1

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

COMUNICARE N AFACERI N CONTEXT INTERNAIONAL

- suport de curs

MASTER Management i marketing internaional

Prof.univ.dr. Dan POPESCU

1. CONDIII ESENIALE PENTRU A REUI

Pentru c aminteam de necesitatea respectrii unor responsabiliti cu caracter general care revin ntreprinztorilor, vom prezenta, n continuare, cteva dintre cele mai aparent simple condiii eseniale pentru a reui. Am subliniat aparent, pentru c foarte muli dintre noi acord o importan minor unor reguli care aparin, poate, mai mult, de cei apte ani deacas. Dup cum vom vedea ns, este doar o aparen, ntruct substratul acestora este extrem de bogat n semnificaii i ne poate conduce la succes n demersul nostru ctre reuit. Am subliniat, de asemenea, simple, pentru c, n general, am fost nvai i/ sau educai nu cu lucrurile simple, ci cu cele complicate, chiar ct mai complicate (i, nu arareori, inaplicabile practic), pentru a ne demonstra naltul grad de instruire de care beneficiem. Ne permitem s v sugerm s aplicai regulile descrise mai jos, indiferent de prerea pe care acestea v-ar putea-o crea, apriori. Pentru c, numai astfel, vei vedea n ce const diferena esenial ntre cei care sunt meticuloi i extrem de exigeni cu fiecare reacie comportamental i cei care se bazeaz numai pe elemente teoretice i pun un mare accent pe instinct. Pentru c, s nu uitm, aa cum experiena demonstreaz, nu de puine ori, instinctele ne neal ! 1. S avei, n orice context, foarte mult umor! Foarte puini dintre noi cred, cel puin pentru moment, c umorul este unul dintre elementele fundamentale care ne poate scoate, adeseori, din cele mai delicate situaii. 2. S tii s simplificai ! Paradoxal, prin ntregul nostru sistem formativ i educaional, am fost ndemnai s complicm lucrurile i/sau s ne complicm ! Nu puine sunt situaiile n care, cu ct interlocutorii apar mai sofisticai, mai blazai i ct mai incomprehensibili i abscons cumulativ nepersuasivi, devin mai apreciai i chiar interesani prin pregtirea multifuncional de care dispun. 3. Fii empatici ! Fapt cunoscut, empatia reprezint capacitatea fiecruia dintre noi de a se transpune n locul interlocutorului. Sau, altfel exprimat, n variant uzual, este necesar ca, ntotdeauna, s ne punem n pielea celuilat. 4. Inferiorizai-v ! Foarte muli specialiti n afaceri declar (dar nu i gndesc la fel) c, pentru ei, relaia partenerial de afaceri este una de egalitate. n fapt, ns, au o mare plcere s i afieze neta superioritate. Lsai-i interlocutorului ocazia ca, cel puin odat, s gndeasc i/sau s v spun V nelai ! Plcerea de a contrazice este o plcere i, deci, trebuie tratat ca atare ! 5. Nu ncepei, niciodat, cu EU ! ntoarcei ct mai abil frazele, ncepnd cu Dumneavoastr i continund cu NOI ! pentru c, i astfel, vom putea crea interlocutorului nostru convingerea c dorim, alturi de el, crearea unui parteneriat loial, reciproc avantajos i viabil. Ct despre cei care ni se adreseaz, scris, cu abrevieri ca dvs. i/sau Dvs-tr, v sugerm s fii foarte precaui ! n primul rnd, pentru c aceti oameni au o anumit educaie i un anumit tip de cultur general i, n al doilea rnd, ntruct este foarte posibil ca, cineva care ni se adreseaz prescurtat, s ne i considere ca atare !

6. Nu fii agresivi ! Agresivitatea este o form de manifestare a slbiciunii ! Depinde, aadar, de fiecare dintre noi, gradul n care i permitem interlocutorului s profite de avantajele pe care i le conferim fiind agresivi ! i nc un aspect, dovedit ca fiind esenial pentru continuarea constructiv a oricrui dialog i/sau parteneriat de afaceri: la agresivitate nu trebuie s rspundem, niciodat, cu agresivitate ! Pentru c, aa cum experiena demonstreaz, din confruntarea (chiar rzboinic) a dou persoane agresive nu poate rezulta, finalmente, dect cel puin, o escaladare continu i extrem de periculoas a agresivitii ! 7. Adaptai-v ! Cu ct vom tii i vom reui s ne adaptm mai repede la un context dat i, n plus, s zmbim atrgtor, cu att ansele noastre de reuit vor fi mai mari! Pentru c, fapt demonstrat, adaptabilitatea este condiia sine qua non a reuitei ! 8. Reformulai ! Nu v manifestai, vdit, dezacordul dumneavoastr fa de unele puncte de vedere formulate de interlocutor ! n loc de dezacord, este mult mai util s adoptai un punct de vedere flexibil, relevat de apelarea unei reformulri, ca tehnic de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util i, deci, i oportun s nu ncepem prin a spune NU ! Fiind empatici i dnd dovad de elegan, putem exprima acelai lucru n maniera urmtoare: Sunt perfect de acord cu ceea ce spunei, dar . 9. Clientul este REGELE ! Nimeni i nimic nu este mai important dect cel aflat, n faa noastr, n postura de actual sau potenial viitor client ! n acest context, contientiznd adevrul autoimpus conform cruia fiecare client este singurul nostru client, subliniem dou lucruri foarte importante pentru viitorul derulrii oricror relaii parteneriale de afaceri: a) clientul are, ntotdeauna, dreptate ! ; b) clientul nu este, niciodat, rspunztor de propriile-i greeli ! 10. Comunicarea este o coal a umilinei ! Uitai-v la adevraii i nu mai puin marii oameni de afaceri i/sau la oamenii politici de prestigiu ! i vei vedea, aproape fr excepie, foarte carismatici i adoptnd atitudini dezarmante: un limbaj nonverbal specific tipologiei inferiorizatului i un limbaj verbal caracteristic omului plin de umor, facil adaptabil, deloc agresiv i mereu de acord cu tot ceea ce i se spune ! Dar, concomitent, capabili s schimbe registrul comunicativ uimitor de repede, apelnd la anumite ntrebri-tip i, n mod deosebit, la reformulri. Evident, numai cine este contient de i aplic ferm principiul c, pentru a comunica eficient, este necesar i s lase de la el pentru a satisface doleanele clientului, are anse de reuit n afaceri i, n general, n via ! Pentru c, finalmente, numai acei dintre noi capabili s absolve aceast extrem de complicat, complex i delicat coal a umilinei care se mai numete i este comunicarea vor fi, cu siguran, nvingtori !

2. STAREA DE SPIRIT MARKETING I MARKETINGUL AFACERILOR

Demararea i derularea oricrei afaceri sunt de neconceput fr inventarierea i analizarea, ct mai amnunit, a ceea ce literatura de specialitate1 numete cuplul tehnologie x pia. Aceasta cu att mai mult, cu ct, aa dup cum cunoatem foarte bine, fiecare afacere rezult, finalmente, din ntlnirea unei nevoi de utilizare cu tiina de a face (respectiv, cu tiina de a satisface doleanele exprimate de clieni). Deci, practic, din confruntarea dintre cerere i ofert. n acest sens, este vorba, evident, despre marketing, respectiv despre termenul cel mai adecvat pentru a desemna dou aciuni importante: a) a nelege piaa pe care te plasezi; b) a aciona n cadrul acesteia pentru a obine cele mai bune comenzi posibile. Subliniem faptul c, n sensul su cel mai general, marketingul nu nseamn nici studiul pieei, nici publicitate i nici vnzare forat ! n acest context, a confunda marketingul cu mijloacele necesare atingerii scopului su explic, printre altele, de ce, pe piaa romneasc, totul este posibil. Marketingul reprezint o stare de spirit, constnd n ansamblul aciunilor care permit ntreprinderii s cunoasc i s prevad evoluia mediului su ambiant, n vederea adaptrii la acesta i a obinerii de profit. n acest context, subliniem faptul c marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modaliti de apropiere a ntreprinderii de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieei, respectiv, ale ofertei cu cererea. Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketimg presupune: cutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitnd a se mulumi cu opinii i/sau ipoteze neverificate; descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenia de concuren; elaborarea unei oferte complexe, capabil s rspund tuturor ateptrilor i doleanelor clientului; comunicarea atent, detaliat, complet i complex a ofertei, astfel nct clientul s perceap toate avantajele pe care le va obine n urma acceptrii acesteia.

Revenind la cuplul tehnologie x pia, relevm importana pe care trebuie s o acorde fiecare ntreprinztor evalurii corecte a capacitilor i disponibilitilor oricrei organizaii. Aceasta, cu att mai mult, cu ct, aa cum experiena o demonstreaz, multe dintre eecurile n afaceri se datoreaz (cel puin) ignorrii unei realiti incontestabile: ceea ce gndete o ntreprindere despre propriile caliti i, implicit, despre propriile produse i/sau servicii, difer, adeseori, de ceea ce gndesc clienii despre ea ! Aa se explic, spre exemplu, de ce, n pofida multor eforturi publicitare fcute de unele firme, vnzrile acestora scad sau, n cel mai fericit caz, nu nregistreaz dinamica ateptat.

M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet Force de vente Communication et ngociation, Editions Foucher, 1989, p.126; D. Lynch, P. Kordis Strategy of the Dolphin Hutchinson Business, Brain Technologies Corporation, 1988, p.136, p.239; H. Fraisse op. cit., p.37

innd cont de cele expuse, este evident necesitatea obiectiv ca, permanent, ntreprinztorul s fie aproape de client, pentru a-i cunoate, complet i corect, toate doleanele i aspiraiile aferente aciunilor ntreprinse n comun. Iar ceea ce trebuie, prioritar, descoperit, este rspunsul la ntrebarea n ce domenii i cu ce suntem mai buni dect concurena ?. Pentru c, nu este mai puin adevrat, n unele situaii, lipsa de concuren real manifestat, nc, pe piaa intern, poate crea falsa impresie c un anumit ntreprinztor este cel mai bun, deoarece este unic productor i, drept urmare, clientul poate suporta orice, neavnd ce i de unde alege ! De aici i apariia gravului pericol reprezentat de nc mult prea numeroasele manifestri de stri de laten, de automulumire sau chiar de autocomptimire (mai ales n caz de nereuit). n schimb, satisfacia de a ti prin ce, cum i pentru cine ai reuit nu poate avea ca baz dect evalurile formulate de client. Nu puine (dar foarte bizare) sunt acele situaii n care, dei corespund din punct de vedere al dotrii tehnice i tehnologice, unele firme nu reuesc s i vnd produsele i/sau serviciile. Mai mult, aceast anomalie se menine chiar i n condiiile n care respectivele firme dau dovad de seriozitate, competen i aptitudini pentru a executa produse i/sau servicii de calitate, preocupare pentru studierea i analizarea, detaliat, a ofertelor etc. n aceste cazuri, se apreciaz c elementul fundamental generator de eecuri l constituie insuficienta studiere a cuplului tehnologie x pia, a solicitrilor clientelei, precum i insuficienta coparticipare, alturi de aceasta, la crearea produselor i/sau a serviciilor capabile s i satisfac exigenele. De aici rezult, n mod inevitabil, situaia (de asemenea, anormal) ca o ofert ireproabil din punct de vedere tehnic s se situeze pe lng sau chiar sub ateptrile reale ale clienilor. i, n continuare, lanul implicaiilor nefavorabile se mrete (chiar exponenial): multe afaceri poteniale sunt abandonate, n locul eliminrii, apriori, a celor care nu au nici o ans; se renun la comunicarea direct cu clientul, n favoarea elaborrii unei oferte foarte complicate i costisitoare (dar care, evident, va avea nevoie de unul sau mai muli intermediari, foarte competeni, cu experien i nu mai puin serioi ! ); se paseaz nereuita fie pe seama contextului conjunctural economic total nefavorabil i a crizei manifestat pe plan european i mondial, fie pe cea a unor clieni ri, ndrtnici i foarte exigeni, a numeroase piee deczute, degradante i corupte, a concurenilor din ce n ce mai mult necinstii i cu relaii i altele asemenea; etc. n vederea eliminrii aspectelor menionate, se poate aciona, spre exemplu, etapizat, n maniera urmtoare: se determin prioritile, eliminndu-se cererile de ofert neavantajoase, n funcie de starea pieei i de conjunctur; se evit, chiar pn la excludere, coborrea la nivelul unor oferte puin rentabile, al cror mobil l poate constitui doar dorina de a supravieui. n acest sens, menionm c specialitii2 sunt unanimi n a aprecia c mai devreme sau mai trziu, coborrea va nsemna sfritul ; se concentreaz toate eforturile pentru executarea ireproabil a ofertelor selecionate, att din punct de vedere tehnic i tehnologic, ct i, mai ales, din punct de vedere economic.

P. Kaufman, A. Corrigan Understanding Comdominium and Coops, Longmeadow Press, 1985, p.87

Concluzionnd, fr a avea pretenia de a intra n detaliile specifice aferente domeniului analizat, relevm faptul c aplicarea unui marketing riguros al afacerilor implic i respectarea urmtoarelor reguli: 1. A refuza o afacere nu este o ruine ! 2. Selectarea afacerilor nu este dificil, mai ales atunci cnd se face o analiz temeinic a reuitelor i a eecurilor nregistrate. 3. Nu este suficient s triezi, trebuie s tii i s alegi ! 4. Cnd ai ales o afacere, simpla implementare a unor msuri cu caracter tehnic nu este suficient ! ... 5. Marketingul afacerilor nseamn i presupune apropierea de client i, implicit, atitudinea fa de acesta i de doleanele sale.

3. PLANUL DE AFACERI
3.1 Noiune i caracteristici Planul de afaceri se refer fie la promovarea unei ntreprinderi noi, fie la lansarea unui proiect important n cadrul unei ntreprinderi existente. Planul de afaceri constituie documentul ce sintetizeaz rezultatele activitilor de cercetare, concepere i dezvoltare a unor proiecte privind crearea unei noi ntreprinderi, a unui nou produs i/sau a unui nou serviciu. Un plan de afaceri eficient investigheaz, n cele mai mici detalii, fezabilitatea afacerii, deoarece proiecteaz obiectivele ntreprinztorului i metodele cu ajutorul crora acesta le va realiza i prezint, pentru o anumit perioad de timp, rezultatele anticipate. De aceea, un plan de afaceri corect redactat trebuie s conin o analiz detaliat a ntreprinderii, a produsului i/sau a serviciului nou creat, piaa estimat, politicile de marketing urmrite (referitoare la pre, promovare, distribuie), metodele de producie utilizate, precum i aspectele financiare ale viitoarei afaceri (incluznd venitul estimat, investiiile necesare i recuperarea acestora, profitul urmrit etc.). Orice plan de afaceri bine conceput i realizat trebuie s rspund unor ntrebri fundamentale cum sunt, spre exemplu: 1. Este complet pachetul ce prezint noua afacere ? 2. Va fi afacerea propus atractiv pentru potenialii posesori de capital de risc3? 3. Ce anse de succes are afacerea propus? 4. Ce avantaje competitive prezint, pe termen lung, afacerea propus, pentru ntreprinztor ? Dar pentru investitor(i) ? Dar pentru salariaii ntreprinderii ? 5. Poate fi realizat, n mod eficient, afacerea nou creat ? 6. Au pia de desfacere asigurat produsele i/sau serviciile create prin noua afacere ? 7. Pot fi recuperate, n timp relativ scurt (cnd, cum i n ce condiii ?), fondurile financiare investite n noua ntreprindere/produs/serviciu ? 8. Poate fi condus eficient activitatea viitoare a ntreprinderii nou create (sau a celei existente)? 3.2 Necesitatea elaborrii planului de afaceri Planul de afaceri reprezint o schem de aciune construit logic i presupune o gndire de perspectiv asupra afacerii respective. Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate etapele i resursele de care ntreprinztorul are nevoie pentru a le realiza ntr-o perioad de timp determinat.

termenul este folosit pentru a indica faptul c, n cazul capitalului acionarilor, investiia este mai riscant dect n cazul datoriei, care este deseori asigurat printr-o garanie suplimentar. Preteniile deintorilor capitalului de risc sunt satisfcute, de obicei, dup cele ale finanatorilor datoriei, n caz de lichidare.

Dintre cele mai importante argumente care justific necesitatea ntocmirii unui plan de afaceri, menionm: 1. redactarea acestui document permite ntreprinztorului s realizeze o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri i nu s se concentreze numai asupra unor aspecte particulare ale acesteia; 2. planul de afaceri realizeaz o evaluare a noii idei de afaceri sau poate anticipa ansele de succes ale afacerii n curs, reprezentnd, practic, un studiu de fezabilitate; 3. planul de afaceri se constituie ntr-un instrument de proiectare, realizare, conducere i control al afacerii; 4. planul de afaceri este cel care faciliteaz comunicarea, ctre mediul ambiant al ntreprinderii, a noii idei de afaceri; 5. planul de afaceri furnizeaz scheme detaliate ale activitilor implicate de noua afacere, n vederea obinerii acordului de finanare a acesteia; 6. planul de afaceri faciliteaz meninerea direciilor de aciune stabilite, permind ntreprinztorului s i concentreze energia pentru atingerea scopului i/sau a obiectivelor propuse. Concluzionnd, putem afirma c, planul de afaceri ndeplinete trei funcii, dup cum urmeaz: se constituie ntr-un instrument de lucru al ntreprinztorului, capabil s i permit acestuia comunicarea propriilor idei, identificarea celor mai eficiente soluii, efectuarea propunerilor de finanare etc. reprezint baza de conducere a noii afaceri; este un dispozitiv de evaluare a schimbrilor necesar a fi efectuate n cadrul unei ntreprinderi.

Realizarea unui plan de afaceri necesit att timp, ct i efort i bani, dar rezultatul obinut evideniaz, de regul, diferena dintre succes i eec. 3.3 Elemente recomandabil a fi respectate la elaborarea unui plan de afaceri Prezentarea planului de afaceri este la fel de important ca i elaborarea lui. Toat munca depus pentru ntocmirea lui se poate dovedi a fi total inutil dac persoanele crora li se adreseaz (investitori, societi de investiii, bnci, ageni de creditare, acionari, parteneri de afaceri etc.) nu l agreeaz. Drept consecin, este necesar luarea n considerare a dou aspecte fundamentale, care se refer att la modul de redactare a planului de afaceri, ct i la cel de prezentare a acestuia. n ceea ce privete modul de redactare a unui plan de afaceri ctigtor, v prezentm, n continuare, cteva principii, reguli i sugestii recomandabil a fi utilizate: formulrile i frazele s fie scurte i s conin o singur idee, pentru a fi uor de urmrit; capitolele i paragrafele s fie clare, distincte, grupate pe tematici i bine delimitate spaial; evitai prezentarea unor fapte neadevrate i relevai ceea ce gndii cu adevrat despre aspectele cele mai importante ale planului de afaceri;

utilizai expresii i exprimri variate (cum sunt, spre exemplu, verbele dinamice), adecvate scopului i/sau obiectivelor urmrite; evitai att pleonasmele (cum este, spre exemplu, att de uzuala, banala i chiar penibila exprimare planuri de viitor), ct i greelile gramaticale; folosii mijloace audiovizuale adecvate, pentru a prezenta eficient ideile; limitai volumul planului de afaceri la maximum 25-30 pagini, format A 4, atent tehnoredactate. Referitor la modul de prezentare a planului de afaceri4, menionm faptul c acesta implic o foarte temeinic cunoatere a regulilor i principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi, precum i o mobilizare total - mai ales psihologic - din partea ntreprinztorului. n acest context, ne permitem s v sugerm respectarea strict a urmtoarelor elemente ale mecanicii exprimrii: vorbii calm, concis i la obiect; abordai mijloace psihice adecvate: volum mediu, debit moderat etc.; articularea cuvintelor i precizia gramatical a exprimrilor apelate sunt fundamentale i creaz o impresie favorabil i credibilitate; fii simplu i direct; ncercai s intuii, ct mai corect, starea de spirit a interlocutorului; depii, rapid, att filtrele fiziologice (oboseala, inconfortul locului de desfurare a ntrevederii, jena olfactiv, dificultatea de a vedea/citi/ nelege o imagine), ct i cele psihologice (demotivarea i dezinteresul pentru interlocutor, indispoziia, emoia, prejudecile etc.) printr-o real colaborare cu interlocutorii; cel mai important: ntotdeauna, transpunei-v n locul interlocutorului !

Prezentarea planului de afaceri trebuie s ofere o susinere vizual pentru aspectele cheie ale planului, iar ntreprinztorul trebuie s fie foarte bine pregtit i s rspund unor ntrebri specifice privind: suficienta cercetare i dezvoltare a produsului; validitatea cercetrilor de pia; proieciile financiare i realismul acestora; prioritatea relativ a obiectivelor; abilitatea ntreprinztorului (i a echipei de apartenen a acestuia) de a face ca planul de afaceri s mearg.

nainte de a fi prezentat potenialilor investitori, creditori sau parteneri de afaceri, este recomandabil ca planul de afaceri s fie prezentat (i, eventual, revizuit) de persoanele din cadrul nterprinderii sau din afara acesteia (consultani de specialitate, contabili, fianaiti, avocai etc.).

10

3.4 Etapele elaborrii i coninutul unui plan de afaceri Pentru realizarea unui plan de afaceri eficient este necesar cunoaterea unor elemente caracteristice ntreprinderii (n cazul n care afacerea urmeaz a se desfura n cadrul ei), respectiv a unor date aferente: istoricului ntreprinderii; misiunii acesteia; strategiei i obiectivelor urmrite; mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse n urmtorii ani; etc. Abordarea corect a unui plan de afaceri trebuie s urmreasc: 1. analiza-diagnostic a situaiei economico-financiare a ntreprinderii; 2. identificarea i stabilirea poziiei pe care ar dori s se situeze, n mediul ambiant, ntreprinderea, respectiv, stabilirea misiunii, a obiectivelor urmrite i a avantajului competitiv al produsului/serviciului nou realizat; 3. determinarea modalitilor concrete de a ajunge n situaia dorit, respectiv stabilirea strategiei cea mai adecvat pentru realizarea obiectivelor. Specialitii5 apreciaz c ntocmirea unui plan de afaceri pertinent presupune parcurgerea a dou etape, respectiv: Etapa I: culegerea datelor i a informaiilor necesare; Etapa a II-a: sistematizarea acestora. n cadrul primei etape, se vor culege o serie de date i informaii referitoare la: afacere determinarea, cu claritate, a ceea ce se dorete a fi realizat; pia - cror clieni li se va adresa viitoarea afacere (respectiv, nevoile i doleanele exprimate de acetia); care vor fi potenialii concureni; care este cota de pia estimat; ce canale de distribuie vor fi utilizate; etc.; managementul afacerii - descrierea detaliat a procesului de producie (n cazul realizrii unui produs nou); cine va urmri i conduce afacerea (manageri, specialiti, alte persoane din ntreprindere); fondurile financiare necesare - proveniena i utilizarea acestora, precum i proieciile financiare de recuperare a lor.

n cadrul celei de-a doua etape, sistematizarea datelor i a informaiilor se va realiza n funcie de scopul i/sau obiectivele pentru care se ntocmete planul de afaceri. Spre exemplu, dac afacerea propus const n deschiderea unui mic magazin, planul de afaceri va avea o structur mult mai simpl, comparativ cu situaia n care afacerea ar avea, ca finalitate, asamblarea i comercializarea de calculatoare pe piaa intern i internaional. n situaia n care planul de afaceri se ntocmete pentru obinerea unui mprumut bancar, vor fi necesare informaii ct mai complete despre ntreprinztor i echipa de conducere a viitoarei ntreprinderi. n cazul n care trebuie s prezentai propriul plan de afaceri, v recomandm s avei n vedere, n special, urmtoarele elemente:
5

planul de afaceri trebuie s fie cuprinztor, simplu i concis; planul de afaceri trebuie s fie adaptat necesitilor pentru care a fost elaborat; obiectivele stabilite trebuie s fie clare i convingtoare;

J. Allen (coord.) - Ghidul ntreprinztorului particular, Ed. Tehnic, 1994, pg.38-39

11

este recomandabil prezentarea structurat a ideilor, n capitole distincte, care s surprind aspecte specifice ale afacerii; nu este suficient cunoaterea complet a unei afaceri; este foarte important i modul de prezentare a acesteia partenerilor de afaceri, pentru a-i convinge; secretul reuitei unui plan de afaceri const n focalizarea eforturilor i atragerea resurselor disponibile (interne i/sau externe) pentru atingerea scopului i/sau a obiectivelor propuse.

Indiferent de forma sau de componentele alese pentru realizarea unui plan de afaceri, cea mai eficient modalitate de elaborare a acestuia prezint i ofer rspunsuri i soluii la o serie de ntrebri i probleme care pot aprea n cadrul capitolelor i/sau al subcapitolelor sale. Iat motivul pentru care v prezentm6, n continuare, un exemplu de format-tip pentru un plan de afaceri, urmat de detalierea fiecrei componente a acestuia, precum i ntrebrile i modalitile de elucidare a aspectelor considerate ca fiind cele mai importante. Practic, pentru elaborarea coninutului oricrui plan de afaceri este necesar redactarea urmtoarelor elemente componente: 1. Sinteza planului de afaceri. Acest document reprezint un element vital al planului de afaceri i include, n esen, declararea scopului pentru care a fost ntocmit. S nu uitm faptul c planul de afaceri prezentat de noi poate fi unul dintre sutele sau chiar miile de planuri propuse i evaluate de ctre instituiile de creditare abilitate. Valoarea acestuia este apreciat, n primul rnd, n funcie de sinteza prezentat. Dac aceasta suscit suficient interes, atunci i restul documentului poate fi ncredinat spre analiz persoanelor n drept. De aceea, este recomandabil ca ntocmirea sintezei planului de afaceri s se realizeze dup elaborarea ntregului plan, dei este prima component a acestuia. Sinteza planului de afaceri nu trebuie s depeasc 3-5 pagini ca form de redactare i maximum 5 minute ca prezentare oral; 2. Prezentarea ntreprinderii. Acest capitol al planului de afaceri are o importan deosebit, mai ales n situaiile n care este utilizat pentru contactarea unor noi poteniali parteneri de afaceri, respectiv: instituiile de creditare (pentru acordarea de mprumuturi); investitorii (n vederea dezvoltrii, retehnologizrii, fuzionrii ntreprinderii); clienii (pentru realizarea unor contracte pe termene mediu sau lung); etc. Este, deci, absolut firesc ca, nainte de a decide asupra colaborrii cu ntreprinderea, potenialii viitori parteneri de afaceri trebuie s cunosc persoanele care le solicit ajutorul i s se conving de faptul c acestea prezint garania realizrii profitului. De aceea, n cadrul acestui capitol trebuie formulate rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
6

cnd a fost nfiinat ntreprinderea i de ctre cine; care este forma juridic de constituire a ntreprinderii; unde se afl sediul i/sau filialele ntreprinderii;

menionm c aceast abordare nu se dorete a fi exhaustiv, ea cuprinznd numai o parte dintre punctele cheie ale unui plan de afaceri ctigtor

12

datele de nregistrare la Oficiul Naional al Registrului Comerului i la Direcia General a Finanelor Publice; care este natura capitalului societii (particular, de stat, strin); dac viitoarea afacere este o societate comercial pe aciuni, care este numrul acionarilor i cine sunt acetia? De asemenea, cum sunt reprezentai ei n Consiliul de Administraie? exist contracte de colaborare sau societi mixte cu parteneri strini? care este tipul activitii desfurate de ctre ntreprindere, conform datelor de nregistrare la Oficiul Naional al Registrului Comerului?

3. Descrierea afacerii. n aceast etap trebuie s se precizeze ce doleane ale viitorilor poteniali clieni dorete ntreprinderea s satisfac. Iat de ce este necesar gsirea unor relaii logice ntre modalitile n care este perceput afacerea de ctre proprietarul ei i cele n care cred viitorii poteniali clieni c ar trebui s acioneze ntreprinderea respectiv pentru a le putea satisface exigenele i/sau doleanele. n acest context, printre principalele ntrebri la care trebuie s se gseasc rspuns, amintim: - din perspectiva proprietarului: ce produse/servicii credei c vei putea vinde ? ce produse/servicii credei c v vor aduce cel mai mare profit ? - din perspectiva clienilor: ce produse/servicii doresc s cumpere acetia ? care este produsul/serviciul cel mai dorit ? Dac rspunsurile la aceste ntrebri vor fi convergente, se presupune c afacerea propus are anse mari de reuit. De asemenea, menionm faptul c descrierea afacerii poate fi abordat i din perspectiva a dou componente fundamentale ale strategiei oricrei ntreprinderi, respectiv: misiunea ntreprinderii i obiectivele strategice ale acesteia. Astfel, misiunea ntreprinderii reprezint o proiecie a ceea ce i propune aceasta s devin, pe termen mediu i lung. Declararea misiunii ntreprinderii are rolul de a oferi salariailor, clienilor i acionarilor si att o identitate distinct, ct i o mai bun nelegere a direciilor de evoluie a acesteia, deoarece pune fa n fa dou probleme fundamentale: ce este, actualmente, ntreprinderea i ce ar trebui ea s devin, n viitor. Formularea misiunii ntreprinderii implic luarea n considerare a trei elemente determinante: mediul su ambiant; resursele interne disponibile; clienii poteniali. Obiectivele strategice ale ntreprinderii7 reprezint totalitatea rezultatelor pe care aceasta dorete s le obin prin realizarea misiunilor asumate. Ele constituie, astfel, puncte eseniale de referin pentru urmrirea evoluiei activitii ntreprinderii;
7

cf. cu O. Nicolescu i I. Verboncu Management, Ed. Economic, 2003, p. 183, Peter Drucker identific apte tipuri de obiective strategice: 1. poziia pe pia a ntreprinderii; 2. inovarea; 3. productivitatea; 4. resursele financiare i logistice; 5. profitul; 6. atitudinea i performanele angajailor; 7. responsabilitatea public a ntreprinderii.

13

4. Viitoarea echip managerial i resursele umane ale ntreprinderii. Aceast seciune a planului de afaceri este foarte important att pentru viitorii parteneri de afaceri, ct i pentru managerul ntreprinderii. n primul caz, instituiile de creditare, investitorii etc. examineaz, cu maximum de atenie, calitile i experiena celor care conduc afacerea. n acest sens, o afacere slab, dar condus de o echip managerial foarte bun este mai sigur i, deci, preferabil uneia promitoare, dar condus de o echip de manageri de mna a doua. n cel de-al doilea caz, planul de afaceri poate constitui un adevrat ghid pentru aciunile viitoare ale ntreprinztorului. Informaiile necesare completrii acestui capitol al planului de afaceri provin din rspunsul la urmtoarele ntrebri: - care este structura organizatoric a ntreprinderii ? - cine va conduce afacerea ? - ci angajai are ntreprinderea ? - care este politica ntreprinderii n domeniul resurselor umane ? - sunt prevzute concedieri/angajri de noi persoane ? - sunt necesare specializri ale personalului existent ? Dac nu, se prevd angajri de personal specializat ? Care sunt sursele de recrutare vizate ? - care va fi programul de lucru al angajailor ? - ce metode de motivare a angajailor se vor utiliza ? - este necesar apelarea la consultani externi ? Dac da, la care ? n vederea completrii tuturor informaiilor necesare elaborrii acestei seciuni a planului de afaceri, se parcurg urmtoarele faze: ntocmirea unei liste cu persoanele din echipa managerial a ntreprinderii; prezentarea, pentru fiecare membru al echipei manageriale, a unui curriculum vitae; prezentarea structurii i a numrului resurselor umane ale viitoarei ntreprinderii, inclusiv a colaboratorilor; 5. Definirea strii de spirit marketing. Pentru orice plan de afaceri, definirea pieei reprezint componenta cea mai important i, totodat, cel mai dificil de elaborat. Aceasta trebuie s ia n considerare urmtoarele elemente: piaa (pieele) int; concurenii actuali i poteniali; strategia de marketing propus; principalele avantaje competitive ale produselor/serviciilor propuse. 5.1 pieele int ale unei ntreprinderi sunt reprezentate de viitorii clieni poteniali ai ntreprinderii. Pentru a identifica o pia int este necesar realizarea unei segmentri a pieei. Identificarea varietii de segmente8 din care este alctuit piaa, ne ofer cheia nelegerii modului n care ntreprinderea urmeaz s i adapteze, dinamic, activitatea la cerinele pieei. Ptrunderea pe aceste piee presupune gsirea combinaiei optime a urmtoarelor variabile ale mixului de marketing: produsul/serviciul, preul, distribuia i promovarea acestuia;
8

structurate dup criterii specifice modului de manifestare a cererii, cum sunt: natura cumprtorului (persoan fizic sau juridic); nivelul veniturilor; comportamentul cumprtorului; etc.

14

5.2 concurenii actuali i cei poteniali. Pentru a putea avea o imagine ct mai exact a situaiei tuturor concurenilor cu care se va confrunta ntreprinderea, se apreciaz c este necesar identificarea acestora. n general, situaiile concureniale ale unei ntreprinderi pot fi: concuren frontal direct (cnd i alte ntreprinderi au aceeai percepie, att asupra unei nevoi a clientelei, ct i asupra concepiei produsului, poziiei pe care acesta urmeaz s o ocupe pe pia, promovrii lui etc); concuren frontal prin variante (percepia asupra nevoilor clienilor este identic dar, n schimb, difer mult concepia, poziionarea i promovarea produsului); concuren de substituie nchis (cererea este instabil, clienii avnd posibilitatea s i schimbe modalitatea de satisfacere a nevoii). Cele mai uzuale ntrebri care apar n cadrul acestui capitol pot fi: Care sunt principalii dumneavoastr concureni ? Ce calitate au produsele/serviciile lor ? Ce reputaie au concurenii ? Care sunt clienii acestora ? Sunt fideli? Care este reeaua de distribuie utilizat ? Ct de mare este segmentul de pia deinut de acetia ? Identificarea concuenilor actuali i a celor poteniali este urmat de o analiz a lor, respectiv de : stabilirea elementelor capabile s genereze i/sau s amplifice succesul ntreprinderii pe pia: mijloace de producie noi i/ sau modernizate; metode de munc avansate; resurse umane specializate; apartenena la un grup industrial i/sau comercial puternic dezvoltat; un patron dinamic; etc. determinarea principalelor restricii impuse ntreprinderilor concurente, restricii care pot fi: un singur client; un singur furnizor; o anumit reglementare; localizarea ntreprinderii n raport cu piaa; o reea de distribuie deficitar condus; etc. analiza rezultatelor obinute de concureni pn n prezent, respectiv analiza urmtoarelor elemente: cifra de afaceri pe produs i/sau pe gam de produse; volumul vnzrilor i influena sa asupra nivelului preurilor de vnzare practicate; situaia resurselor umane disponibile; investiiile efectuate i influena acestora asupra volumului produciei i a costurilor de producie; etc. prefigurarea viitorului ntreprinderilor concurente, realizabil cu ajutorul cataloagelor i/sau documentaiilor de specialitate, spoturilor publicitare sau promoionale ale produselor i/sau ale ntreprinderii, articolelor aprute n pres, reportajelor de televiziune privind ntreprinderea etc.; 5.3 strategia de marketing. Pentru realizarea unei strategii eficiente de marketing este necesar luarea n considerare dou elemente: poziia ntreprinderii n mediul concurenial i perspectivele domeniului su de activitate;

15

5.4 principalele avantaje competitive ale produselor/serviciilor propuse, respectiv realizarea unor produse/servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienii crora se adreseaz, comparativ cu cele ale ntreprinderilor concurente (pre sczut, calitate superioar, caracteristici noi, servicii post-vnzare etc.). 6. Prezentarea produselor/serviciilor. n cadrul acestui capitol este necesar identificarea principalelor caracteristici socioeconomice ale produselor/ serviciilor propuse, fapt care presupune identificarea rspunsurilor pentru urmtoarele ntrebri: Care este produsul/serviciul propus ? Ce necesitate satisface acesta (nevoie vital, mod etc.)? Care sunt principalii furnizori i ce proporie de materii prime asigur ei? Exist contracte pe termen lung privind asigurarea cu materii prime i materiale? Care este forma juridic de constituire a furnizorilor principali ? Exist posibilitatea interveniei anumitor factori perturbatori n procesul de aprovizionare (privatizarea acestora, fuzionarea cu alte ntreprinderi, schimbarea domeniului de activitate etc.)? Exist i alte surse disponibile de furnizare a materiilor prime ? Care este modalitatea de plat apelat de furnizori ? La ce preuri va fi vndut produsul/serviciul propus ? Care este profitul previzionat pentru produsul/servicuil respectiv ? 7. Informaii financiare. Unul dintre cele mai importante scopuri ale unui plan de afaceri este de a prezenta rezultatele financiare prognozate pentru activitatea care se va desfura. Planul de afaceri trebuie, deci, s arate viitorilor investitori sau creditorilor de ce este eficient s investeasc n afacerea propus, s le prezinte schema de recuperare a fondurilor etc. n general, informaiile financiare sunt grupate pe urmtoarele capitole: 7.1 informaii financiare privind activitatea trecut a ntreprinderii. Acest capitol trebuie s ofere date i informaii care s permit o analiz economico-financiar a situaiei ntreprinderii, respectiv: bilanurile contabile ale ultimilor trei ani; situaia veniturilor i a cheltuielilor din ultimii trei ani; contul de profit/pierderi pentru ultimii trei ani; situaia creditelor existente (dac este cazul); calculul indicatorilor de bonitate9; 7.2 planul de finanare a afacerii i previziunile financiare privind perioada de rambursare a creditului. Sursele de finanare a afacerii se asigur fie din capital propriu (caz n care este necesar prezentarea calculului amortizrii), fie din credite bancare (situaie n care se va prezenta graficul de rambursare a creditelor). Pentru ntocmirea planului de finanare sunt necesare unele date, ca:
9

aceti indicatori vor fi prezentai, pe larg, n coninutul capitolului 5.5

16

estimarea contului de profit/pierdere pentru anul n curs i viitorii trei ani; fluxul de numerar previzionat pentru perioada urmtoare (trei ani) i situaia veniturilor i a cheltuielilor att pentru afacerea propus, ct i pentru ntreaga activitate a ntreprinderii. Fluxul de numerar va oferi o imagine de ansamblu asupra tuturor disponibilitilor bneti la nceputul perioadei de referin, inclusiv a veniturilor i cheltuielilor previzionate. Menionm c, pentru primul an, acesta va fi prezentat n fiecare lun; bilanul previzionat pentru urmtorii trei ani;

7.3 informaii privind activitatea viitoare a ntreprinderii. Acestea sunt necesare pentru aprecierea viabilitii financiare a unei afaceri sau investiii. Printre informaiile ce sunt prezentate, amintim: calculul ratei interne de rentabilitate financiar a investiiei. Aceasta reprezint acea rat de actualizare pentru care venitul net actualizat este egal cu zero. Afacerea este viabil din punct de vedere financiar dac valoarea ratei interne de rentabilitate financiar este egal cu sau mai mic dect valoarea rentabilitii marginale a capitalului (costul de substituie a capitalului); calculul ratei curente a lichiditii; calculul serviciului previzionat al datoriei; analiza pragului de rentabilitate. n context, reamintim faptul c pragul de rentabilitate a unei ntreprinderi reprezint acel nivel al activitii de la care ntreprinderea ncepe s obin profit. Calculul acestui indicator presupune determinarea nivelului minim al produciei pentru care sunt acoperite costurile i pentru care profitul este zero. Menionm, de asemenea, i faptul c volumului produciei, astfel determinat, i se poate aplica un test de sensibilitate, n funcie de diferitele preuri ale produsului propus.
3.5 Indicatori utilizai n coninutul unui plan de afaceri

Coninutul unui plan de afaceri include o ntreag serie de indicatori, grupai dup cum urmeaz:
3.5.1 Indicatori de volum ai activitii economico-financiare: 1. Volumul valoric al produciei = Producia exerciiului (Qe), respectiv:

Qe qp
1

unde: qp = suma cantitilor tuturor produselor/serviciilor executate/prestate n perioada exerciiului, ponderate cu preurile unitare ale acestora 2. Cifra de afaceri (CA) = total ncasri pentru produse i/sau servicii vndute

17

3. Venituri totale (V) = venituri din exploatare (Ve ) + venituri financiare (Vf ), unde: Ve = rezultate din activitatea propriu-zis; Vf = rezultate din activiti financiare (participaii i alte imobilizri financiare, inclusiv creane; provizioane; titluri de plasament; diferene de curs valutar; dobnzi; alte venituri financiare) 4. Cheltuieli totale (CT) = chelt. de exploatare (Ce ) + chelt. financiare (Cf ), unde: Ce = cheltuieli cu desfurarea activitii propriu-zise; Cf = cheltuieli financiare (pierderi generate de participaii, plata unor dobnzi, titluri de plasament, diferene de curs valutar etc.) 5. Cheltuieli totale la 1000 lei producie (C 1000 ), respectiv:

C 1000

CT Qe

1000

6. Profitul (p), respectiv:

p V - CT
7. Productivitatea medie anual (Wa), respectiv:

Wa
unde:

Np 100 CA

Np = numrul mediu scriptic de personal 8. Numrul mediu scriptic de personal (Np), respectiv:

N p Nm Nc
unde: Nm = numrul mediu scriptic de muncitori; Nc = numrul mediu scriptic al persoanelor cu funcii de conducere

9. Fondul mediu scriptic anual de salarii (Fs) =

Fs Sap Np
unde: Sap = salariul mediu scriptic anual al unui angajat N.B.: Atenie la respectarea corelaiilor fundamentale !

Iw Is

Ica Ifs

18

unde: Iw = indicele de cretere a productivitii medii anuale; Is = indicele de cretere a salariului mediu scriptic anual; Ica = indicele de cretere a cifrei medii anuale de afaceri; Ifs = indicele de cretere a fondului mediu scriptic anual de salarii; 3.5.2 Rate de eficien 10. Rata profitului (rp), respectiv:

rp1

p 100 CT

rp 2

p 100 CA

rp 3

p 100 V

N.B.: Relaiile de calcul de mai sus sunt ntlnite i sub denumirile: rp1 - rata rentabilitii costurilor; rp2 - rata rentabilitii comerciale (a cifrei de afaceri); rp3 - rata rentabilitii veniturilor; 11. Rata rentabilitii financiare (Rf), respectiv:

Rf

pn 100 Cp

unde: pn = profitul net; Cp = capitalul propriu = capital social + fonduri proprii (fonduri de rezerv + fonduri de investiii + profit nevrsat i neprelevat) 12. Rata rentabilitii economice (Re), respectiv:

Re

pb Cperm.

100

unde: pb = profitul brut (rezultatul exerciiului financiar); Cperm. = capitalul permanent = Cp + mprumuturi pe termene mediu i lung + + provizioane pentru riscuri i cheltuieli ) 13. Rata rentabilitii activelor (Ra), respectiv:

Ra

pn 100 At

unde: At = active totale = Af + Ac + Cr + Pro , n care: Af = active fixe (imobilizate); Ac = active circulante (stocuri, creane, disponibiliti i plasamente); Cr = conturi de regularizare; Pro = prime pentru rambursarea obligaiilor; N.B.: Referitor la rentabilitatea activelor, se mai pot calcula i:

ra

V At

19

ra = rotaia activelor: mp = marja de profit: 14. Rata dividendelor (Rd)10, respectiv:

pb Rd mp pn 100 Cperm. V
3.5.3 Rate de gestiune financiar 15. Perioada de ncasare a creanelor(Rc)

Ric

Creante 360 CA

unde: Creane = drepturi bneti ale firmei, realizabile n/la termene diferite 16. Perioada de plat a obligaiilor (Po), respectiv:

Po

Creante 360 CA

unde: Obligaii = datoriile firmei ctre teri, respectiv datoriile formate n relaiile acesteia cu furnizorii, cu proprii salariai, cu acionarii i cu bugetul statului). Obligaiile pot fi: Os = obligaii pe termen scurt; Otml = obligaii pe termene mediu i/sau lung 17. Viteza de rotaie a stocurilor(Vrs), respectiv:

Vrs

Stocuri 360 CA

18. Viteza de rotaie a stocurilor materiale (Vrsm), respectiv:

Vrsm

Stocuri materiale 360 CA

3.5.4 Rate de echilibru financiar 19. Rata de finanare a activelor circulante (Rac), respectiv:

Rac
unde:

FR 100 Ac

FR = fondul de rulment = (Cperm. - Af)

10

are aceeai relaie de calcul ca i rata rentabilitii economice

20

20. Rata de finanare a stocurilor (Rfs), respectiv:

Rfs

FR 100 Stocuri

21. Rata lichiditii curente (Rlc) sau a fondului de rulment (RFR), respectiv:

Rlc

Ac 100 Os

22. Rata lichiditii rapide (Rlr), respectiv:

Rlr

Ac Stocuri 100 Os

Rlr

Creante Disponibil 100 Os

23. Rata lichiditii imediate (Rli), respectiv:

Rli

Plasamente Disponibil 100 Os

3.5.5 Rate de structur a activului 24. Rata imobilizrilor (Ri), respectiv:

Ri

Imobilizari 100 At

25. Rata imobilizrilor corporale (terenuri + mijl. fixe) = (Ric), respectiv:

Ric

Imobilizari corporale 100 At

26. Rata imobilizrilor financiare (titluri imobiliare) = (Rif ), respectiv:

Rif

Imobilizari financiare 100 At

27. Rata activelor circulante (Rac), respectiv:

Rac
28. Rata stocurilor (Rs), respectiv:

Ac 100 At

Rs

Stocuri 100 At

29. Rata materiilor prime (Rmp), respectiv:

Rmp

Val.mat. prime 100 At

21

30. Rata creanelor comerciale (Rcc)

Rcc

Clienti 100 At

31. Rata disponibilitilor (Rdisp), respectiv:

Rdisp .
3.5.6 Rate de structur a pasivului

Disponib 100 At

32. Rata stabilitii financiare (Rsf), respectiv:

Rsf

Cperm. 100 Pt

unde: Pt = pasive totale = mprumuturi + datorii asimilate + furnizori + + creditori + alte datorii 33. Rata autonomiei financiare globale (Rafg), respectiv:

Rafg

Cp 100 Pt

34. Rata autonomiei financiare la termen (Raft), respectiv:

Raft

Cp 100 Cperm.

35. Rata global de ndatorare (Rg), respectiv:

Rgi
unde:

Dt 100 Pt

Dt = datorii totale ale firmei 36. Rata de ndatorare la termen (Rt), respectiv:

Rit

Otml 100 Cperm.

37. Pragul de rentabilitate (Pr), respectiv:

Pr
unde: Pv = preul de vnzare; Ch. fixe = cheltuieli fixe Ch. var = cheltuieli variabile

Ch. fixe 100 Pv Ch. var

22

38. Fluxul de numerar (FN) = cash-flow = totalul intrrilor i al ieirilor de numerar n decursul unei perioade de timp determinate, de regul, un an
FLUXUL DE NUMERAR A. NUMERAR N FLUX (INTRRI) 1. Existent (cash) la nceputul anului 2. Venituri din vnzri 3. TVA colectat 4. TVA de ncasat 5. Aport suplimentar de capital de la asociai 6. Clieni i conturi asimilate 7. mprumuturi pe termene scurt, mediu sau lung TOTAL NUMERAR N FLUX (INTRRI) B. IEIRI DE NUMERAR 1. Cumprri de active fixe 2. Pli pentru investiii 3. Costuri de producie (exclusiv amortizri) 4. Cheltuieli suportate din venituri 5. Cheltuieli financiare (creane, plasamente, diferene de curs valutar, dobnzi, provizioane) 6. Cheltuieli fond rezerv 7. Furnizori i conturi asimilate 8. TVA de plat 9. Impozit pe profit 10. Dividende 11. Rate, dobnzi, credite TOTAL IEIRI DE NUMERAR EXISTENT (CASH) LA SFRITUL ANULUI U.M. mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei PERIOADA (ani)

23

4. CLIENTUL I TIPOLOGIA SA
Nu puini sunt ntreprinztorii care gndesc c este foarte uor s fii client, deoarece nu ai dect de ateptat formularea ofertelor, urmnd s alegi soluiile care i vor aprea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gndi (care, evident, implic i un anumit mod de a aciona) este, ns, aa cum experiena o demonstreaz, complet fals i are la genez fie netiina de a ntreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaterea comportamentului i a aspiraiilor clientului. Fiecare dintre noi s-a convins de faptul c meseria de client nu este deloc simpl, ci, dimpotriv, se poate dovedi mult mai complicat dect cea de ofertant. Pentru c orice client trebuie s i cunoasc perfect interesele i s fie capabil s decid alegerea ofertantului (ofertanilor) capabil(i) s rspund cel mai bine doleanelor sale. Mai mult dect att, n timp ce ofertantul se gndete la afacere, clientul vizeaz realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil. Pe de alt parte, clientul nu cunoate, adeseori, dect ntr-o mic msur, cum va reaciona mediul ambiant la proiectul su. i, n acest context, nu trebuie s uitm faptul c numrul opozanilor la nou este, nc, suficient de mare!... Cel chemat s soluioneze acest complex labirint de interese, aceast veritabil confruntare, este ntreprinztorul afacerii, respectiv, cel capabil s se transpun n rolul fiecrui client. Iar acest fapt implic, n mod evident, necesitatea cunoaterii tipologiei clientelei. Rezult, aadar, c cel aflat n postura de client este elementul determinant, vital al oricrui gen de afacere. Iat, aadar, numai cteva dintre considerentele care justific utilitatea cunoaterii fiecrei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificat dup cum urmeaz:
a) clientul care afirm: Eu tiu tot (atotcunosctorul).

Adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei soluii, i-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunotina ntreprinztorului decizia sa de a rezolva ntr-o anumit manier propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preului tranzaciei i, n funcie de acesta, urmnd a decide pe cine va alege. n situaia unei asemenea atitudini comportamentale manifestat de client, este foarte posibil ca acesta s stpneasc bine noiunile tehnice i tehnologice aferente afacerii. i, n condiiile n care ntreprinztorul dorete s i asigure un ctig, el sete cel care trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client. n situaiile de genul celor menionate, principala dificultate cu care se poate confrunta ntreprinztorul const n a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind s determine schimbarea opticii clientului, n sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil s gndeasc constructiv.

24

Iat numai cteva dintre motivele pentru care specialitii recomand ca, n cazul ntlnirii unui client de tip atotcunosctor, atitudinea comportamental a ntreprinztorului s aib urmtoarele caracteristici: - modestie, rbdare i pruden. Att timp ct clientul este plin de sine i i ador, practic, doar propriile idei, metoda vnzrii serviciilor este cel mai indicat a fi folosit. n acest sens, este recomandabil s i se satisfac, clientului, nevoia de a avea, n serviciul su, o ntreprindere competent, fiabil i competitiv; - agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a propriilor caliti creative. Cu siguran - i faptele au relevat justeea acestei opinii - clientul va constata c ntreprinztorul posed o nalt competen profesional i, nu dup mult timp, i va pune ntrebarea: Oare chiar tiu tot? Iar din momentul n care clientul i va pune la ndoial propriile-i caliti de atotcunosctor, el poate fi ncadrat ntr-o nou tipologie comportamental:
b) clientul care afirm: Cred c tiu despre ce este vorba, dar rmne s mai discutm (nencreztorul)

n situaia n care clientul gndete c poate utiliza, cu maximum de eficien, cunotinele furnizorului su caut, n general, s profite de aceasta (fapt absolut normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta s fie chiar ntreprinztorul) trebuie s se impun prin competen, iar clientul va deveni contient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societilor de audit i consultan care tiu, ntr-un mod extrem de (cel puin) inteligent, s pun pe roi multe ntreprinderi. n general, nencreztorul este deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: Nu cuta s reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alii!. Aceast categorie de clieni este, poate, una dintre cele mai interesante pentru ntreprinztor i este recomandabil ca acesta s in seama de urmtoarele: - clientul are, deja, propriile idei, s-a gndit la problema a crei rezolvare o dorete, la soluiile acesteia, investind bani i timp pentru studiul lor; - prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce i/sau releva idei pe care ntreprinztorul nu le are; - nivelul elevat, sincer i deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele pri, fiind mult mai uor s creezi i s menii raporturi personale solide cu clientul, dect s te lupi cu indivizi care doresc, practic, s te transforme ntr-o persoan ntreprinztoare, dar fr aport de idei; - n multe situaii apare riscul ca ntreprinztorul s comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual i gratuit de ele. n acest caz, este, deci, necesar o maxim atenie referitor la modalitile n care se desfoar dialogul i are loc schimbul de idei, de informaii; - att timp ct dialogul a fost acceptat de ambele pri, este preferabil a pune, clar, la punct, toate detaliile afacerii, mai ales n situaiile n care exist

25

pericolul ca relaiile stabilite s se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preurilor i/sau tarifelor practicate, concurenei etc.).
c) clientul care afirm: Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpr rezultate! (nababul).

Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrgtor pentru marea majoritate a ntreprinztorilor, mai ales atunci cnd se caut soluii originale, inovatoare. Este, aadar, cazul poate ideal pentru un ntreprinztor creativ i pasionat de inovare i de libertatea propriei imaginaii. Dar, n acelai timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) ... Pentru c el are aerul unui om foarte serios, bine pregtit i extrem de riguros. Dar inteniile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. i nu rare sunt cazurile n care nababul nu are bani i este doar n cutarea de noi idei, pe care s le valorifice n afaceri personale ... Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regul, cel de vnzare-consultan. Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, n cazul ntlnirii acestui gen de client, ntreprinztorul s: - abordeze i s analizeze complex i complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia; - nceap apropierea de client ct mai curnd posibil, nc din faza n care acestuia i-a ncolit ideea, astfel nct s se situeze pe poziia expertului capabil s ia pe cont propriu afacerea, naintea eventualilor concureni; - antreneze clientul n activitate, alturi de i mpreun cu el, generndu-i dorina de conlucrare i cooperare; - creeze i s menin un contact strns i permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluia mentalitilor acestuia i a putea reaciona cu oportunitate, eficient.
4.1. Ghidul pregtirii vizitei la client

Orict de minuioas ar fi, organizarea activitilor va rmne fr efect dac ntreprinztorul nu va fi capabil s stabileasc relaii directe, nemijlocite cu clientul. Iat de ce numai conversaia direct i deschis cu clientul constituie cea mai important form de comunicare cu acesta. Aadar, pentru a putea realiza o afacere eficient, este absolut indispensabil prezena activ la client, ca singur modalitate de a cunoate doleanele i problemele concrete cu care acesta se confrunt. Prezena la client, discuiile purtate cu el i cu colaboratorii lui implic un comportament adecvat, deosebit de riguros i supus unor principii i reguli bine definite, a cror cunoatere constituie o cerin esenial pentru majorarea substanial a anselor de a reui. Vom prezenta, n continuare, unele dintre cele mai eficiente modaliti de abordare i derulare a relaiilor interpersonale, precum i o serie de principii i reguli ale

26

comportamentului ntreprinztorului n cele dou situaii posibile ale ntlnirii sale cu clientul: individual i n grup. Dar, mai nti, pentru a contacta clientul, este necesar o pregtire minuioas, pn n cele mai mici detalii, a ntlnirii cu acesta. n contextul prezentat, cu ct solicitarea va fi mai clar i bine definit de ctre fiecare dintre noi, cu att ansele de a fi primit de client vor fi mai mari. Pregtirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (ghid) a crui structurare se prezint astfel:
A. Interlocutorul:

nume i prenume, funcie i titlu; naionalitate i limb de conversaie; locul i rolul n structura decizional a clientului; experiena anterioar n afaceri; capacitate, competen i mijloace disponibile; stil comportamental; particulariti personale, prejudeci, pasiuni etc.; motivaii profesionale i personale; atitudini manifestate fa de concuren.

B. Ateptrile interlocutorului de la aceast vizit:

- este interesat de vizita mea? - care sunt motivaiile sale pentru proiect? - ce va cuta? - s se informeze asupra mea; - s se asigure de ...; - s obin o cooperare; - s se elibereze de o munc; - s obin un anumit gen de profit (care?);
C. Obiectivele mele:

- motivul vizitei; - legturi cu eventualele vizite precedente: - cum s continum?; - n ce condiii s ne revedem?; - cum i asupra crui lucru s acionm imediat?
D. Mijloacele mele:

- cum s l determin s acioneze? Maxim atenie la: - suportul intelectual; - suportul comunicrii pedagogice ; - suportul uman; - propunerea locului vizitei;

27

- planul desfurrii aciunii: - cum s ncepem contractul? - lista ntrebrilor pe care i le voi pune; - prezentarea argumentelor;
E. Rspunsurile mele:

cum s i art simpatia mea? cum s i demonstrez credibilitatea proiectului su? cum s l ajut i, eventual, s l asigur? prin ce elemente m difereniez de potenialii concureni?

Din cele expuse apare, deci, evident faptul c att solicitarea unei ntlniri, ct i discuiile purtate n cadrul acesteia presupun o nalt capacitate de comunicare din partea oricrui ntreprinztor.
4.2. Cum se conduce vizita la client

A studia o pia nseamn a ti s o deschizi, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client s ntreprind aciuni alturi de i mpreun cu ntreprinztorul. Fiecare ntlnire cu clientul constituie, prin ea nsi, o vnzare. n acest context, cu prilejul fiecrei vizite la client, ntreprinztorul trebuie s manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel: a) b) c) d) e)
n etapa de pregtire a dialogului cu clientul:

oferii, nc din debut, cartea dumneavoastr de vizit! nu acceptai s fii luat din scurt! fii stpn pe dumneavoastr i denotai calm, siguran i precizie! fii simplu i direct! n orice context, s tii s zmbii atrgtor!

n etapa derulrii vizitei: a) manifestai agresivitate ct mai redus! Nu uitai c o relaie de influen const, prioritar, n a descoperi, i nu a impune, fapt care implic rbdare i mult perseveren! b) s tii s v dovedii competena! Mai nti, depind rapid filtrele psihofiziologice i, apoi, dovedind o foarte bun cunoatere a domeniului abordat i tiind ce i cum s vindei. i, mare atenie! Cnd un client afirm despre cineva: Este un bun comerciant, aceasta nu reprezint n mod obligatoriu, un compliment! Din ce n ce mai mult, eticheta este mai puin bine vzut de clieni, acetia temndu-se ca intermediarul s nu fie viclean i s le ofere produse de o calitate ndoielnic. Aadar, dovedirea competenei este relevat, n primul rnd, de calitatea relaiilor umane instaurate n contactul direct cu clientul;

28

n afara considerentelor expuse, ntlnirea cu clientul implic i alte elemente ale comunicrii cu acesta. Astfel, a comunica nu nseamn numai a ti s v interesai de starea de spirit a clientului, ci i a ti s v exprimai i s ascultai, stimulndu-v interlocutorul.
4.3. Comportamentul n faa unui grup

Comportamentul n faa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci i, mai ales, determinant pentru reuita majoritii aciunilor ntreprinse. El presupune o foarte bun cunoatere a regulilor i principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuiuni, ntr-o edin sau reuniune), precum i o mobilizare total, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricrui ntreprinztor. Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului n grup, participanii la o dezbatere (reuniune) exprim, de regul, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat s i conving pe ceilali c el (i numai el) are dreptate ... n asemenea condiii, este imperios necesar s tim cnd i cum s ne concentrm ideile, mobilizndu-ne, construind argumentaii solide i recurgnd la utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive. Concentrarea (mobilizarea) ideilor implic realizarea, n funcie de caz, a trei elemente, i anume: analogia, care stabilete apropieri i/sau asemnri pornind de la idei deja viabile, dovedite de practic; contrastul, prin intermediul cruia se urmrete, prioritar, relevarea unor situaii opuse celei prezentate, precum i opinii i idei antagoniste; proximitatea, prin care se pun n valoare fapte i/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate. Construirea argumentaiilor este realizabil prin intermediul: descrierii situaiei n care se ncadreaz problema analizat; observrii atente a caracteristicilor acesteia; comunicrii propriei opinii asupra problemei discutate; refleciei, respectiv a expunerii raiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate; propunerii deciziilor concrete pentru a aciona n contextul dat. Utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive presupune: atragerea ateniei interlocutorilor; inspirarea interesului i ncrederii acestora; declanarea dorinei de a aciona mpreun; obinerea acordului pentru a aciona mpreun, n vederea atingerii, n comun, a scopurilor i/sau a obiectivelor propuse.

29

Comportamentul n faa unui grup implic i presupune o atent i minuioas organizare a expunerii, n acest sens fiind necesar parcurgerea urmtoarelor etape:
a) PREGTIREA. Planul pregtirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesar soluionarea unor probleme cum sunt:

cine sunt participanii; ce ateapt ei de la expunere; care sunt ateptrile ctre i din mediul nconjurtor; ce scop urmresc; ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, ct mai eficient, scopul urmrit.

De asemenea, este recomandabil ca, atunci cnd planificai i/sau prevedei modul de derulare a unei expuneri, s respectai urmtoarele reguli: nu convocai dect persoanele direct interesate de tematica abordat; organizai edinele, de preferin, ctre sfritul sau n afara orelor de program; respectai, cu strictee, ora anunat (n acest sens, subliniem faptul c cea mai mare punctualitate este realizabil n cazul alegerii unor ore de ncepere mai puin obinuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -); este recomandabil ca edinele de brainstorming, cele care apeleaz la i stimuleaz creativitatea participanilor, s aib loc, ntotdeauna, n aceeai sal (special rezervat acestui scop), urmrindu-se, astfel, declanarea unui reflex intelectual pavlovian al acestora; eficacitatea unei edine este, de regul, invers proporional cu numrul participanilor; durata unei edine crete, de regul, exponenial cu numrul participanilor. Oricum, ea nu trebuie s depeasc dou ore; pentru ca o edin s reueasc, impunei-v instaurarea urmtoarei reguli: fiecare idee nou va constitui obiectul a minimum dou comentarii pozitive, nainte de a putea fi criticat! sala de edine trebuie s fie ct mai inconfortabil. n caz contrar, exist riscul ca auditoriul s aipeasc sau chiar s adoarm! fii pregtit ca, n situaia n care unul dintre interlocutorii dumneavoastr se arat sceptic fa de cele discutate, s reacionai exact invers dect acesta se ateapt!
b) EXPRESIA (vizual i oral). n enorma majoritate a situaiilor, privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. n faa acestuia este recomandabil s privim, pe rnd, fiecare persoan (nefixnd-o! ) i, astfel, vom reui meninerea unui bun i permanent contact cu toi interlocutorii.

n ceea ce privete expresia oral, experiena demonstreaz c este util s: - apelm la istorioare nostime; - formulm ntrebri glumee; - provocm auditoriul s ne rspund.

30

c) CONDUITA. Aceasta trebuie s se supun, practic, celor cinci etape ale unei negocieri, respectiv legii celor 5 C (contactarea; cunoaterea convingerea; concluzionarea; consolidarea). d) SUPORTUL MATERIAL I AMBIANT. Avnd ca scop sporirea eficacitii comunicrii, att suportul material, ct i cel ambiant al oricrei edine (reuniuni) prezint o nsemntate deosebit pentru fiecare participant, fiind de natur s asigure un cadru ct mai propice transmiterii i receptrii informaiilor.

n acest sens, relevm faptul c nu numai reeaua de comunicaii (instalaii i aparatur audio-video, plane, tabele, poziionarea mobilierului etc.) este important, ci i cea de asigurare a unui confort ambiant ct mai ridicat (climatizare, ventilaie etc.). Subliniem faptul c, n ceea ce privete poziionarea mobilierului n ncpere (n cazul expus, a meselor i scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizrii i facilitrii comunicrii ntre participanii la edin (reuniune). Spre deosebire de un birou - n care, de regul, poziionarea meselor i a scaunelor are rolul de a impune, adeseori n mod artificial11, autoritatea efului asupra subordonailor i/sau chiar i a invitailor -, n cazul slilor destinate edinelor, modul de amenajare a slii permite, prioritar, reperarea diferenelor de statut ntre participani i recunoaterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii ateniei acordate acestuia.
e) STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI). n ceea ce privete structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuiuni), se apreciaz c exist urmtoarele trei posibiliti:

a) discursul apriori: n cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmtoarele: enunarea tezei; anunarea scopului sau deciziei urmrite; prezentarea faptelor capabile s demonstreze fundamentul tezei expuse; expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit; b) discursul aposteriori: Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este: prezentarea faptelor; expunerea concluziilor; anunarea scopului urmrit. Subliniem faptul c, n cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie s dm dovad de stpnire de sine i s avem o excelent putere de convingere asupra auditoriului. c) discursul acontrario: Discursul acontrario, specific, mai ales, avocailor, implic parcurgerea urmtoarelor trei etape: prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: Iat ce nu este recomandabil a fi fcut); prezentarea ct mai subiectiv a faptelor, n scopul de a influena, decisiv, opinia auditoriului; anunarea opiniei personale a vorbitorului i a tezei propuse de acesta. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabil adoptarea primului, cu condiia ca oratorul s i fi creat un ascendent asupra auditoriului (n caz contrar, existnd riscul ca acesta s pregteasc obiecii privind teza prezentat).

11

spre exemplu, dac un birou i/sau un scaun (cel al efului) este mai nalt i/sau mai luxos dect celelalte existente n ncpere, acest fapt nu denot, n mod obligatoriu, poziia ierarhic a persoanei respective ci, mai degrab, lipsa de respect a acesteia fa de interlocutori n.a.

31

5. NEGOCIEREA 5.1 Tipuri de negociatori i stiluri de negociere

Conform opiniei unor specialiti12, n practic s-au evideniat, prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel: a) negociatorul autoritar se afieaz ca fiind tipul de om profund pasionat i absorbit de activitatea desfurat. Acest fapt l determin s fie un bun organizator dei, n majoritatea situaiilor, este lipsit de iniiativ. Se manifest, prioritar, ca o persoan care are un aer impuntor i, n acelai timp, este inflexibil; b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist. Exteriorizeaz, ntotdeauna, o puternic i ardent dorin de a se face util (uneori chiar fr acordul interlocutorilor si). Este foarte preocupat de clarificarea divergenelor aprute n cadrul negocierilor, pentru a evita potenialele blocaje i, de asemenea, pentru a gsi soluii conciliante problemelor supuse discuiei. n contextul prezentat, acest tip de negociator triete o mare satisfacie atunci cnd reuete s depeasc situaiile conflictuale. i, nu n ultimul rnd, este o persoan cu spirit de echip, civilizat, carismatic i sociabil, fiind un partener ideal de negociere; c) negociatorul permisiv nu dorete s fie, neaprat, convingtor, dar nici nu accept postura de nvins. Apare ca o persoan contradictorie, avnd un stil flegmatic dei este un sentimental. Permisivul dovedete o mare abilitate n a tolera ambiguitatea i conflictele. Accept att dezordinea (cel puin la nivel aparent), ct i rspunsurile pariale, trunchiate sau evazive. Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit i, drept consecin, este acceptat i chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezist pn la finalul negocierilor; d) negociatorul creativ se exteriorizeaz ca fiind, prioritar, un vizionar i un excelent organizator. Aparent, este o persoan mai puin preocupat de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, n marea majoritate a situaiilor, soluii concrete, eficiente. Dup Tim Hindle13, tipurile de negociatori pot fi ncadrate n urmtoarele patru atitudini comportamentale: a) negociatorul derutat, respectiv cel care se afl ntr-un (permanent) impas din care nu tie cum s ias. Aceast atitudine poate fi, ns, uneori, numai cu caracter de aparen Apare ca fiind evident faptul c, n faa unui asemenea negociator, trebuie s dm dovad de abilitate relaional i, mai ales, de precizie maxim n orice aciune ntreprins; b) negociatorul indecis, care nu tie ce i cnd hotrasc i care, din acest motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terilor. n majoritatea situaiilor
12 13

Gh. Mecu Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, 2001, pg. 32 T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, pg.38

32

Indecisul apeleaz la i solicit ntreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se putea consulta cu efii/colaboratorii si. Tipologia sa comportamental este caracteristic clientului nencreztor; c) negociatorul agresiv prezint, n esen, aceleai trsturi comportamentale care sunt caracteristice stilitilor roii. Abilitatea relaional, calmul i stpnirea de sine sunt tot attea modaliti extrem de eficiente pentru a contracara acest tip de negociator; d) negociatorul emotiv este, cel puin aparent, extrem de facil controlabil. n faa sa mai muli interlocutori au tendina de a se impune (uneori, chiar printro atitudine dominatoare, de superioritate ostentativ afiat). Evident c acest lucru nu face altceva dect s le dovedeasc (cel puin) profunda inabilitate relaional din care, de cele mai multe ori, ies nvini Ca stiluri de negociere, practica demonstreaz c cel mai frecvent ntlnite sunt cele prezentate de Jean M. Hiltrop i Sheila Udall14. Astfel, conform opiniei celor doi autori, putem ntlni stilurile de negociere de: a) colaborare. Acesta este recomandabil a fi utilizat atunci cnd subiectele supuse discuiilor sunt foarte importante pentru toate prile implicate n negociere i nu este acceptabil gsirea unor compromisuri. n acest context, obiectivul dorit se refer la integrarea diferitelor puncte de vedere ntr-un tot unitar, astfel nct rezultanta s o constituie construirea i/sau meninerea unei relaii viabile i importante; b) compromis. Acest stil se dovedete extrem de eficient n situaiile n care, datorit importanei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziii dominante, chiar autarhice. Relaia de parteneriat este important, dei nu trebuie s v permitei luxul de a i ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil s nu uitai c acest stil de negociere este unicul capabil s nu v conduc la alternativa de a nu obine nici o soluie favorabil; c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat n situaiile n care aflai c greii n demersul dumneavoastr i, totui, dorii s aprei ca fiind o persoan rezonabil. Ca atare, abordnd acest stil, dorii s inspirai ncredere pentru abordarea eficient a subiectelor urmtoare i, mai ales, s minimizai pierderile (pentru acele situaii n care poziia v este serios ameninat); d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficient n situaiile n care se impune s ntreprindei o aciune rapid i decisiv, care s ia (cel puin) prin surprindere partenerul de negocieri. De asemenea, acest stil mai poate fi adoptat i n situaia n care tii i suntei sigur c avei dreptate n demersul dumneavoastr spre reuit, interlocutorul neavnd nici o ans dect dac se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastr de dominare va fi capabil s genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacie conciliant, de cooperare; e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales n situaiile n care ai supus discuiilor subiecte mai puin importante pentru ambele pri sau ai ajuns la concluzia c nu exist anse s v realizai obiectivele propuse. Tot la acest
14

J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, pg. 34

33

stil este recomandabil s apelai i atunci cnd poteniala agravare a negocierii depete avantajele poteniale pe care le-ai nregistra, cnd alii pot soluiona conflictul mult mai eficient sau n situaiile n care avei nevoie de timp pentru a v informa i decide n consecin. ntr-o alt abordare15, n funcie de zona geografic de provenien, stilurile de negociere pot fi clasificate astfel: a) stilul european, difereniat pe mari zone geografice, pe culturi i pe tradiii, dup cum urmeaz: - stilul german exact, dur, ferm, aproape matematic. Tot ceea ce face denot rigurozitate (uneori chiar enervant), calm i precizie, dar i inflexibilitate fa de greelile interlocutorului; - stilul francez caracterizat prin (cel puin aparent i, uneori, chiar exagerat) elegan, maleabilitate relaional, mult cultur dar i (foarte mult) tiin n arta teatral; - stilul britanic flexibil, degajat, care denot nelegere aparent. Negociatorul apare, adeseori, ca fiind un veritabil amator, chiar naiv, deschis, prietenos, sociabil, apropiat, carismatic, cu un rafinat sim al umorului, extrem de protocolar i politicos; - stilul italian denot foarte mult cldur i prietenie, bun dispoziie i chiar expansivitate relaional (i nu numai). Italianul apare ca fiind extrem de ngduitor, avnd o predilecie tipic spre mituirea interlocutorului su ( mai cunoatem i alte cazuri). Negociatorii italieni apreciaz mult protocoalele bine fcute, mesele copioase, bine udate i dublate de un cadru ambiant adecvat; - stilul nord-european este rece, chiar reticent, precaut i linitit. Negociatorii vorbesc puin, dar consistent, putnd fi, relativ facil, att cucerii, ct i, dimpotriv, ndeprtai, ca rezultant a atitudinilor adoptate. De asemenea, sunt precii i foarte protocolari; b) stilul american poate fi abordat pe cele dou mari zone geografice, astfel: - stilul nord-american implic foarte puin formalism. Subiectele supuse discuiei sunt abordate direct, deschis, fr prea multe menajamente. Climatul n care se deruleaz negocierile este, prioritar, cald, chiar prietenos, sincer, denotnd speran i ncredere n viitor. Atenie, ns c, asemenea oricrei negocieri i/sau relaii parteneriale de afaceri... totul este pe bani!... Mai ales c, poate mai pregnant dect n orice alte situaii, nord-americanii sunt sclavii profitului. Stilul american de negociere exceleaz prin exuberan i voie bun, dar i prin profesionalism, insistndu-se mult (cel puin, declarativ) asupra relaiei parteneriale de egalitate care trebuie s existe (la nivel principial) ntre ef i subordonaii acestuia; - stilul sud-american este caracterizat prin atmosfera relativ degajat imprimat de negociatori, politeea fiind o component fundamental a discuiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plcerea de a poza n victime, fiind simulatori aproape perfeci. Apeleaz la
15

Gh. Mecu, op. cit., pg. 36 - 37

34

sentimentele interlocutorului, uitnd (aparent, evident!...) c acestea nu au nimic comun cu jungla afacerilor; c) stilul asiatic este dominat de tradiie i rezerv fa de occidentali. Prin rezerv desemnm, n cazul negociatorilor asiatici, sentimentele de suspiciune i chiar de nencredere n Vest. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeti i foarte politicoi. Afieaz un sentiment de acut inferiorizare, n spatele cruia se ascund o pregtire i o specializare exemplare. De asemenea, negociatorii chinezi in foarte mult la reputaie i, ca principiu, cuvntul dat se ine cu orice pre. Sunt gazde ospitaliere, dar manifest serioase reineri fa de tineri i femei. Atenie!... n demersul lor ctre reuit, urmresc s te oboseasc i, cel mai des, reuesc acest lucru... Asemenea chinezilor, negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultur i tradiie. Ca trsturi fundamentale educaionale exteriorizate n negocieri, la japonezi putem constata: enorma abilitate de a nu contrazice; rbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. Negociatorii japonezi apar ca fiind rezervai i foarte precaui dar, odat ce ai reuit s le ctigi ncrederea, poi conta pe ei!... Atenie!... Au oroare de unele gesturi de prietenie cum sunt btutul pe umeri i srutatul minilor femeii; d) stilul arab necesit i impune un climat de ospitalitate desvrit, n care timpul nu conteaz. Aparent, negociatorul arab se manifest ca fiind o persoan mai puin ordonat i chiar nclcit. Nu admite nici un fel de compromisuri oficializate i, mai ales n cazul celor de religie iit, mita este exclus!... Atenie la marja de profit! n cultura negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge pn la ... 300%. De aceea, apreciaz extrem de mult interlocutorii care tiu s se tocmeasc (sunt adepii zicalei Dac nu tii s te tocmeti, nu eti bun de nimic!...). De asemenea, negociatorii arabi au o mare preuire pentru interlocutorii care fac dovada c le cunosc tradiiile i cultura, nelegndu-le modul de via.
5.2. Tehnici de negociere

Specialitii (n aceast categorie avnd, de multe ori, de-a face mai degrab cu specialiti, dect cu veritabili profesioniti) au opinii extrem de eterogene n ceea ce privete tehnicile de negociere. n acest context, orict de hilare i/sau chiar amuzante ne pot aprea unele denumiri de tehnici de negociere, din motive (cel puin) deontologice vom recurge la o succint prezentare a acestora. Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialiti este att de mare nct, practic, nici nu mai tii ce s crezi: este recomandabil s abordezi negocierile de pe poziii nvingtor nvingtor sau de pe poziii nvingtor nvins? Avem convingerea c cele prezentate n continuare v vor putea oferi substaniale puncte de reflecie n i pentru adoptarea deciziilor n consecin Dei enorma majoritate a specialitilor afirm c n afaceri nu exist dect nvingtori, realitatea este cea care demonstreaz c este mult mai prudent s v ferii

35

de cei care vor s negocieze cu dumneavoastr. Pentru c, practic, finalmente, ce doresc s obin aceste persoane de la dumneavoastr, n urma negocierii? Un avantaj, fie el i ct de mic, fa de situaia iniial. n aceste condiii, dei ambele pri vor fi (cel puin declarativ) nvingtoare, una va fi mai nvingtoare dect cealalt Conform lui Gh. Mecu16, n negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici cum sunt: tactica de aproximare a previziunii se bazeaz pe ntrebrile care au ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpra sau vinde. Atenia negociatorului este concentrat, prioritar asupra unor elemente secundare (ambalarea produselor ,cheltuielile de transport-aprovizionare, modalitile de plat etc.), considerndu-se ncheiat negocierea nainte ca aceasta s... nceap!... apelnd la tactica de mpcare a ambelor pri, negociatorii sunt dispui s cedeze, fiecare, cte puin din propriul teritoriu, pentru a se ajunge la un rezultat comun, satisfctor ambelor pri. n situaia n care negociatorii nu pot ajunge la soluii reciproc avantajoase, se apeleaz la mediatori. Acetia dein, ns, o poziie confuz, ntre arbitraj i negociere, avnd ca rol identificarea posibilitilor de soluionare a diferendelor i aducerea lor la cunotina prilor implicate n negociere; tactica folosirii unei tere pri creia i este specific, spre deosebire de mediator, respectarea autoritii celui apelat de negociatori. n cazul apelrii la teri, acetia pot avea rol de ageni, de intermediatori sau de arbitri. n cazul n care terul a decis ceva, hotrrea sa are caracter definitiv i irevocabil; tactica ofertei false este considerat ca fiind profund imoral i, implicit, neloial. De regul, oferta fals este formulat pentru a nltura, ct mai rapid, din lupt, concurena, astfel nct cumprtorul s aib teren deschis de aciune. De foarte multe ori, o astfel de tactic se dovedete a fi eficient, mai ales c destul de muli vnztori nu se prea ateapt la asemenea lovituri. Pentru a minimaliza impactul creat prin formularea unor oferte false, iat i cteva sugestii: pltii, n avans, sume mai mari dect se ateapt vnztorul; stabilii clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente i la consecinele implicate de nerespectarea acestora; aflai maximum de informaii despre partenerii de negocieri; manifestai maxim atenie fa de ofertele prea generoase! Cadourile sunt excluse, mai ales c, fapt cunoscut i recunoscut, n afaceri nimic nu se d, totul se vinde!... tactica de folosire a condiiilor este, practic, o tactic de nchidere. n acest caz, oferta negociatorului este acceptat, cu excepia unui detaliu, care nu mai poate schimba hotrrea final, dar o poate... influena. n situaia acestui tip de negocieri, cuvntul prioritar utilizat de negociator este dac, pentru a putea induce celorlali modul de aciune; tactica de folosire a condiiilor-standard constituie un pretext pentru a putea include, n contract, foarte multe clauze/condiii acoperitoare. De regul,
16

op. cit., pg. 40

36

acestea sunt puin vizibile, constituind anexe la contract, dovad a abilitii negociatorului... n general, condiiile-standard au menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicit i, mai ales atunci cnd sunt tiprite, pot genera un impact emoional considerabil interlocutorului, n sensul... intimidrii acestuia. Atenie maxim, cci orice asemenea condiie -standard poate fi negociat!... tactica mituirii este apelat i utilizat des, integrndu-se foarte armonios uzanelor cotidiene... Mituitorii apreciaz c orice i, mai ales, oricine poate fi cumprat. Despre oamenii cinstii se afirm c nu pot fi cumprai, ci doar... vndui!... Rmne la latitudinea dumneavoastr s decidei n ce categorie optai s fii inclui de ctre negociatori. i nu numai... tactica faptului mplinit este bazat pe un principiu relativ simplu: cu ct este mai percutant, cu att o surpriz bine i atent pregtit poate genera efecte majorante... La nivel principial, aceast tactic se bazeaz pe lucrul fcut, revenirea la clauze deja stabilite fiind riscant i foarte costisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil s se includ, n clauzele contractuale, poteniale penalizri substaniale, cu rol demotivant, n cazul nerespectrii obligaiilor asumate i/sau convenite n consens; tactica atacului frontal presupune apariia riscul compromiterii totale a credibilitii celuilalt negociator. Drept consecin, apelarea sa poate fi justificabil doar n acele situaii n care deinei o poziie dominant, comparativ cu ceilali interlocutori; tactica folosirii coerciiei presupune adoptarea unor msuri deosebite, cu caracter chiar impopular, n cazul n care adversarii (oficial numii parteneri) nu se supun... Atenie maxim ns, deoarece coerciia poate genera cel puin dou categorii de efecte: fie foarte bune, fie foarte defavorabile. Cale de mijloc nu exist, mai ales dac ai optat pentru recurgerea la coerciie... tactica mistificrii este considerat, asemenea celei a mituirii i celei a folosirii coerciiei, ca fiind o tactic imoral. Accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevrul (atunci cnd situaia o implic) i, de asemenea, pe abilitatea i profesionalismul de a juca teatru. Mare atenie, ns, la delimitarea ntre legal i ilegal n demersurile iniiate prin intermediul acestei tactici!... tactica folosirii antajului reprezint influenarea comportamentului unei persoane prin ameninarea c vor fi dezvluite, mai mult sau mai puin public, unele lucruri neplcute sau ceva/cineva de valoare va avea de suferit. Se ncadreaz n aceleai norme de imoralitate ca i tactica mistificrii; tactica opozantului are ca obiectiv icanarea i, prin aceasta, deranjarea vdit, chiar cu caracter de constan, a interlocutorului/partenerului de negocieri. Modalitile de realizare apelate sunt dintre cele mai variate: tachinare, conversaii absurde, cazare i/sau chiar hran inadecvat, neatenie deliberat la ceea ce spune interlocutorul, ameninri. Aceleai probleme pot aprea i n cazul atacului personal asupra partenerului de negociere.

37

Experiena a demonstrat c, de regul, indivizii atacatori nu inspir ncredere i, mai devreme sau mai trziu, termin prin a fi exclui din competiie; tactica prieteniei i ospitalitii este foarte des utilizat n cadrul relaiilor de negociere, mai ales n situaiile n care iniiatorul are o poziie inferioar comparativ cu cea a interlocutorului su. Fapt constatat, promovarea i dezvoltarea relaiilor interpersonale se poate dovedi o excelent premis a reuitei, dup cum nu mai puin adevrat este i faptul c riscurile asumate sunt destul de mari, mai ales n cazul interpretrii eronate a rolului prieteniei i ospitalitii (sunt, nc, multe persoane care cred c acestea pot constitui o form mascat de mituire!...); tactica folosirii conflictului de interese i de drepturi constituie o alt modalitate cel puin abil de a domina interlocutorul din negocieri. Mai ales n situaiile (majoritare, cel puin n Romnia) n care mult prea muli negociatori (i nu numai ei) cred i chiar triesc cu (cel puin) convingerea c au, prioritar, drepturi i nu obligaii! n contextul acestei tactici, una dintre pari va apela la generarea unui conflict de interese i/ sau chiar a unuia de drepturi, combinnd abil acest procedeu cu cel al antajului; tactica utilizrii balanei cognitive se bazeaz pe principiul matematic conform cruia dac o dreapt (A) este paralel cu a alt dreapt (B) care, la rndul su, este paralel cu o a treia dreapt (C), atunci A este, i ea, implicit, paralel cu C. n acest caz este valabil proverbul Cine se-aseamn, seadun!... Avei, aadar, mare grij la primul venit i manifestai maxim pruden la ofertele neltoare fcute de acesta!... tactica erorilor deliberate are ca obiectiv dezorientarea partenerului de negocieri, cu scopul de a l... nela. n acest context, subliniem faptul c mai exist, nc, negociatori care uit (evident, deliberat) o serie de aspecte semnificative ale potenialei viitoare relaii parteneriale, care greesc la calcule i/sau care schimb sensul celor discutate (evident, n avantajul lor); confesiunea poate fi utilizat, uneori, ca tactic de negociere. De regul, cel care se confeseaz pune totul la btaie, spune tot ce tie (chiar i ce nu tie!...) i divulg motivaia unui asemenea raionament. Dei, aparent, are numai de ctigat, un asemenea negociator nu este deloc contient riscurilor la care expune... Pentru c, deja, oamenii s-au cam... sturat de confesiuni (i/sau nu mai cred n ele). n opinia profesorului tefan Prutianu17, printre tehnicile de negociere se nscriu i: 17

tehnica feliei de salam; tehnica trntitului-uii-n-nas; tehnica piciorului-n-prag; tehnica pumnului-n-piept; tehnica cotului-n-barb; tehnica stresrii i tracasrii.

Prutianu t., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 21 -39

38

n lucrarea sa La Ngociation, Patrick Audebert-Lasrochas18 afirm c, n cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, dup cum urmeaz: a) tactici de ameninare care, n esen, se rezum la: - punerea n gard; - impresionarea; - intimidarea; - tactica pailor mruni; - etc. b) tactici de destabilizare, care constau, spre exemplu, n: - simularea indiferenei fa de tema abordat (i, implicit, fa de interlocutor); - desconsiderarea interlocutorului; - aparena nencrederii n spusele interlocutorului; - cascada evenimentelor (spre exemplu: a solicita, concomitent, intervenia mai multor interlocutori; intervenia, n discuie, a unei tere persoane; referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuii; etc.); - autoritatea nereal (a crea celor prezeni impresia c suntem investii cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde, nici pe departe, realitii...); - eu vreau, dar alii nu! (a lsa senzaia c avem cele mai bune intenii, dar ali factori de decizie nu ne permit s acionm aa cum am dori); - atitudinea de dominare a interlocutorului; - atitudinea de culpabilizare a interlocutorului; - presiuni exercitate asupra interlocutorilor; - aplicarea principiului Divide et impera!; - trdarea unui aliat; - convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeai or, dar primirea acestora pe rnd; - formularea de exigene din ce n ce mai mari; - nlocuirea persoanei care negociaz; - etc. c) tactici de manipulare a interlocutorilor: - omul Bun i Omul Ru; - Diversionistul;
18

Audebert-Lasrochas P., La Negociation, Editions dOrganisation, 1999, pg. 267 - 292

39

- Duul Scoian; - Jocul Dublu; - ostilitatea fa de interlocutor; - tactica schimbrilor rapide; - tactica efectului-surpriz; - etc. d) tactici conflictuale care, n esen, se pot referi la: - provocare (generarea unei polemici, a unor adevrate procese de intenie etc.); - culpabilizare (formularea unor acuze fa de interlocutor, pentru a-i putea crea acestuia un puternic disconfort); - atacuri la persoan (spre exemplu, formularea unor comentarii evident, prioritar negative - referitoare la inuta vestimentar sau la cea nonverbal a interlocutorului); - simularea retragerii din negociere; - surprize (spre exemplu, a nu ine cont de ceea ce s-a discutat n precedente ocazii, a-i pune interlocutorii n faa faptului mplinit i /sau a nu ine cont de opinia lor etc.); - uzur (apelarea la tactici distructive, capabile s ncordeze, la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic, orice propunere formulat de interlocutori); - etc. e) tactici cooperante ca, spre exemplu: - decompresia (spre exemplu, organizarea unor ntlniri/stagii cu caracter informal, pentru a ncuraja cunoaterea interlocutorilor); - pasul napoi (recunoaterea propriilor erori, pentru a dezarma adversarii); - dezvluirea tuturor inteniilor (marea majoritate a interlocutorilor se ateapt, de regul, la lupte de uzur, poate chiar la un adevrat rzboi psihologic. Odat expuse interlocutorilor chiar i (aparent) cele mai mici detalii, ncrederea acestora n ansele de a reui va fi va fi substanial majorat); - aplicarea principiului dominoului (practic, obinerea efectelor dorite prin angajarea n negocieri, ca ntr-un joc de domino, a tuturor partenerilor de discuii, prin solicitarea opiniei acestora); - etc. f) tacticile de reciprocitate care se refer, spre exemplu, la formularea unor aprecieri de genul: - a dori tare mult, dar mi este imposibil!

40

- ce mi place n ideile expuse de dumneavoastr este c... - dar dac vom face..., ce avantaje vom putea avea? - dac voi cumpra X buci din produsul pe care ni-l oferii, care va fi preul acestora? - bine, hai, fie aa cum vrei dumneavoastr!... - etc. g) tacticile de argumentare, care fac apel la: - dezamorsarea unei situaii (potenial) tensionate create cu prilejul discuiilor, prin strngere de mn, btaie pe umr etc.; - sesizarea, chiar de ctre interlocutori, a viitoarelor certe avantaje rezultate din poteniala cooperare cu noi; - globalizarea tactic (spre exemplu, condiionarea nregistrrii unui rezultat favorabil al negocierilor numai dup parcurgerea i aprobarea, n consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii); - tactica judo (const n a-l pune pe interlocutor n situaia de a suporta consecinele extreme ale poziiei adoptate de el; practic, n a-l determina s suporte consecinele propriei logici, neavnd nici o porti de scpare...); - etc. h) tacticile terminale ntre care, mai importante sunt: - concluzionarea direct, fr ocoliuri; - obinerea acordului printr-o ntrebare nchis (spre exemplu, Da sau Nu?; - hai s gsim mijlocul (spre exemplu, adoptarea unei poziii de genul mediei: Ai propus preul de 2 milioane de lei, eu v ofer 1,6 milioane de lei, haidei s batem palma pe 1,8 milioane de lei!); - acordul-cadru (negociatorii stabilesc doar marile linii directoare generale ale potenialei viitoare colaborri); - etc. i) tacticile de timp, care fac apel la: - stabilirea unor termene; - uzura psihic a interlocutorului, amplificat de trecerea timpului; - temporizare; - strategia avantajului pierdut (din cauza adoptrii tardive a deciziei); - sugerarea deciziei care urmeaz a fi adoptat (pentru a ctiga timp); - acordarea ultimei anse; - etc.

41

j) tacticile de pre cum sunt, spre exemplu: - reformularea a dou trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obinute n urma cooperrii; - adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor; - demonstrarea avantajelor raportului calitate-pre; - compararea cu preurile/tarifele unor produse/servicii similare; - insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje importante sub aspectul costurilor implicate; - vnzarea funciilor i nu a produsului n sine (spre exemplu, vnd un spot publicitar i nu produsul cruia i fac reclam); - etc. Insistm asupra faptului c decizia de a recurge la una sau mai multe dintre aceste tactici, tehnici i/sau strategii v aparine

42

6. APLICAII ALE PROGRAMRII NEUROLINGVISTICE (PNL) N AFACERI

PNL constituie un ansamblu de mijloace de studiere a comunicrii interpersonale i a structurii experienei subiective a acesteia.

termenul programare se refer la aptitudinea fiecruia dintre noi de a produce i transpune n practic o extrem de variat gam de programe comportamentale. Practic, fiecare dintre noi este programat sau se programeaz s acioneze ca un veritabil calculator n ceea ce privete organizarea interioar. termenul neuro se refer la percepiile senzoriale care ne determin starea interioar (neuro-logic, n sens propriu, respectiv, emoional-subiectiv, n sens figurativ). Aceasta nseamn c fiecare dintre noi percepe i interpreteaz realitatea nconjurtoare apropiind-o, astfel nct s poat fi capabil s i creeze micul su univers. De asemenea, termenul neuro se refer i la modul nostru de a gndi, la comportamentele noastre i la strile interne pe care le trim, n sensul determinrii acestora de ctre activitatea cerebral i de conexiunile neuronilor notri. termenul lingvistic se refer la mijloacele de comunicare apelate, respectiv la comportamentul nostru verbal i non-verbal. Astfel, limbajul apelat de fiecare dintre noi ne structureaz experiena i reflect propria noastr manier de a gndi i de a percepe evenimentele, trdndu-ne sau relevndu-ne personalitatea, comparativ cu cea a semenilor notri.

PNL relev faptul c, nc de la natere, fiecare persoan recurge la transpunerea n practic a unor comportamente (programe), n vederea atingerii scopurilor i/sau a obiectivelor propuse, precum i a soluionrii aspectelor (problemelor) cu care se confrunt.

Hard-ul nostru condiioneaz, n acest mod, orice aspect al comunicrii i explic cele dou postulate ale PNL: 1. Nu putem s nu comunicm, orice stare comportamental (chiar i un refuz) fiind semnificativ pentru interlocutorul nostru; 2. Comunicarea nu se efectueaz numai cu i prin cuvinte, ci i prin intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau localizrii respiraiei, al variaiei coloritului epidermei (ndeosebi a celei faciale) etc.
PNL permite evaluarea, la un moment dat, a impactului mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum i modificarea flexibil a acestuia, n vederea realizrii scopurilor i/sau a obiectivelor propuse. n acelai timp, PNL se fundamenteaz pe cteva presupoziii care afirm, spre exemplu, c : orice hart este diferit de teritoriul pe care l reprezint (uzual apelat diferen dintre teorie i practic); orice comportament este orientat ctre adaptarea la mediul ambiant; nelegem mult mai uor i mai bine ceea ce ne este, deja, familiar; PNL constituie, aadar, dup cum vom vedea, un extrem de eficace mijloc de comunicare interpersonal. i, mai presus de orice, reuita demersului nostru

43

comportamental este condiionat de PNL: persoana care cunoate i transpune n practic tehnicile PNL tie c propriul comportament l va influena, decisiv, pe cel al interlocutorului, mai ales n sensul adaptrii acestuia la contextul generat i/sau promovat de ea. n acelai context general, subliniem faptul c PNL propune modele i strategii facil utilizabile n comunicarea interpersonal i destinate creterii eficienei influenrii, de ctre fiecare utilizator, a comportamentului interlocutorului. PNL nu vizeaz un tip particular de comunicare interpersonal (cum ar fi nvmntul, negocierea, vnzarea etc.), ci ansamblul proceselor componente ale acesteia, oferind mijloace structurale de analiz, mijloace care sunt defavorabile interpretrii exagerat subiective (mergnd pn la hazard) a comportamentului interlocutorului. Astfel, oricare ar fi tipul comunicrii, se pot remarca trei etape ale apelrii i utilizrii PNL, respectiv : recepia i selectarea informaiilor: observarea; aportul de informaii: intervenia; verificarea rezultatelor i concluzionarea: transpunerea n practic a tehnicilor PNL.

Rezultant a parcurgerii celor trei etape, PNL ne ofer posibilitatea de a nva s decelm (s descoperim ceea ce este ascuns n) canalul de comunicare dominant al interlocutorului, prin intermediul unei extrem de atente i fine analize a cuvintelor i formulrilor utilizate de acesta, apelnd la elemente: vizuale (a vedea, a privi etc.); auditive (a asculta, a vorbi etc.); kinestezice (a simi, a atinge etc.); odoro-gustative (savoare, dezgust etc.); neutre (a nelege, a nva, a ti etc.). n concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie s fim capabili s rspundem interlocutorului pe canalul acestuia, n caz contrar riscnd un dialog al surzilor (una dintre cele dou pri nu vede, nu aude, nu crede etc.). Iat de ce se apreciaz c, urmnd indivizii i, mai ales, apartenenele lor personale i/sau profesionale, PNL poate fi : o terapie comportamental tiind, ndeosebi, c incontientul i/sau subcontientul joac un rol primordial: acela al unui consilier competent, creativ i nelept; o metodologie de schimbare rapid i nedureroas a comportamentului nostru i a celui al interlocutorului; schimbarea este proprie fiecrei persoane i se organizeaz n funcie de evoluia, credina i resursele specifice acesteia; o metodologie de i pentru comunicare cu noi nine i cu semenii notri, n msura n care PNL ne determin s identificm i s reproducem competenele necesare unei comunicri eficace; un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa i a nelege procesul nvrii pe care l poate desfura orice persoan n scopul de a fi mai performant, mai competitiv.

44

6.1. Selectarea informaiilor: sistemele de reprezentare senzorial

Prima presupoziie pe care se bazeaz PNL afirm, dup cum am relevat, c harta este diferit de teritoriul pe care l reprezint. Altfel spus, nu numai c teoria este diferit de practic, dar, n virtutea acestui fapt, nu acionm n funcie de ceea ce este n realitate, ci n funcie de modul n care percepem realitatea n anumite momente ale vieii i/sau evoluiei noastre. Iat de ce este explicabil aciunea noastr diferit n situaii circumstaniale identice; sau, iat de ce este explicabil modalitatea diferit n care (re)acioneaz dou sau mai multe persoane la un acelai context conjunctural, n funcie de ateptrile i/sau percepiile senzoriale ale fiecreia dintre acestea. Spre exemplu, la ntrebarea De unde tii c era ora 12,00 cnd te-a sunat prietenul tu ?, pot fi date o multitudine de rspunsuri, de genul: M sun, ntotdeauna, la ora 12,00; M-am uitat la ceas i am vzut c era ora 12,00; M-am orientat dup poziia soarelui !...; etc. Dup cum, fapt bine cunoscut i recunoscut, fiecare persoan este diferit de celelalte, tot aa i fiecare percepie a realitii poate diferi de la o persoan la alta. Aceasta nseamn c ne orientm, mai mult sau mai puin, dar consecvent, ctre construirea de amintiri, ctre structurarea experienelor trite de fiecare dintre noi. i, implicit, suntem din ce n ce mai contieni de faptul c, progresiv, de la un moment la altul, recurgem la alegerea (selectarea) informaiilor care ne parvin din mediul ambiant, filtrndu-le prin senzorii notri, pentru a le valida n funcie de scopul i/sau obiectivele urmrite ntr-un anumit context. Astfel, toate aciunile noastre ne conduc spre efectuarea de alegeri (opiuni) chiar dac, aparent, ne-am decis s ne plimbm fr un scop precis. i, indiferent de gradul n care o recunoatem sau nu, n momentul n care comunicm, suntem tentai s adoptm deciziile n funcie de modalitile de aciune, de gndire etc. ale interlocutorului i mai puin n funcie de reguli nvate i/sau (pre)stabilite. n contextul celor prezentate, mijlocul de baz apelat este percepia. Trim ntr-o lume n care suntem asaltai, zi de zi, progresiv, fr mil, de informaii (mesaje) din ce n ce mai numeroase i mai complexe. i, ca o consecin direct, (re)acionm la acestea pe baza unor reprezentri pe care ni le construim n funcie de modalitile n care percepem realitatea. Modelele de aciune construite ne vor ajuta s fim mai facil adaptabili unor situaii contextual date i, ndeosebi, ne vor permite continua perfecionare a stilului i/sau a modalitilor de comunicare interpersonal. Iat de ce se poate concluziona c reaciile noastre la stimulii provenii din mediul ambiant sunt, practic, generate i dimensionate n funcie de sistemul predominant de percepii i de reprezentri senzoriale pe care l deine fiecare dintre noi.
PNL definete i opereaz, prioritar, cu sistemul canalelor celor cinci simuri de baz: vizual, auditiv, kinestezic, odorific i gustativ (ntlnit, adeseori, n literatura de specialitate19, sub denumirea de sistemul VAKOG). Din punct de vedere al sistemului dominant (prioritar) de reprezentare senzorial, PNL identific i apeleaz, cu predilecie, la sistemele vizual, auditiv i kinestezic. Mesajele care urmeaz a fi observate i analizate, cu maximum de atenie, prin intermediul PNL sunt, n consecin, poziia corporal, mimica i gesturile, expresia feei, privirea, calitatea vocii i cuvintele utilizate de fiecare persoan n complexul proces al comunicrii interpersonale.
19

R. Bandler - Un cerveau pour changer: la programmation nurolinguistique, InterEdition, Paris,1990; R. Bandler & J. Grinder - Les secrets de la communication, changer sans douleur, Le jour Editeur, Quebec, 1982; etc.

45

Dar, nainte de a prezenta, succint, cele cinci canale senzoriale prioritar apelate n PNL, se impune a face o remarc special i de maxim importan: chiar dac avem un sistem senzorial dominant, este recomandabil s fim adaptabili i s ne servim i de altele, n funcie de contextul dat. Astfel, dac, s presupunem, avem ca dominant canalul vizual de comunicare, nimeni i nimic nu ne mpiedic s funcionm, preponderent, ca auditivi sau kinestezici, n funcie de context. n mod evident, ntrebarea care se impune, logic, este: cum recunoatem i/sau cum identificm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat de interlocutor ? Rspunsul const n relevarea predicatelor (a verbelor i/sau a expresiilor) preferenial apelate i utilizate de fiecare persoan, n funcie de propriul canal senzorial privilegiat de comunicare (fig. 1).
PREDICATE
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea; a prevedea; a ntrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ; a clarifica; a privi; a aprea; apariie; orizont; luminos; strlucitor; culoare; colorat; tent; etc.

VIZUALE
EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-i face o prere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont"; la o prim vedere; etc.

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna; sunet; zgomot; not; a accentua; accent; a vorbi; a asculta; muzical; a dialoga; oral; etc.

AUDITIVE
EXPRESII: a fi n "rezonan" cu ; a-i "pica fisa"; a pune accentul pe ; a-i suna fals; a-i respecta cuvntul; asta mi spune ceva ; etc.

KINESTEZICE

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simi; a resimi; senzaie; insensibil; a contacta; a ine; tensiune; a atinge; intangibil; a agita; oc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc.

EXPRESII: a pstra contactul; a pune degetul pe ; a "realiza" o situaie; a fi cu capul pe umerii ti; a rmne fermi; a exercita presiune; "nu-mi vd capul de treab "; etc.

NEUTRE (NESPECIFICE)

a crede; a decide; a gndi; a motiva; a schimba; a planifica; a ti; a sftui; a nva; a delibera; a crea; a anticipa; a administra; a gestiona; a aciona; a analiza; etc.

Fig. 1. "Predicate" utilizate n PNL

46

6.2. Stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul

Fapt indubitabil, fiecare dintre noi tie, deja, cum s observe. Acuitatea noastr senzorial se va dezvolta pe msur ce vom exersa n acest sens, fiind foarte ateni la detalii. Pentru c, dei puini o (re)cunosc, mai mult sau mai puin voluntar, detaliile fac ansamblul. i, de la semnele percepute de la interlocutorii notri, pn la obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu este dect ... un singur pas... Acest singur pas este numit, n PNL, raport, i el este rezultanta direct i nemijlocit a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul. S presupunem, spre exemplu, c urmrim dou persoane care converseaz. Vom putea, foarte repede, s remarcm faptul c respectivele persoane au atitudini similare, mai precis, poziiile lor, mimica i gesturile sunt n armonie, oarecum chiar sincronizate. Dac vom putea auzi conversaia, este foarte probabil s remarcm, de asemenea, c vocile acelor persoane (tonul, volumul, ritmul, intonaia, alegerea cuvintelor etc.) sunt n acord. Fenomenul este cu att mai remarcabil, cu ct totul se petrece de parc una dintre cele dou persoane ar ghida-o pe cealalt, iar aceasta, la rndul su, o influeneaz pe prima etc. Dac una dintre persoane schimb tonul, ritmul sau postura, cealalt o va urma. Este ceea ce n PNL ntlnim sub denumirea de conducere a interlocutorului, n vederea stabilirii unui raport ct mai eficient. Oricare ar fi subiectul conversaiei, raportul este absolut necesar, fr stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul devenind imposibil atingerea obiectivului urmrit. Altfel spus, fr stabilirea unui raport eficace sau n absena acestuia, comunicarea interpersonal nu are loc. De asemenea, pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul, trebuie s pstrm acea zon (distan) care s ne asigure propria siguran. De cte ori nu neam simit, pur i simplu, agresai de interlocutorul care se bga n noi, mai ales din dorina excesiv, mai mult sau mai puin disimulat, de a ne convinge cu orice pre. n asemenea situaii, efectul obinut va fi exact contrar celui dorit; mai mult, riscm chiar ndeprtarea interlocutorului i dorina (ne)disimulat a acestuia de a scpa ct mai repede, dac nu chiar cu orice pre... de noi. Zona (distana) de siguran este egal cu, aproximativ, o lungime de bra i respectarea ei, fapt absolut verificabil i verificat, este o condiie sine qua non pentru reuita procesului de comunicare interpersonal. Putem, deci, concluziona c PNL ne asigur o mai facil nelegere a ceea ce ne este familiar, mai ales dac reuim s stabilim un contact pozitiv cu interlocutorul, astfel nct s fim capabili, finalmente, s l seducem, acesta dorindu-i, cu nedisimulat ardoare, a ne revedea ct mai curnd...

47

6.3. S demonstrm c tim ce vrem

Orice stil de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este imperativ necesar s ne cunoatem propriul scop i/sau obiectiv(e). Nu putem s nu relevm, nc de la nceput - aceasta, chiar cu riscul de a repeta -, un lucru att de (aparent) banal i uzitat, adeseori, pn la exasperare: cel mai important pentru noi, n orice moment al aciunii ntreprinse, este s ne cunoatem i s ne urmrim, consecvent, scopul ! Este evident c persoanele care reuesc n ceea ce ntreprind au o trstur comun: sunt capabile s i defineasc, foarte precis, scopul i obiectivele. Finalmente, cu ct scopul i obiectivele sunt mai clar exprimate, cu att ansele de a le realiza sunt substanial majorate. Spre exemplu, cu ct reuim s definim mai bine i mai clar ceea ce dorim (vrem), cu att ne oferim, cu real generozitate, mijloacele de a avea succes n demersul nostru ctre reuit. n acest context, PNL ne arat c, pentru a defini mai bine un obiectiv, trebuie s fim capabili s construim, aferent acestuia, o imagine care s poat fi exprimat ntr-o singur modalitate. Mai precis, imaginea construit referitor la obiectivul vizat trebuie s fie clar, concret i pozitiv. Astfel, dac admitem c libertatea este un obiectiv care urmeaz a fi atins, este necesar s ne interogm i s ne rspundem asupra semnificaiei concrete a termenului libertate: avem libertatea de a face ce vrem ?; avem libertatea de a ne organiza, cum vrem, timpul ?; avem libertatea de a ne alege prietenii ?; avem libertatea de a spune chiar tot ceea ce gndim, fr s ne fie team de urmri ?; etc. n general, PNL, n demersul su de a propune o strategie a obiectivelor, apeleaz la apte ntrebri fundamentale, pornind de la ceea ce dorim s facem (sau de la fapte i/sau lucruri asupra crora avem o idee precis). Tendina general a acestor ntrebri este de a ne permite s cunoatem, prioritar, CUM i, ntr-o etap ulterioar, DE CE s facem. n acest context, este cazul s ne stabilim un obiectiv n termeni de proces, i nu de raionalizare sau de justificare. ntrebrile au fost selecionate n funcie de eficacitatea lor avndu-se, prioritar, n vedere frecvena apelrii (utilizrii) lor de ctre specialitii n comunicare (n domeniile psihoterapiei, negocierilor, vnzrilor etc.). Precizm i insistm asupra faptului c ntrebrile redate mai jos au un caracter orientativ, propunndu-v nu utilizarea lor textual, mot--mot, ci adaptarea acestora n funcie de contextul dat i/sau creat. Ele trebuie pstrate n memorie (n hard-ul nostru) i sunt destinate s ne clarifice, prin intermediul rspunsurilor primite, viitoarele linii strategice de aciune: 1. Ce dorii ? 2. Dup ce v-ai dat seama c ai obinut ceea ce doreai ? 3. Cum va ti, o ter persoan, c ai obinut ceea ce doreai ? 4. Ce se va ntmpla acum, dup ce ai obinut ceea ce doreai ? 5. Ce se va ntmpla dac ceva (cineva) v va mpiedica s obinei ceea ce dorii ? 6. Cnd dorii s obinei rezultatul dorit ? 7. Ce ai putea pierde obinnd ceea ce dorii ? Este recomandabil ca aceste ntrebri s aib o dubl apelare i/sau utilizare, respectiv, s (ni) le punem sub forma unui dialog interior, precum i interlocutorului nostru, ntr-o form adecvat, astfel nct s excludem riscul unei (unor) nenelegeri.

48

6.4. Adaptabilitatea - rezultant a reuitei aplicrii programrii neurolingvistice

Din prezentarea tehnicilor utilizate n i prin PNL am putut observa i constata c eficacitatea apelrii acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecruia dintre noi de a-i modifica propriul comportament. Dac, ns, nu vom fi capabili s ne adaptm la relaia interpersonal impus de interlocutorul nostru, nu vom fi capabili s stabilim un raport cu acesta i, n consecin, situaia se va bloca. n formarea specialitilor n vnzri (i nu numai a acestora) se poate auzi, frecvent, utilizat exprimarea : Dac ceea ce facei nu merge, facei altceva !. Dar, dei generos, acest ndemn rmne, adeseori, la nivel de deziderat - de cte ori nu am constatat, fiecare dintre noi, aceasta ?!... - , deoarece suntem predispui, evident sub presiunea psihicului (putem s o numim chiar comoditate), la atitudini care ne mpiedic s adoptm altele. ntr-o alt exprimare, comoditatea noastr ne predispune s lsm lucrurile s mearg de la sine, fie pentru a nu deranja, fie din team, fie din necunoatere, fie din alte ... motive. n momentul n care ne ntrebm Care sunt factorii ce au determinat blocarea situaiei i/sau a dialogului ? ajungem, n general, s evocm fenomene de condiionare. Marea majoritate a timpului, repetm comportamente fiindc am nvat s facem aceasta i, pe msur ce exersm, devenim din ce n ce mai rutinieri (de cele mai multe ori, ne place s credem c a fi rutinier este echivalent cu a fi specialist); preferm, aadar, chiar i (sub- sau in-)contient, s apelm o persoan preponderent rutinier ca fiind un (excelent) specialist n domeniu, omind faptul c aceast atitudine este generatoare de blocaje (filtre) n relaiile interpersonale. i, mai mult, aceste blocaje (filtre) se accentueaz, pe msur ce convingerea c altfel nu se poate este din ce n ce mai prezent (n grade i cu intensiti diferite) n psihicul fiecruia dintre noi. Spre exemplu, o persoan care i spune Nu am avut niciodat ans n via i nici nu voi avea ! ... Sunt ghinionist() ! ... , i construiete cele mai autentice i specifice filtre, care vor fi meninute mai ales n situaii de eec. Mai mult, respectiva persoan va evita fapte i/sau lucruri capabile s i confere anse n demersul spre reuit, deoarece gndete (chiar foarte ... coerent) c orice modificare a unei situaii va amplifica ghinionul care o urmrete, peste tot, permanent ! ... . Se poate pune, nc o dat, ntrebarea De ce aceste atitudini ?. Adeseori, rspunsul, dei poate aprea foarte crud, const n faptul c PNL ne determin s gndim, asemenea altor demersuri psihologice (dup cum vom vedea, spre exemplu, n cazul analizei tranzacionale), c eternul ghinionist (sau cel care pierde ntotdeauna) gsete un important beneficiu (adeseori incontient) n a perpetua propriul comportament de eec, mai ales sub puternica (auto-)convingere c noile schimbri sunt capabile s i accentueze neansa. Experiena demonstreaz c orice comportament are sens att timp ct se studiaz contextul su relaional. Pe aceast baz, putem nelege ntrebrile Cum ? i De ce ? n contextul relaional al mediului ambiant, fiind capabili s le dm cele mai adecvate rspunsuri n funcie de ceea ce exist i se manifest, i nu n funcie de ceea ce credem (sau dorim s credem) c exist.

49

Dac acceptm (sau credem) - i este absolut normal s adoptm o asemenea stare mental - c schimbarea este necesar i posibil, nseamn c, deja, fie am produs-o, fie am sesizat-o la interlocutorii notri. n acest caz, vom poseda un anumit grad de suplee; n cazul contrar, una dintre principalele noastre caracteristici comportamentale o constituie rigiditatea. Persoanele rigide sunt facil observabile: ele au atitudini psihice caracteristice (poziia corpului, mimica i gesturile) i, de asemenea, vocea le este, adeseori, tranant, seac i rapid. Prioritar, la persoanele rigide se manifest trei atitudini comportamentale distincte: spiritul de contradicie; mania contra-exemplelor; dorina de a avea, ntotdeauna, ultimul cuvnt. Supleea comportamental, n sensul adaptabilitii fiecruia dintre noi la contextul dat, const n aptitudinea de a utiliza numai acele programe conforme cu scopul urmrit i, mai ales, de a fi capabili s nvm din propriile erori. A nva din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv i, aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei strategii complexe i precise, respectiv a unei strategii n care orice eroare ne poate costa ... reuita. n contextul menionat, etapele, necesar a fi parcurse n cadrul strategiei adaptabilitii prin desprinderea concluziilor i a nvmintelor din propriile erori, sunt urmtoarele : a) identificarea erorii: const n recunoaterea unui rezultat prezent sau trecut al unei aciuni (activiti), evaluarea sentimentului negativ generat de acesta i analizarea altor ci posibil a fi fost urmate n demersul nostru ctre reuit; b) identificarea relaiei cauz-efect ntre ceea ce am fcut (ntreprins) i rezultatul obinut. n cazul n care consecina nu poate fi clar pus n eviden, problema const n a putea fi capabili s determinm alte ci poteniale de aciune. Aceasta, cu att mai mult, cu ct, fr ndoial, acionnd ntr-o alt manier, am fi putut obine alte rezultate. Iat de ce este necesar, dup fiecare etap a aciunilor ntreprinse, o verificare minuioas a rezultatelor nregistrate, care s fie n sprijinul comparaiilor cu situaii similare; c) stabilirea cauzei generatoare a efectului adaptat: din momentul n care cunoatem rezultatul negativ i responsabilitatea unui anumit comportament a fost stabilit, este necesar definirea precis a rezultatului dorit a se obine, ntr-o situaie comparabil, n viitor. Pentru aceasta, tot ceea ce ne poate ajuta n identificarea unui potenial obiectiv ne este de maxim utilitate (spre exemplu: informaii exterioare, prieteni etc.); d) dorina de a realiza ceea ce dorim: oricare ar fi obiectivul propus, atingerea sa nu va fi posibil dect dac vom obine avantaje i nu vom mai repeta eroarea comis. n acelai timp, (auto-)activarea motivaiei se produce i din dorina fiecruia dintre noi de a profita din experienele proprii trite. Aceasta, cu att mai mult, cu ct, dac exist o relaie de la cauz la efectul-eroare, exist i una ntre comportament i persoan. Supleea comportamentului constituie, aadar, condiia necesar a practicii tehnicilor PNL. Cu ct vom ti s ne adaptm mai repede i mai bine contextului creat sau dat, cu att vom avea mai multe anse de a ne atinge obiectivele. i, n consecin, ajungnd n stadiul decelrii modului de funcionare a partenerilor (interlocutorilor) notri, vom deveni, practic, simpli spectatori ai interaciunii cauz-efect.

50

7. APLICAII ALE ANALIZEI TRANZACIONALE (AT) N AFACERI

7.1. Analiza tranzacional: noiune i obiective

Demersul AT const n analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimrilor i reaciilor psihice i emoionale prin intermediul grilelor analitice (ca, spre exemplu: starea de spirit; poziia de via; jocurile; simbioza; etc.). Aceste concepte permit omului de afaceri s desprind rapid i facil concluzii referitoare la alegerea comportamentului n diferite situaii (conjuncturi) i s analizeze rezultatele obinute. Punctul forte al AT l constituie faptul c aceasta este un excelent mijloc de analiz i aciune n cadrul comunicrii n afaceri. n acest context, subliniem faptul c AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului n afaceri, ci i ofer acestuia rspunsurile la ntrebrile pe care i le pune n legtur cu viitoarele direcii de aciune. Practic, AT i ofer omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea i stpni situaii conflictuale n raporturile cu partenerii. Cine le cunoate, i va menine statutul de partener, fiindc va ti cum s reacioneze (n cazul n care nu este, el nsui, declanatorul procedeului). Cine nu, se va lsa avut i va fi o prad foarte uoar. Aadar, obiectivele AT constau n: identificarea i modelarea propriilor stri de spirit ocazionate de relaiile de afaceri; crearea unor mijloace eficiente de aciune n cadrul relaiilor comportamentale n afaceri.
7.2. Strile de spirit

Starea de spirit este conceptul cel mai cunoscut i mai important cu care opereaz AT. Acest concept se refer, n esen, la divizarea personalitii unui individ n trei pri distincte: Printe (P); Adult (A) i Copil (C). Strile de spirit sunt sisteme de gndire, de emoii i de comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltrii unui individ sau chiar a unui grup. n exemplul dat anterior, respectivul ef de serviciu a acionat, probabil, fa de patron ca A i C, fa de subordonai ca P, iar fa de secretar ca un C.
Starea de spirit Printe (P )

Starea de spirit Printe se refer la gndirea, emoiile i comportamentele pe care orice individ le-a nvat din surse exterioare propriei personaliti, prioritar de la prinii si. Ea este relevat, spre exemplu, de gndiri i exprimri de forma: Oamenii de valoare trebuie s aib o diplom! ; Nu trebuie s bei, s joci cri, s fumezi etc.!;" S nu ai ncredere n patroni !"; Trebuie s te fereti de strini !"; etc.

51

Originea P este dat de modalitile n care un individ a nregistrat sistemele de a gndi, inclusiv pe cele de emoii i de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute n perioadele copilriei i adolescenei, sisteme care constituie modele de urmat pentru el. Aadar, cnd un individ se afl n starea de spirit P, el reproduce atitudini i comportamente mprumutate de la figurile parentale care l-au marcat n trecutul mai mult sau mai puin ndeprtat: mam, tat, profesor, patron etc.
Starea de spirit Adult (A) Starea de spirit A are o foarte mic legtur cu vrsta individului i se refer la modul su de a gndi. A este orientat asupra realitii obiective; el primete, nregistreaz i utilizeaz informaiile de toate provenienele, att din mediul ambiant, ct i din partea P i/sau a C. A se servete de aceste informaii pentru a: enuna fapte; calcula probabiliti; lua decizii; preciza obiective; evalua rezultate; etc. Spre exemplu: "Dac cererea clienilor rmne la acest nivel, vom epuiza stocurile n maximum 10 zile; "innd cont de aceti parametri, n scurt timp va trebui s ne revedem programele de producie". n mod evident, dac A deine informaii insuficiente sau inexacte, el nu va putea aprecia corect realitatea exterioar. Starea de spirit Copil (C) Starea de spirit C se refer la simuri i include nevoile, senzaiile i emoiile ce apar, n mod natural, la o persoan. Spre exemplu: mi este team de ce se va ntmpla; "Mi-e cald ; etc. Aceast stare de spirit conine, n general, nregistrarea experienelor trite de C i modalitile (emoiile i comportamentele) prin care el a reacionat.

Starea de spirit C este prima din cele trei care se manifest la nivelul individului. Ea dovedete, sub form de senzaii interne sau externe, toate nevoile i dorinele manifestate de o persoan i le exprim ca sisteme de comportamente (reflectate n gndiri i emoii). Pe de alt parte, comportamentul C explic faptul c, nu arareori, suntem nclinai s acionm conform dorinelor i plcerilor noastre; n alte cazuri, avem tendina de a ne feri de lucruri sau fapte care, n anumite circumstane, ne-au creat neplceri i/sau chiar suferine. Precizm faptul c, atunci cnd este n starea de C, o persoan poate tri senzaii i/sau emoii att prezente, ct i provenind din perioade trecute. Cele trei stri de spirit (P, A i C) constituie o gril de analiz ce poate fi explicat nu numai propriei persoane, ci i unor grupuri sau colectiviti (ne referim la compartimente, ntreprinderi, firme etc.). Spre exemplu, pentru o ntreprindere (firm) strile de spirit includ:

P A C

reglementrile interioare; reetele de fabricaie; normele; etc. procesele metodele mijloacele

utilizate

motivaia; creativitatea; climatul i/sau ambiana;

52

Analiza funcional; elementele componente ale strilor de spirit

Analiza funcional const n subdivizarea strilor de spirit n raport de funciile comportamentale ndeplinite. Spre exemplu, putem reda aceasta schematic astfel:

domeniul NVRII

1. PN

2. PG

1. Printele Normativ 2. Printele Grijuliu

domeniul GNDIRII

3. A

3. Adult

4. CA
domeniul SENTIMENTELOR

5. CC 6. CS

4. Copil Adaptat (Rebel sau Supus) 5. Copil Creator 6. Copil Spontan

PN include judecile de valoare i normele sociale. PG include soluiile (reetele) i modalitile de asumare a responsabilitilor. A

include modalitile de tratare a informaiilor, faptelor, ideilor, probabilitilor.

CA (Rebel - CAR - sau Supus - CAS -) include reflexele condiionate. CC (sau, cum mai este denumit, Micul Profesor") include intuiiile, ideile magice (salvatoare) etc. CS include senzaiile i emoiile. 7.3. Strile de spirit i rezolvarea problemelor

Fiecare dintre cele trei stri de spirit de baz se poate manifesta astfel, n vederea rezolvrii (soluionrii) problemelor:
PN: Este supraveghetorul legii i al propriilor sisteme de valori, preocupnduse de respectarea acestora, n limite i norme pe care i place s le impun. Dirijeaz alegerea soluiilor ctre punctele pe care le consider ca fiind cele mai oportune i conforme cu propriile sale criterii valorice. PG: Valorizeaz persoana i i d dreptul s greeasc. n esen, ncurajeaz individul s acioneze cu bine, crendu-i un climat favorabil lucrului n grup. n acelai timp, dovedindu-se prea asigurtor, PG poate ncuraja slbiciunea, delsarea i scuza

53

ineficacitatea, ceea ce, finalmente, favorizeaz o atitudine prea indulgent, permisiv. n esen, PG poate ncuraja i/sau descuraja, n funcie de persoan i context.
A: Funcia sa permanent este de a rezolva problemele (att pe cele interne, specifice fiecrui individ, ct i pe cele aprute ntre individ i mediul ambiant). A emite ipoteze, evalueaz soluiile propuse (fiind pro sau contra acestora) fr judeci de valoare i/sau emoii exteriorizate, nu supraliciteaz importana nici unei persoane i, cnd consider necesar i oportun, decide. Funcionalitatea A depinde de calitatea informaiilor de care dispune. Perfecionarea A este permanent posibil, dar ea implic rbdare i o munc titanic , n care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des. n general, ritmul alert al vieii impune A s fac apel la soluiile propuse de celelalte stri de spirit: principiile PN + reetele PG + emoiile CS + automatismele CA + intuiiile CC. ntrebarea este dac A dispune de suficient energie pentru a cumula seria precedent i a pstra controlul situaiei. Cnd reuete, nseamn c este puternic, i asemenea persoane exist n afaceri. Evident, cunoscnd toate tainele analizei tranzacionale, cu siguran c v vei impune i dumneavoastr acest lucru ! CA: Rspunde problemelor apelnd la modele prestabilite, a cror eficacitate conteaz mai puin n raport cu autoritatea parental (de unde i tipurile de CAR i CAS). Ca autoritate parental, cea mai important pentru CA este cea a PN, ntruct acesta este Printele care i genereaz, de regul, starea de supunere sau de rebeliune. Aadar, ca regul general, comportamentele CA sunt specifice persoanelor care i exteriorizeaz sentimentele n caz de reuit sau de eec. Cu totul excepional, n situaii neobinuite, CA va fi, poate, inhibat de constrngeri i ezitant. CC: Ocup un loc important n rezolvarea problemelor, mai ales cnd lipsete A. Calitatea observrilor sale n domeniul relaiilor inter-umane (efectuate n propriul mediu familial) i permite ca, adeseori, s inventeze, cu mult succes, soluia cea mai elegant i rapid. n schimb, dispune de un raionament puin elaborat i, drept consecin, exist riscul suficient de ridicat ca el s adopte soluii geniale, simpliste i irealiste. Prin urmare, este recomandabil ca intuiiile CC s fie lmurite (clarificate) de ctre A. n aceste situaii, CC devine un fel de cobai sau, cel mult, creatorul de idei att de folositor pentru A !... i, n mod sigur, A va ti cum s profite ! CS: Ignor prezena problemelor. De fapt, las impresia c, pentru el, nu exist nici o problem. (De cte ori nu afirmm aceasta !?...). Aflat n starea CS, un individ spune vrute i nevrute i, cnd plcerea sau suferina sunt prea intense, i exteriorizeaz puternic emoiile (uneori, chiar brutal). Iar senzaiile sunt extrem de fine i bogate n informaii utile pentru CC i A.

Concluzionnd, pentru a rezolva problemele, pornind de la starea de spirit care ne caracterizeaz ntr-un anumit moment, se poate apela la urmtoarea gril:
1. Se formuleaz problema n maniera: Cum s fac pentru a ...?; 2. Se rspunde la ntrebrile:

a) P: Eu sunt cel care trebuie s rezolve problema? Este rspunderea mea? Dac nu, cine trebuie s o rezolve? Adeseori exist cadre de conducere i/sau oameni de afaceri suprancrcai cu probleme care nu i privesc sau nu intr n responsabilitatea lor, dar pe care le abordeaz din plcerea de a-i simi autoritatea! i, atenie maxim, deoarece aceste probleme i mpiedic

54

pe respectivii s finalizeze eficient propriile sarcini i/sau responsabiliti ! Aadar, fii (foarte) selectiv! b) A: Dispun de mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) i informaiile necesare pentru a rezolva aceast problem ? Dac nu, cum le-a putea dobndi ?; c) C: Am chef ca problema s fie rezolvat? Dac nu, ce trebuie s fac pentru a-mi veni pofta? Nu trebuie uitat faptul c peste 50% din energia i motivaia unei persoane se afl n C din ea. Iar aceast ultim ntrebare poate fi cea mai important pentru a gsi o soluie eficace;
3. Se rspunde la ntrebarea: Cum a putea sabota soluionarea problemei ?. Aceast ntrebare ne permite a verifica, a contrario, faptul c apelm la C pentru a rezolva problema. i, de aici, poate aprea scnteia salvatoare. Pentru c, n ultim instan, chiar dac avem chef s facem ceva, un sabotaj subtil al C poate distruge totul (ca, spre exemplu, ntrzierea la o ntlnire de afaceri, strecurarea unor erori gramaticale i/sau de alt natur ntr-o scrisoare expediat unui client exigent etc.); 4. Se adopt starea de spirit a A, prelund energiile P i C, activate n etapele premergtoare, chiar dac, aparent, acestea au tendina de a contra sau paraliza aciunea de rezolvare a respectivei probleme. 7.4. Tranzaciile comunicative

Tranzacia este o form de schimb social ntre dou sau mai multe persoane (fizice i/sau juridice). Ea se poate efectua oral, n scris, prin gesturi, priviri, obiecte etc. n momentul n care dou persoane se afl fa n fa, sunt puse n joc ase stri de spirit, cte trei pentru fiecare individ. Pentru a stpni comunicarea (i, implicit, tranzacia), este extrem de important s identificm ce stare de spirit este activ, n momentul schimbului, pentru fiecare persoan. Aceasta, cu att mai mult, cu ct strile, ca i indivizii, sunt foarte diferite. Dac o tranzacie este unitatea de schimb bilateral ntre dou stri de spirit, relaiile dintre persoane i grupuri sunt constituite din serii de tranzacii care se succed. n acest context, AT permite analizarea detaliat i precis a schimburilor i canalizrii (orientrii) lor i, astfel, faciliteaz mai buna nelegere a fenomenelor aprute pe parcursul comunicrii. n orice tranzacie sunt transmise, concomitent dou tipuri de informaii: informaii referitoare la coninutul mesajului (despre ce este vorba); informaii privind relaia existent ntre persoane (cine, cui i cum vorbete).

n general, tranzaciile comunicative sunt clasificate dup cum urmeaz: A. Tranzacii simple, clasificate, la rndul lor, n: a) tranzacii paralele (complementare) care apar n cazul n care o stare de spirit solicit alteia s rspund strii aflate la originea tranzaciei. Prin urmare, sunt vizate numai dou stri, i neprevzutul este exclus din comunicare.

55

b) tranzacii ncruciate care apar atunci cnd un individ, cruia i s-a solicitat o anumit stare de spirit, nu rspunde n funcie de aceasta, ci furnizeaz interlocutorului su un rspuns neateptat. B. Tranzacii duble (ascunse) Tranzaciile duble se desfoar, n general, la: nivel aparent (sau social), explicit, verbal i observabil; nivel ascuns (psihologic), implicit i non-verbal.

Desfurndu-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacii pun n joc mai multe stri de spirit n cazul fiecruia dintre interlocutori. i, att timp ct tranzacia ascuns poart coninutul mesajului, exist riscul de a nu nelege sau de a nelege greit pe unul dintre cei doi interlocutori. C. Tranzacii tangeniale Tranzaciile tangeniale au loc atunci cnd unul dintre interlocutori ignor ceea ce spune cellalt i, fr s o dovedeasc (sau, uneori, fr s-i dea seama), schimb subit subiectul. Asemenea tranzacii sunt, realmente, devalorizante, unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar ambii) neezitnd s apeleze la loviturile generate de mesajele ascunse (lovituri mai mult sau mai puin evidente) transmise celui cu care discut. n cutarea informaiilor, un A ascult i pune ntrebri. Suplimentar scopurilor urmrite prin tipurile de ntrebri, precizm faptul c, n cazul AT desfurate la nivelul A - A, ntrebrile au ca obiective: a) obinerea maximului de informaii, opinii i sentimente prezente la interlocutor; n aceste situaii se apeleaz la ntrebri deschise ca, spre exemplu: Ce prere avei despre aciunea mea ? Care este reacia dumneavoastr fa de ncercrile concurenei de a ne bloca ? Cum putem iei din ncurctura creat de ntrzierea livrrilor ?

b) obinerea acordului, a unei poziii clare sau a unei decizii din partea interlocutorului; pentru aceasta este recomandabil s se recurg la ntrebri nchise, de genul: Acceptai condiiile incluse n proiectul de contract ? Dorii s stabilim urmtoarea ntlnire mine sau poimine ? Stabilim tarifele la nivelul celor practicate de societile comerciale de stat, sau mai mari cu 3% ?

c) obinerea unui punct de vedere ct mai puin subiectiv (ideal ar fi ca acesta s fie obiectiv !). ntrebrile orientate (sau de influenare) sunt, adeseori, originare de la P sau C i nu este recomandabil a se apela la ele dect n cazuri restrnse, clar definite. De aceea, pentru a nu influena rspunsul dat de interlocutor, n practic se utilizeaz ntrebrile neutre. Deci, n loc de: Ce prere avei de ideea mea genial ?, este mult mai eficient s formulm ntrebarea: Ce prere avei de aceast idee?.

56

Dar numai ntrebrile nu se dovedesc suficiente, pentru c interlocutorul poate formula rspunsuri nesatisfctoare, sau pe alturi, ce: nu permit naintarea n coninutul subiectului ntlnirii; nu exprim, cu claritate, modul de a gndi al interlocutorului; ascund incertitudini, preocupri, probleme de naturi diferite; sunt expresia unor comportamente de eschivare sau nencredere; etc.

Avnd n vedere aceste considerente, A are interesul s relanseze interlocutorul pentru a afla mai mult, fr a-l bloca i/sau influena i determinndu-1 s neleag c interesul este s rezolve problemele mpreun, n modul cel mai eficace posibil. Pentru aceasta, A are la dispoziie mijloace eseniale de relansare a dialogului ca: frazele neutre; reformulrile; reexprimarea sentimentelor; etc.
7.5. Rolul individului n relaiile cu mediul social

Fiecare dintre noi are de "jucat", n viaa cotidian, roluri mai mult sau mai puin plcute. Aadar, suntem, ntr-o mai mic sau mai mare msur, "actori" ai propriei viei. Printre instrumentele propuse de AT, noiunea de rol este, fr ndoial, una dintre cele mai bogate n semnificaii. n acest context, rolul pe care l avem de jucat trebuie foarte bine neles, logica sa intern permindu-ne modularea i, implicit, adaptarea propriului comportament la fiecare situaie. Fiecare individ triete patru roluri, adic patru poziii de via fundamentale, respectiv modaliti de a vedea relaiile ntre el i alte persoane (sau fapte, lucruri, ntmplri etc.). Aceste patru roluri au, fiecare, cte doi poli, percepui pozitiv (+) sau negativ (-). Alain CARDON20 a propus reprezentarea celor patru roluri sub forma unui tablou numit O.K.-ul poziiilor de via, pornind de la realitatea c, n relaiile stabilite ntre ei, indivizii se pot afla ntr-una din situaiile: O.K. +, O.K. +; O.K. +, O.K.-; O.K. -, O.K. +; O.K. -, O.K.-. Schematic, acest tablou poate fi redat astfel:
Eu sunt O.K. EU +, TU + EU +, TU Eu m accept i te accept i pe tine Eu m supraevaluez i te devalorizez Ex: "Este greeala ta ! Eu sunt cel mai Ex.: "Care este problema ? Haide s o bun, aa c te-am nvins !" rezolvm mpreun !" Sentimente: EU te dispreuiesc, IE i Sentimente: emoii spontane (bucurie, dorin, ataament, tristee team de este team. ambele pri etc.) TU nu TU eti O.K. eti O.K. EU -, TU EU -, TU + M devalorizez i te devalorizez M devalorizez i te supraevaluez Ex.: "Este vina noastr ! Nu suntem Ex.: "Eu sunt vinovat i este clar c buni de nimic!" eti cel mai bun !" Sentimente: depresiune sau disperare, Sentimente: mi este ruine i am pentru ambii indivizi. admiraie fa de tine. Eu nu sunt O.K.
20

A.Cardon .a. - LAnalyse Transactionnelle, Edition dOrganisation,1987, p.75

57

Pe baza acestui tablou, se descriu patru stiluri de relaii ntre ef i subordonat, caracteristicile fiecrui rol constnd n: a) EU +, TU + Aceasta este situaia cea mai favorabil i, n acelai timp, favorizant. n cadrul ei, persoana devine contient de propriile responsabiliti i, n consecin, acioneaz ntr-o manier realist i constructiv. Ambii indivizi au ncredere n propriile capaciti i triesc sentimente de amiciie, unitate, for i acord cu propria persoan i cu mediul ambiant. Starea de spirit a fiecrei persoane o stimuleaz pe aceasta s i actualizeze i realizeze propriul potenial, determinnd-o s triasc, profund, toate senzaiile, emoiile, ideile i valorile percepute. n acelai timp, indivizii sunt coreci cu ei nii i ntre ei, acionnd activ, productiv i cu maxim eficien; b) EU -, TU + Este o soluie tears, palid, de suprafa i de complezen. Persoana aflat n rolul EU - caut, cu orice pre, s se fac iubit, plcut i/sau agreat de alii. Reflecia interioar este: A fi ++, dac ... ! i mi lipsete att de puin !.... Se supune altora i depinde de acetia. Afeciunea sa nu este gratuit, deoarece respectiva persoan i cultiv (mergnd chiar pn la exagerare) sentimentele de neputin i profund suferin, poznd n victim permanent (a sorii i/sau a rutii semenilor si). Sentimentele ce domin rolul EU - sunt de inferioritate, nestpnire de sine, depresiune, stupiditate, chiar sinucidere; n acelai timp, admir mndria i agresivitatea altora, simte nevoia de a fi mult ajutat() i nu ezit s i-o exprime. Nu suport s fie singur() i interpreteaz viaa n termeni de iubire. Fragil() din punct de vedere psihologic, cade cu uurin n melancolie, dar i n plasa altor persoane; c) EU +, TU Este situaia n care rolul EU + se exteriorizeaz ca expansiv i dominator. Se identific uor cu mreia i gloria, cutnd originalitatea, perfeciunea i/sau revana fa de cei care, n alte situaii, i-au fost superiori. Este extrem de susceptibil() la critici i, atunci cnd acestea i se adreseaz, devine agresiv(). n acelai timp, nu suport s fie fr nici o valoare, dup cum nu admite c poate grei; i lipsete consideraia fa de semeni, devalorizndu-i i/sau neavnd ncredere n ei. Interpretnd viaa n termeni de putere, este dinamic() dar insensibil(), prezentndu-se de pe poziia unui persecutor sau, dimpotriv, de pe cea a unui salvator; d) EU -, TU Este situaia cea mai trist i, n acest caz, soluia o constituie abandonarea luptei i resemnarea. Individul se situeaz pe poziia de spectator pasiv, neimpresionndu-1 i neatrgndu-1 nimeni i nimic. Adeseori, se manifest ngduitor fa de propriile slbiciuni, las totul pe mine i/sau uit extrem de uor. Prefer s nu cear nimic dect s fie refuzat(), d dovad de aversiune fa de schimbri, nu este exclus s mnnce i s bea mult (din lipsa altor preocupri!). n acelai timp, este incapabil() s fie fericit() i este distant(), evitnd inconvenientele propriei hipersensibiliti i neangajndu-se niciodat. Este neproductiv(), distructiv() i chiar autodistructiv().

58

Rolurile, ca i alte concepte cu care opereaz AT, constituie un mijloc, un instrument de gndire i nu au pretenia de a descrie un adevr. Prin urmare, rolul se justific prin utilitatea pe care o are ca model de interpretare i aciune asupra realitii. n acest context, este interesant s presupunem c marea majoritate a oamenilor nu triesc un singur rol, ci au poziii dominante, pe care le abandoneaz n funcie de situaii, de persoanele vizate i/sau de gradul de urgen a aciunilor ntreprinse.
7.6. Mecanisme de influenare n relaiile interpersonale

De foarte multe ori afirmm sau auzim exprimri de genul: M-au manipulat i de data asta! ; "Cum de i lsai s v manipuleze n halul sta?"; "Ce tupeu: s iei banii omului fr ca acesta s-i dea seama!" etc. n fiecare dintre situaiile prezentate, un cuvnt (i nu numai) este la mod: manipularea. Oare chiar este posibil aa ceva ? Chiar att de facil s fie apelarea unor metode i tehnici de influenare n relaiile interpersonale ? Rmne s ne convingem
7.6.1. Mecanisme de automanipulare

Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la dou, apreciate de specialiti ca fiind eseniale: rachetele i coleciile de timbre:
1. Rachetele. n AT, racheta reprezint substituirea exprimrii unui sentiment sau emoii, profund i autentic, prin exprimarea unui alt sentiment sau emoii, mai acceptabil din punct de vedere social. Originea unei rachete poate fi cutat n timp: CA foarte tnr, pe de o parte, i CS din adult, pe de alt parte, se pot exprima fr a ine cont de alte persoane i strile lor de spirit. Aadar, n AT, rachetele sunt comportamente deghizate prin intermediul crora o persoan sau un grup urmrete a se face recunoscut. Iar aceste comportamente sunt, la rndul lor, cazuri particulare ale mecanismului general de adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiant.

Mai adugm faptul c "rachetele" utilizeaz, la un moment sau altul, antajul afectiv, iar acesta conduce la ideea c interlocutorul este responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cum i noi suntem rspunztori de ale sale!... Cele mai eficace posibiliti de a evita "rachetele" constau n: asumarea responsabilitii asupra propriilor emoii i aciuni (spre exemplu: "M-am enervat" i nu "M-a enervat"; "Eu am comis aceast greeal" i nu "El m-a determinat s greesc" etc.); refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoiilor i aciunilor altor persoane (spre exemplu: "i este team" i nu "L-am determinat s i fie team").

2. Coleciile de timbre. Acestea constituie un sistem de acumulare a emoiilor pn la acel punct psihologic n care simim c situaia devine insuportabil i, n consecin, ne vom impune s adoptm o alt atitudine fa de: interlocutor; starea de fapt; noi nine; etc.

A-i satisface nevoile ntr-o manier deghizat ("racheta") nu este dect o modalitate de a ntreine o interdicie generat prin "colecia de timbre" i de a continua refularea respectivei emoii interzise. Pentru un individ, acest proces const n acumularea suficient a unor emoii refulate i, apoi, n exprimarea respectivei stri fr un sentiment

59

de culpabilitate. Spre exemplu, dup ani de umiline ndurate n tcere, un salariat i d demisia, trntind cu putere ua biroului efului Acelai moment tensionat i de rbufnire l poate genera i un ef care, dup o perioad de serioase dificulti cu care s-a confruntat firma sa, procedeaz la o curenie total n rndul propriului personal. Pentru a nu ne lsa prini n plasa propriilor colecii de timbre negative, este recomandabil s: - fim foarte ateni i precaui la ceea ce bunul sim ne mpiedic s exteriorizm; - fim contieni de coleciile ce sunt pe cale a refula i s le lichidm pictur cu pictur ntr-un mediu ambiant sigur (spre exemplu, prin dezvoltarea propriei personaliti); - ne acordm, la intervale regulate, diferitele supape de autosecuritate de care avem atta nevoie; - ne exteriorizm resentimentele fr a ne impune termene fixe i/sau stocuri, atunci cnd contextul o permite.
7.6.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului; jocurile

Cum eti n stare s ne faci asta, dup tot ce am fcut pentru tine !? sau Eram sigur i v-am spus-o ! Sunt incapabili ! Este pentru ultima oar cnd le-am ncredinat o responsabilitate !, iat dou fraze pe care, cu siguran, am avut (sau vom avea) ocazia s le auzim. i nu o dat !... Prima dintre ele este pronunat de un PG, iar a doua, de un PN. n prima, P, care, pentru nceput, s-a dovedit disponibil i grijuliu, s-a transformat ntr-o persoan extrem de critic. n cea de-a doua, patronul (sau eful), dup ce a fcut o ncercare de delegare a autoritii sau de participare, a redevenit autoritar i nervos, nerbdtor parc s i reia drepturile i s redevin un PN. Cele dou fraze date ca exemplu sunt revelatoare pentru ceea ce AT numete jocuri i, mai mult, jocuri perverse. Practic, cele dou personaje i-au schimbat, brusc, rolurile fa de interlocutorii lor, iar aceast schimbare a rolurilor genereaz apariia jocului. n asemenea jocuri se pot distinge trei roluri posibile: Persecutorul, Salvatorul i Victima (Supus sau Rebel). Ansamblul acestor roluri jucate de o persoan (ntre strile sale) sau de mai multe, ca i cum ar fi ntr-o pies de teatru, constituie aa-numitul triunghi dramatic, redat n continuare:
Persecutor Salvator

(PN + -)

(PG + -)

Victim Rebel sau Supus

(CA - +)
Se poate constata c nici A i nici CS nu sunt prezeni sau activi n situaiile n care jocul se desfoar ntre mai muli indivizi, fapt valabil i pentru cazul + -. i

60

astfel, soluia jocurilor (sau maniera de a le rezolva) const, n esen, n activarea uneia dintre cele dou stri (A sau CS) neutilizate sau n trecerea la situaia rolurilor + - (i, n acest caz, n ieirea din triunghiul dramatic, apelnd tehnicile de comunicare). Cele trei mecanisme de manipulare (personal sau a altor indivizi), respectiv rachetele, coleciile de timbre i jocurile sunt extrem de importante n studiul relaiilor de afaceri (i nu numai). Iar AT permite reperarea i redresarea situaiilor conflictuale aprute la orice nivel. ntre altele, pentru soluionarea problemelor aprute n procesul comunicrii, AT permite: perceperea rachetelor, a coleciilor de timbre i a jocurilor n care suntem implicai att ca individ, ct i ca membru al unui grup; perceperea rolurilor subiacente aprute n triunghiul dramatic, simbioz, stri de spirit etc; imaginarea i transpunerea n practic a acelor forme relaionale care sunt mai eficace si autonome.

Mai concret, pentru a ti dac ne aflm ntr-un joc sau ntr-o rachet, va fi necesar s rspundem la ntrebarea: Dac ceea ce ntreprind acum eueaz, voi mai ncerca sau voi abandona, lsndu-m - sau devenind - prad pentru interlocutor ?.
7.6.3. Comportamentele autorestrictive: miniscenariile

Studiul i utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul indivizilor. Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziia corporal, expresia vizual etc. (n general, oricare dintre elementele componente ale mecanicii exprimrii), sunt tot attea detalii care reflect realitatea noastr emoional. n lucrarea Born to Win21, James Muriel i Dorothy Jongeward propun cinci miniscenarii, care se constituie n cinci secvene diferite, observabile att la nivel individual, ct i de grup i care sunt, n momentul iniial, comportamente non-OK descrise prin poziiile de via (+ -, - + sau - -). Dup cum se poate observa, este exclus situaia + +. Aceste miniscenarii poart denumiri n funcie de cele cinci mesaje cu caracter constrictiv aflate la originea lor, mesaje care ilustreaz comportamentele compulsive antrenate:
1. Fii perfect! Mimica facial serioas sau chiar sever, alura sobr, ncordat (interior), capul sus i privirea trufa. Postur dreapt i rigid, mbrcminte clasic, fr defect... Aceast persoan are tendina de a-i sanctifica propriul discurs, enumernd diferitele puncte ale expunerii, respectnd strict parantezele i inseriile aferente formulrilor, pn la finele expozeului. Cu acest comportament, las (i i hrnete) iluzia c funcioneaz cu A propriu i crede c i protejeaz C n faa erorilor cu care alii s-ar putea confrunta. 2. F efort! (Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numete un episcenariu: ambiiile nerealizate ale unuia dintre prini sau ale ntregii familii sunt trecute fiicei sau fiului, care are sarcina de a reui ceea ce naintaii nu au putut). Manifestri tipice: gesturile de ascultare cu maxim atenie, bustul aplecat uor n fa, respiraia reinut, aezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape strni, umerii rigizi,
21

J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136/140

61

privirea ndreptat permanent ctre interlocutor, mai tensionat dect strictul necesar. Las impresia c se concentreaz la maximum, pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. n final, pune ntrebri, fr a atepta prea mult rspunsul sau va pune o ntrebare la care, deja, rspunsul a fost dat (uneori, nici nu termin ntrebarea!...)
3. F plcere! Gesturile sunt primitoare sau deschise, postura uor curbat, sprncenele ncordate i pline de atenie. Comportamentul general este seductiv. Privirea este alturat, lsnd senzaia c individul respectiv privete undeva, sus. Palmele sunt, adeseori, una n alta (eventual i le freac). n actul comunicrii, acest gen de persoan va avea tendina s nceap fraze pe care le va termina prin ntrebri, cutnd permanent (i, adeseori, cu insisten) acordul i/sau aprobarea interlocutorului. 4. Grbete-te! O permanent stare de agitaie stpnete acest tip de persoan, la limita supra-adaptrii: are preocupri cu diferite obiecte ce i sunt la ndemn; este stresat; bate cu degetul n mas; nu i gsete locul; aprinde o igar i, dup scurt timp, o stinge; etc. Privirea las impresia c nu i scap nimic (dei nu este exclus s fi dobndit, deja, un tic nervos !...), urmrind ostentativ, chiar i cea mai mic micare!... Acest tip de persoan are nclinaii spre nelinite exteriorizat, precipitndu-se permanent. ntrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le termina ea nsi, denotnd o minim capacitate comprehensiv i grbindu-se s trag concluzii (uneori, pripite). 5. Fii tare! (S nu i manifeti niciodat emoiile!) Gesturile specifice: braele ncruciate sau ntinse, cu palmele pe genunchi; pe scaun sau fotoliu, picior peste picior, corpul rigid i minile sprijinite de prile laterale ale fotoliului. Expresia facial i mimica acestei persoane sunt nevivante, reci, ca de marmur. Respectiva persoan vorbete despre emoii, fr ns a i le manifesta. Nu i exprim dect rar frica, tristeea, starea coleric i/sau bucuria.

62

8. STRATEGII I REGULI DE PREGTIRE A NTREPRINZTORILOR

Orice manager este responsabil de reuita luptei pe care o poart i trebuie s aib fora de a observa i a studia att punctele forte, ct i slbiciunile concurenei, i de a contraataca, adeseori surprinztor, fiind convins c lumea afacerilor este total imprevizibil, plin de riscuri i, nu n ultimul rnd, perfid, meschin, neltoare. ntr-un singur cuvnt, dur! Avnd n vedere c lupta pentru existen i supravieuire este din ce n ce mai acerb, un bun manager trebuie s fie cel mai eficient, cel capabil s ctige. Vom abandona, pentru puin timp, teoriile manageriale pentru a concretiza una dintre ideile fundamentale evocate n cadrul precedentelor capitole: teoretizarea practicii. i, cu deosebire, domeniul att de fascinant al marilor principii i reguli ale strategiilor militare aplicabile n afaceri.
I. STABILII-V SCOPURI I/SAU OBIECTIVE I PLANURI DE ACIUNE CLARE I URMRII, CU STRICTEE, REALIZAREA LOR!

Urmrirea ferm a obiectivului propus este un principiu particular al luptei, strns legat de ntrebarea fundamental: ce vrem, cu adevrat, s obinem? Toate celelalte principii se refer, prioritar, la maniera de a duce lupta i sunt, practic, derivate din cel fundamental. Urmrete-i, cu for i determinare, pn la final, obiectivul propus!; Nu devia de la obiectivul fixat!; Mai nti, prioritile!; Chiar dac vezi soldai inamici oprindu-se de teama ta, nu pierde timpul s vnezi, fiindc nu sunt soldai buni! Urmeaz-i, rapid, drumul propus! sunt numai cteva dintre devizele importante aplicate de generalul britanic Montgomery n cursul celui de-al doilea rzboi mondial. i, tot cu peste 50 de ani n urm, un alt mare general, Foch, afirma: Eu nu fac rzboi de dragul de a face rzboi! A face rzboi, nseamn a te lupta pentru un scop precis!. O serie de studii elaborate de compania american Mc.Kinsey & Co.au efectuat analize comparative ntre tehnicile manageriale aplicate de organizaiile performante i de ctre cele normale sau mai puin performante. Concluziile au relevat faptul c avantajul revenit primelor era conferit de stabilirea i urmrirea, de ctre liderii acestora, a unui numr mic de obiective prioritare: Suntem orientai spre calitatea serviciilor prestate clientelei, Scopul nostru const n facilitarea unor servicii bancare sigure i rapide etc. Celelalte organizaii urmreau, prioritar, profitul, fr a mai dispune i de o orientare strategic global clar i precis. Principiul stabilirii unor scopuri i/sau obiective i planuri de aciune clare i al urmririi, cu strictee, a realizrii lor implic, n vederea transpunerii sale n practic, urmtoarele:
1. S fim flexibili i adaptabili, neplanificnd excesiv! 2. S alegem, ntotdeauna, o linie modificabil de aciune!

63

3. S tim cnd i cum s improvizm! 4. S evitm btliile deschise, tradiionale, mai ales atunci cnd adversarul este (cel) mai puternic! 5. S alegem un numr limitat de obiective! 6. S utilizm planuri de aciune multiple i nu pronosticuri unice! 7. S nvm din leciile trecutului! 8. S ne schimbm metodele sau chiar i adversarii! 9. S urmrim simplitatea planurilor noastre de aciune i a aplicrii acestora n practic! 10. S regrupm i revigorm propriile fore, chiar dup primul contact cu adversarul! 11. S nu rennoim, niciodat, un atac pe aceeai linie sau sub aceeai form, dac o prim tentativ a euat! 12. S prevedem att friciunile, ct i uzura! 13. S tim s fim, ntotdeauna, empatici! 14. S tim s recunoatem toate meritele adversarului, fr ns, a-l supraestima! 15. S considerm planificarea ca un proces i nu ca un obiectiv! 16. S nu uitm un factor extrem de important: ansa! II. CONCENTRAI-V, MASIV, FORELE I/SAU RESURSELE DE CARE DISPUNEI, NTR-UN PUNCT DECISIV!

n luna martie a anului 1796, Napoleon a fost numit ef al trupelor franceze dislocate n Italia. Dup dou zile petrecute n compania Josephinei, a prsit Parisul pentru a-i regsi armata pe litoralul peninsulei italice. Trupele pe care le-a ntlnit erau, ns, ntr-o stare deplorabil: dezorganizate, dispersate, fr nici o coordonare, cu un moral extrem de sczut, nemulumite total de salarii, situate strategic total nefavorabil i n faa unei armate de aproape dou ori mai numeroas ... Realiznd gravitatea situaiei de fapt, Napoleon a declarat, n faa trupelor sale, nc din prima zi: Am venit s v conduc spre cele mai fertile cmpii ale Pmntului! Acolo vei ntlni onoarea, gloria i bogia! . Apoi, ca orice comandant i mare i nelept, a mprumutat fonduri i i-a pltit oamenii i, dup numai cteva zile, cei 37 000 de soldai francezi au nvins, la Montenotte, o armat advers compus din 35 000 de austrieci i 25 000 de sardinezi. Dar au nvins nu pentru c Napoleon i pltise, ci pentru c, n loc s adopte o poziie defensiv (normal, n contextul dat, pentru orice comandant militar), genialul lider le ordonase s se concentreze n punctul cel mai critic al aciunii (Montenotte era punctul jonciunii celor dou armate inamice i cel n care acestea nici nu se gndeau c Napoleon va ndrzni s le atace). i, s nu uitm faptul c Napoleon a condus, pe parcursul carierei sale militare, mai multe lupte dect Alexandru cel Mare, Hanibal i Cezar la un loc!...

64

III. ADOPTAI, N TOATE ACIUNILE INIIATE, OFENSIVA I MOBILITATEA PERMANENTE!

Principiul aciunilor permanent ofensive stabilete faptul c victoria nu poate fi obinut dect dac se preia ofensiva, la un moment dat. La fel ca n fotbal, cu cea mai bun aprare din lume i fr o linie de atac, ctigul va fi, aproape ntotdeauna, de partea adversarului! Dac n domeniul militar aciunile ofensive urmresc distrugerea adversarului, ctigarea de noi teritorii vitale etc., n lumea afacerilor ele vizeaz penetrarea pe anumite segmente de pia sau zone geografice deinute de concuren, impunerea supremaiei uneia sau a mai multor game sortimentale, inovaia i/sau un pre concurenial etc. Principiul ofensivei i mobilitii permanente sau, cum mai este el denumit, principiul manevrrii, preconizeaz deplasri suple, viznd atingerea unei poziii de superioritate asupra concurenei. Prin urmare, spiritul ofensiv nu este suficient pentru a ctiga, el trebuind dublat de o deplasare permanent i rapid. Studiile militare au relevat faptul c fora de lupt a atacantului este de circa zece ori superioar celei a armatei aflat n defensiv. n rzboiul constructorilor de automobile, acest avantaj al atacanilor productori de mici modele este chiar mai substanial. Spre exemplu, dup victoriile repurtate de GM asupra lui Ford pe piaa american a automobilului cu un consum mic de combustibil, Volkswagen i-a permis s atace furibund pe GM, n anul 1949. Iar riposta acesteia a venit abia la nceputul anilor 60 Avantajele organizaiilor care preiau ofensiva sunt multiple. Astfel, lansarea, pentru prima dat, pe pia a unui produs confer o bun reputaie, greu de ters de ctre concureni, cu att mai mult cu ct, o dat obinuii cu un produs, consumatorii nu vor renuna prea uor la el. n general, cel care intr primul pe o pia, dac dispune i de o bun experien competiional, reuete s rmn lider. Discuiile despre ofensiv sau defensiv au fost i nc mai sunt o problem aprins. La afirmaia lui John Clausewitz: Aprarea este o form de rzboi mai puternic dect ofensiva!, strategii militari i nc muli ntreprinztori formuleaz replici de genul: Ofensiva este cea mai eficace ntr-o lupt!. Fa de cele dou idei diametral opuse, opinm c rspunsul este strict dependent de optica adoptat de noi nine: dorim s ctigm, sau s fim nvini?n general, dac urmrim s nu fim depii, putem adopta poziii defensive. Dac, ns, din contr, dorim s ne distanm de concuren, va fi necesar ca, la un moment dat, s prelum iniiativa, adoptnd o permanent ofensiv. Elementul prioritar avantajos n aprarea activ, i ndeosebi n ofensiv, este de natur psihologic, pentru c ofensiva imediat revigoreaz forele i curajul, meninndu-le ntr-o stare permanent activ, n timp ce starea general a unui combatant aflat n defensiv este teama. n general, asalturile au scopul de a inspira adversarului team i sentimentul c este, deja, nvins. Manevrele specifice atacatorului pot fi rezumate astfel:
1. penetrarea centrului 2. nvluirea flancului

65

3. atacarea ambelor flancuri 4. atacul oblic (n diagonal) 5. simularea retragerii 6. atacul de pe poziii defensive

Aadar, va fi necesar s tim unde s ne oprim sau, altfel spus, va trebui s intuim punctul culminant, respectiv acel punct n care avantajele cucerite de noi pot trece, rapid, de partea advers, transformndu-ne din nvingtor n nvins. Dar, mai ales, va trebui s nelegem psihologia primejdiei (pericolului)!
IV. ALEGEI, PRIORITAR, DRUMUL CEL MAI PUIN PROTEJAT!

Liddel Hart, apreciat de muli specialiti ca fiind cel mai celebru teoretician militar al secolului XX afirma, cu prilejul unei reuniuni a generalilor americani, n anul 1988: Rzboiul este regatul neprevzutului!. Afirmaia sa se bazeaz pe numeroase exemple din istorie (btlia lui Hanibal contra lui Scipio, n anul 218 .C., cele purtate de fraii lui Hanibal Magnon i Hasdrubal , de Gingis-Han i strategul su, Subutay, de confederalii Robert Lee i Stonewall Jackson etc.), exemple n care elementele hotrtoare ale victoriei le-au constituit atacurile indirecte, iretlicurile i surpriza. Iar maxima lui Stonewall Jackson (Mistificai, nelai i surprindei-v adversarul!) a fost preluat de muli strategi i este valabil i astzi, ndeosebi n lumea afacerilor.
V. URMRII S V ASIGURAI, PRIN ORICE MIJLOACE I/SAU CU ORICE PRE, PROPRIA SECURITATE!

Pentru Sun Tze o mare parte a artei rzboiului consta n a percepe i interpreta, n mod corect, anumite semne, precum: Dac auzim inamicul trgnd focuri de arm n propriul su cmp, putem deduce c i descarc armele pentru a le cura, ceea ce nseamn s ne ateptm la un atac chiar a doua zi!; Att timp ct inamicul rmne retras i ne profereaz insulte, el caut, n mod vizibil, s ne provoace pentru atac. n acest caz, este necesar s fim foarte ateni, pentru a nu cdea n curs!; Cuvintele smerite, dublate de pregtiri frenetice, denot cert faptul c inamicul este pe punctul de a ne ataca! Dimpotriv, un limbaj violent, cuplat cu un apropo la primul atac, trdeaz intenia adversarului de a bate n retragere!; Imediat ce auzim o agitaie brusc n tabra advers, putem fi siguri c momentul critic al atacului nu va ntrzia!; Dac soldaii trimii s caute ap ncep prin a bea ei nii, nseamn c armata lor sufer de sete!; Dac inamicul sesizeaz c poate lua un avans fa de noi i nu face nici un efort pentru aceasta, nseamn c oamenii lui sunt foarte obosii!.

66

Aadar, dac intenionai s v lansai ntr-un rzboi, este bine s ascultai sfaturile mele. Studiai semnele i ferii-v de a v pune n situaii delicate! conchidea Sun Tze cu mai bine de 2 000 ani n urm. i, ascultndu-l, chinezii i-au trimis, peste dou milenii, circa 300 000 soldai n Coreea de Nord, fr ca generalii lui U.S. Air Force s sesizeze nici cea mai mic micare Iar, cnd au realizat dezastrul, era, deja, mult prea trziu! Nu la fel de tardiv, ba, chiar din contr, s-au dovedit faptele pentru fostul lider al I.T.T., Harold Green. Acesta a ajuns la aceleai concluzii cu generalul chinez privind importana verbului a ti. Faptele conduc la putere scrie Green. n acelai timp, ceea ce noi numim fapte nu are, adeseori, nimic n comun cu faptele veritabile. De cnd am fost nvestit la conducerea lui I.T.T., am descoperit existena faptelor aparente, a faptelor prezumtive i a celor semnalate, fiecare fiind acceptate ca atare de manageri. Ori, n majoritatea cazurilor, nu este deloc vorba despre fapte. Misiunea cea mai delicat a managerilor const n a detecta faptul real, de netgduit, pentru a-l distinge de faptele fanteziste.. Scopul acestui principiu militar const n a ne asigura propria libertate de micare i de a ne permite s acionm fr constrngere i cu certitudine, indiferent de comportamentul concurenei. Necunoscutul fiind un element inerent al luptei, asigurarea propriei sigurane sau securiti va consta, mai nti, n perceperea ct mai fidel a micrilor inamicului, reunind maximum de informaii i compunndu-le ntr-un tablou ct mai elocvent i expresiv al realitii. Rezult, aadar, c principalul element al rzboiului comercial l constituie informaia, ceea ce atest ca fiind perfect valabil principiul: Cine deine informaia, deine puterea!. n acest sens, cunoaterea ct mai exact a adversarului este decisiv pentru conceperea viitoarelor linii de aciune. Aflndu-se n rolul unui om care merge pe ntuneric, managerii unei organizaii au ca misiune principal s descopere concurenii, s i recunoasc, s i atace i, apoi, s exploateze cu maxim eficien avantajele ctigate.
VI. ASIGURAI-V C, NTOTDEAUNA, FIECARE SOLDAT I NDEPLINETE ROLUL SU! I, N NICI UN CAZ, S NU SUPRAESTIMAI IMPORTANA FACTORULUI CANTITATIV! PENTRU C, NTOTDEAUNA, UN GRUP DE OAMENI VALOROI ESTE PREFERABIL UNEI ARMATE DEZORGANIZATE!

O organizaie, asemenea unei armate, trebuie s conceap maniera n care i poate concentra rapid i simultan forele, astfel nct s genereze cel mai mare impact posibil asupra unui punct crucial (un obiectiv ambiios, o problem major ce trebuie soluionat, o btlie decisiv etc.). Spre exemplu, IBM i-a mutat, n urm cu peste 10 ani, peste 7 000 dintre salariai, cheltuind, n medie, nu mai puin de 60 mii USD/persoan! Dup cum este cunoscut, IBM este cotat ca fiind cel mai mare specialist n informatic. i totui, compania a creat, nc de la nceputul anilor 80, o societate de credit, IBM Credit Corporation (ICC), cu un activ de 5 miliarde USD. Rata medie anual de cretere a ICC a fost, pn n anul 1991, de numai 50%, dar ea a fost apreciat ca insuficient de motivant pentru a genera expansiunea acestei subdiviziuni

67

al lui IBM. i, totui, aceasta se declar mulumit cu cele 6 miliarde USD ncasai, anual, ca urmare a vnzrii de calculatoare. n condiiile n care ansele de reuit sunt egale pentru toi concurenii, vor avea ctig de cauz numai cei care vor ti s exploateze, la maximum, capacitile propriilor salariai, ceea ce implic s ne asigurm c fiecare om din subordine i ndeplinete rolul su. Primul semn al unei repartizri defectuoase a personalului n funcie de obiective l constituie inaciunea acestuia, indiferent dac este vorba despre salariai direct sau indirect productivi. De regul ns, inactivitatea sau activitatea ineficient se datoreaz i unei proporii prea mari a personalului administrativ n totalul angajailor. n acest sens, specialitii apreciaz c raportul ideal ntre numrul muncitorilor i cel al personalului administrativ este de 5 la 1. Principiul militar al economiei de fore impune o repartizare judicioas a rzboinicilor i nu a soldailor (!!!). Aceasta deoarece diferena ntre un rzboinic i un soldat const n faptul c primul este, n felul su, un solitar, un individualist creator nemblnzit, asemenea unui ntreprinztor care vrea s rezolve totul singur. n opinia noastr, aici se afl i o problem de maxim actualitate i covritoare importan pentru Romnia: avem acces la programe i/sau intenii de programe mai mult sau mai puin ingenioase, dar nu avem cu cine s le transpunem n practic! Att timp ct omul de rnd se va gndi numai la modalitile n care va putea exista, pentru el, un mine concretizat n cte kilograme de carne, brnz etc. i permite salariul s i cumpere?, lucrurile nu pot evolua ascendent. Omul a stat, fapt bine tiut, n centrul ateniei unui regim totalitar. Astzi el st, cel puin declarativ, tot n centrul ateniei! Diferenele, evident nefavorabile, provin din semnificaia i coninutul centrului. Dar, numai cu atenia nu se pot face lucruri importante, cu att mai mult cu ct se caut, adeseori, numai defectele (pe care, indubitabil, fiecare dintre noi le posed, n i cu grade diferite de exteriorizare)!
VII. STIMULAI-VOAMENII I INTIMIDAI-V ADVERSARII! NU UITAI C, ATUNCI CND ADVERSARUL V OPUNE REZISTEN, AVEI, DEJA, UN ENORM AVANTAJ DE PARTEA DUMNEAVOASTR!

n unele situaii, mai ales n cele de competiie, ce poate fi mai fascinant dect s l vezi pe adversar c i opune, mai mult sau mai puin vizibil, rezisten?! Dup cum am putut constata i din activitile noastre cotidiene, muli dintre interlocutorii pe care i avem (i, de regul, chiar i cei pe care nu i avem, dar care stau i chibieaz pe teme privind activitatea noastr ) ne poart de grij! O grij att de atent, nct, nu arareori, atunci cnd suntem ntr-o stare tensionat i/sau tensionant, nu preget s i exteriorizeze adevratele sentimente! Experiena ne demonstreaz c, n marea majoritate a situaiilor, prea puini sunt acei manageri care tiu s i stimuleze i recompenseze oamenii! Cu ct sunt mai duri, cu att se apreciaz c sunt mai bine pregtii, fermi i intransigeni! i exemplele sunt pe band: ameninri peste ameninri! Spre exemplu, suntem ameninai de ani i ani de zile c vom vedea noi ce bine va fi cnd va fi mai bine (pentru cine?)!

68

Sau c, dac vom fi asculttori i cumini, vom avea dreptul s mai sperm s avem i alte drepturi, cum sunt: dreptul de a circula cu tramvaiul, cu autobuzul i/sau chiar i cu metroul; dreptul de a asculta ceea ce ni se spune; dreptul de a fi fcui sau i de a ne face de rs (oricum, este mai bine dect de plns! ); dreptul de a ne cumpra bilete de tren i/sau de avion i de a ne plti viz(it)ele (dar numai dac ne invit cineva i cineva nu ne invit dect dac am fost cumini i asculttori i gata, iar se nchide cercul! ); dreptul la liber informare pe banii notri (pe care nu i mai prea avem, pentru c ne-am lansat n afaceri); o grmjoar de alte drepturi de natura celor de mai sus
VIII. PERSONALITATEA LIDERULUI ESTE DECISIV PENTRU COMPORTAMENTUL SUBORDONAILOR!

Filosoful grec Heraclit scria: Temperamentul unui om este destinaia sa.. Ceea ce, transpus n domeniul afacerilor, ne poate conduce la afirmaia c personalitatea i temperamentul unui lider sunt, indubitabil, destinul ntreprinderii sale! n acest sens, ne permitem s nu fim de acord cu David Rogers care disociaz personalitatea de temperament. Un vechi proverb italian susine: Mai bine s trieti o zi ca un leu, dect o sut de ani ca un mieluel!.. O conducere slab sau pasiv sfrete, ntotdeauna, destul de repede i atrage, inevitabil, nfrngerea organizaiei n lupta cu concurena. Dimpotriv, un lider puternic i conduce ntotdeauna oamenii spre succes. Nu exist un model de lider. Personalitile i temperamentele acestora pot fi diametral opuse. Ca exemple, i amintim pe: Alfred Sloan Jr. (ex-preedintele lui General Motors) care aprea pentru marele public drept omul de afaceri model, contiincios, amabil, sociabil i extrem de grijuliu fa de destinul companiei, dar care, n viaa privat, avea foarte puini prieteni; Lee Jacoca, devenit un adevrat erou al naiunii americane, care adora pur-i-simplu s apar n public pentru a fi aclamat; Michael Blumental, creatorul lui Unisys Corporation, care era un dur fr pereche i sttea la pnd imediat dup IBM etc. i, nc un amnunt, deloc nesemnificativ: nu rare sunt cazurile n care mari companii nu angajeaz dect succesori ai fotilor manageri, care au caliti diametral opuse predecesorilor lor. Spre exemplu, Robert Price, fost preedinte-director general al lui Control Data, matematician de profesie, nu fcea mai nimic fr a se nchide, n prealabil, n prorpiul birou i n sute i mii de calcule, n timp ce predecesorul su, William Noris, a condus corporaia timp de aproape un sfert de secol, bazndu-se numai i numai pe intuiie! La fel procedeaz i muli ali patroni i manageri. Astfel, patronii corporaiei americane AT & T solicit i, mai mult dect att, impun, n mod expres, de fiecare dat, noului director executiv s nu se lase influenat de vechiul stil managerial al predecesorului i, bineneles, vegheaz deosebit de atent i activ ca atitudinile i calitile personalitii noului s fie diametral opuse de cele ale vechiului Este i acesta, un mod de a conduce, atunci cnd, ntr-adevr, i poi permite s adopi o asemenea atitudine vizavi de managementul firmei n jurul creia graviteaz zeci i sute de miliarde de dolari!

69

IX. AU CTIG DE CAUZ CEI CARE DOVEDESC CURAJ N ACIUNI PE CARE ALII NU AU AVUT IDEA I/SAU NDRZNEALA DE A LE INIIA!

Winston Churchill le spunea comandanilor britanici: n rzboi, a cuta propria securitate mai presus de orice, nseamn a te ruina!, n timp ce generalul Sherman definea curajul ca reprezentnd att contientizarea pericolului pe care l comport o aciune, ct i exprimarea voinei decise a strbate acest pericol. ndrzneala nu trebuie, ns, pstrat niciodat pentru momentele victoriei! Dimpotriv, spunea Napoleon att timp ct lucrurile merg ru, temeritatea este cea care v poate salva! i, dac un general oarecare, plasat ntr-o poziie dificil, este surprins de o for superioar, atunci el i va cuta securitatea, retrgndu-se. Dar, un mare general i va dovedi curajul i ndrzneala maxime numai avansnd spre inamic i atacndu-l! Prin aceast micare el i va surprinde adversarul, generndu-i reacii neprevzute i iraionale! Iar un bun general va ti s profite de indecizia adversarului pentru a-l nvinge! Un exemplu revelator de curaj i ndrzneal n lumea afacerilor l reprezint laboratoarele Abbott, n vremea cnd erau conduse de un general de excepie, Robert Schoellhorn (Bob). Cifra iniial de afaceri a acestei companii medicale se ridica la 3,4 milioane USD. n perioada 1975-1985, adoptnd un stil de conducere curajos i agresiv, Bob i-a concentrat eforturile pentru a nfrnge concurena n punctele forte ale acesteia. Astzi, cu cele peste 100 procente de rentabilitate, Abbot este n vrful celor 18 mari productori farmaceutici americani, acetia luptnd s supravieuiasc! La sosirea sa la conducerea lui Abbot, n 1973, Bob practica, plin de elan i optimism, o cot de profit de 15-20 %. n plus, ataca punctele forte ale concurenilor i, drept consecin, ntre 1976-1978, aciunile i moralul su au sczut substanial, fiind n pragul falimentului! Atunci a fost momentul n care a decis s i diminueze investiiile la limita minimizrii pierderilor. Jubilnd, toi concurenii l-au comptimit! Dar Bob s-a ridicat i a contraatacat, apelnd la un credit uria i concentrndu-i efortul n domeniul diagnosticului medical. Aceasta a fost, poate, cea mai neleapt decizie luat de Bob, pentru c mai toi adversarii si erau concentrai pe producia de medicamente i nu pe diagnosticare medical.

70

9. ECHIPA I ARTA DE A REUI N AFACERI

9.1 Cadrul conceptual i mediul ambiant al reuitei

A fi performant i competitiv necesit a dispune de un potenial psihologic i mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecruia dintre noi de a ne autodepi, prin ncrederea n noi nine, prin combativitate i ambiie). Acest potenial declaneaz un proces exprimat prin cutarea constant a ameliorrii propriilor performane. Reuita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune i necesit, n egal msur, integrarea i corelarea tuturor parametrilor spaiali i temporali, deoarece el vizeaz, prioritar, termene ndeprtate. Pentru a atinge scopul propus, nvingtorul trebuie s i fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizeaz orizonturi temporale scurte i medii. i, mai presus de orice, reuita necesit transpunerea faptic a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aanumitelor strategii ale excelenei. Performana este un rezultat obiectiv, urmrit permanent i a crui prezen stimuleaz, fr ncetare, procesul reuitei. n cadrul unei ntreprinderi, performana presupune ctigarea anumitor piee, n urma luptei cu concurena, ameliorarea propriilor poziii ctigate, creterea cifrei de afaceri i, implicit, a profitului etc. n ceea ce privete contextul, respectiv mediul ambiant al reuitei, prin prisma unei concepii sistemice, nvingtorul este cel care trebuie s tie cum s profite, la maximum, de pe urma influenei benefice a structurilor n care i desfoar activitatea. Elementele constitutive ale sistemului reuitei constau n: - potenialul psihologic al ctigtorului i diferitele sale componente cognitive, afective, emoionale, relaionale i comportamentale; - strategiile mentale ale reuitei, respectiv acele strategii care i permit nvingtorului atingerea scopului i/sau a obiectivelor propuse: strategia vizualizrii; strategia obiectivelor; strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor; strategia schimbrilor rapide i eficiente; strategia influenrii; strategia relaional; strategia META; - mediul ambiant al reuitei i influena diferiilor ageni de ntrire a propriei excelene n cadrul structurilor organizaionale existente. n contextul i accepiunea adoptate pentru modelul nvingtorului, concepia abordrii mediului ambiant al reuitei este prioritar i fundamental sistemic. nvingtorul, performanele sale i mediul ambiant al reuitei se intercondiioneaz reciproc. Experiena demonstreaz faptul c mediul ambiant al aciunilor nvingtorului intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al: structurii profesionale, n care nvingtorul este operaional i performant (ntreprindere, firm, companie etc.);

71

unui spaiu social din ce n ce mai vast, n care structura comportamental a nvingtorului este complet integrat i adaptabil, n funcie de scopurile i /sau obiectivele vizate.

Rolul central al nvingtorului n cadrul sistemului reuitei este generat i explicat prin urmtoarele considerente: - este necesar a da (ncredina) propriilor colaboratori posibilitatea de a se ntrevedea (anticipa) ca nvingtori; - poziionarea nvingtorului n centrul sistemului reuitei este confirmat i verificat de faptul c, la originea oricrei ntreprinderi performante se afl un om, un nvingtor, cu viziunea sa asupra viitorului i a reuitei, cu entuziasmul, capacitile, posibilitile i disponibilitile sale, favorabil i dinamic ndreptate spre succes; - nvingtorul este cel care imprim adoptarea i dezvoltarea tuturor strategiilor mentale ale reuitei, solicitnd propriilor si colaboratori (i, implicit, mediului su ambiant) un anumit sens al aciunilor, viznd performana, prin intermediul realizrilor echipei; - nu n puine cazuri, aflai ntr-un mediu ambiant non- i/sau chiar contraperformant, nvingtorii au reuit transformarea acestuia i progresarea spre reuit (adeseori, total). Iar pentru ca toate acestea s devin posibile, este necesar ca fiecare individ, n perspectiva devenirii sale, s tie s comunice deschis, rapid i eficient cu toi interlocutorii si, precum i cu structurile componente ale mediului ambiant n care i desfoar activitatea, crendu-i un potenial psihologic adecvat rolului su de veritabil nvingtor.

9.2 Potenialul psihologic al nvingtorului

Potenialul psihologic al nvingtorului (ctigtorului) este caracterizat de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt:
a) factorii cognitivi

Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), nvingtorii dispun de anumite capaciti cum sunt: capacitatea de contientizare a unor elemente conjuncturale multiple. Perceperea unui mare numr de informaii, integrarea i stocarea lor n contextul dat, urmate de tratarea acestora, reflect att nalta capacitate de selecie, ct i facilitatea de a aciona eficient ale nvingtorului. capacitatea de a concentrare a ateniei n momentele aciunilor ntreprinse. Aceasta este complementar indispensabil capacitii de contientizare. Aptitudinea de a ne concentra atenia permite selecionarea elementelor pertinente pentru a aciona i tratarea eficient a informaiilor disponibile. i, aa dup cum afirma Churchill22, s nu uitm c ...ansa nu exist. Ceea ce muli numesc ans nu este altceva dect maxima atenie acordat detaliilor Capacitatea de concentrare este strns legat de aptitudinea

22

G. Missoum, J.L. Minard op.cit., p. 47

72

emoional de a stpni i folosi stimulii provenii din mediul ambiant i, de asemenea, de a controla fenomenele parazite ce pot perturba aciunile ntreprinse; capacitatea de tratare conic a informaiilor care presupune o dubl potenialitate a nvingtorului, respectiv: capacitatea de a lua n considerare multiplele elemente ale fiecrei informaii, n interconexiunea i interdependena lor; capacitatea de a-i concentra atenia n momentele decisive ale tratrii cuantumului de informaii de care dispune.

capacitatea de a comuta modul de tratare a informaiilor. nvingtorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaiilor la altul, fapt care i permite s i adapteze, dinamic, atenia la fiecare aciune ntreprins i chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poart denumirea de flexibilitate mental. Capacitatea de comutare a modului de tratare a informaiilor este perfect ilustrat de acele cadre de conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi deschise, ascultnd fiecare colaborator (i/sau subordonat) i tratnd informaiile att selectiv i separat, ct i ntr-o viziune global, totalizatoare; capacitatea de organizare, concretizat n deschiderea asupra mai multor centre de interes, precum i prin urmrirea reuitei totale. n ceea ce privete deschiderea asupra mai multor centre de interes, nvingtorul (indiferent dac este un cadru de conducere performant sau un mare campion) i focalizeaz (concentreaz) atenia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar, n realitate, cuantumul prioritilor sale este puternic i perfect determinat structural. n acest sens, nvingtorii tiu s atace i s cucereasc, cu o maxim eficacitate, domenii aparent deloc nelegate ntre ele. i iat numai cteva exemple: Stephen Cannell, preedintele lui Channell Productions, a ajuns s depeasc marii Walt Disney Studios, Paramount i Warner Bross, cumulnd nu mai puin de trei meserii: scenarist, productor i proprietar de studiouri cinematografice; Michael Douglas, actor din topul A al star-urilor americane, este interpret, scenarist, productor i preedinte de companie cinematografic; Silvester Stalone cumuleaz nu mai puin de patru meserii: actor, productor, om de afaceri i colecionar de obiecte de art (favoriii si sunt Rodin, Dali, Degas i Michelangelo), inclusiv de pendule i orologii; etc.

Conceptul de reuit total, strns legat de deschiderea asupra mai multor centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existena nvingtorilor, prin cutarea (i gsirea) succesului simultan n trei domenii-cheie ale vieii: personal, profesional i familial. Muli apreciaz c reuita total este un concept cel puin utopic, ns realitatea demonstreaz c el constituie, cu certitudine, un model al viitorului. Pentru a funciona pe baza principiului reuitei totale, nvingtorul i asigur i i concentreaz toate mijloacele pentru a ctiga, att n domeniul profesional, ct i n cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmrit se exprim, cel mai des, prin termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu,

73

reuita profesional creeaz confort n viaa familial i n cea personal, dup cum succesul acestora dinamizeaz i stimuleaz performanele vieii profesionale. n contextul supus analizei i refleciei, unul dintre cele mai importante lucruri const n faptul c nvingtorul trebuie s previn i s se fereasc de poluarea unui domeniu de ctre altul (altele), n caz contrar ansa eecului pe toate planurile fiind substanial majorat.
b) factorii afectivi i emoionali

nvingtorul i majoreaz substanial ansele dac va reui s i controleze ocurile emoionale provocate de diferiii factori stresani, att de des prezeni n viaa cotidian. Factorii stresani pot interveni n timpul diferitelor etape ale aciunilor iniiate, naintea i/sau dup ncheierea acestora i solicit, din partea oricrui individ (mai ales a nvingtorului), pentru o ct mai bun (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietii, gestionarea stresului i controlul suferinei. controlul anxietii. naintea oricrei aciuni, stress-ul poate fi provocat, n general, de o situaie de genul celor de mai jos: - presiunea datorat cunoaterii valorii concurenei sau evalurii puterii adversarilor; - iminena unei negocieri i/sau a unei ntlniri foarte importante (chiar decisiv); - (auto)obligarea, la un moment dat i sub efectul unor presiuni exterioare, de a nvinge sau de a ne ameliora cea mai recent performan. Situaii de aceast factur, respectiv profund stresante, pot aprea naintea unei aciuni/activiti de maxim importan i genereaz aa-numita anxietate precompetitiv. nvingtorii posed capacitatea de a o controla, utiliznd anumite tehnici i/sau metode empirice sau nvate. Pentru a controla anxietatea precompetitiv, nvingtorul trebuie, n esen, s se pregteasc n vederea demarrii aciunii pe care o va ncepe. n acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraie sau metode de relaxare. De asemenea, nvingtorul poate relativiza importana rezultatului, tiind c a fcut totul pentru a reui i considernd viitoarea confruntare ca pe o nou etap de nvare i de dezvoltare a propriei personaliti. gestionarea stresului. Dispunnd, n mod constant, de voina i dorina de a-i ameliora continuu performanele, nvingtorul va cuta s se confrunte cu situaii din ce n ce mai dificile, acestea expunndu-l la stresuri din ce n ce mai importante. Drept urmare, nvingtorul va ajunge n situaia de a cuta stresul dincolo de aciunea dat i, n acest caz, stresul va ndeplini rolul de puternic factor de (auto)motivare. Incertitudinea i riscul au tendina de a optimiza randamentul nvingtorului, conferindu-i (sau, mai degrab, chiar impunndu-i) acestuia prilejul de a-i mobiliza toate resursele pentru a ctiga. controlul suferinei. nvingtorul accept ideea c, uneori, poate fi pus n situaia de a suferi. Aceasta, mai ales n condiiile n care drumul spre reuit nu este nici neted i nici lipsit de bariere dintre cele mai variate.

74

c) factorii relaionali

n msura n care posed o mare ncredere n el nsui, nvingtorul nu se teme de nimeni i de nimic i este deschis ctre mediul ambiant, ctre fiecare semen al su. La asemenea indivizi nu se manifest (cel puin exteriorizat) teama de a nu grei i, drept consecin, spiritul de iniiativ i de aciune este o caracteristic normal i constant a comportamentului lor. Acetia vor cuta noi i noi situaii pentru a mai nva (cte) ceva, pentru a-i mai mbogi experiena de via. Nu refuz (aparent) pe nimeni i nimic i tiu foarte bine s fure (n sensul nvrii), de la fiecare, cte ceva. Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc nvingtorul n situaia de a-i dezvolta anumite competene relaionale care i permit creterea eficacitii aciunilor ntreprinse n context profesional, familial i personal. Dintre capacitile (competenele) relaionale caracteristice nvingtorului, ne vom opri asupra a trei, i anume: deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi tot ce l nconjoar. Acestea relev capacitatea nvingtorului de a lua n calcul i de a ine cont de multiplele elemente ce apar n mediul su ambiant i de a trata fiecare informaie receptat, n final fundamentndu-i, cu maxim rigurozitate, deciziile i (auto)generndu-i succesul. capacitatea de a asculta total i aptitudinea de a percepe, ct mai corect i ct mai puin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor). Asupra competenelor relaionale interpersonale de baz ale nvingtorului, care constituie deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi i de a recepta informaiile din mediul ambiant, acioneaz, uzual, competenele operaionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta i aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacr ultimul i cel mai nalt nivel al competenelor relaionale interpersonale. Bazndu-se, n vederea amplificrii propriei eficaciti, pe toate capacitile prezentate, un nvingtor tie s coopereze cu semenii si, stabilind interaciuni pozitive i motivante cu partenerii de afaceri i definind scopuri i obiective comune.

d) factorii comportamentali

Cu prilejul unei conferine de pres organizate la nceputul anilor 90, magnatul John Goosens, fost preedinte al Companiei Texaco pentru Belgia, Frana i Luxemburg, declara: Un lucru este cert: eu nu cobor niciodat n aren cu ideea c rezultatul este lipsit de importan. O dat ce ntreprind ceva, scopul meu este de a ctiga. Astfel, eu nu sunt dect un juctor mediocru de tenis, dar, o dat ajuns pe teren, doresc un singur lucru: s-mi nving adversarul. Chiar dac, din start, nu am nici o ans. n lumea n care trim, nvingtorii i creeaz un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc i ca toi colaboratorii mei s fie nvingtori. Ceea ce nu nseamn c nu accept nfrngerea! Pur i simplu, doresc s mi pot spune, ntotdeauna, c am fcut totul pentru a evita eecul. Aadar, nvingtorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un extrem de puternic dinamism i o energie incontestabil, care l pun n micare, generndu-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiia i dorina de a reui,

75

combativitatea i competitivitatea i, n mod deosebit, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personal, autodeterminarea, tenacitatea i autodepirea de sine).
e) crearea, dezvoltarea i impunerea propriei imagini

Imaginea de sine, imaginea propriei personaliti, constituie o caracteristic esenial a oricrui nvingtor. Acesta tie s se autoevalueze foarte bine, apreciindu-i capacitile, disponibilitile i posibilitile. Crearea, dezvoltarea i impunerea propriei imagini n mediul ambiant de apartenen sunt considerabil stimulate, la toi nvingtorii, de densitatea competiiilor la care particip i, de asemenea, de concurenii ntlnii i de pericolele cu care se confrunt permanent. Fapt demonstrat de practic, nvingtorul tie, mai mult ca oricine, s i evalueze i s i stimuleze att motivaiile (punctele forte), ct i aspectele deficitare (punctele slabe) ale propriei activiti. Aceast aptitudine i poate fi caracteristic sub forma unei originaliti preexistente statusului su dar, cel mai frecvent, ea se constituie ntr-o capacitate nvat, cultivat i dezvoltat, apoi exprimat i exteriorizat. nvingtorul posed nu numai ncredere n sine, ci i stim fa de propria-i persoan, fapt care i permite s i genereze o gndire fundamental pozitiv. n acest sens, ne apare semnificativ i important sublinierea fcut, cu profund umor, de celebrul actor Jack Nicholson: ...M consider un nvingtor, pentru c fac parte din acei care au reuit s nvee, din via, cel puin un lucru: dac v vei analiza cea mai proast zi pe care ai avut-o n via, respectiv cea n care ai crezut c vei atinge abisul, vei constata c ea era plin de mici evenimente minunate23 nvingtorul are, ntotdeauna, sigurana c a putut realiza cele mai ambiioase lucruri (pe care alii, cu siguran, nu le-ar fi putut realiza n contextul dat) i acest fapt i creeaz plcere i o satisfacie individual inconfundabile, constituindu-se, practic, ntr-o confirmare obiectiv a propriilor sale disponibiliti i capaciti. nvingtorul este ceea ce face i face ceea ce prevede, fiecare performan a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine i o reuit adugat piramidei de succes pe care i-o construiete, meticulos, cu calm i ardoare. ncercnd s caracterizm, succint, marca nvingtorului, putem afirma c aceasta este caracterizat prin trei elemente eseniale: cunoaterea perfect a propriului potenial; autoevaluarea complet i corect a performanelor; dimensionarea ct mai puin subiectiv a imaginii de sine.

n fine, subliniem faptul c, pentru a ajunge la construirea, perfecionarea i dezvoltarea propriei imagini de marc, orice nvingtor este capabil s apeleze la o complex i diversificat gam de strategii mentale ale reuitei, pe care le vom analiza, succint, n cele ce urmeaz.

23

G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p. 83

76

9.3 Strategiile mentale ale reuitei

Experiena demonstreaz c, adeseori, n deplin concordan cu numeroasele argumente i/sau atuuri psihologice de care dispune, orice nvingtor tie, tinznd spre perfeciune, cum s transpun n practic, activ i dinamic, o complex i eficient gam de strategii mentale ale reuitei. Dac factorii psihologici ai propriului potenial caracterizeaz o stare relativ stabil i i permit, oricrui nvingtor, s se autodepeasc i s i dezvolte propria personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuitei, prin aplicarea lor, i genereaz i i induc o capacitate psihomotorie rapid operaional, care l vor conduce la succes.
1. Strategia vizualizrii

Strategia vizualizrii const ntr-o anticipare a succesului i se exprim prin intermediul unei proiecii n viitor a scenariului acestuia. Rolul vizualizrii este fundamental, ntruct aceasta are capacitatea de a accelera traiectoria individului, actualiznd, n prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibil dect n viitor. Practic, nvingtorul are capacitatea (evident, teoretic) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizrii el transpunndu-se ntr-un nou spaiu i ntrun timp diferit de cel actual. n acest mod, nvingtorul este capabil s i controleze, foarte bine, anxietatea precompetitiv, simulnd competiia naintea desfurrii acesteia. Drept consecin, n faza de nvare a noi tehnici i metode, vizualizarea mental este de natur s i permit nvingtorului s accelereze procesul asimilrii, iar n cea de (auto)perfecionare s i sporeasc, decisiv, stabilitatea i abilitatea de a aciona;
2. Strategia obiectivelor

Bazndu-se pe o viziune clar i precis asupra aciunilor pe care urmeaz s le iniieze i/sau s le dezvolte, orice ntreprinztor, manager i/sau sportiv performant, respectiv, orice nvingtor, posed capacitatea de a defini i de a transpune n practic, ntre starea prezent i cea dorit, o serie de obiective intermediare i operaionale. Strategia obiectivelor, care este, n fapt, o strategie de programare a aciunilor, corespunde unui demers analitic, pas cu pas, ce se poate efectua apelnd la mijloace fie pre-, fie retroactive. Demersul preactiv urmrete cronologia obiectivelor programate n timp, pornind de la starea prezent i ajungnd la cea dorit. n sens opus, demersul retroactiv apeleaz la o ntoarcere n timp a obiectivelor programate, plecnd de la starea dorit i ajungnd la cea prezent;
3. Strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor

Aceast strategie permite nvingtorului s integreze propriile obiective ntr-un demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor se constituie ntr-un mijloc privilegiat de a gestiona, n regim de continuitate, obiectivele, ntre starea prezent i cea dorit. Mai concret, acest tip de strategie presupune i implic a aciona n funcie de articularea diferitelor etape care conduc la succes, parcurgnd, pas-cu-pas, momente-cheie, a cror atingere este realizabil numai bazndu-ne pe experienele anterioare.

77

Strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor se bazeaz pe trei elemente fundamentale, i anume: a) a nva din eecuri; b) a stpni consecinele eecului i situaiile-limit; c) a nva din succese.
4. Strategia schimbrilor rapide i eficiente

Acest tip de strategie permite nvingtorului s treac, extrem de rapid, de la o stare mental la alta, total opus (comutare mental). Iat cteva exemple: de la admiraie, la dispre; de la dragoste, la ur; de la bucurie, la tristee; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stri de spirit, influenndu-i (decisiv) comportamentul, n sensul dorit de noi. Pentru a putea apela la strategia schimbrilor rapide i eficiente, orice nvingtor trebuie s dea dovad de maxim flexibilitate psihomotorie i de maxim adaptabilitate la mediul ambiant, fiind capabil s comunice ntr-o manier clar i eficace. nvingtorul i va alimenta propria banc de date aferent strilor mentale, bazndu-se att pe acumulrile rezultate din experienele trite, ct i pe tratamentul aplicat acestor experiene, prin intermediul strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor.
5. Strategia influenrii

Strategia influenrii const n a-l determina pe interlocutor s adopte o stare mental necesar atingerii scopului pe care ni-l propunem. Dac, n cazul precedent, se recurge la auto-manipulare, n strategia influenrii accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori s reacioneze la stimulii mentali (arareori i fizici) emii de noi (noi, pentru c agrem ideea c fiecare cititor este i/sau va fi un nvingtor). Strategia influenrii poate apela la unul dintre urmtoarele dou mijloace: - convingerea i mobilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental pozitiv i favorabil vizavi de propria-i persoan (n cazul strategiei negocierii); - demobilizarea i destabilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental negativ (n cazul strategiei confruntrii). Evident, mijlocul ales va fi n funcie de scopul urmrit de fiecare dintre noi: ctigarea partenerului n cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenial sau virtual) concurent. Prin adoptarea primului mijloc ne putem aduce interlocutorul n urmtoarele stri mentale: deschidere fa de noi; disponibilitate i predispoziie pentru dialog; capacitate nalt de ascultare; aptitudinea de a prevedea i de a recepta starea pe care o exteriorizm; cooperare. Apelnd la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului team, confuzie, ndoial, trac, stres, fric i chiar o accentuat stare de nervozitate, apelnd la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporal, penetrarea n spaiul su intim etc.) i/sau verbale (anunarea prealabil a propriilor noastre performane; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimri de genul: Mai cunosc pe cineva care, aflat n postura dumneavoastr, a pierdut -; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoatem bine, pe un alt nume/prenume i/sau funcie -; etc.);

78

6. Strategia relaional

Strategia relaional se bazeaz pe transmiterea relaional a propriilor capaciti asupra anturajului din mediul nostru ambiant. Experiena demonstreaz faptul c strategia relaional genereaz o influenare n dublu sens: a interlocutorului de ctre noi; a noastr de ctre interlocutor (prin prisma efectului generat i scontat de noi). Principiile de baz apelate i utilizate de nvingtorii ce recurg la strategia relaional pot fi exprimate prin intermediul urmtoarelor dou postulate: 1. Am nevoie de alii pentru a reui; 2. Nu pot reui de unul singur. n fapt, strategia relaional se bazeaz att pe nvare, ct i pe comunicare. Ca strategie de nvare, strategia relaional apeleaz la o dubl nvare, att de la propria persoan, ct i de la interlocutori. Principala tehnic de nvare aplicat prin strategia relaional const n modelarea propriului comportament i a propriei personaliti. Implicit, n strategia relaional, nvingtorul se va modela att n funcie de ceea ce este, ct i n funcie de modul n care interlocutorul su se va exterioriza comportamental (verbal i nonverbal). Pentru ca strategia relaional s fie complet operaional i modelarea eficace, este necesar ca nvingtorul s tie, prealabil, ce vrea (dorete) s modeleze, respectiv de ce elemente are nevoie pentru a putea continua s progreseze.
7. Strategia META

Extrem de puternic i, n acelai timp, nu mai puin sofisticat, strategia META permite nvingtorului s ocupe o poziie privilegiat n relaia sa cu mediul ambiant, respectiv aceea de observator al propriului comportament. Aadar, a aplica strategia META nseamn a ne observa, dinamic, n aciune, de unde rezult i faptul c aplicaiile acesteia sunt foarte diverse. Astfel, poziia noastr de observator al propriului comportament ne permite, mai nti, modificarea i ameliorarea propriilor performane realizabile i/sau n curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie ntr-o eficient i foarte rentabil surs de nvare, pe termene foarte scurte. n acelai timp, aceast strategie mental a reuitei constituie o excelent tehnic de gestionare a emoiilor. Introducnd o distan fa de noi nine, un recul fa de propriile noastre aciuni, META ndeprteaz senzaii care ar putea fi, pe moment, trite de noi ntr-o manier deosebit de negativ i/sau stresant. Ca strategie de nvare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. Deosebirea const n faptul c, dac, n cazul acesteia, strategia nvrii opereaz n sprijinul fundamentrii aciunilor, META intervine pe parcursul derulrii aciunii propriu-zise. Prin urmare, detaarea de un context trit, evaluarea situaiei de fapt, analizarea viitoarelor direcii de aciune n vederea ameliorrii propriilor performane, i genereaz nvingtorului posibilitatea de a-i diminua, progresiv, intensitatea emoiilor negative, de a-i pregti, cu maxim rigurozitate i cu ct mai puin subiectivitate planul de aciune i, finalmente, de a-i conserva propriile mijloace i/sau resurse capabile s i furnizeze un comportament profund performant.