CAPITOLUL I:

PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND SISTEMUL MOTIVAIONAL

1.1. MOTIVAIA 1.1.1. Conceptul de motivaie; componente; forme 1.1.1.1. Conceptul ce motivaie 1.1.1.2. Componentele motivaiei 1.1.1.3. Forme ale motivaiei 1.1.2. Teorii ale motivaiei 1.1.2.1. Teorii ale motivaie bazate pe studiul nevoilor 1.1.2.2. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentelor 1.2. SELECIA PERSONALULUI N VEDEREA NCADRRII 1.2.1. Recrutarea i selecia personalului 1.2.2. Primirea i integrarea personalului nou angajat 1.2.3. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea personalului 1.3. FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI 1.4. EVALUAREA I PROMOVAREA PERSONALULUI 1.4.1. Definirea evalurii i metode de evaluare 1.4.2. Concepte, tendine i caracteristici de promovare 1.4.3. Cariere n organizaii 1.5. SALARIZAREA 1.5.1. Prezentare general 1.5.2. Principiile sistemului de salarizare 1.5.3. Forme de salarizare 1.6. TIPURI DE MANAGERI I STILURI MANAGERIALE

1.1. MOTIVAIA

1.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAIE; COMPONENTE; FORME

1.1.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAIE ntr-o manier general, motivaia poate fi definit ca procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman. Prin motivaie se explic de ce oamenii aleg un anumit mod de aciune, preferndu-l altuia sau altora, de ce i-l menin uneori pe o perioad ndelungat, chiar n condiii nefavorabile. ncercnd s explice comportamentul indivizilor n organizaie sau n afara ei, numeroi autori au descoperit c la baza acestuia se afl anumite resorturi mai mult sau mai puin explicite. Din aceast cauz, nota general a definiiilor date motivrii vizeaz att latura fizic, ct i cea psihologic a aciunilor fiinei umane. Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i explica: - diferenele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, n condiii de egalitate a salariilor, performanele individuale ale salariailor pot fi extrem de diferite. Aceste diferene se explic prin faptul c realizarea obiectivelor organizaiei nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii; - direcia comportamentului. n organizaie, unii angajai i direcioneaz comportamentul pentru a obine sursele de existen, n timp ce alii urmresc performane deosebite i recunoaterea celor din jur. Aadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive, contientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului, este de a identifica i de a activa motivele salariailor, de a le dirija ctre o munc performant. Acest proces este, ns, complicat i de o mare subtilitate. Indivizii care compun o echip sunt sensibili la diferii factori, care se schimb n timp i care pot intra chiar n conflict; ei au nevoi i ateptri pe care ncearc s i le satisfac n modurile cele mai diferite cu putin.

1.1.1.2. COMPONENTELE MOTIVAIEI Din studiul comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c motivaia este alctuit din dou mari categorii de elemente: motivele i stimulentele. Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Ele sunt personale, interne i, de regul, creeaz anumite tensiuni. n general, nevoile sunt resimite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului i al performanei. Realizarea unei motivaii eficiente necesit cunoaterea sistemului de nevoi i de ateptri al personalului. Teoreticienii admit, n general, c, dei omul este o fiin extrem de complex, iar

nevoile care-l exprim sunt foarte diferite din punct de vedere al coninutului ele pot fi cuprinse, totui, ntr-un tablou general. Nevoile se pot clasifica astfel: a) nevoi fizice de baz. primare. Aceste nevoi se afl la baza cerinelor vieii i satisfacerea lor asigur supravieuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferit de la un individ la altul; b) nevoi secundare. sociale. Aceste nevoi sunt mai puin explicite, deoarece in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii intelectuale. Multe din ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, simul datoriei, autoafirmarea etc. Aceste nevoi se caracterizeaz prin urmtoarele: - sunt extrem de variabile ca tip i intensitate printre oameni; - constituie rezultate ale modificrilor interioare ale individului; - sunt stimulate de munca n grup mai curnd dect de cea individual; - nu sunt ntotdeauna contientizate; - sunt puternic influenate i condiionate n manifestarea lor de experiena i mediul de munc - influeneaz comportamentul i performanele umane. n viaa cotidian, nevoile mbrac forma obiectelor pe care indivizii i le propun pentru anumite perioade: obinerea hranei, locuinei, prestigiului social, celebritii etc. Pentru a-i realiza aceste obiective, individul este dispus s-i asume anumite sarcini i responsabiliti. n mediul organizaional este necesar o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului i ale firmei. Pentru a realiza aceast concordan, managerul dispune de o serie de instrumente: material-pecuniare, limitate ca volum i structur, ori psiho-afective, practic nelimitate i care pun n eviden abilitile managerului i, respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane. Stimulentele sau factorii motivaionali sunt componentele motivaiei externe individului, deoarece fac parte din mediul de munc creat de manager n scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o munc performant. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate n: a) stimulente economice, n care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri materiale. Cu ajutorul lor, se realizeaz orientarea instrumental ctre munc i performan. Ele pun individul n relaie cu alte lucruri, b) factori motivaionali intrinseci, n care se includ satisfacii oferite de natura muncii, interesul fa de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesional. Prin aceste stimulente de natur psiho-intelectual se poate realiza o orientare personal a individului fa de munc. Factorii motivaionali intrinseci pun n relaie individul cu sine nsui; c) factori motivaionali relaionali, care cuprind satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relaional a individului fa de munc, punndu-l n legtur cu ali oameni Identificarea nevoilor individuale i cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacie angajailor este una din situaiile n care se evideniaz managementul ca art. Motivarea corect realizat d natere performanelor, dorite att de individ, ct i de organizaie, genernd nu numai bunstarea individului, ci i sentimentul de utilitate, valoare profesional, prestigiu etc.
-

Prin contrast, demotivaia este situaia caracterizat printr-o munc de o calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Starea psihic a individului se altereaz, instalndu-se sindromul depresiv al stresului organizaional. Demotivaia este generat de blocaje de ordin organizaional sau social aprute n procesul realizrii scopurilor individuale. Rspunsul individului la demotivaie poate fi: - pozitiv, situaie n care individul dezvolt un comportament activ-constructiv, de gsire a cauzei blocajului i de eliminare a ei, ori activ-de compromis, prin substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul, imediat urmrit. - negativ, materializat n frustrarea ca form defensiv de comportament. Formele sub care se manifest frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind: - agresiunea, constnd n atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane. - regresia - const n promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv. - fixaia este o form de comportament persistent, lipsit de capacitate de adaptare i prin care se repet aciuni inutile sau cu rezultate negative.

1.1.1.3. FORME ALE MOTIVAIEI Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers, prin care organizaiile i, respectiv, managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i grupurilor. Motivaia pozitiv i negativ. Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor etc.) cu satisfaciile personale. Dei accentul se pune pe latura pozitiv a laudei, recunoaterii i recompensei, motivarea pozitiv nu poate fi aplicat tale-quale. Marea diversitate a structurilor psihico-intelectuale umane face ca satisfacia s fie perceput diferit de la individ la individ. Satisfacia depinde de felul de a gndi, de a fi, de a concepe rostul i valorile vieii de fiecare n parte. Din aceste motive, managerul trebuie s-i construiasc o adevrat structur a motivaiei pozitive, care s ofere fiecrui individ n parte tipul de satisfacie la care este sensibil. Motivaia negativ este generat de folosirea unor factori motivaionali aversivi. Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare, pedeaps, blam, ea trebuie, totui, inclus cu anumite precauii n instrumentarul motivaional al managerului. Precauiile n utilizarea motivaiei negative sunt datorate cercetrilor sociometrice, care relev urmtoarele aspecte: - cunoaterea de ctre personal a riscului sanciunii are un efect motivaional mai mare dect nsi sanciunea. - sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra celui vinovat, ct i asupra restului personalului.

- numrul prea mare de sanciuni, apostrofri, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevrul fa de superiorii ierarhici. - orice excepie sau discriminare formal sau injust, tacit sau vdit fa de regulamentele care conin sanciuni, conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, nclcare sau ignorare a regulilor i sanciunilor. Motivaia intrinsec i extrinsec Motivaia intrinsec sau direct este generat fie de surse interne subiectului motivaiei de nevoile i trebuinele sale fie de surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristicile acestei motivaii const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Motivaia cognitiv i afectiv Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin tolerana ridicat fa de risc. Motivaia cognitiv i gsete satisfacia n a explica i a rezolva ca scopuri n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor.

1.1.2. TEORII ALE MOTIVAIEI 1.1.2.1. TEORII ALE MOTIVAIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR TEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINELOR Forma ierarhiei nevoilor este una din cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow. Fiu al unui imigrant evreu din Rusia, A. Maslow a fost confruntat cu o copilrie grea. Drumul greu al imigraiei prin ntreaga Europ ctre America, alturi de tatl su, l nva ce sunt nevoile, n ce ordine apar, cu ce intensitate se pot manifesta n anumite momente. Aceast experien dur l conduce spre teoria trebuinelor generate de deficit (hran, protecie, sex), de dezvoltare (competen, recunoatere social, independen) i metatrebuine (adevr, frumusee). Teoria trebuinelor cuprinde dou categorii de elemente: nevoile umane clasificate n cinci categorii n prima versiune a teoriei din 1943 i, respectiv, apte categorii, n ultima versiune din 1954 i principiul de ierarhizare al acestora. Nevoile umane sunt clasificate n: - nevoi fiziologice: hran, adpost, sex etc.
-

NEVOI DE ACTUALIZARE
NEVOI NESATISFCTOARE

NEVOI ESTETICE NEVOIA DE A CUNOATE NEVOI DE APRECIERE I STIM NEVOI i gradul lor Fig. 1. Scara trebuinelorSOCIALE de satisfacere. NEVOI DE SECURITATE
6

NEVOI FIZIOLOGICE

SATISFACEREA TREBUINELOR

nevoi de securitate, reflect trebuina de a fi n afara pericolelor, de a tri ntr-un mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil, de a avea o filozofie sau o religie care-i permite omului s dea sens diferitelor lucruri sau evenimente. - nevoi sociale, legate de apartenena la grup i dragoste: nevoia de a fi mpreun cu alii, de a aparine unui grup, de a fi acceptat de alii. - nevoi de apreciere i stim, se mpart n: - stima de sine prin sine: nevoia individului de a se aprecia i stima, de a se simi puternic, competitiv. - stima de sine prin alii: nevoia de a fi respectat i admis de alii, de a fi apreciat, recunoscut. - nevoia de cunoatere: de a ti, a explora, a nelege, a explica. - nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos. - nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza i dezvolta propriul potenial i talentul, de a contribui n interesul umanitii, progresului cu toate elementele personalitii noastre. Principiul ierarhizrii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei lui A. Maslow. El este exprimat prin urmtoarele aseriuni: - o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai continuu satisfcut. Astfel, apare idea c nevoile care motiveaz sunt cele nesatisfcute. - o trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut. - succesiunea trebuinelor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt trebuin necesit satisfacerea n ntregime i durabil a trebuinelor anterioare. - apariia unei noi trebuine dup satisfacerea celei anterioare nu se realizeaz brusc, ci gradual. - ordinea necesitilor poate varia n timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societi. - persoane diferite avnd aceleai necesiti pot opta pentru ci, comportamente diferite de a le satisface. - cteva necesiti trebuie satisfcute permanent (somn, hran, adpost).
-

Dei criticabil, teoria ierarhizrii nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicaii directe asupra managementului: - constituie un model general ce poate fi aplicat oricrui mediu i, n mod special, mediului organizaional. - una i aceeai nevoie poate genera pentru un angajat o frustrare, n timp ce pentru un altul poate determina o puternic motivaie.

TEORIA LUI ALDERFER-ERD Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor, C.P. Alderfer comprim cele apte trepte n trei niveluri: 1. nevoi de existen - E - care privesc susinerea existenei umane, supravieuirea. 2. nevoi de relaionare - R - privesc legturile cu mediul social. Prin ele, se urmrete obinerea dragostei, apartenenei i afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfcute prin relaii interpersonale. 3. nevoi de dezvoltare - D - se refer la amplificarea potenialului individual i cuprind autoaprecierea i actualizarea. Sunt satisfcute printr-o munc cu caracter creativ sau cu contribuii productive deosebite. n esen, modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei: - la un moment dat, individul poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi. - dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Teoria ERD sugereaz faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea mai ales sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, de relaionare sau de existen se reactiveaz, devenind fore motivaionale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, deoarece individul ncearc s-i satisfac nevoi de ordin inferior. Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor cnd nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat spre satisfacerea altor nevoi, aparinnd unui nivel diferit.

TEORIA BIFACTORIAL A LUI HERZBERG Analiza efectuat de Herzberg i colaboratorii si a relevat existena a dou categorii de factori: l. factori de igien, care pot determina nefericirea, insatisfacia n munc. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legate direct de natura i coninutul acesteia. Ei aparin mediului muncii i n aceast categorie se includ: salariile i alte ctiguri, securitatea muncii, condiiile de munc, politica administrativ, competena profesional a superiorilor, relaiile interpersonale cu superiorii i colegii.
7

2. factorii de motivaie constituie prima cauz a satisfaciei n munc. Sunt intrinseci muncii, deoarece in direct de coninutul ei i de performanele umane. Produc satisfacii numai cnd sunt prezeni, absena lor nu produce ns insatisfacii. n aceast categorie se cuprind: performanele, recunoaterea contribuiei i a efortului, responsabiliti, promovarea etc. Pe planul managementului, implicaiile care deriv din aplicarea acestui model pot fi rezumate astfel: - relev specificul motivaiei privind mediul de munc. - permite identificarea i evaluarea prezenei celor dou categorii de factori n vederea construirii unor structuri adecvate ale motivaiei. - accentul trebuie pus nu numai pe prezena, ci i pe nivelul calitii factorilor, deoarece absena nivelului calitativ poate da natere unui mediu de munc poluat, generator de insatisfacii.

TEORIA REALIZRII NEVOILOR Aceast teorie, elaborat de David C. McClelland, pune n eviden trei nevoi legate de dezvoltarea prin munc: l. realizarea, exprim dorina de a excela sau de a realiza obiectivele cuprinse n seturi de standarde. Aceast nevoie este individual. 2. puterea, exprim dorina de a-i controla pe alii sau de a avea influen asupra altora. 3. afilierea, dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale. Din punct de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al motivaiei presupune: - focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt capacitate de motivare prin realizare. - performerii pot fi imediat identificai, efectul materializndu-se n utilizarea capacitii i talentului lor.

1.1.2.2. TEORII ALE MOTIVAIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI TEORIA ATEPTRILOR V.I.E. Dezvoltat de psihologul american V.H. Vroom, acest model are ca punct de plecare ateptarea sperana ca for energizant a comportamentului motivaional. Potrivit autorului, motivaia este determinat de trei factori: 1. instrumentalitatea - I - reflect intensitatea convingerii unei perioade c un prim nivel al rezultatelor obinute este asociat unor rezultate de nivel doi. Poate lua valori ntre 1 (indicnd convingerea c obinerea rezultatelor de pe nivelul doi este sigur fr primul nivel i, chiar, imposibil cu acesta) i +1 (relevnd c primul nivel al rezultatelor este necesar i suficient pentru obinerea celor de pe nivelul doi).

2. valena - V - arat intensitatea dorinei unei persoane de a realiza un obiectiv. Poate lua urmtoarele valori: +1 cnd obiectivul este preferat altuia 0 cnd individul este indiferent -1 cnd obiectivul nu este preferat 3. ateptarea sau excepia - E - reflect convingerea individului c exist ansa ca un anumit efort s conduc la un nivel special de performan. Poare lua valorile: 0 cnd nu exist nici o ans ca recompensa s fie obinut dup desfurarea aciunii. 1 ceea ce arat cu siguran c un comportament deosebit va fi urmat de o recompens special. Potrivit modelului V.I.E., creterea productivitii, a calitii realizrii sarcinilor sunt rareori percepute de angajai ca scopuri n sine, ele fiind mai degrab socotite mijloace de realizare a altor obiective. Astfel, n procesul muncii omul i poate fixa o serie de obiective pe care crede c le poate realiza. Acestea se afl pe primul nivel al excepiei, legate ns de alte obiective plasate pe nivelul doi. Individul poate manifesta o dorin pentru realizarea unui obiectiv de nivelul 1, ceea ce d valen acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivel 1 este ntr-o relaie presupus cu rezultatele ateptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului i celui de al doilea nivel materializeaz instrumentalitatea. Teoria ateptrii a generat trei principii: 1. Performana poate fi multiplicat prin motivaie i abiliti. P = f (M1 x A) 2. Motivaia este funcia de valena fiecrui prim nivel (V1) i de sperana de a gsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Dac ateptarea, sperana sunt reduse, motivaia va fi i ea sczut. M = f (V1 x E) 3. Valena asociat diferitelor obiective de nivel 1 este multiplicat de valenele atribuite obiectivelor de nivel 2 i de instrumentalitatea respectiv. V1 = V2 x I

MODELUL ATEPTRII LUI PORTER I LAWLER n Anul 1968, L. Porter i E. Lawler dezvolt teoria lui Vroom. Ei precizeaz faptul c efortul cheltuit nu conduce automat i direct la performan. Aceasta este mediat de trsturile de personalitate, de abilitile individului, de modul n care este perceput rolul su n organizaie. n contrast cu abordarea motivaiei prin prisma relaiilor umane, prin care se afirma c satisfacia n munc conduce la creterea performanei, Porter i Lawlcr sugereaz c satisfacia este mai curnd un efect i nu o cauz a performanei. Potrivit concepiei lor, performana este cea care conduce la satisfacia n munc. Autorii acestei teorii vd motivaia, satisfacia i performana la variabile separate i ncearc s explice relaia complex dintre ele. Variabilele care intervin n model sunt: valoarea recompensei, percepia efortului i probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea i trsturile de

personalitate, percepia rolului, performana, recompensele, recompensele percepute ca echitabile i satisfacia.

MODELUL ATEPTRILOR REVIZUIT DE LAWLER Lawler reia modelul ateptrilor preciznd c, n decizia privind comportamentul motivaional, intervin dou tipuri de ateptri: l. efort performana ateptat (E P). Aceast relaie reflect percepia personal a mrimii efortului necesar nivelului de performan stabilit. Este determinat de trsturile i abilitile individuale, de autoncredere, experiena acumulat i dificultatea sarcinii. 2. performan rezultate ateptate (P R), reflect percepia personal a nivelului performanei care va permite obinerea rezultatelor dorite. Este determinat de atracia exercitat de rezultate i de ncrederea n cei care le evalueaz. Prin multiplicare cu valena rezultatelor -Vse obine fora motivaional a performanei. Ateptarea este rezultatul multiplicrii efortului pentru performana ateptat (E - P) cu fora motivaional obinerii performanei. Ateptarea = (E P) x [(P R) x V]

TEORIA ECHITII Aceast teorie susine c oamenii sunt influenai n alegerea comportamentului individual de recompensele primite sau care urmeaz a fi primite de alii. Pornete de la premisa c oamenii sunt motivai de dorina de a fi tratai echitabil n munc. Oamenii determin echitatea printr-un calcul simplu: ce efort li se cere s investeasc n munc fa de ce se ateapt s primeasc dup ce efortul a fost depus. Rezultatul acestui calcul este comparat cu rezultatele obinute de ali indivizi sau grupuri. Exist echitate dac rezultatele sunt echivalente. Abordnd acest model motivaional, managerii trebuie s contientizeze faptul c: - motivaia salariailor este afectat att de absolutizarea, ct i de ignorarea recompenselor. - salariaii fac permanent comparaii asupra echitii motivaiei, ceea ce influeneaz comportamentul. - este necesar un efort continuu pentru a stabili i a menine un sistem echitabil de recompensare a muncii n cadrul firmei.

TEORIA SCOPURILOR Premisa de baz a acestei teorii este c scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului. Prelund conceptul valenei, Locke sugereaz c valenele contientizate de indivizi i au rdcinile n experiene, emoii i dorine. n fapt, oamenii ncearc s-i ating scopurile n vederea satisfacerii emoiilor i dorinelor lor. Scopurile

10

declaneaz i dirijeaz comportamentele n munc, performanele conducnd la anumite consecine. Concluziile desprinse pentru practica managerului vizeaz urmtoarele aspecte: - performanele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic i corelate n vederea dirijrii comportamentelor i meninerii motivaiei. - scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite n mod realist. - informarea corect i curent asupra rezultatelor este de obicei asociat performanelor nalte. - scopurile pot fi stabilite att de superiori, ct i de individul nsui.

TEORIA ATRIBUIRII Atribuirea este procesul prin care se interpreteaz cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o combinaie a forelor interne i externe: 1. fore sau atribuiri interne, se refer la atributele personale: abiliti, talente, suma efortului i a oboselii. 2. fore sau atribuiri externe, includ factori de mediu, reglementrile i politica organizaiei, relaiile cu alii. Comportamentul n munc este, de asemenea, explicat prin maniera de executare a controlului, felul n care o persoan percepe rezultatele controlate de sine sau de forele externe. Criteriile care stau la baza atribuirii sunt: 1. diferenierea, reflect ct de diferite au fost eforturile i / sau comportamentele dezvoltate de diferite persoane din organizaie. 2. consensul, arat n ce msur aciunile sau comportamentul care displac majoritii oamenilor ntr-o anumit situaie pot fi controlate. 3. consistena, indic rezultatul combinaiei dintre factorii interni ai personalitii i caracteristicile situaiei motivaionale create de factorii externi. n complexitatea consideraiilor referitoare la evaluarea sarcinilor performante, autorul aduce n discuie i comportamentele datorate unor factori stabili, care in de trsturile constante ale personalitii, ca i de dificultatea i accesibilitatea muncii prestate sau factori instabili, care se refer la dorina de a depune sau nu un anumit efort i la plcerea, repulsia de a desfura activitile cerute. Pe planul practicii manageriale, teoria atribuirii atrage atenia asupra urmtoarelor aspecte: - angajaii orientai ctre autocontrolul atribuirii interne au, de regul, un nalt nivel al motivaiei i consider c i pot influena performanele prin propriile abiliti, aptitudini i eforturi. - angajaii care prefer controlul extern au convingerea c performanele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii i plcerea de a o executa. - managerii orientai ctre controlul atribuirii interne sunt mai satisfcui de munca lor i de poziia deinut, practicnd un stil participativ n comparaie cu cei orientai ctre controlul factorilor externi.

11

1.2. SELECIA PERSONALULUI 1.2.1. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI Procesul de recrutare i selecie a candidailor trebuie s parcurg, n general, urmtoarele etape: a) STABILIREA NEVOII DE RECRUTARE poate fi fcut de ctre o secie sau atelier de producie, respectiv serviciu sau birou din structura organizatoric a ntreprinderii. La baza apariiei acestei nevoi de personal pot fi cauze diferite: crearea unui nou post sau apariia unui post vacant n urma plecrii persoanei titulare, existena unui post vacant etc. n astfel de situaii, eful compartimentului sau verigii respective de producie se adreseaz printr-o cerere efului ierarhic cruia i este subordonat i solicit ncadrarea unei persoane. b) ANALIZA CERERII DE RECRUTARE se face de ctre compartimentul ierarhic mpreun cu serviciul sau direcia de resurse umane din ntreprindere i are ca scop stabilirea oportunitii respectivei solicitri. n acest sens, se verific dac s-a inut cont de soluiile pentru creterea productivitii muncii, dac volumul de activitate n viitor justific existena postului cerut etc. Dac analiza confirm necesitatea i oportunitatea existenei postului, trebuie s se vad n ce msur se justific unele soluii provizorii: lucru cu program parial, contract cu durat determinat etc. Etapa de analiz a cererii de recrutare va trebui, de asemenea, s aprofundeze i o serie de elemente ce caracterizeaz postul vacant: nivelul de cunotine solicitat, experiena, capacitile psihologice necesare persoanei ce va ocupa postul respectiv etc. c) DEFINIREA CONINUTULUI POSTULUI nseamn stabilirea sarcinilor i atribuiilor ce vor reveni noului angajat. Cuprinsul postului se reflect n fia postului, care se prezint candidailor respectivi. Din acest motiv, se impune ca fia postului s caracterizeze ct mai real postul respectiv, astfel nct s se reduc ct mai mult riscurile de insatisfacie sau neintegrare ulterioar a noului angajat. O descriere bun a postului ne va ajuta s schim caracteristicile persoanei celei mai adecvate pentru a-l ocupa, dar i aici exist unele riscuri. Primul risc l constituie tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea angajatului anterior. Riscm, astfel, s cutm o copie la indigo a acestuia sau, dac a fost un eec, persoana complet opus. Aceste dou atitudini trebuie evitate, deoarece fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt i ele diferite. O alt capcan este specificitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm. E uor s convingem c numai un model de perfeciune poate face ceea ce vrem noi. Numai c ansele de a gsi o asemenea persoan sunt mici i, chiar dac am gsit-o, performanele sale nu vor fi prea grozave din cauza lipsei de scop i provocare, iar rezultatul va fi c persoana va pleca curnd din ntreprindere. O alt greeal n redactarea profilurilor personale este a fi prea precise n descrierea lor, introducnd criterii nejustificat de restrictive. Cele mai neadaptate criterii sunt limitrile de vrst. Restriciile arbitrare referitoare la experien sunt la fel de nejustificate; experiena fiind, mai degrab, calitativ dect cantitativ.

12

O alt greeal este fcut n situaia n care ne decidem s dm un anun: formularea sumar sau inexact poate atrage muli candidai nepotrivii i se pierde foarte mult timp selectndu-i. d) PROSPECTAREA INTERN A POSIBILITILOR DE ANGAJARE. De regul, posturile vacante sunt propuse n mod prioritar salariailor ntreprinderii; n acest caz, se urmrete deci o recrutare intern a salariailor, care presupune, ns, parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape de selecie ca i pentru candidaii externi. n scopul recrutrii interne, se folosesc diferite modaliti, cum ar fi: l. informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu, publicarea n buletinul de informare sau n ziarul ntreprinderii. 2. folosirea fielor salariailor n scopul gsirii potenialilor candidai i adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv. 3. utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidaii care pot n mod potenial s ocupe postul vacant. Cu toat prioritatea acordat recrutrii interne, trebuie ns subliniat c apar i anumite limite legate mai ales de dificultile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea, sunt cazuri n care un ef ierarhic faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru, din dorina de a pleca din compartimentul su. e) PROSPECTAREA EXTERN A POSIBILITILOR DE ANGAJARE se face dintr-o serie de raiuni, cum ar fi: - dorina de a compara candidaturile interne cu solicitrile de candidaturi externe i astfel a mbunti procesul propriu-zis de recrutare. - necesitatea cunoaterii situaiei existente pe piaa muncii. - cerina de a mbogi potenialul uman intern al ntreprinderii prin venirea altor specialiti. - imposibilitatea de a gsi n ntreprindere candidai pentru postul vacant. Dintre posibilele surse externe, care pot furniza candidai corespunztori, enumerm: - recomandrile fcute de proprii angajai - vizitatorii ntmpltori - unitile de nvmnt - oficiile forelor de munc - publicitatea extern. f) TRIEREA CANDIDAILOR este etapa n care, n urma eliminrii treptate a diferitelor faze, se reduce numrul de candidaturi. O prim faz a trierii candidailor are n vedere analiza scrisorilor i a curriculum vitae trimise de candidai, n raport cu exigenele postului; se apreciaz c n aceast faz sunt eliminate un numr mare de candidaturi. Celor dou documente primite de la candidai scrisoarea de intenie i curriculum vitae li se acord o mare atenie, deoarece acestea au un impact deosebit asupra persoanelor care decid trierea candidailor. De asemenea, n legtur cu cele dou documente, se urmresc i alte aspecte legate de modul de prezentare, care par minore la prima vedere. n acest sens, printre elementele avute n vedere pot fi enumerate: modul de dactilografiere, lecturarea dificil a textului, folosirea unei hrtii fanteziste, lipsa semnturii etc. n foarte multe cazuri trierea candidailor se face de ctre un grafolog, care urmrete tocmai astfel de elemente.
13

Despre aceast faz de triere a candidailor pe baza documentelor lor, trebuie s li se rspund att persoanelor ale cror candidaturi au fost reinute, ct i celor ale cror candidaturi au fost respinse. Faza urmtoare a trierii candidailor se refer la completarea unor chestionare standard de ctre persoanele ale cror candidaturi au fost reinute. g) NTOCMIREA CHESTIONARELOR. Prin coninutul lor, aceste chestionare trebuie s dea posibilitatea ntreprinderii s-i formeze o imagine clar asupra candidatului respectiv i, mai ales, n ce msur acesta corespunde cerinelor postului. h) INTERVIURILE. Dup studierea dosarelor de candidatur, selecia candidailor presupune ca etap distinct interviurile cu acei candidai care au fost reinui dup dosarele lor de candidatur. Interviul i propune un dublu scop: - s informeze pe candidat asupra ntreprinderii, postului vacant i cerinelor acestuia; - s dea posibilitatea candidatului s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale n perspectiv. Eficiena acestui interviu depinde de o serie de factori: condiiile materiale i psihologice n care se desfoar; existena unei scheme de discuii care s permit prezentarea unor elemente elocvente i controlabile; capacitatea persoanei care conduce interviul n special privind modul n care tie s asculte interlocutorul, s manifeste nelegere i interes pentru aspectele relatate, s evite judecile proprii de valoare etc. Conducerea unui interviu presupune parcurgerea urmtoarelor faze: - primirea candidatului, care trebuie s se fac ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil; - culegerea de informaii, faz n care trebuie s se dein maximum de elemente privind activitile desfurate anterior de candidat, motivaiile sale, aspecte biografice etc., toate urmrite dup un plan; - prezentarea postului vacant respectiv. Dup interviu, trebuie s se elaboreze, de ctre specialistul care a condus interviul, o fi de evaluare, n care s se aprecieze experiena candidatului, calitile acestuia privind modul de desfurare a dialogului, coninutul rspunsurilor date, deschiderea spiritual, motivaiile sale etc. innd cont de importana deosebit a interviului, se solicit ca persoana din ntreprindere care conduce discuiile s dea dovad de o dubl competen, att de specialitate, ct i psihologic. i) TESTELE. Candidaii care au fost recomandai n urma interviului, pot fi supui la anumite teste, urmrindu-se dou aspecte: - s se cunoasc punctele slabe ale candidatului i care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru postul respectiv; - s se stabileasc o anumit ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul vacant. n practic, pot fi utilizate, n raport de specificul postului respectiv, trei categorii de teste: 1. testele psihometrice au n vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului (inteligen, caliti vizuale, motrice etc.), n raport cu cerinele respective. 2. testele clinice urmresc s caracterizeze personalitatea candidatului. n acest sens, exist chestionare tip, ce cuprind ntrebri la care trebuie s rspund candidatul, iar n urma

14

analizei rspunsurilor primite, sunt evideniate trsturile de caracter ale acestuia; de asemenea, se pot folosi i testele grafologice. 3. testele de situaii - presupun verificarea candidatului asupra modului n care ar proceda n situaia confruntrii cu probleme specifice postului pe care candideaz. Tot n faza de teste a candidatului se poate recurge i la un examen de prob, respectiv s i se ncredineze acestuia efectuarea unei activiti, lucrri etc., ntr-un timp determinat, innd cont de calificarea pe care o are i de specificul postului respectiv. j) DECIZIA FINAL. Candidaii care au fost reinui dup fazele de interviu i de teste, vor fi prezentai conductorului ierarhic al compartimentului sau al verigii de producie, unde se afl postul vacant, n scopul unei discuii-interviu; la aceast ntlnire pot participa i alte persoane propuse de eful ierarhic respectiv. Dup aceast discuie-interviu, are loc o confruntare a opiniilor conductorului cu cele exprimate de specialitii n domeniul resurselor umane, dar decizia final pentru angajarea unui candidat este luat, ns, de responsabilul ierarhic al postului vacant. Dup decizia de ncadrare a unui candidat, va trebui s se ncheie cu acesta un contract de munc. Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse cele 10 etape pentru recrutarea i selecia candidailor. La multe ntreprinderi, ns, selecia se face n 5 etape, astfel: etapa 1: selecie pe baza CV etapa 2: selecia pe baza analizei grafologice etapa 3: selecia pe baza unor teste tehnice, de inteligen, personalitate etc. etapa 4: selecia pe baza unui interviu i a unui chestionar tip etapa 5: verificarea elementelor din CV, a referinelor solicitate i, apoi, pe baza unor noi discuii-interviu, se face alegerea final. Fiecare ntreprindere, ns, i stabilete o anumit procedur de recrutare i selecie a candidailor, n funcie de politica pe care o duce n domeniul resurselor umane.

1.2.2. PRIMIREA I INTEGRAREA PERSONALULUI NOU ANGAJAT

Practica Managementului Resurselor Umane n ntreprinderile din rile dezvoltate demonstreaz faptul c, n mare msur, reuita integrrii n activitatea social i economic a firmei a unui nou salariat angajat depinde de procedurile pe care le folosete unitatea respectiv pentru primirea acestuia. n acest sens, primirea salariatului trebuie s se fac n dou etape, corespunztor celor dou nivele, astfel: A. La nivel de ntreprindere; B. La nivel de compartiment de munc (atelier). A. Primirea la nivel de ntreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde: - cunoaterea ntreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise, prezentarea slii de expoziie, a locului pe care-l ocup unitatea n cadrul ramurii sau subramurii respective;

15

informaii privind diferitele servicii i faciliti asigurate de ntreprindere: servicii sociale, vnzri de produse ctre personalul unitii etc.; - nmnarea unui dosar care s conin regulamentul intern al ntreprinderii, organigrama general a societii, un exemplar din ziarul ntreprinderii etc. B. Primirea la nivel de atelier de producie (sau compartiment funcional, dup caz) trebuie s se fac de ctre eful respectivei verigi de producie (sau compartiment) i s urmreasc: - efectuarea unei vizite detailate n atelier, prin care noul salariat s se familiarizeze cu locul, condiiile existente, poziia pe care o ocup n procesul de fabricaie (sau n structura organizatoric a ntreprinderii); - vizitarea unor spaii de lucru, a unor elemente specifice funcionrii mainilor i utilajelor existente, a unor cerine i msuri de protecia muncii; - n final, nceperea lucrului noului salariat. Dup efectuarea primirii la cele dou nivele i nceperea activitii de ctre noul salariat, procesul de integrare a sa n viaa economico-social a ntreprinderii este condus de ctre o persoan denumit tutore. Rolul tutorelui n procesul de integrare a persoanei nou angajate se refer la: - verificarea faptului dac noul angajat dispune de toate informaiile practice care s-i permit s se familiarizeze ct mai rapid cu mediul su de lucru; - s-l ajute pe angajat n rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le ntmpin; - s furnizeze noului angajat documentaia necesar activitii de producie i vieii sociale pe care o desfoar n ntreprindere; - s-l pun n contact cu diferite persoane sau compartimente din ntreprindere, precum i, dup caz, cu organizaii sau instituii din afara ntreprinderii, astfel nct s uureze integrarea noului angajat n activitatea unitii. Perioada de integrare a unui salariat dureaz, dup caz, de la cteva luni pn la un an. n acest interval de timp, se organizeaz, de ctre specialitii compartimentului de resurse umane, ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare, avnd ca scop verificarea modului n care s-a integrat acesta n activitatea unitii. Aceste ntlniri au un rol deosebit de important la unitile care practic perioada de prob n activitatea noului salariat ncadrat, deoarece trebuie s stabileasc n ce msur s-a integrat n problematica locului de munc i a ntreprinderii i dac se definitiveaz sau nu ncadrarea sa. -

1.2.3. COSTURILE DETERMINATE DE ACTIVITILE PRIVIND SELECIA I INTEGRAREA PERSONALULUI

Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determin cheltuieli ce trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena activitii noului lucrtor. n costurile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat se pot include cheltuielile privind: 1. Salariile i celelalte cheltuieli implicate CAS, omaj etc., pentru:
16

- personalul operaional ocupat cu respectivele activiti: efi ierarhici interviuri, probe profesionale, viitorii colegi ai salariatului prin cooptarea acestuia; - personalul din compartimentul resurse umane antrenat n activitile de selecie i ncadrare, respectiv specialitii n selecia propriu-zis (psihologi, efi de serviciu, psiho-tehnicieni...); salariaii de la serviciile: administrativ, medical, calificare, salarizri, promovri etc.; - personalul din alte servicii funcionale din ntreprindere: contabilitate, financiar, organizarea produciei plan dezvoltare etc. 2. Alte cheltuieli pentru: anunurile fcute privind oferta de ncadrare, onorariile ageniilor specializate n recrutarea forei de munc, materialele de birou i consumabilele folosite pentru testele de examinare, coresponden etc. nsumnd toate cheltuielile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat, se obine n realitate doar prima parte a costurilor de intrare ntr-o ntreprindere a unei noi persoane. Partea a doua a cestor costuri privete cheltuielile pentru integrarea salariatului, ce apar n cele trei faze, astfel: faza de informare - A; faza de nsuire a meseriei - B; faza de contribuie personal a ntreprinderii - C. Faza de informare A este faza n care noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care-l ocup, studiaz materialele existente, face cunotin cu persoanele colaboratoare pe linia activitilor profesionale. Aceast faz poate s dureze de la cteva zile, pn la una sau mai multe luni, n raport de specificul activitilor. Faza de informare se caracterizeaz printr-o eficien sczut a activitii salariatului. Faza de nsuire a meseriei B este faza n care noul angajat ncepe s efectueze lucrrile specifice postului pentru care este angajat, fr ns a comite greeli mari; n aceast faz, treptat se nregistreaz o cretere a eficienei activitii salariatului. Faza de contribuie personal n ntreprindere C este faza n care salariatul este stpn pe meseria sa, i corecteaz eventualele erori profesionale i contribuie din plin la activitatea ntreprinderii pn cnd ajunge la eficiena normal. Dac se consider 100% nivelul normal al eficienei activitii salariatului la postul su (un anumit numr de lucrri, etc.), atunci eficiena sa n cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta grafic (vezi figura de mai jos). n mod normal, costurile noneficienei trebuie suportate de ctre noul angajat prin diminuarea salariului su lunar cu o parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun, ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale. Pentru a caracteriza proporiile dintre costurile de integrare i cele de selecie i ncadrare, se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat Kns astfel: Kns =
.

costurile integrrii costurile seleciei + ncadrrii

17

Eficiena normal a activitii uni salariat

Costurile integrrii se refer n realitate la costurile noneficienei n perioada de integrare, corespunztor celor 3 faze prezentate anterior. n practic, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaz noul salariat Kns, are mrimi diferite, de exemplu pentru muncitori: Kns = 2,5 8, n timp ce pentru cadrele ce ocup posturi de funcionari, coeficientul Kns = 2 4. Prin prisma managementului resurselor umane trebuie s se urmreasc adoptarea unor astfel de politici de personal care s conduc la scderea mrimii respectivului coeficient. Aceast cerin este cu att mai actual, dac inem cont de sublinierea fcut de un specialist n sensul c viitorii ani se vor caracteriza printr-o cretere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane.

1.3. FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI

Prin Formarea personalului, n calitate de activitate, desemnm ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, pendinte de ntreprindere, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i compartimentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme. Concret, formarea personalului n cadrul firmei se realizeaz prin licee de specialitate i coli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri seriale de calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului n ntreprindere se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei, precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul de nvmnt. n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a pregtirii personalului, prin care desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii firmei i mbogesc, de regul, pe baza frecventrii unor programe special organizate de ntreprindere, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.

18

Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz prin instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor. Programele de formare i perfecionare se mpart n continue i discontinue. Programele continue se deruleaz ntr-o singur perioad, fr ntreruperi, n afara srbtorilor legale, fiind utilizate n special pentru formarea de specialiti. Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanilor asupra coninutului programului de pregtire, continuitatea procesului de nvare i facilitarea unui larg schimb de opinii ntre participani. Dezavantajul acestor programe rezid n faptul c persoanele n cauz sunt dislocate pentru o anumit perioad, ceea ce provoac unele greuti n realizarea obiectivelor compartimentelor implicate. Programele discontinue, de regul, dou-trei subperioade de pregtire n instituia cu profil didactic, dup care personalul respectiv i reia munca n ntreprindere. Avantajele sale constau n legarea mai strns a procesului de pregtire de activitile firmei, n diminuarea problemelor legate de absena personalului. Un tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare n ultimii ani l constituie programele organizate i desfurate n cadrul firmei (on the spot), la care pot participa un numr mare de manageri i care contribuie substanial la remodelarea culturii firmei. Fiind un proces dirijat n concordan cu obiectivele i nevoile organizaiei, perfecionarea parcurge o metodologie specific, ale crei etape sunt: a) IDENTIFICAREA NEVOII DE PERFECIONARE, care se bazeaz pe analiza efectuat la nivelul fiecrui loc de munc. Rezultatul analizei postului trebuie s se concretizeze ntr-o specificaie a perfecionrii, care descompune principalele ndatoriri cuprinse n fia de post n sarcini detaliate i expune apoi caracteristicile pe care lucrtorul trebuie s le aib pentru a le ndeplini cu succes. Aceste date vor fi comparate cu cele rezultate din aprecierea performanei individuale i de grup, analiza continund cu studierea planurilor strategice ale firmei i a planurilor privind resursele umane. Stabilirea nevoii de perfecionare se realizeaz prin valorificarea tuturor informaiilor obinute prin aceste metode, precum i a celor referitoare la eficacitatea diferitelor forme de perfecionare. b) PLANIFICAREA PROGRAMELOR DE PERFECIONARE. Din punct de vedere al coninutului, acestea trebuie s acopere aspecte legate de: obiective, coninut, durat, loc de desfurare, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea. c) DERULAREA PROGRAMELOR. d) EVALUAREA PROGRAMELOR DE PERFECIONARE prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obinute. n general, sunt utilizate urmtoarele modaliti de evaluare: - reaciile cursanilor la procesul de perfecionare. Evalurile de acest tip sunt subiective i se realizeaz cu ajutorul chestionarelor, obinndu-se informaii referitoare la: ct de util i plcut li se pare, ce prere au despre cadrul de instruire, n ce msur le-au fost satisfcute cerinele; - testarea nivelului de pregtire a cursanilor; - analiza tratamentului la locul de munc. Aceast modalitate trebuie s indice msura n care cursantul aplic cele nvate la locul de munc;

19

- analiza rezultatelor. Se urmrete efectul schimbrilor n comportamentul de munc asupra funcionrii organizaiei, manifestat n mbuntiri n productivitate, calitate, cifr de afaceri. Metodele i tehnicile de perfecionare utilizate, n general, pot fi mprite n funcie de spaiul de desfurare, n: a) PERFECIONAREA LA LOCUL DE MUNC, categorie care include: 1. Demonstraia: 2. ndrumarea 3. Instruirea. bazat pe metoda descoperirii, care pornete de la premisa c dac oamenii descoper singuri anumite lucruri este mai probabil s le rein i s le foloseasc atunci cnd este necesar. Ei trebuie, totui, orientai ctre ceea ce au de cutat i ajutai n gsirea soluiilor corecte i motivai s neleag rostul cutrii informaiilor respective i modul cum vor beneficia de pe urma lor. 4. Rotaia posturilor (creterea planificat a experienei): b) PERFECIONAREA LA LOCUL DE MUNC SAU N AFARA LUI: 1. nvarea prin aciune este o metod care i ajut pe manageri s-i dezvolte capacitatea de conducere prin confruntarea lor cu problemele reale. Un program tipic grupeaz 45 manageri, care se ajut i nva unul de la altul sub supravegherea unui consultant. 2. ncredinarea unei sarcini 3. Lectura orientativ, const n citirea i comentarea diferitelor cri nainte, dup sau n timpul unui curs de instruire. 4. Instruirea cu ajutorul calculatorului. c) PERFECIONAREA N AFARA LOCULUI DE MUNC: 1. Prelegeri, care presupun un transfer de informaii ctre un auditoriu, avnd coninut i durat determinate; 2. Discuii, a cror caracteristic este participarea activ n procesul nvrii, posibilitatea de a nva din experiena altora, nelegerea altor puncte de vedere, precum i dezvoltarea capacitii de exprimare a propriilor idei; 3. nvare programat n care cursanii primesc informaii n mod progresiv; dup fiecare secven ncheiat, se pun ntrebri la care trebuie s se rspund corect nainte de a se trece mai departe; 4. Studii de caz 5. Jucarea unui rol, prin intermediul cruia cursanii i asum anumite roluri ntr-o situaie dat; 6. Simularea 7. T-grup (traing group), urmrete dezvoltarea capacitii de a observa modul cum ceilali reacioneaz la comportamentul unuia dintre membrii grupului, de a diagnostica relaiile dintre membrii, precum i schimbarea atitudinilor i comportamentelor; 8. nvarea la distan, n care cursanii nva n timpul liber, acas, pe baza materialelor pregtite i prezentate n alt parte (cursurile prin coresponden, TV, radio, video);

20

9. Atelierele, n cadrul crora membrii grupului, mpreun cu o persoan din afara lui, examineaz probleme legate de eficacitatea muncii de echip i stabilesc de comun acord direciile viitoare de aciune.

1.4. EVALUAREA I PROMOVAREA PERSONALULUI

1.4.1. DEFINIREA EVALURII I METODE DE EVALUARE Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare. Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcionalitii i profitabilitii firmei. Mai nti, evaluarea asigur un important suport informaional, att pentru decizii de recompensare, promovare, perfecionare etc. privind personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea anumitor piee de desfacere, care se bazeaz ntr-o proporie apreciabil pe calitatea resurselor umane. De raionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei. Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul ntreprinderii. Deosebit de importante sunt implicaiile evalurii asupra vieii profesionale a componenilor firmei, asupra satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrilor lor pe toate planurile. O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n ntreprinderea modern o reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop. n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n: generale i speciale. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt: notaia, aprecierea global i aprecierea funcional. Notaia, ca metod de evaluare a personalului din firm, const n acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui post realizeaz obiectivele circumscrise acestuia. Aprecierea global, const n formularea unor evaluri generale, prin care se sintetizeaz principalele caliti i, ndeosebi, munca i rezultatele n munc ale persoanei respective. Aprecierea global se concretizeaz n calificative. Aprecierea funcional, const n formularea unei evaluri pe baza comparrii calitilor, cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui component al firmei, cu cerinele postului actual sau vizat a i se atribui, evideniindu-se concordanele i neconcordanele constatate.

21

Firete, utilizarea acestei metode presupune existena unor descrieri de posturi judicios ntocmite, inclusiv a unor specificaii ale posturilor, n care se nscriu calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare realizrii n bune condiii a obiectivelor circumscrise acestora. Dac lipsete aceast premis, ntocmirea descrierilor i specificaiilor posturilor reprezint prima etap a utilizrii aprecierii funcionale. n faza urmtoare, se elaboreaz profilul titularului postului, ce cuprinde calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile pe care efectiv le posed. Prin asamblarea cu specificitatea postului, se obine canavaua aprecierii comparative. Examinarea comparativ a coninutului celor dou premise permite evidenierea neconcordanelor i, pe aceast baz, msurile de eliminare care vizeaz fie modificarea parial a coninutului postului mai rar fie perfecionarea, promovarea, retrogradarea etc. a persoanei evaluate. Alturi de metodele de evaluare general, n ntreprinderea modern se folosesc, ntr-o msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. Utilizarea lor necesit o pregtire i resurse mai ample, ceea ce explic i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi. ntre metodele de evaluare speciale, cele mai frecvent utilizate sunt: cazul, testele de autoevaluare i centrul de evaluare. Cazul presupune, ca metod de evaluare, constituirea unei comisii de evaluare care examineaz munca persoanei n cauz, adic a cazului, de regul n vederea lurii unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se alctuiete din 57 persoane, ntre care: eful ierarhic direct al persoanei evaluate, ali manageri i specialiti n probleme de personal de la compartimentul de specialitate. Desfurarea procesului de evaluare ncepe cu reunirea de informaii cu caracter preliminar privind persoana respectiv, munca depus, comportamentul su, .a. Dup ce membrii comisiei cunosc n linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua, intervievarea. Pentru a fi edificatoare, este necesar ca interviul s se deruleze ntr-o atmosfer destins, favorabil exprimrii libere, fr reticene, de ctre persoana intervievat. n cursul interviului, membrii comisiei adreseaz ntrebri de natur s ofere indicii asupra potenialului persoanei i comportamentului su. Urmeaz faza a treia, n care se analizeaz informaiile dobndite n vederea formulrii evalurii. Specific acestei metode este c se desfoar sub form de reflecii tcute, fiecare component exprimndu-i n scris constatrile i judecile de valoare. Urmeaz dezbaterea evalurilor preliminare, formulate de fiecare membru al comisiei i elaborarea, n urma discuiilor, a evalurii comisiei. n funcie de evaluarea efectuat de grup, se propune i alternativa decizional considerat cea mai indicat privind persoana evaluat. Avantajele folosirii acestei metode constau n: rigurozitate, eliminarea n mare msur a subiectivismului i caracterul su multilateral. Metoda testelor de autoevaluare, const ntr-una sau mai multe baterii de teste special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a cror soluionare ofer persoanelor n cauz indicii importante asupra potenialului. Pentru aceasta, respectivii manageri compar rezultatele completrii testului cu rezultatele etalon ale testului sau ncadreaz punctajul realizat n grila de evaluare pus la dispoziie odat cu bateriile de teste.

22

Centrele de evaluare nu reprezint o metod, ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatoric de realizare. n esen, acest sistem const n evaluarea persoanei n cauz timp de 35 zile, printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuii n grup fr conductor, teme pregtite individual, dezbateri de cazuri, prezentri orale asupra anumitor probleme de management din ntreprindere etc. n perioada n cauz, d aceste probe singur sau mpreun cu alte persoane n aceeai situaie, este observat de membrii grupului de evaluare, care asigur unitatea concepiei de evaluare i a implementrii ei. n final, pe baza rapoartelor ntocmite de acetia n urma dezbaterilor, se stabilete evaluarea final, nsoit de o recomandare privind decizia pentru a crei fundamentare a fost solicitat. Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de metode adecvate, i respectarea unor premise metodologice i organizatorice ce decurg att din natura evalurii, ct i din caracteristicile firmei. Premisele unei evaluri riguroase sunt: 1. Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul firmei i obiectivele sale. 2. Evaluarea trebuie sa fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod. 3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului respectiv. 4. Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post, deoarece n evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate. 5. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile, informaiile ndoielnice, nesigure se resping sau se au n vedere cu mult circumspecie. 6. Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii. Respectarea cerinelor evaluate este de natur s evite apariia erorilor tipice de evaluare, cum sunt: 1. Deosebiri sensibile de optici, temperament, ntre cadrele care evalueaz, astfel c aceleai evaluri reflect caliti, aptitudini, eforturi etc. diferite n mare msur. 2. Evaluatorii simpatizeaz n msur diferit persoanele supune evalurii, ceea ce se reflect n criteriile utilizate i n concluziile finale. 3. Supraaprecierea evenimentelor survenite n ultima perioad, ceea ce modific realismul evalurilor i ncurajeaz oportunismul salariailor evaluai, n sensul modificrii n bine a eforturilor i comportamentului n perioada care precede evaluarea. 4. Dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre subordonaii evaluai, chiar dac evaluarea nu corespunde integral realitii. 5. Tendinele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discuii contradictorii, ceea ce se manifest printr-o mbuntire general, artificial a rezultatelor evalurii. 6. Incompetena evaluatorului, care nu cunoate bine metodele de evaluare i nu are aptitudinile necesare acestui proces deosebit de complex.

23

7. Manifestarea efectului holo, ce semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei evaluate este att de puternic, nct iradiaz asupra celorlalte, denaturndu-le n ochii evaluatorilor, modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu. 8. Modificare intenionat a coninutului evalurii, n vederea favorizrii sau defavorizrii deciziei ce va urma evalurii.

1.4.2. CONCEPTE, TENDINE I CARACTERISTICI DE PROMOVARE A PERSONALULUI O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i competente, responsabiliti calificativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care-l joac n ansamblul societii comerciale sau regiei i ntr-o salarizare mai mare. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare, n firmele contemporane se manifest trei tendine principale: a) PROMOVAREA PE BAZA VRSTEI I A VECHIMII N MUNC. O atare tendin absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a potenialului angajailor. Aceast abordare este specific ntreprinderilor din rile cu un nivel de dezvoltare mai sczut, n care tendinele conservatoriste sunt foarte puternice. n general, n ultimii ani se constat o diminuare a numrului de firme care acord prioritate absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului su nestimulator, a tensiunilor pe care le genereaz direct sau indirect, n special n rndul tineretului. b) PROMOVAREA PE BAZA REZULTATELOR, este tendina cu cea mai larg rspndire. Punctul forte al acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de situaii conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal, n sensul ndepliniri la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovrii pe baza rezultatelor, precum i al promovrii pe baza vechimii este c favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia fiecare persoan din cadrul unei organizaii tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Cu alte cuvinte, un component al ntreprinderii va fi promovat n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor curente pn cnd ajunge la un post ale crui cerine sunt superioare potenialului su. c) PROMOVAREA PE BAZA POTENIALULUI PERSONALULUI, reprezint tendina care se manifest n managementul personalului din firmele moderne. Dup cum sugereaz i titulatura sa, promovarea de acest tip are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i

24

deprinderile personalului, abordate n evoluia lui, n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simul previzional, prezint potenial actual sau latent de natur s corespund cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje: favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a tendinelor deosebite, creeaz o atmosfer emulatorie n cadrul personalului, mai ales cel tnr. n societile comerciale i regiile din Romnia, se manifest cu prioritate primele dou tendine. Adesea, promovarea are un pronunat caracter subiectiv, ceea ce se reflect negativ asupra funcionalitii i performanelor firmei. Prin recenta trecere la contractul de management, prin normalizarea treptat a relaiilor dintre management i sindicate, se elimin cauze majore ale promovrilor nefundamentate ale salariailor n societile comerciale de stat i n regie.

1.4.3. PLANIFICAREA CARIERELOR O carier reprezint o secven perceptibil de aptitudini i comportamente asociate cu experienele legate de munc sau activiti pe parcursul vieii unei persoane. Organizaiile au diferite perspective legate de cariere, dorind s fie sigure c succesiunea managerial este ordonat i eficient, n aa fel nct, atunci cnd managerii trebuie nlocuii datorit promovrii, pensionrii, accidentelor, bolii, concedierii, restrngerii activitii, demisiei, s poat fi nlocuii rapid i simplu de ctre cei mai calificai oameni. Organizaiile doresc, de asemenea, ca angajaii lor s urmeze drumul carierelor n care ei sunt interesai i pentru care ei au fost educai n mod corespunztor. Alegerea carierelor, ns, este o chestiune legat de individ. Indivizii doresc s nu fie legai de o alegere anume a carierei. Existena unei surse de schimbare stimuleaz evitarea performanelor slabe n slujbe, ca un rezultat al frustrrii datorate carierei. Alegerea unei cariere nu este o decizie simpl, ea este influenat de un numr de factori de presiune, cum ar fi: influene culturale, influene grup de referin, influene familiale, influenele clasei sociale, influenele conceptului de sine, influenele de situaie. Astfel, organizaiile manifest un interes major n a fi sigure c personalul se potrivete perfect cu carierele pentru a obine nivele ridicate de performan i nivele mici ale mobilitii, rulajului. Planificarea carierelor const dintr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei n care se gsesc indivizii la un moment dat i de planificare a carierelor manageriale. Astfel, firmele i dispun posturile de management ntr-o scar ascendent, planificnd procesul individual pe aceast scar. Stadiile carierei sunt variabile n funcie de tipul i mrimea organizaiei. O ierarhizare des ntlnit este urmtoarea: - funcii de supraveghere; - conducere funcional; - conducerea unui centru de profit; - conducerea mai multor centre de profit.

25

n esen, un plan al carierei trebuie s conin: - descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate i pentru identificarea unor posibile micri n planul carierei; - sisteme de recompensare bine definite, cu diferenieri n satisfaciile financiare i psihologice ntre diferitele niveluri; - procedee de selecie riguroase, care s asigure egalitate de tratament ntre angajaii firmei i posibilii solicitani din afar; - procedee de nlturare a blocajelor, care s permit organizaiei s ndeprteze pe cei din categoria pietrelor de moar care blocheaz dezvoltarea celorlali.

1.5. SALARIZAREA 1.5.1. PREZENTARE GENERAL Actualul sistem de salarizare din Romnia a fost legiferat prin Legea nr. 14 a salarizrii, publicat n M.O. nr. 32 din 9 februarie 1991. Prin aceast lege, a fost abrogat Legea retribuirii dup cantitatea i calitatea muncii, nr. 57 din 29 octombrie 1974, cu modificrile ulterioare. Spre deosebire de sistemul de salarizare anterior, prin care se stabileau salariile n mod centralizat, actualul sistem de salarizare se bazeaz pe contractul individual de munc, pe care l consider izvorul principal al raportului de munc. Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dup caz, individuale, ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz i salariai sau reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale persoanei care angajeaz. Fac excepie salariile conductorilor de societi comerciale sau regii autonome, care se stabilesc de ctre organele mputernicite s numeasc aceste persoane. Fiecare societate comercial sau regie autonom are deplin libertate s-i stabileasc propriul sistem de salarizare, sisteme de sporuri sau adaosuri i alte elemente pe care le consider necesare i stimulative, dar acordarea cestora se poate face numai din veniturile pe care societatea sau regia le realizeaz, toate aceste drepturi neputnd fi acordate dect n raport cu munca depus i cu eficiena acesteia. Salariile individuale se stabilesc, fr a fi limitate prin contractele individuale de munc, inndu-se seama de rezultatul negocierilor i de posibilitile financiare ale fiecrei societi comerciale. Principala intervenie a statului este obligaia de a nu cobor nivelul salariului sub nivelul salariului minim brut stabilit de Guvern pe economie. Salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la acesta. Salariul de baz reprezint salariul tarifar pentru fiecare salariat n funcie de calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, pregtire i competen. Adaosurile i sporurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute, condiiile concrete n care se desfoar activitatea i, dup caz, vechimea n munc.

26

1.5.2. PRINCIPIILE SISTEMULUI DE SALARIZARE Prin sistem de salarizare se nelege un ansamblu coerent de msuri guvernat de legea cererii i ofertei, conceput pe baza unor principii economice i sociale, luate n considerare simultan i interconectat, prin care se difereniaz salariile individuale ntr-o ntreprindere sau ramura. Principiile oricrui sistem de salarizare sunt: 1. La munc egal, salariu egal. Aplicarea acestui principiu n sistemul de salarizare se reflect n faptul c nu sunt prevzute salarii stabilite pe criterii cum sunt rasa, religia, convingerile politice etc., ci numai dup timpul lucrat, nivelul de pregtire i condiiile de munc. 2. Salarizarea difereniat dup cantitatea muncii. n sistemul de salarizare dup cantitatea muncii se reflect faptul c salariile sunt exprimate pe numr de ore total de munc dintre-o lun sau pe o singur or. 3. Salarizarea difereniat dup calificarea profesional. Acest principiu se impune pentru a stimula personalul s-i ridice continuu nivelul de pregtire, att n folos propriu, ct i n folosul ntreprinderii, crescnd productivitatea muncii. Acest principiu se reflect n sistemul de salarizare prin categoriile de calificare pentru muncitori i prin clasele de salarizare pentru restul personalului. 4. Salarizarea difereniat n funcie de calitatea muncii. Aplicarea acestui principiu se reflect n sistemul de salarizare prin prevederea unor premii speciale pentru calitate, lips de rebuturi etc. 5. Salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc. Aplicarea acestui principiu se reflect n nivelul salariilor acordate meseriilor respective, n durata mai mic a zilei de lucru, precum i n numrul de zile de concediu de odihn suplimentar. 6. Caracterul confidenial al salariului.

1.5.3. FORME DE SALARIZARE n practica salarizrii n ntreprinderile n special industriale i de construcii, din diferitele ri, patronatul, n majoritatea cazurilor, a imaginat i a aplicat forme foarte corecte de salarizare. Cele mai cunoscute forme de salarizare sunt: 1. Salarizarea dup timpul lucrat (n regie). Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai veche i cea mai simpl form de salarizare. n acest sistem, salariul se calculeaz i se pltete n raport cu timpul efectiv n care sa prestat munca (ore, zile, sptmn, lun). Numrul orelor lucrate peste timpul normal de lucru sau n zilele nelucrtoare, adic orele suplimentare, sunt pltite cu o majorare care poate ajunge la 100%. Salarizarea este strict proporional cu timpul lucrat, nefiind influenat de producia obinut. Principalele avantaje ale acestei forme sunt: - salariul se calculeaz simplu, uor de neles; - salariile au mai mult siguran n privina sumei pe care o primesc;

27

- se reduc cheltuielile administrative pentru calculul i contabilizarea salariilor; - exist mai puine posibiliti de friciune ntre conducere i salariai. Principalele dezavantaje sunt: - nu stimuleaz salariaii pentru creterea productivitii muncii i a produciei; - exist tentaia de ncetinire a ritmului de lucru; - pretinde o supraveghere mai atent a salariailor pentru a asigura respectarea disciplinei muncii; - venituri mai mici dect n cazul formei de salarizare n acord. 2. Salarizarea n acord. a) salarizarea n acord direct i salarizarea global. Salarizarea n acord direct se poate face cu bucata sau pe baz de norme de timp. Salarizarea n acord direct cu bucata const n aceea c pentru executarea unei lucrri, piese sau operaii se fixeaz o norm de timp i un salariu pe bucat. n salarizarea n acord pe baza normei de timp, plata muncitorului se face pe baza timpului de munc normat. Salarizarea global const n faptul c eful colectivului primete totalul salariilor i le repartizeaz membrilor colectivului innd cont de categoria de ncadrare i timpul de participare la lucru al fiecrui membru. b) salarizarea n acord progresiv. n aceast form, salariul crete mai repede dect producia realizat de muncitor, tariful majorndu-se progresiv, dup o scar anumit, pentru producia realizat. c) salarizarea n acord regresiv. Caracteristica salarizrii n acord regresiv const n faptul c la depirea normei salariul crete mai ncet dect cantitatea de produse executate. Cele mai cunoscute variante ale salarizrii n acord regresiv sunt: - Sistemul Towne-Halsey - Sistemul Rowan - Sistemul Barth - Sistemul Bedaux. d) salarizarea n acord difereniat. n salarizarea n acord difereniat se folosesc dou sau mai multe niveluri de salarii de ncadrare, corespunztoare diferitelor grade de accesibilitate a normelor. Muncitorii care ndeplinesc sau chiar depesc norma sunt retribuii cu un salariu de ncadrare mai ridicat, n timp ce cei care nu o ndeplinesc sunt retribuii pe baza unui salariu de ncadrare mai mic. n felul acesta, cei care nu ndeplinesc norma sunt penalizai n dou moduri: nu primesc ntregul salariu dup timp pentru timpul efectiv lucrat i sunt i remunerai pe baza unui salariu de ncadrare mai sczut. Cele mai cunoscute variante ale salarizrii n acord difereniat sunt: - Sistemul Taylor - Sistemul D.V. Merrick - Sistemul H.L. Gantt - Sistemul Harlington-Einerton.

28

3. Salarizarea dup timp cu randament controlat. Acest sistem de salarizare a aprut i s-a impus n condiiile produciei moderne de mas, care presupune organizarea muncii la band, supravegherea i controlul proceselor de producie care au loc n instalaii. n asemenea cazuri, muncitorii se mpart n trei categorii: muncitori n formare, muncitori calificai i muncitori foarte calificai. ntr-un asemenea sistem de salarizare se efectueaz n primul rnd un control al randamentului colectiv i al variaiilor lor, urmrindu-se, de asemenea, randamentul individual al acestora la care se constat variaii de randament importante sau situate permanent la limita inferioar a clasei de ncadrare. Aplicarea acestui sistem este condiionat de existena unei metodologii bazat pe criterii clare privind ncadrarea n fiecare dintre cele trei categorii, precum i cu privire la promovare sau retrogradare. 4. Salarizarea dup timpul lucrat. Se cunosc dou forme ale salarizrii dup timpul alocat: sistemul orei-standard i sistemul minutului standard. a) sistemul orei standard. Acest sistem este considerat identic cu plata n acord dup numrul pieselor. Deosebirea const n faptul c n loc de a se fixa un salariu pentru fiecare unitate produs, ca la plata n acord, se stabilete o norm de timp pentru fabricarea unei piese sau pentru efectuarea unei operaii. Muncitorul este pltit pe baza salariului su orar, n funcie de munca efectiv prestat n decursul unei ore, care ns poate depi munca prevzut dup norma orar. Acest sistem, la rndul lui, se poate aplica n dou variante, cu sau fr garantarea unui salariu minim. b) sistemul minutului standard sau al normei pe minut. Minutul standard cuprinde cantitatea de munc pe care un salariat trebuie s o presteze, ca un minimum, ntr-un minut cronometrat. 5. Salarizarea de tip premial. Caracteristica salarizrii de tip premial este tocmai premiul care se acord n afara salariului pltit n cadrul unui sistem de salarizare distinct. Deci, premiul apare ca un supliment menit s stimuleze obinerea unor performane superioare. Acordul premial este o variant a acordului direct, n care salariul de ncadrare se stabilete la un nivel ceva mai redus, iar peste acesta se acord un premiu dac muncitorul ndeplinete anumite condiii. Premierea colectiv se acord numai dac se ndeplinesc anumite condiii pe ntreaga ntreprindere. Repartizarea fondului de premiere colectiv pe muncitori se face n funcie de calificare, stagiu de producie, vechime etc. Participarea la beneficii se realizeaz fie c se repartizeaz muncitorilor o anumit parte din beneficiile obinute de ntreprindere, fie c se calculeaz un anumit dividend la salariul obinut, fie c suma se acord sub forma unei aciuni a ntreprinderii respective.

29

1.6. TIPURI DE MANAGERI I STILURI MANAGERIALE

Pe plan mondial, exist dou accepiuni asupra noiunii de manager. Una potrivit creia n categoria managerilor dintr-o organizaie sunt inclui nu numai angajaii care exercit funciile managementului i au subordonai, ci i specialitii care lucreaz n compartimentele funcionale. O alt accepiune este aceea potrivit creia managerul este persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Capacitatea managerial, leadershipul, reprezint potenialul activ, manifest al managerului, prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal din cadrul firmei. Principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenelor acordate acestora, potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate, cultura firmei, intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale etc. Rezultanta factorilor menionai o reprezint existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri. n literatura de specialitate, tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. Astfel, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul i utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv i colegial; iar profesorul polonez 2 tipuri: autocrat i democrat. Cercetri mai recente au delimitat i tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetri, se deosebesc urmtoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel i fricos. n societile comerciale i regiile de stat romneti, deosebim n perioada actual innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii, trei tipuri de manageri: 1. participativi 2. participativ-autoritari 3. autoritari. MANAGERII DE TIP PARTICIPATIV se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a aborda, n comun cu subordonaii, efii i colegii, problemele implicate.

30

n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i ataament. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. TIPUL AUTORITAR DE MANAGER se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire. Plcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor, se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor, prin excese de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ. TIPUL DE MANAGER PARTICIPATIV-AUTORITAR const ntr-o combinare n proporii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetrile efectuate a rezultat c., n perioada tranziiei la economia de pia, n societile comerciale i n regiile de stat acest tip de conductor este cel mai frecvent. Acetia promoveaz destul de intens consultarea, delegarea i, n general, cooperarea n conducere, ntr-o optic, ns, adesea cu tendine autoritare, aprnd nu rareori situaii conflictuale latente sau chiar deschise. n schimb, n ntreprinderii mici i mijlocii private, predomin absolut tipul managerial autoritar. ntreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic personalitate i bazate pe puterea care le-o confer poziia de proprietar, tind s fie adesea chiar foarte autoritari. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial, care nu reprezint altceva dect manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. Stilul de conducere reflect tipul de management n ceea ce acesta are esenial. Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Tipul i stilul managerial pot fi comparate cu un aisberg n care partea care se vede 1/3 din acesta reprezint stilul managerial, iar celelalte 2/3, invizibile la suprafa, fiind reprezentate de tipul de manager.

31