaţionale.
Descentralizarea este autonomia în luarea deciziilor acordată managerilor de la niveluri mai joase în
cadrul organizației. Descentralizarea le ofera managerilor și angajaților de la astfel de niveluri
posibilitatea de a întreprinde acțiuni decisive. Dimpotrivă, centralizarea înseamna constrângeri
maxime și libertăți minime.
În general companiile preferă un raport echilibrat între centralizare și descentralizare atât datorită
avantajelor/dezavantajelor existente de ambele părti cât și costurilor pe care le aplică acestea.
Centralizare poate fi definită drept gradul în care procesul de adoptare a deciziilor este
concentrat într-un singur punct din cadrul organizaţiei. Caracteristici:
1. Centralizarea se referă doar la structurile formale
2. Centralizarea este invers proporţională cu autonomia decizională – politica organizaţiei
poate favoriza sau defavoriza centralizarea.
3. Concentrarea într-un singur punct a deciziei implică concentrarea la un nivel înalt,
indiferent de ce înseamnă sintagma „într-un punct”.
4. Centralizarea este puternic influenţată (pozitiv sau negativ) de sistemul de comunicare al
organizaţiei, mai ales de măsura în care acesta este controlat de management şi este folosit ca
modalitate de control.
5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenţate de măsura în care nivelurile
inferioare ale ierarhiei organizaţionale au un cuvânt de spus în cadrul procesului de luare a
deciziilor, prin folosirea sistemului de transmitere a informaţiilor, prin şi datorită regulilor,
procedurilor şi politicilor explicite şi prin/datorită gradului decomplexitate şi formalizare al
organizaţiei.
Discuţia despre centralizare poate fi cel mai bine purtată prin compararea acestui proces cu
opusul său, descentralizarea:
a. Managerii au limite în ceea ce priveşte capacitatea de prelucrare a informaţiei; drept
urmare, nu se recomandă un nivel prea înalt de centralizare – descentralizarea poate ajuta în multe
situaţii. Cu alte cuvinte, descentralizarea reprezintă doar o măsură de management eficient, nu o
valoare în sine şi pentru sine.
b. Organizaţiile au nevoie, de multe ori, de o reacţie rapidă la schimbările şi presiunile din
mediu – din nou se recomandă descentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul de
reacţie).
c. Descentralizarea favorizează o cunoaştere mai bună a fenomenului, a problemei care
trebuie rezolvată (situaţia este controlată de persoanele care sunt cel mai apropiate de ea).
d. Descentralizarea permite participarea angajaţilor la decizii: sporeşte nivelul de motivaţie.
e. Descentralizarea oferă posibilităţi sporite de învăţare pentru membrii organizaţiei de la
toate nivelurile ierarhice.
f. Descentralizarea nu este recomandată în toate cazurile. De exemplu, pentru deciziile legale
sau financiare, un anumit nivel de centralizare este necesar. De asemenea, stabilirea strategiei
organizaţiei implică o poziţie înaltă în cadrul ierarhiei organizaţiei, colectarea, sintetizarea şi analiza
informaţiilor necesare pentru planificarea strategică cerând cu necesitate o viziune de ansamblu.
g. Descentralizarea poate genera probleme de coordonare a activităţii şi probleme în ceea ce
priveşte respectarea standardelor (de performaţă, etice, etc.) ale organizaţiei.
 Nivelul de centralizare / descentralizare  este o opţiune foarte importantă de politică educaţională: un
sistem centralizat, "raţional-birocratic" este evident unitar şi coerent, dar are o foarte mare inerţie iar schimbările
pot fi introduse foarte greu. Pede altă parte, sistemele descentralizate sunt mult mai flexibile şi mai adaptabile la
schimbare, dar coerenţa şi unitatea sunt mai greu de asigurat din cauza adoptării majorităţii deciziilor la nivel
local. De aceea, nivelul şi formele de descentralizare trebuie alese şi urmărite în funcţie de condiţiile concrete din
fiecare ţară.
Acest concept merită o discuţie aparte - mai ales în perspectiva reformelor în curs. El poate fi folosit în
mai multe acceptiuni (M. Mercer):
- Privatizare - transferul sarcinilor din sectorul public cãtre sectorul privat; de exemplu, serviciile de
curăţenie şi reparaţii pot fi "cumpărate" de la firme private locale.
- Deconcentrare - investirea agenţiilor locale ale instituţiei centrale cu autoritate de decizie. De exemplu,
investirea Inspectoratelor şcolare cu autoritatea decizională în domenii care anterior aparţineau
Ministerului, este un act de deconcentrare.
- Delegare - transferul autorităţii de decizie către unităţile şcolare. De exemplu, dreptul unor unităţi şcolare
de a-şi angaja singure personalul didactic.
- "Devoluţie" ("devolution") sau descentralizare propriu zisă – întreaga autoritate de decizie este
deţinutã de autoritãţile locale alese (consiliile locale şi primăriile) şi unitãţile şcolare (care devin, dacă
procesul este total, organizaţii autonome, de sine stãtãtoare). Ca exemplu în acest sens, putem menţiona
finanţarea educaţiei de la bugetele locale şi descentralizarea curriculum-ului la decizia şcolii: acesta este
definit la nivelul unităţii şcolare darnumai după consultări şi negocieri la nivelul comunităţii locale.

Decizia relativă la gradul de centralizare/descentralizare necesar într-o organizaţie este adoptată pe baza mai
multor criterii (după C. Carnall şi G.H. Cole):
- Obiectivele strategice si tipul de activitate - având în vedere schimbările previzibile (mai ales nevoia de
introducere din ce în ce mai rapidă a schimbărilor), precum şi creşterea rolului educaţiei în societate,
putem anticipa o adâncire a procesului de descentralizare a sistemului şcolar.
- Abilitatea managerilor de a dezvolta si introduce schimbãri. Acesta este un aspect extrem de important:
fără manageri capabili să analizeze mediul apropiat şi depărtat, să identifice nevoile educaţionale, să
proiecteze, să coordoneze, să monitorizeze şi să evalueze consistent schimbările introduse şi dezvoltarea
instituţională, procesul de reformă este în pericol. Fără ca managerii să aibă competenţele necesare,
procesul de descentralizare duce, inevitabil, la haos şi disfuncţii majore.
- Ritmul schimbãrilor din mediul extern: cu cât schimbările sunt mai rapide, cu atât structurile
organizaţionale trebuie să fie mai flexibile. Având în vedere că acest ritm este în creştere iar schimbările
devin din ce în ce mai puţin previzibile (fapt dovedit de ce s-a întâmplat în societatea românească în
ultimul deceniu), putem spune cu certitudine că structurile "raţional-birocratice" şi centralizate nu mai
sunt adecvate - descentralizarea fiind absolut necesară.
- Competenţele, atitudinile şi ataşamentul angajaţilor faţã de organizaţie: descentralizarea devine posibilă
pe măsură ce personalul devine mai competent, mai autonom în gândire şi mai ataşat profesiei. Ca
urmare, în momentul în care descentralizarea devine inevitabilă, trebuie ca la nivelul sistemului să existe
deja un sistem comprehensiv, coerent şi flexibil de dezvoltare profesională pentru toate categoriile de
personal.
- Mãrimea organizaţiei şi a subunitãţilor acesteia: cu cât organizaţia şi numărul subunităţilor sunt mai mari,
cu atât descentralizarea (în diferitele ei forme) devine mai necesară. Este evident, în acest sens, că un
sistem şcolar nu poate funcţiona decât dacă există diferite forme şi niveluri de delegare a autorităţii
decizionale.
- Dispersia geograficã a organizaţiei. La fel, organizaţiile dispersate geografic (cum este şi sistemul şcolar)
sunt mai predispuse la descentralizare.
- Timpul alocat deciziei. Aici există doi factori cu acţiune contrară: pe de o parte, decizia, deja luată, se
implementează mult mai repede în sistemele centralizate, dar, pe de altă parte, asumarea unei decizii este
mult mai lentă în sistemele centralizate (datorită timpului necesar pentru ca informaţiile necesare pentru
decizie să ajungă la vârf care, fiind de obicei supraîncărcat, nu poate reacţiona în timp util. Ca urmare,
 având în vedere că timpul de reacţie primează, sunt necesare atât apropierea deciziei de locul în care ea
are efect, cât şi optimizarea sistemului informaţional (ca viteză şi conţinut).
- Influentele externe organizaţiei (politice, legislative, financiare etc.). Aici opţiunea este clară:
democratizarea societăţii implică o participare din ce în ce mai intensă a "cetăţenilor de rând" la procesul
decizional - care nu se poate realiza decât prind descentralizare.

Trecând în revistă factorii de mai sus, putem spune că atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi
avantaje şi dezavantaje. În sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y.
Carvell, acestea sunt:

AVANTAJE
CENTRALIZARE
Asigură uniformitate în modul de
funcţionare a unităţilor organizaţionale.
Conducerea exercită o coordonare mai
eficientă şi un control mai direct asupra
unităţilor organizaţiei.
Asigură decizii uniforme.
Elimină şansele de suprapunere a
diferitelor activităţi.
DESCENTRALIZARE
Distribuie responsabilitatea şi răspunderea
de la nivel general diferitelor unităţi
organizaţionale.
Încurajează implicarea şi participarea mai
multor oameni în procesul de luare a
deciziei, cu efecte pozitive asupra
motivaţiei oamenilor.
Facilitează procesul de comunicare.
Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul
întregii organizaţii.

DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE
Nefiind distribuită, responsabilitatea va
aparţine unui număr mic de
conducători.
Împovărează conducătorii de la vârful
ierarhiei, dată fiind necesitatea ca
aceştia să dispună de o perspectivă
globală asupra organizaţiei.
Concentrează autoritatea şi puterea în
mâinile unui număr mic de oameni.
Limitează participarea majorităţii
membrilor organizaţiei.
DESCENTRALIZARE
Permite un grad scăzut de uniformitate cu
privire la standardele de funcţionare a
unităţilor organizaţionale.
Forţează responsabilitatea luării deciziei de
către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu
vor să se implice.
Poate crea probleme legate de coordonarea
diferitelor unităţi organizaţionale.
Poate conduce la rivalitate şi competiţie
între
subunităţile organizaţionale, cu efecte
negative asupra raţionalităţii şi eficienţei
generale ale organizaţiei.
Necesită programe de instruire, mari
consumatoare de timp şi bani.

Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele, privite în
sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporţii optime între centralizare
şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii. Influenţa gradului de complexitate a
sarcinii de îndeplinit arată că structurile centralizate sunt superioare în cazul sarcinilor simple, iar
cele descentralizate sunt superioare în cazul sarcinilor complexe.
 Bibliografie

Cismaru, Diana-Maria, Dumitru, Iacob (coordonatori), Introducere în teoria organizațiilor,

(note de curs), Facultatea de Comunicareşi Relaţii Publice “David Ogilvy” București, 2004.
Iosifescu, Șerban, Teorii ale organizației, (note de curs)
Vlăsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Ed.
Paideia,1993.