Suport Curs - Cna - An 3 - 2020-2021

1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA MANAGEMENT
ANUL III – ÎNVĂŢĂMÂNT DE ZI
COMUNICARE ŞI NEGOCIERE
ÎN AFACERI
- suport de curs* –
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
ATENŢIE!
Suportul de curs este minimal şi NU conţine
toate informaţiile transmise la curs şi sau în
alte referințe biblio și/sau webgrafice
Februarie - 2020
* este cu titlu gratuit

Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU & Lect.univ.dr. Cristina STATE
1. CONDIŢII ESENŢIALE PENTRU A REUŞI
Afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată, de

regulă, într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară precizată,
corespunzătoare unui anumit scop.
Etapele unei afaceri sunt:
1. prospectarea;
2. studiul;
3. negocierea;
4. realizarea;
5. finalitatea (urmarea).
Condiții esențiale pentru a reuși:
1. Mai întâi obligații, abia după aceea drepturi;
2. Să aveţi, în orice context, foarte mult umor!…
3. Să ştiţi să simplificaţi!…
4. Fiţi empatici!…
5. Inferiorizaţi-vă!…
6. Nu începeţi, niciodată, cu EU! “Întoarceţi” cât mai abil frazele, începând cu
“Dumneavoastră” şi continuând cu … NOI!…
7. Nu fiţi agresivi!…
8. Adaptaţi-vă!…
9. Reformulaţi!…
10. Clientul este REGELE!… a) clientul are, întotdeauna, dreptate!… b) clientul
nu este, niciodată, răspunzător de propriile-i greşeli!…
11. Evitați să vorbiți despre bani, mai ales că banul este cea mai rară marfă din lume...
12. Nu vă plângeți!...
13. Nu vă plângeți că sunteți bolnavi, obosiți sau stresați!...
14. Nu vă cereți scuze (decât dacă vi se cere)!...
15. Nu va justificați (decât dacă vi se cere)!...
16. Asumati-vă responsabilități și nu depersonalizați!...
17. Nu fiți agresivi! Și, mai ales, nu răspundeți la agresivitate cu agresivitate!...
18. Nu etalați, ostentativ, opulența!...
19. Adaptați-vă! În orice context să știți să surâdeți atrăgător!...
20. Nu cu telefonul mobil pe masă!...
21. Comunicarea este o şcoală a umilinţei!…
PS: să știți să aplicați Regula celor 4 x 20 și forța mesajului de 30 de secunde!...
2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG
Orice afacere rezultă, finalmente, din întâlnirea unei nevoi de utilizare cu “ştiinţa
de a face” (respectiv, cu ştiinţa de a satisface doleanţele clienţilor). Deci, practic, din
confruntarea dintre ofertă şi cerere.
În acest sens, este vorba, evident, despre marketing, respectiv despre termenul cel
mai adecvat pentru a desemna două acţiuni importante:
a) a înţelege piaţa pe care te plasezi;
b) a acţiona în cadrul acesteia pentru a obţine cele mai bune comenzi posibile.
Marketingul reprezintă o stare de spirit, constând în ansamblul acţiunilor care
permit instituţiei să cunoască şi să prevadă evoluţia mediului său ambiant, în vederea
adaptării la acesta şi a obţinerii de profit. În acest context, subliniem faptul că
marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de apropiere a instituţiei de
client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieţei, respectiv, ale ofertei cu cererea.
Marketingul afacerilor este rezultanta “cuplului tehnologie x piaţă”.
Aplicarea unui marketing riguros al afacerilor implică şi respectarea
următoarelor reguli:
1. A refuza o afacere nu este o ruşine!
2. Selectarea afacerilor nu este dificilă, mai ales atunci când se face o analiză
temeinică a reuşitelor şi a eşecurilor înregistrate;
3. Nu este suficient să triezi, trebuie să ştii şi să alegi!
4. Când ai ales o afacere, simpla implementare a unor măsuri cu caracter tehnic
nu este suficientă!... Reuşita depinde, în majoritatea situaţiilor, de totalitatea
măsurilor psihologice şi economice adoptate!…
5. Marketingul afacerilor înseamnă şi presupune apropierea de client şi, implicit,
atitudinea faţă de acesta şi de doleanţele sale.
3. „CLIENTUL” ŞI TIPOLOGIA SA
“Meseria” de client nu este deloc simplă, ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai
complicată decât cea de ofertant. Pentru că orice client trebuie să îşi cunoască perfect
interesele şi să fie capabil să decidă alegerea ofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să
răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult decât atât, în timp ce ofertantul se
gândeşte la afacere, clientul vizează realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai
dificil. Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va
reacţiona mediul ambiant la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul
că numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...
Tipologia comportamentală a clientelei poate fi clasificată după cum urmează:
a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul);
b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai
discutăm” (neîncrezătorul);
c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpără
rezultate!” (nababul).
4. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI)
În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau
a unei alocuţiuni), se apreciază că există următoarele trei posibilităţi:
a) discursul a priori:
În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele: enunţarea tezei;
anunţarea scopului sau deciziei urmărite; prezentarea faptelor capabile să demonstreze
fundamentul tezei expuse; expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;
b) discursul a posteriori:
Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este: prezentarea faptelor; expunerea
concluziilor; anunţarea scopului urmărit. Subliniem faptul că, în cadrul unui
asemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem o
excelentă putere de convingere asupra auditoriului.
c) discursul a contrario:
Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea următoarelor
trei etape: prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: “Iată ce nu este
recomandabil a fi făcut”); prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a
influenţa, decisiv, opinia auditoriului; anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a
tezei propuse de acesta.
Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea
primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz
contrar, existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).
5. ARTA DE A REUŞI
A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea, obligatoriu, a

două condiţii fundamentale:
- a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin
performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă analiză şi o
riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare
dintre noi;
- a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi
pentru reuşită.
5.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei

Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care
se bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:
- potenţialul: a fi performant şi competitiv;
- procesul: reuşita;
- rezultatul: performanţa;
- contextul: mediul ambiant al reuşitei.
Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:
- potenţialul psihologic al câştigătorului şi diferitele sale componente
cognitive, afective, emoţionale, relaţionale şi comportamentale;
- strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit

învingătorului atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategia
vizualizării; strategia obiectivelor; strategia gestionării eficace (stăpânirii) a
situaţiilor; strategia schimbărilor rapide şi eficiente; strategia “influenţării”;
strategia relaţională; strategia META;
- mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de “întărire” a
propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.
În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiant
deţine un rol secundar, comparativ cu cel al învingătorului, care deţine “poziţia-cheie”.
Dar, în acelaşi context, învingătorul, structura sa comportamentală şi mediul ambiant al
acţiunilor sale interacţionează activ şi dinamic.
Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi
explicat prin următoarele considerente:
- este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se
întrevedea (anticipa) ca învingători;
- pre-poziţionarea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este confirmată şi
verificată de faptul că, la originea oricărei instituţii publice performante se
află un om, un învingător, cu viziunea sa asupra viitorului şi a reuşitei, cu
entuziasmul, capacităţile, posibilităţile şi disponibilităţile sale, favorabil şi
dinamic îndreptate spre succes;
- învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor
strategiilor mentale ale reuşitei, solicitând propriilor săi colaboratori (şi,
implicit, mediului său ambiant) un anumit sens al acţiunilor, vizând
performanţa, prin intermediul realizărilor echipei;
- nu în puţine cazuri, aflaţi într-un mediu ambiant non- şi/sau chiar contra-
performant, învingătorii au reuşit transformarea acestuia şi progresarea spre
reuşită (adeseori, totală).
5.2 Potenţialul psihologic al învingătorului

Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o
serie de factori, dintre care cei mai importanţi sunt:
a) factorii cognitivi
b) factorii afectivi şi emoţionali
c) factorii relaţionali
d) factorii comportamentali
e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini
5.3 Strategiile mentale ale reuşitei
Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele
argumente şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice învingător ştie, tinzând spre
perfecţiune, cum să transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă
de strategii mentale ale reuşitei.
Cele şapte strategii mentale ale reuşitei:
1. Strategia vizualizării
2. Strategia obiectivelor
3. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor
4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente

5. Strategia influenţării
6. Strategia relaţională
Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii ce recurg la strategia
relaţională pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:
1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;
2. Nu pot reuşi de unul singur.
7. Strategia META
Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:
1. declanşarea;
2. analiza contextului în care se derulează acţiunea;
3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a cauzelor
ce pot genera sau au creat disfuncţionalităţi;
4. transpunerea instantanee, în practică, a tuturor măsurilor de corecţie impuse
şi reintegrarea individului în rolul de “actor.
6. NEGOCIEREA
6.1. Definiția unei negocieri

Discutarea unor aspecte (potențial) divergente referitoare la condițiile
derulării unei afaceri, în vederea ajungerii la o înțelegere consensual acceptată.
6.2 Consideraţii generale privind etapele unei negocieri

Etapele unei negocieri sunt cunoscute sub denumirea Legea celor 5 C:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaşterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clienţi fideli şi repetitivi.
1. Contactarea interlocutorului;
Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale contactării
interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă ! … Modul în care salutăm,
modul în care ne prezentăm, modul în care reuşim să respectăm “Regula celor 4 x 20”
(respectiv, primele 20 de secunde ale respiraţiei, primii 20 de paşi, primele 20 de priviri
şi primele 20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau pot deveni elocvente pentru cel aflat în
faţa noastră, pentru modul în care acesta ne va percepe atât personalitatea, cât şi,
prioritar, intenţiile pe care le avem!…
Privirea deschisă şi primitoare, zâmbetul cald, prietenesc, mimica facială
destinsă, denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul,
intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea caldă şi asiguratoare de mână, corelată cu

gestul (extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită),
amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile - perfect controlate - se constituie în tot
atâtea complexe elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse
substanţial majorante în demersul nostru către reuşită.
2. Cunoaşterea interlocutorului
Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, cu atât mai puţin
în câteva minute!… Suntem perfect de acord şi cu acest punct de vedere, pe care avem
obligaţia (cel puţin) morală să îl respectăm.
3. Convingerea interlocutorului
Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, presupune, în
esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale care sunt, în majoritatea lor,
exclusiv rutiniere. Aşadar, experienţa şi ştiinţa noastră de a “juca” vor avea un rol
primordial în reuşita finală.
Evident, există (şi mai pot exista) şi multe alte puncte de vedere, care susţin că
este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai “subtil”) interlocutorii. În
acest context, deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au un punct de
vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare sinceritate şi
condescendenţă. Dar decizia de a alege “drumul” pe care îl veţi urma vă aparţine, în
exclusivitate, tot aşa după cum, fiecăruia dintre noi, îi aparţine dreptul la libera opţiune…
Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să puteţi da “marea lovitură” aveţi, deja,
multiple şi variate mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate. Astfel, în afară de
“mecanismele” prezentate, o foarte bogată şi “adecvată” bibliografie vă stă generos la
dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de care mai “tentante” şi mai “captivante”, toate cu
scopul (evident!) de a vă putea convinge interlocutorii…
Astfel, veţi puteţi opta, spre exemplu, pentru o multitudine de “Tactici, tehnici,
scheme şi trucuri de negociere”1 care de care mai “atrăgătoare” şi mai “tentante” prin
“profunzimea” lor, de genul: “Băiat bun – băiat rău”; “Tactica erorilor deliberate”;
“Tactica mituirii”(sic!…); “Tactica falsei oferte”; ”Tactica intoxicării (şi mai sic!…)
statistice”; “Tactica toleranţei”; “Tactica scurt-circuitării”; etc.
Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund “ştiinţifice” ale
unor specialişti2 din Occident: “Fiţi imprevizibili!” (probabil, pentru a… termina,
definitiv, orice relaţie partenerială cu toţi interlocutorii dumneavoastră!…); “Daţi-le
ocazia adversarilor să îşi verse focul!…” (fără comentarii!…); “Dacă nu vor să intre în
joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu!”; “Câteva subterfugii mai… obişnuite: înşelătoria
intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilor şi (mare atenţie! -
n.a.) nu vă lăsaţi păcăliţi!…”.
După cum, în funcţie de tipologia persoanelor cu care veţi intra în contact în
cadrul negocierilor, puteţi urma câteva dintre sfaturile unor “fini” şi atenţi psihologi3
(evident, tot occidentali)… Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu
persoane paranoice, “…lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care!…”; dacă
interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic4, “…Aşteptaţi-vă să treceţi de la
statutul unui erou la cel al unui infam şi invers!…” (suntem siguri că aţi reuşit să
1
cf. cu Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p.20 -42
2
R. Fisher, W. Ury şi B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.27-183
3
F. Lelord, C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Iaşi, 1998, p.62 - 343
4
...în mod sigur, nu are nimic de-a face cu Cetatea Histriei!...
înţelegeţi, tot!…); dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid, atunci va fi foarte util să
“…îl puneţi în situaţii pe măsura lui!…” (iată, în sfârşit, ceva mult mai clar!…); dacă,
însă, veţi avea de-a face cu un depresiv (atenţie, de-abia acum vine “lovitura de graţie”!),
…“Îndemnaţi-l să consulte un specialist!…”; în fine, dacă neşansa vă va aduce în faţă un
evitant, “…Propuneţi-i obiective de o dificultate crescândă!…” şi “…Arătaţi-i că acceptaţi
contradicţia!”… Finalmente, făcând dovada unei maxime “generozităţi”, autorii ne
recomandă ce este cel mai bine, cel mai indicat şi, nu mai puţin, cel mai util să facem:
“Îndemnaţi-l să… consulte un specialist!”…
Continuăm această aberantă degringoladă a “convingerii” interlocutorului cu
câteva dintre cele mai “interesante” sfaturi pe care le dă Baudrillard5 celor care vor să
adopte… strategiile fatale. Astfel, acest (atât de binecunoscut) autor vă sfătuieşte să
plecaţi, în demersul dumneavoastră către reuşită, de la… extaz şi inerţie6! Apoi, trecând
prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul şi Obscenul) şi apelând
“riguros” la strategiile ironice, nu vă rămâne decât ca, în final, să fiţi adepţii unui
principiu al răului… Simplu şi clar, nu?…
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de stabilit,
într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract, ca formă juridică de acord al
părţilor), consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la
consens.
Este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o impun,
o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori, deşi
adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum, mai ales
în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea “deschisă” şi, în special, de
lipsa de experienţă a acestora. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori
chiar excesivă, aceşti veritabili “făcători de bine” sunt, poate, printre cei mai
periculoşi!... Ei nu ezită să promită, oricui, orice, numai pentru a îl determina pe
interlocutor să semneze!… Iar consecinţele sunt facil observabile…
Concluzionând, ne permitem să vă dăm un sfat: fiţi cu atât mai circumspecţi, cu
cât discutaţi cu cât mai mari specialişti în negocieri! Feriţi-vă să semnaţi contracte cu
formulări “vagi” şi, mai ales, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum
este mai bine să vă manipulaţi (sau, pardon, să vă convingeţi) interlocutorul!… Optaţi,
întotdeauna, pentru lucruri simple, “la obiect” şi cu formulări de tip “beton”!…
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clienţi fideli şi repetitivi
Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintre cele mai
importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist.
În acest context, ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre… eşec, nu
credem că mai trebuie relevată!… Avem, zilnic, fiecare dintre noi, numeroase dovezi
elocvente în acest sens… Foarte puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şi măiestria” de a
“dirija” şi “interpreta”, concomitent sau chiar la mai multe “instrumente”, “partituri”
comportamentale complet şi/sau total diferite, au reuşit în afaceri...
5
J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, p.9-213
6
...se scrie cu r, nu cu p!…
Subliniem faptul că refuzăm să subscriem opiniilor celor care nu “prididesc” în

a ne învăţa ce şi cum să facem pentru “a reuşi” prin tot felul de… “şmecherii”,
“şmenuri şi şuşanele” şi altele asemenea!… Pentru că, în condiţiile în care dorim,
realmente, crearea unui parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de
afaceri, nu credem în viabilitatea tehnicilor şi tacticilor de negociere! Mai ales că,
practic, numai de noi şi de abilităţile noastre profesionale şi comunicative depinde
câştigarea încrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienţi fideli şi repetitivi!
6.3 Tehnici de comunicare apelate în negocieri
Tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în orice relaţie
interpersonală, sunt următoarele:
 întrebările
 ascultarea
 reformulările
A. Întrebările constituie prima şi, dacă avem în vedere efectele generate, poate cea
mai importantă tehnică de comunicare.
Aceasta, mai ales dacă ţinem cont de faptul că primul lucru pe care îl facem atunci
când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a-i adresa întrebări. Din nefericire,
eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa
profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica punerii întrebărilor
adecvate scopului urmărit. Numim ştiinţă tehnica punerii întrebărilor în funcţie de scopul
urmărit pentru că orice interogaţie pe care o adresăm interlocutorului nostru are scopul de
a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o anumită informaţie. În mod cert,
niciodată nu trebuie să adresăm întrebări doar de dragul de a… pune întrebări ci, evident,
numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care să o valorificăm, ulterior, în
demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat,
pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebările pe care le vom adresa ne vor
servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să facem parte din categoria
“celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să “se afle în treabă” sau altfel
formulat, pun întrebări “aşa, pur-şi-simplu”…
În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor utilizabile în relaţiile generate
de desfăşurarea unei negocieri este următoarea:
1. Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să
adresăm o întrebare “închisă”, de forma: “Nu este aşa că…?”; “Aţi fost, vineri, plecat
la…?”; “Credeţi că este corect să…?”; “Veţi participa la întâlnirea cu Domnul X?”; etc.
Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă, forma unui
energic “DA!” sau “NU!” şi, drept consecinţă, ne va furniza suficiente elemente necesare
adoptării unei decizii în consecinţă…
2. În situaţia în care dorim să aflăm noi elemente suplimentare aferente unui
anumit fapt, desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare
“deschisă”, de genul: “Ce?”; “Care?”; “Cum?”; “De ce?”. Spre exemplu, putem apela la
o întrebare “deschisă”, astfel: “Ce rol credeţi că are Doamna X-ulescu în acţiunea de
transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”. În mod evident, adresând o
întrebare “deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofere informaţii aferente
scopului pe care îl urmărim;
3. Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai
riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări
generalizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, “întrebări deschise în raport cu
alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea “Ce credeţi că gândeşte Domnul X
despre acţiunea Z…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicaţi în
desfăşurarea acţiunii “Z” şi, de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei;
4. În situaţia în care dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă
dorim să antrenăm o anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm,
putem apela la una dintre întrebările “alternativă”. Scopul acestora constă în a propune
alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplu, cum este eficient să
adresăm o întrebare care are ca scop obţinerea unei întâlniri: “Preferaţi să ne întâlnim,
pentru maximum 15 - 20 de minute, miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15?”. În
acest exemplu, scopul urmărit este dublu. Astfel, pe de o parte, el constă în obţinerea
întâlnirii prin oferirea unei alternative în alegerea unei soluţii de către interlocutor. Pe de
altă parte însă, textul întrebării, mai precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul
de a-i demonstra interlocutorului nostru că timpul său (la fel ca al nostru!…) este extrem
de preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din “oră-în-
oră”…
5. În tentativa noastră de a evita “obstacolul” creat printr-o întrebare adresată de
unul dintre interlocutorii prezenţi, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este util să
adresăm o întrebare “flatantă” (cu “întoarcere” sau de tip “trimitere cu flori”). O
asemenea întrebare poate avea următoarea formulare: “Dar dumneavoastră, care aveţi,
deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…? Mai mult,
îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”. Cu certitudine, informaţiile furnizate vor
fi de natură să ne confere şanse suplimentare în demersul nostru către reuşită, mai ales că
oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…
6. Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată,
direct, în discuţie, putem apela la o întrebare-“releu”(“cu trimitere la terţi”). Astfel, spre
exemplu, putem apela la o întrebare de genul: “Dar Doamna Y-lescu, cunoscând mai bine
decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În mod evident, în exemplul
dat, trimiterea la terţi este asociată unei întrebări “flatante”. De fapt, acest lucru este
recomandabil a fi apelat în majoritatea situaţiilor, în sensul de a nu privi “secvenţial”
tipologia descrisă;
7. În situaţiile (frecvente) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la
subiect sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta, este extrem de benefic să apelăm la
o aşa-numită întrebare-“ricoşeu” (“tăierea” cuvântului). Cel mai frecvent, formele unei
astfel de “tăieri” a cuvântului se prezintă astfel: “Apropo de subiectul iniţial abordat, care
este părerea dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: “Dar, pentru a reveni la subiectul
supus discuţiei, ce credeţi despre…?”. Rămâne la latitudinea noastră, a celor care
“interogăm” partenerii de dialog, să stabilim forma cea mai adecvată a textului pe care îl
vom adopta…
8. În unele situaţii, este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai
mult… În aceste cazuri, extrem de utilă se poate dovedi apelarea la un “ricoşeu” simplu,
urmat de tăcere, în maniera următoare: “Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi
despre…?”. O asemenea formulare are şi un (mai mult sau mai puţin) vădit caracter…
manipulator, urmărind să ne creeze posibilitatea de a cunoaşte, cât mai bine, punctul de
vedere al interlocutorului nostru;
9. În tendinţa noastră de a-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi
mai mult, este eficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre
exemplu, putem formula una dintre următoarele două întrebări: “Dacă am înţeles bine,
apreciaţi că…?” sau: “Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că…?”…
10. În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de

manipulare este, în situaţia de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula acestuia o
întrebare “orientată” (insinuantă), al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: “Să
înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succes
dacă vom renunţa la schemele pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”. Chiar
dacă acest tip de întrebare “seamănă” cu precedentul (creând doar o primă senzaţie de
identitate tipologică a formulării întrebării), cu siguranţă aţi remarcat, mai ales din
emisiunile TV, că acest tip de întrebări este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor să
dovedească, cu orice preţ, fie că ei (şi numai ei) au dreptate, fie că ştiu să obţină ceea ce
şi-au propus!…
Finalmente, insistăm asupra necesităţii de a adresa întrebări numai în funcţie de
ceea ce urmărim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică, pregătirea,
disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.
B. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. Cu siguranţă aţi
avut ocazia să observaţi că foarte mulţi dintre noi cred sau au impresia că a-ţi asculta
interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic însă, a asculta poate fi şi/sau chiar este o
adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim
şi să avem puterea să… tăcem. Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar
ridicol, astfel încât, nu de puţine ori, suntem în situaţia de a “tăia” interlocutorul, de a
vorbi în acelaşi timp cu el, sau chiar de a-l “contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în
care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia:
analizăm imediat, cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate
conexiunile necesare; constatăm ce elemente lipsesc, astfel încât să putem desprinde
concluziile de rigoare.
Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de
comunicare, ea este cel mai deficitar utilizată constituind, în destul de multe situaţii, sursa
unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerii de discuţii.
Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală
constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se
simtă într-un OK al poziţiilor de viaţă7 de tipul + +. În acest context subliniem faptul că,
dacă, dimpotrivă, dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor, putem
recurge la ascultarea pasivă, “dublată” de indiferenţă…
Subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bine proverbul “Să
cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”, reuşind ca, prin contextul creat şi întrebările adresate,
să poată asculta minimum 70% din timp…
C. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă,
atunci când interlocutorul a dat un răspuns “tangenţial” (“pe lângă”), incomplet şi/sau
inadaptat, deci nesatisfăcător.
În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive şi cele active.
Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul de repede,
o a doua “natură” a celui care le utilizează. Ele constau, de regulă, în:
- succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: “Înţeleg ce spuneţi!”;
“Da, aşa este!”; “Corect!”; “OK!” etc. Ele îl determină pe interlocutor să
simtă faptul că îl ascultăm cu atenţie şi, drept consecinţă, înţelegem foarte bine
ceea ce ne spune;
7
detalii vor fi prezentate în cadrul capitolului referitor la analiza tranzacţională
- propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări “încurajatoare”, capabile să îl

determine pe interlocutor să ne ofere detalii suplimentare asupra subiectului
abordat. Spre exemplu: “Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”; “Cum apreciaţi,
în particular, afacerea propusă discuţiei?”; etc.;
- interogaţii “interpretative”, prin intermediul cărora se concluzionează, ca un
punct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor. Spre exemplu,
dacă reiterăm, interogativ, formulările interlocutorului, diminuăm considerabil
riscul de a fi contrazişi:
- Interlocutorul: “Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este simplă!”
- Răspunsul meu: “Este simplă?” sau: “Ce să înţeleg prin simplă?”…
- limbaj nonverbal aprobator, “încurajator”. Spre exemplu, se dovedeşte a fi
foarte eficient să denotăm maxima atenţie acordată interlocutorului prin
înclinarea (aplecarea) uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin acea atât
de cunoscută “aprobare din cap” pe care o “aplică” atât de frecvent (şi fără
profesionalism) mulţi dintre reporteri;
- utilizarea eficientă a pauzelor. Există situaţii în care tăcerea poate constitui un
bun mijloc pentru continuarea eficientă a dialogului cu interlocutorul nostru.
Spre exemplu, dacă îi vom formula acestuia o concluzie “tăiată” de tăcere, de
tipul: “…Deci, dacă am înţeles bine, vreţi să spuneţi că… “, îl vom determina
să fie incitat să îşi continue mai mult ideile, dezvoltându-le şi oferind
informaţii suplimentare. În acest mod, schimbul de informaţii şi, implicit,
comunicarea vor fi sensibil ameliorate atât din punct de vedere cantitativ, cât
şi calitativ. Aşa cum practica o demonstrează, utilizarea, în dialogul cu
interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este de natură să îi genereze
acestuia o serie de “tensiuni” interioare capabile să îi “frâneze” dorinţa de a
comunica eficient.
Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care
apelează la ele, mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul.
Cel mai frecvent întâlnite relansări active sunt:
 rezumatul
 reexprimarea sentimentelor
Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce ne-a
comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul
rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma şi/sau
adăuga elemente ale propriei noastre gândiri.
În foarte multe situaţii rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea unor
puncte de vedere divergente apărute în timpul negocierilor, cât şi pentru o mai bună
concluzionare asupra problematicii abordate în discuţiile de afaceri.
Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către
interlocutor, după cum putem elimina din discuţie anumite aspecte pe care le apreciem ca
fiind secundare, neesenţiale şi/sau chiar inutile.
6.4 Principii şi reguli pentru a reuşi în negocieri şi vânzări
I. 20 de principii şi reguli recomandabil a fi respectate în negocieri:
1. Dacă va trebui să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât
dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva
respectivului grup! Şi, mai ales, nu ezitaţi să exploataţi, la maximum,

contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul
respectivului grup!…
2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei
echipe de negociatori trebuie să fie egal (paritar)! În caz contrar, veţi şti,
deja, cu cine aveţi de-a face!…
3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive înainte de a calcula, cu precizie,
formularea acestora şi consecinţele implicate!…
4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu maximă precizie, lista
tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de
negociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul/tariful de la care vă
puteţi “permite” să porniţi!…
5. Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent
la piedicile ridicate de detalii!…
6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de
adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de
ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile…
7. În orice negociere şi, în general, în viaţă, să nu uitaţi că banul este cea mai
rară marfă din lume!…
8. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ/tarif! Iar în momentul în care veţi
propune un preţ/tarif, amintiţi-vă că… banul este cea mai rară marfă din
lume!…
9. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător este recomandabil să “deschideţi”
negocierea comentând, pe un ton dramatic (dar atent ales!…), câteva dintre
rezultatele negative înregistrate în economia naţională şi, în mod deosebit,
contextul actual conjunctural complex, nefavorabil şi chiar ostil al economiei
europene şi al celei mondiale!;
10. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag
formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De
aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite
printr-un acord vag formulat sau printr-un contract “beton”! Este preferabil
să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate
şi/sau de mai puţină experienţă…
11. Când cele două echipe se aşează faţă în faţă la masa negocierilor, faceţi
astfel încât să fie repuse în discuţie numai anumite probleme care vă
interesează şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă
apar litigii minore!… Este foarte probabil ca, destul de repede, interlocutorii
dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă, se
vor arăta mult mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele
esenţiale ale dezacordurilor…
12. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se
discută numai spre finalul întâlnirii…
13. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De
aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe
“terenul” adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele
întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră…
14. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă

serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să
vă autocompătimiţi!…
15. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor apărute şi
pentru a putea dispune de timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii
suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase!…
16. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă:
 70 % pregătire…
 10 % “punere în scenă”…
 20 % execuţie…
17. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască
slăbiciunile!… Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar
să vi le cunoaşteţi foarte bine!…
18. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers
proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi “victimă”…
19. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră,
arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”!…
20. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce
priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord,
apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate…
II. 15 principii şi reguli recomandabil a fi respectate în vânzări:
1. Când aveţi de-a face cu un cumpărător perspicace, întrebaţi-l ce părere are
despre un produs, înainte de a încerca să i-l oferiţi spre vânzare!…
2. Nu prezentaţi niciodată un serviciu sau un produs înainte de a fi înţeles
perfect obiectivele urmărite de potenţialii dumneavoastră clienţi!…
3. Un bun vânzător trebuie să formuleze, întotdeauna, o sugestie şi/sau o
afirmaţie care să permită clientului o replică de genul: “Vă înşelaţi!”...
Pentru că, nu uitaţi: de regulă, oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai
inteligenţi decât dumneavoastră! …
4. “Aranjaţi” astfel lucrurile încât, în cursul primei întrevederi, una dintre cele
două părţi (vânzătorul sau cumpărătorul) să aibă ocazia să solicite acordarea
unui mic favor!…
5. În cazul în care sunteţi vânzător, propuneţi cu maximum 20% mai mult decât
preţul pe care vreţi să îl obţineţi! Iar dacă sunteţi cumpărător, oferiţi cu cel
mult 20% mai puţin8!…
6. Întotdeauna, oferiţi-i, clientului, cel puţin o alternativă! Nu îl forţaţi să vă
răspundă, “automat”, prin “da” sau “nu” la o propunere de vânzare pe care i-
aţi făcut-o!…
7. Este recomandabil ca, în intervalul lunilor de vară, să vă programaţi vizitele
de afaceri la mijlocul săptămânii, mai ales pentru situaţiile în care potenţialii
dumneavoastră clienţi au tendinţa de a-şi acorda week-end-uri prelungite…
8
această regulă este valabilă doar pentru cultura europeană a afacerilor. Dacă aveţi de-a face cu un întreprinzător
asiatic, procentajul poate creşte până la …300 de puncte!…
8. În încercările dumneavoastră de a vinde, nu expediaţi scrisori, ci apelaţi la

faxuri şi la poşta electronică! Scrisoarea nu poate fi citită decât de destinatar,
pe când celelalte forme de comunicare precizate vor putea fi citite de toată
lumea, cel puţin din curiozitate!…
9. O echipă de vânzători trebuie să includă, în proporţii egale, atât “bătrâni
înţelepţi”, cât şi “copii teribili”; fiecare dintre aceştia este susceptibil să
înveţe de la ceilalţi!… Şi, finalmente, veţi obţine un lucru dovedit a fi
esenţial: succesul va fi de partea întregii ECHIPE…
10. Nu uitaţi că, de regulă, reprezentanţii comerciali de valoare îşi consumă
timpul astfel:
 30 % călătorind…
 25 % în lucrări administrative şi şedinţe…
 5 % la telefon…
 40 % vânzând…
11. În cursul primei întrevederi de prospectare este util ca un vânzător să se
mulţumească a vorbi maximum 20 % din timp, restul de 80 % ascultând
sugestiile şi propunerile partenerului de afaceri…
12. Când prezentaţi un produs şi/sau serviciu este recomandabil să aveţi un
singur interlocutor. De asemenea, evitaţi să începeţi vizita dumneavoastră
comercială prin prezentarea unui produs!…
13. În situaţia în care vă aflaţi în faţa unei echipe de cumpărători, reperaţi
persoana cea mai interesată pentru achiziţionarea unui produs şi/sau serviciu
şi adresaţi-vă acesteia în mod direct!…
14. Odată ajuns la punctul în care propunerea de vânzare pe care tocmai aţi
formulat-o “reclamă” un angajament din partea clientului, este util să evitaţi
continuarea discuţiilor până când nu veţi obţine un răspuns…
15. Este suficient să fiţi cu numai 1 % mai bun decât concurenţa!… Clienţii
dumneavoastră vor avea impresia că sunteţi cu 10 % mai bun…Ceea ce, în
termen de vânzări, înseamnă… 100 %!...
6.5 Reguli recomandabile pentru ţinuta vestimentară de afaceri
Alegerea îmbrăcămintei pe care urmează să o purtăm cu prilejul unei întâlniri de
afaceri este, adeseori, un lucru extrem de dificil. În acest sens, fără pretenţia de a emite
judecăţi de valoare, ne permitem să vă prezentăm unele sugestii referitoare la alegerea
ţinutei vestimentare pentru întâlnirile de afaceri:
a) ţinuta vestimentară pentru bărbaţi:
1. este recomandabil să nu purtaţi cămaşă cu mânecă scurtă, indiferent de
temperatura de afară. Şi, deşi poate părea “tradiţional”, este bine să optaţi
pentru cămăşile albe! În mod evident, este obligatoriu să închideţi cămaşa la
gât! De asemenea, tot indiferent de temperatura de afară, în protocolul
afacerilor purtarea costumului este absolut obligatorie (cel puţin ca o dovadă
a consideraţiei pentru interlocutor)!…
2. evitaţi să purtaţi costume de culoare neagră!… Ca regulă internaţională
general acceptată, în mediile de afaceri costumele de culoare neagră sunt
“apanajul” preşedinţilor de companii… Cele mai indicate culori pentru
costume, în ordinea preferinţelor, sunt: bleumarin, gri, bej;
3. costumul pe care îl purtaţi trebuie să fie confecţionat din lână şi/sau din orice
ale material “greu”, care să “cadă” bine şi să nu se şifoneze;
4. în general, este recomandabil ca garderoba unui tânăr întreprinzător să
includă: 3 costume de iarnă; 3 costume de vară; un pardesiu sau palton (în
funcţie de climă); o haină de ploaie; 12 cămăşi; 12 cravate; 3 curele; 3 perechi
de pantofi de zi;
5. cravata este un accesoriu obligatoriu! Vârful acesteia trebuie să acopere,
întotdeauna, catarama curelei de la pantalon! Lăţimea cravatelor “de succes”
este cuprinsă între 7 şi 9 cm. În context, relevăm faptul că este recomandabil
să apelaţi, întotdeauna, numai la cravate de marcă şi de foarte bună calitate,
având culori “sobre” şi “decente”, asortate atât cu costumul, cât şi cu cămaşa
pe care o purtaţi…
6. nu purtaţi vestă decât în caz de forţă majoră!…
7. nu achiziţionaţi decât curele şi pantofi confecţionaţi din piele de foarte bună
calitate, de culoare neagră sau maro;
8. pentru o ocazie deosebită, îmbrăcămintea de seară a unui bărbat trebuie să se
compună din: clasicul costum negru (smoking), croit la unul sau două rânduri
de nasturi, cu revere simple sau crestate; cămaşă albă (alb mat sau foarte pal,
pastel); cravată din mătase neagră (uni sau cu un mic model în culorile bleu,
roşu şi alb) sau papion negru (ocazional, roşu deschis, din stofă ecossez sau
din catifea);
9. nu apelaţi la cravată albă decât atunci când sunteţi invitat la o ceremonie, la un
dineu oficial sau la o recepţie “de înaltă ţinută”, foarte luxoasă (sau
“pretenţioasă”)…
10. asortat costumelor pe care le îmbrăcaţi în întâlnirile de afaceri, singurul gen
de ciorapi recomandabil a fi purtaţi este cel din bumbac, de tip “trei sferturi”,
(având lungimea până la gamba piciorului şi evitând, astfel, să fiţi “studiaţi”
până în cele mai mici amănunte…), de culoare neagră, gri închis sau
bleumarin. Culoarea ciorapilor trebuie, de asemenea, asortată celei a cravatei;
11. este recomandabil să nu utilizaţi borsete, ci un portofel din piele, care să
încapă în buzunarul interior al hainei de la costum;
12. umbrela pe care o purtaţi trebuie să fie de tip “clasic”, de culoare neagră. În
context, subliniem faptul că nu este recomandabil să apelaţi la nici un fel de
umbrele “telescopice”, indiferent de cât de comode se pot dovedi şi/ sau sunt
acestea…
13. îmbrăcămintea pentru întâlnirile de afaceri organizate în alte ţări trebuie
adaptată obiceiurilor specifice acestora. Drept urmare, aveţi obligaţia de a vă
documenta riguros, până în cele mai mici amănunte!…
14. accesoriile unui adevărat întreprinzător (“om de afaceri”) pentru un dineu
oficial sunt: o batistă albă sau asortată culorii cravatei, aranjată „cu colţ“ şi
prinsă la buzunarul din stânga sus al sacoului; butoni de dimensiuni mici (din
aur cu pietre semipreţioase, preţioase sau perle); ceas de mână de marcă, a
cărui brăţară poate fi din aur, argint sau dintr-un material complet negru
(piele);
15. nu utilizaţi parfumuri sau after-shave-uri “stridente”, mai ales în cazul în care
urmează să întâlniţi parteneri de afaceri conservatori!… Şi, de asemenea,
întotdeauna, să nu optaţi decât pentru mărcile de renume!…
N.B.: cât despre cerceii, lanţurile pe care le purtaţi (la gât şi/sau, mai ales, la
mână), ghiulurile, inelele (mai ales cele cu sigiliu sau cu monogramă),
belciugele etc. cu care vă puteţi dovedi, odată în plus şi mai convingător
“bărbăţia”, uitaţi-vă cât mai repede şi mai bine în oglindă şi… renunţaţi la
eventualele… “prostii”!…
b) ţinuta vestimentară pentru femei:
Deşi în ceea ce priveşte îmbrăcămintea şi ţinuta femeilor este cel puţin dificil să
dăm sfaturi şi/sau sugestii, ne permitem să vă sugerăm o serie de reguli, ca:
1. costumul dumneavoastră va fi mult mai atrăgător dacă este confecţionat din
lână sau orice alt material “greu”, care să “cadă” bine şi să nu se şifoneze. De
asemenea, vă recomandăm să optaţi pentru culorile închise (bleumarin, gri şi
negru);
2. la birou, evitaţi îmbrăcămintea din materiale care se “potrivesc” numai pentru
seară (satin, brocart, catifea, lamé etc.);
3. culoarea bluzei poate avea un foarte mare impact asupra felului în care vă
prezentaţi. Ca şi pentru taioare, sunt recomandabile culorile uni;
4. pentru ciorapi, aveţi minimum trei opţiuni:
 culoarea pielii - pentru firme cu o cultură organizaţională “rigidă”…
 culoare neagră (pentru firme în care moda penetrează facil şi nu se
manifestă conservatorism;
 alte culori (pentru femeile întreprinzătoare cărora le pasă mai puţin de
cultura organizaţională a firmei lor …)
5. pentru birou, este preferabil să alegeţi pantofi “clasici”, din piele, cu tocuri
înalte de 5 – 7 cm. şi având culori asortate îmbrăcămintei şi/sau accesoriilor
acesteia;
6. investiţi în accesorii (genţi, serviete, mape etc.) din piele! Şi, evident, nu uitaţi
să asortaţi culorile!…
7. atenţie foarte mare la femeile care apelează la ochelari ca accesoriu! Ca
regulă generală, ochelarii cu lentile de culoare închisă pot ascunde cele mai
“interesante” şi “misterioase” gânduri!… Nu uitaţi, în schimb, că ochelarii
trebuie să aibă capacitatea de a evidenţia şi de a pune în valoare trăsăturile
personalităţii feminine!…
8. cât despre bijuteriile, cerceii şi alte accesorii pe care le purtaţi în relaţiile de
afaceri, ne permitem să vă sugerăm să daţi dovadă de maximă atenţie! Pentru
că modul în care o femeie ştie să îşi aleagă bijuteriile şi accesoriile îi
“trădează” nu numai caracterul, ci şi personalitatea…
9. şi tot referitor la accesorii: în situaţia în care suma nasturilor ornamentali ai
taiorului, rochiei sau bluzei, a cataramelor, ochelarilor, eşarfei şi bijuteriilor
este mai mică decât 13, se apreciază că este, încă, bine!…
10. garderoba unei tinere femei funcţionar public trebuie să includă şi: 2 costume
de “zi”; 3 rochii “de zi”; 6 bluze; 3 fuste; o rochie neagră (specială pentru
cocktailuri şi/sau cine de afaceri); două haine bine croite (pentru iarnă şi
pentru primăvară); o haină de ploaie; 3 curele; 3 eşarfe; 2 perechi de pantofi
(“fără toc” şi/sau cu toc “potrivit”); 2 perechi de sandale elegante sau pantofi
“uşori”; o rochie lungă, “de seară”; 2 perechi de pantaloni;
11. este recomandabil să nu purtaţi pantaloni decât într-una din situaţiile în care:
aveţi o siluetă “pretabilă” pentru aceştia; aveţi un simţ dezvoltat al modei şi
ştiţi, foarte bine, ce alte accesorii îi pot “acompania”; vă puteţi permite
pantaloni de foarte bună calitate şi “bine croiţi”…
12. asortaţi, întotdeauna, geanta cu pantofii pe care îi purtaţi! De asemenea,
evitaţi ca geanta să “sară în ochi”!…
13. purtaţi cât mai puţine bijuterii! Dacă purtaţi o bijuterie mică, minuţios lucrată
sau foarte veche, nu o combinaţi cu altele, ci lăsaţi numai tonul imprimat de
aceasta!…
14. este recomandabil ca machiajul să fie cât mai discret, ca şi parfumul pe care îl
folosiţi. Rujul ales trebuie să fie de foarte bună calitate, astfel încât să nu
rămână imprimat pe pahar sau pe ceaşcă… În caz contrar, imaginea de marcă
(şi nu numai) va fi (cel puţin) “anulată”…
15. este obligatoriu ca lacul de unghii utilizat să aibă nuanţa identică cu cea a
rujului!…
16. pentru o cină de afaceri, vestimentaţia aleasă de dumneavoastră poate include:
costum de iarnă (fustă lungă şi taior asortat acesteia); rochie de seară (cu un
model fie “trei sferturi”, fie foarte lung) confecţionată, spre exemplu, din
satin, tafta grea, triplu voal sau brocart; rochie lungă, cu decolteu,
“acompaniată” de o jachetă din blană sau de o haină lungă din stofă de lână;
etc.;
17. mănuşile albe (confecţionate, preferabil, din piele), indiferent că sunt scurte
sau “trei sferturi”, conferă, întotdeauna, o notă de distincţie, dar numai în
cadrul unor serate sau ocazii deosebite;
18. pălăriile reprezintă un avantaj substanţial pentru o femeie căreia îi plac şi ştie
să le… poarte. Ele pot „înviora“ o rochie sau un costum „şters“, după cum pot
imprima o “notă tinerească” unui costum adecvat. Pălăria trebuie,
întotdeauna, asortată (ca model şi colorit) cu haina şi cu rochia, pantalonii sau
costumul purtate.
6.6 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere
6.6.1 Tipuri de negociatori
În ceea ce priveşte tipurile de negociatori, opiniile specialiştilor sunt destul de
eterogene, unele dintre acestea fiind descrise în cele ce urmează:
Conform opiniei lui Gh. Mecu9, în practica negocierilor au fost evidenţiate, prioritar,
patru tipuri de negociatori, astfel:
a) negociatorul autoritar se “afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi
“absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie un bun
organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de iniţiativă. Se
manifestă, prioritar, ca o persoană inflexibilă, care are un aer impunător;
b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai
multe ori, reuşeşte să fie realist. Exteriorizează o puternică dorinţă de a se
face util (uneori fără acordul interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de
clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita
9
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32
potenţialele “blocaje” şi, de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante

problemelor supuse discuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator
trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile
conflictuale. Şi, nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă,
civilizată, carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal de negociere;
c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu
acceptă postura de învins. Apare ca o persoană contradictorie, având un stil
flegmatic, deşi este un sentimental. Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a
tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel
aparent), cât şi răspunsurile parţiale, “trunchiate” sau evazive. Nu face uz de
autoritatea cu care a fost investit şi, drept consecinţă, este acceptat şi chiar
iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul
negocierilor;
d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un
excelent organizator. Aparent, este o persoană mai puţin preocupată de
problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, în marea
majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente.
În concepţia specialistului Gavin Kennedy10, negociatorii se pot exterioriza, în
activitatea lor, ca fiind:
a) stilişti roşii;
b) stilişti albaştri.
Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracterului
negociatorilor, în funcţie de stilul de negociere. Roşu implică, în opinia lui Kennedy, o
mare agresivitate, care generează şi implică o poziţie dominantă, în timp ce albastru
reflectă docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele interlocutorului.
În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot fi
luate numai şi numai în favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nişte
veritabile “încăierări pe viaţă şi pe moarte”, încercând să se impună şi, finalmente, să
câştige printr-o atitudine egocentrică, puternic dominatoare. În opinia stiliştilor roşii,
poziţia “Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige, una (respectiv, ei)
mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentru ei implică mai puţin pentru tine
este numai problema ta, nu şi a lor!… Aceşti negociatori sunt gata să apeleze la orice
pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar, apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii
lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate.
Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferind/dând ceva se
poate primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lungă durată, în
care reuşita este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea între părţile
participante. Mai mult pentru ei înseamnă şi, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta
constituind-o generarea poziţiei de parteneriat de tip “Învingător – Învingător”.
După părerea lui Tim Hindle11, tipurile de negociatori pot fi încadrate în patru
atitudini comportamentale, după cum urmează:
a) negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent) impas din
care nu ştie cum să iasă. Această atitudine poate fi, însă, uneori, numai cu
caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptul că, în faţa unui asemenea
negociator, trebuie să dăm dovadă de abilitate relaţională şi, mai ales, de
precizie maximă în orice acţiune întreprinsă;
10
cf. Gh. Mecu, op. cit., p.33-34
11
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38
b) negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest

motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terţilor. În majoritatea situaţiilor
Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se
putea consulta cu şefii/colaboratorii săi. Tipologia sa comportamentală este
caracteristică clientului neîncrezător;
c) negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, aceleaşi trăsături comportamentale
care sunt caracteristice stiliştilor roşii. Abilitatea relaţională, calmul şi
stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extrem de eficiente pentru a
contracara acest tip de negociator;
d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, facil “controlabil”. În faţa sa, mai
mulţi interlocutori au tendinţa de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine
dominatoare, de superioritate ostentativ afişată). Evident că acest lucru nu
face altceva decât să le dovedească (cel puţin) profunda inabilitate relaţională
din care, de cele mai multe ori, ies… învinşi…
6.6.2 Stiluri de negociere
Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rândul lor, după mai multe criterii,
printre care:
În funcţie de atitudinile comportamentale manifestate faţă de interlocutor,
Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall12 identifică următoarele stiluri de negociere:
a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor
sunt foarte importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu sunt
acceptate compromisuri. Obiectivul îl constituie, în acest caz, integrarea
diferitelor puncte de vedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o
constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile;
b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care,
datorită importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii
dominante, chiar autarhice. Relaţia de parteneriat este importantă, deşi nu
trebuie să vă permiteţi “luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de
negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţi că acest stil de negociere
este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu obţine nici o
soluţie favorabilă…
c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care
aţi aflat că demersul dumneavoastră este greşit şi, totuşi, doriţi să apăreţi ca
fiind o persoană rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil, doriţi să inspiraţi
încredere pentru abordarea constructivă şi eficientă a subiectelor şi, mai ales,
să minimizaţi pierderile;
d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile în
care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă, care să ia (cel
puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. De asemenea, acest stil mai
poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în
demersul dumneavoastră spre reuşită, interlocutorul neavând nici o şansă
decât dacă se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastră de dominare va
fi capabilă să genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacţie conciliantă,
de cooperare;
e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi supus
discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi ajuns la
concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. Tot la acest
12
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.34
stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a negocierii

depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra, când alţii pot
soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi nevoie de
timp pentru a vă informa şi decide în consecinţă.
Într-o altă abordare13, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de
negociere pot fi clasificate astfel:
a) stilul european este diferenţiat pe mari zone geografice, culturi şi tradiţii,
după cum urmează:
- stilul german – exact, dur, ferm, aproape matematic. În tot ceea ce face,
negociatorul german denotă rigurozitate, calm şi precizie, dar şi…
inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului;
- stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar
exagerată) eleganţă, maleabilitate relaţională, multă cultură dar şi
(foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală;
- stilul britanic – flexibil, degajat şi denotând înţelegere, negociatorul
britanic se exteriorizează, adeseori, ca fiind foarte sociabil, apropiat,
carismatic, politicos, extrem de protocolar şi cu un rafinat simţ al
umorului;
- stilul italian – denotă multă căldură şi prietenie, bună dispoziţie şi chiar
“expansivitate relaţională”. Italianul apare ca fiind îngăduitor şi având
predilecţie spre… mituirea interlocutorului său… Negociatorii italieni
apreciază mult protocoalele bine „făcute”, mesele copioase, bine
„udate” şi dublate de un cadru ambiant „adecvat”…
- stilul nord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut şi liniştit.
Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, fiind precişi în formulări şi
foarte protocolari. Sunt precauţi în a-ţi acorda încrederea dar, din
momentul în care ai “cucerit-o”, poţi conta pe ea!…
b) stilul american poate fi abordat, pe cele două mari zone geografice, după
cum urmează:
- stilul nord-american – este, prioritar, mai puţin formal. Subiectele
supuse discuţiei sunt abordate foarte direct, deschis, fără prea multe
menajamente. Climatul în care se desfăşoară negocierile este cald,
prietenos, sincer, denotând speranţă şi încredere în viitor. Atenţie, însă
că, asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii parteneriale de afaceri...
„totul este pe bani!”... Mai ales că, poate mai pregnant decât în orice
alte situaţii, nord-americanii sunt „sclavii” profitului. Stilul american de
negociere excelează prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prin
profesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asupra relaţiei
parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivel principial) între
şef şi subordonaţii acestuia;
- stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată
imprimată de negociatori, politeţea fiind o componentă fundamentală a
discuţiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plăcerea de a
„poza” în victime, fiind simulatori aproape perfecţi. Apelează la
sentimentele interlocutorului, uitând (aparent, evident!...) că acestea nu
au nimic comun cu „jungla afacerilor”…
13
Gh. Mecu, op. cit., p.36-37
c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare “rezervă”

faţă de occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi
foarte politicoşi. Afişează un sentiment de acută inferiorizare, în spatele
căruia se ascund pregătirea şi specializarea exemplare… Ţin foarte mult la
reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt gazde
ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!...
În demersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească şi, destul de des,
reuşesc acest lucru…
Negociatorii japonezi au “împrumutat” trăsături comportamentale de la
chinezi şi de la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un
exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale, la
japonezi putem distinge: abilitatea de a nu contrazice; răbdarea; calmul;
amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-europenii şi
japonezii apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată ce ai reuşit să le
câştigi încrederea, poţi conta pe ei. Atenţie!... Nu agreează, deloc, unele
gesturi de „prietenie” ca “bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;
d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care
timpul nu contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o
persoană mai puţin ordonată şi chiar “încâlcită”. Nu admite nici un fel de
compromisuri oficializate şi, mai ales în cazul celor de religie şiită, mita este
exclusă!... Atenţie la marja de profit! În “cultura” negociatorilor arabi,
aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea, apreciază extrem de mult
interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei “Dacă nu ştii să
te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii arabi
manifestă mare preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc
tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă…
6.7 Tehnici de negociere
Specialiştii (în această categorie având, de multe ori, de-a face mai degrabă cu
“specialişti”, decât cu veritabili profesionişti) au opinii extrem de eterogene în ceea ce
priveşte tehnicile de negociere.
În acest context, oricât de hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele
denumiri de tehnici de negociere, vom recurge la o succintă prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de mare
încât, practic, nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi negocierile de
pe poziţii “Învingător – Învingător” sau de pe poziţii “Învingător – Învins”? Avem
convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi substanţiale puncte de
reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă…
Deşi majoritatea specialiştilor afirmă că în afaceri nu există decât învingători,
realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă… feriţi de cei care
vor să negocieze cu dumneavoastră! Pentru că, practic, finalmente, ce doresc să obţină
aceste persoane de la dumneavoastră, în urma negocierii? Un avantaj, fie el şi cât de
mic, comparativ cu situaţia iniţială. În aceste condiţii, deşi ambele părţi vor părea a fi
învingătoare, una va fi mai învingătoare decât cealaltă…
Conform lui Gh. Mecu, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici
cum sunt:
 tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au ca
scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau vinde.
Atenţia negociatorului este concentrată asupra unor elemente “secundare”
(ambalarea produselor, cheltuielile de transport-aprovizionare, modalităţile de

plată etc.), considerându-se încheiată negocierea înainte ca aceasta să...
înceapă...
 apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt dispuşi să
“cedeze”, fiecare, câte puţin din propriul “teritoriu”, pentru a se ajunge la un
rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. În situaţia în care negociatorii nu
ajung la soluţii reciproc avantajoase, se apelează la mediatori. Aceştia deţin,
însă, o poziţie destul de confuză, undeva între arbitraj şi negociere şi
urmăresc, în primul rând, identificarea tuturor posibilităţilor de soluţionare a
diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate în negociere;
 tactica folosirii unei terţe părţi este caracterizată prin respectarea strictă a
autorităţii celui apelat de negociatori. În cazul apelării la terţi, aceştia pot avea
rol de agenţi, de intermediatori sau de arbitri. În cazul în care terţul a decis
ceva, hotărârea sa are caracter definitiv şi irevocabil;
 tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit,
neloială. De regulă, oferta falsă este formulată pentru a înlătura, cât mai rapid,
din “luptă”, concurenţa, astfel încât cumpărătorul să aibă “teren” deschis de
acţiune. De foarte multe ori, o astfel de tactică se dovedeşte a fi eficientă, mai
ales că mulţi vânzători nu se aşteaptă la asemenea “lovituri”. Pentru a
minimiza impactul creat prin formularea unor oferte false, iată şi câteva
“sugestii”: plătiţi, în avans, sume mai mari decât se aşteaptă vânzătorul;
stabiliţi clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente şi la
consecinţele implicate de nerespectarea acestora; aflaţi maximum de
informaţii despre partenerii de negocieri; manifestaţi maximă atenţie faţă de
ofertele prea generoase şi, mai ales, faţă de “cadouri”!… Încă odată, să nu
uitaţi că, în afaceri, nimic nu se dă, totul se vinde!...
 tactica de folosire a condiţiilor constituie, practic, o tactică de „închidere”.
Oferta negociatorului este acceptată, cu excepţia unui detaliu, care nu mai
poate schimba hotărârea finală, dar o poate... influenţa. În situaţia acestui tip
de negocieri, cuvântul “de ordine” este… “dacă”, cu scopul de a induce
celorlalţi modul de acţiune…
 tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a putea
include, în contract, foarte multe clauze/condiţii “acoperitoare”. De regulă,
acestea sunt puţin vizibile, constituind anexe la contract, dovadă a abilităţii
negociatorului... În general, condiţiile-standard au menirea de a diminua
responsabilitatea celor care le solicită şi, mai ales atunci când sunt tipărite,
pot genera un impact emoţional mare asupra interlocutorului, în sensul...
intimidării acestuia. Atenţie maximă, căci orice asemenea condiţie -standard
poate fi negociată!...
 tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte “armonios”
uzanţelor cotidiene... Mituitorii sunt de părere că orice şi oricine poate fi
cumpărat! Iar în ceea ce îi priveşte pe oamenii cinstiţi, se afirmă că aceştia nu
pot fi cumpăraţi, ci doar... vânduţi!...
 tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu cât este
mai “percutantă”, cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate genera efecte
majorante... La nivel principial, această tactică se bazează pe “lucrul făcut”,
revenirea la clauze deja stabilite fiind riscantă şi foarte costisitoare. Pentru a
maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil ca, în
clauzele contractuale, să fie incluse potenţiale penalizări substanţiale, pentru
situaţia nerespectării obligaţiilor convenite în consens;
 tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a

credibilităţii celuilalt negociator. Drept consecinţă, apelarea sa poate fi
justificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă,
comparativ cu ceilalţi interlocutori;
 tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite, cu
caracter chiar impopular, în cazul în care adversarii (oficial numiţi, însă,
“parteneri”) nu se supun... Atenţie maximă însă, deoarece coerciţia exclude
orice “cale de mijloc”!…
 tactica mistificării este considerată ca fiind imorală. În cazul utilizării ei,
accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o
implică) şi pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. Mare atenţie,
însă, la delimitarea strictă dintre legal şi ilegal în demersurile iniţiate prin
recurgerea la această tactică!…
 tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului unei
persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai mult sau mai puţin public,
unele lucruri neplăcute pentru ea sau că ceva/cineva de valoare va avea de
suferit. Se încadrează în aceleaşi norme de “moralitate” ca şi tactica mistificării;
 tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea interlocutorului/partenerului de
negocieri şi poate consta în: tachinare, conversaţii absurde, cazare şi/sau chiar
hrană inadecvată, neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul,
ameninţări. În cazul în care se va recurge la “atacul la persoană”, de regulă,
indivizii “atacatori” nu inspiră încredere şi, mai devreme sau mai târziu,
“termină” prin a fi excluşi din competiţie;
 tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul relaţiilor de
negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o poziţie inferioară
comparativ cu cea a interlocutorului său. Fapt constatat, promovarea şi
dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poate dovedi o excelentă premisă a
reuşitei, după cum nu mai puţin adevărat este şi faptul că riscurile asumate
sunt destul de mari, mai ales în cazul interpretării eronate a “rolului”
prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă, multe persoane care cred că acestea pot
constitui o formă mascată de mituire!...);
 tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă
modalitate “abilă” de a domina interlocutorul. În contextual acestei tactici,
una dintre părţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/sau chiar a
unuia de drepturi, combinând “abil” acest “procedeu” cu cel al şantajului…
 tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe cunoscutul principiu
matematic conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă
(B) care, la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), atunci A este, şi
ea, implicit, paralelă cu C. Practic, în cazul acestei tactici este valabil
proverbul „Cine se-aseamănă, se-adună!”... Să aveţi, aşadar, mare grijă la
“primul venit” şi să manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute
de acesta!...
 tactica erorilor deliberate are ca obiectiv (sic!) dezorientarea partenerului de
negocieri, cu scopul de a-l... înşela. În acest context, subliniem faptul că mai
există, încă, negociatori care “uită” unele aspecte semnificative ale potenţialei
viitoare relaţii parteneriale, “greşesc” (neintenţionat, desigur!) la calcule
şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident, în avantajul lor);
 confesiunea poate fi utilizată, în unele situaţii, ca tactică de negociere. De
regulă, cel care se “confesează” pune “totul la bătaie”, spune tot ce ştie şi…
chiar şi ce nu ştie!... Deşi, aparent, cel care se “confesează” are numai de

câştigat, un asemenea negociator nu este conştient de riscurile majore la care
se expune!... Mai ales că oamenii s-au cam... săturat de confesiuni şi/sau nu
mai cred în ele!…
Dincolo de caracterul “inedit” al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu,
decizia vă aparţine, ca de altfel şi în cazul celor prezentate în continuare…
Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall14, printre tehnicile generatoare de
succes în negocieri, pot fi utilizate:
- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate;
- tăcerea, necomunicarea;
- ameninţările;
- explicaţiile;
- rugăminţile;
- criticile;
- întrebările conducătoare („orientate” –n.a.);
- scuzele;
- reflexiile;
- amânările;
- umorul;
- propunerile
Tim Hindle15 ne propune, ca trucuri (denumite, de domnia sa chiar “tactici”)
utilizabile în negocieri, următoarele:
- formularea de ameninţări;
- proliferarea de insulte;
- „mersul la cacealma”;
- folosirea intimidării;
- conducerea prin dezbinare;
- folosirea întrebărilor dirijate;
- recurgerea la apeluri emoţionale;
- testarea limitelor
În opinia altor autori16, “...trucurile de succes într-o negociere sunt:
- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:
- datele false;
- autoritatea ambiguă;
- intenţiile dubioase;
- dezvăluirile parţiale
- războiul psihologic, care poate include:
- situaţiile stresante;
- atacurile la persoană;
- jocul de-a „cel bun şi cel rău”;
14
op. cit., p.52–54, 59
15
op. cit., p.36-37
16
Fisher R., Ury W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-140
- ameninţările
- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;
- pretenţiile exagerate;
- pretenţiile în creştere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amânarea calculată;
- acceptaţi sau nu?!;
- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”
În opinia profesorului universitar doctor Ştefan Prutianu17, printre tehnicile de
negociere se înscriu şi următoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trântitului-uşii-în-nas;
- tehnica piciorului-în-prag;
- tehnica pumnului-în-piept;
- tehnica cotului-în-barbă;
- tehnica stresării şi tracasării
În opinia noastră, dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist
este nu atât faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne
demonstrează cât de reale sunt asemenea “obiceiuri”! Ca şi cele care urmează…
În lucrarea intitulată “La Négociation”, Patrick Audebert-Lasrochas18 afirmă că, în
cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum urmează:
a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se referă la:
- “punerea în gardă”;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica paşilor mărunţi
b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, în:
- simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi, implicit, faţă de
interlocutor);
- desconsiderarea interlocutorului;
- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;
- “cascada” evenimentelor (a solicita, simultan, intervenţia mai multor
interlocutori; intervenţia, în discuţie, a unei terţe persoane; referirea la
punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii; etc.);
- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem investiţi cu
puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde realităţii...);
- “eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune intenţii,
dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa cum am dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;
17
Prutianu Şt. - Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39
18
Audebert-Lasrochas P. - La Négociation, Les Editions d’Organisation, 1999, p.267-292
- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;

- aplicarea principiului “Divide et impera!”;
- “trădarea unui aliat”;
- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar primirea
acestora pe rând;
- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;
- înlocuirea persoanei care negociază
c) tactici de manipulare a interlocutorilor:
- “Omul Bun şi Omul Rău”;
- “Diversionistul”;
- “Duşul Scoţian”;
- “Jocul Dublu”;
- ostilitatea faţă de interlocutor;
- tactica schimbărilor rapide;
- tactica efectului-surpriză
d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:
- provocare (generarea polemicii, a “proceselor de intenţie” etc.);
- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru a-i putea
crea acestuia un puternic disconfort);
- atacuri la persoană (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu
privire la ţinuta vestimentară a interlocutorului);
- simularea retragerii din negociere;
- “surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în
precedente ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului împlinit şi /sau a
nu ţine cont de opinia lor etc.);
- “uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să “încordeze”, la
maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic, orice
propunere formulată de interlocutori)…
e) tactici cooperante ca, spre exemplu:
- “decompresia” (organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal,
pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor);
- “pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori comise, cu scopul de a
“dezarma” adversarii);
- dezvăluirea tuturor intenţiilor (interlocutorii se aşteaptă, de regulă, la
lupte de uzură şi chiar la un adevărat război psihologic. Din momentul în
care au fost expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici
detalii, încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial
majorată);
- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor dorite
prin “angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a tuturor
partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora)
f) tacticile de reciprocitate care se referă la formularea unor aprecieri ca:
- “aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!”
- “ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”
- “dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”
- “dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi, care va fi
preţul acestora?”
- “bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- “dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul
discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe avantaje
rezultate din potenţiala cooperare cu noi;
- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării unui
rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi aprobarea, în
consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii);
- tactica “judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta
consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic, în a-l determina
să suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o “portiţă” de
scăpare...)
h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:
- concluzionarea directă, fără “ocolişuri”;
- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă (“Da sau Nu?”);
- “hai să găsim mijlocul” (“Mi-aţi propus 20 milioane, eu vă ofer 16, aşa
că haideţi să batem palma pe 18!…”);
- “acordul-cadru” (în cazul în care negociatorii stabilesc doar liniile
directoare ale potenţialei viitoare colaborări)
i) tacticile de timp, care fac apel la:
- stabilirea unor termene;
- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei);
- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp);
- acordarea “ultimei şanse”…
j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:
- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor
fi obţinute în urma cooperării;
- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
- demonstrarea avantajelor raportului “calitate-preţ”;
- compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;
- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje
importante sub aspectul costurilor implicate;
- vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (vânzarea unui spot
publicitar şi nu a produsului căruia i se face reclamă)
Insistăm asupra faptului că decizia de a recurge la una sau mai multe dintre
aceste tactici, tehnici şi/sau strategii vă aparţine.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:
BALDRIGE L. Codul manierelor în afaceri, Ed. Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti,

1996
BANDLER R., GRINDER J. Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996.
GIBLIN L., Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche
Publishing,Bucureşti, 2000
HARRIS T. I’m O.K., You’re O.K. – A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987
KOTLER Ph. Marketing management, analysis, planning, implementation and
control (11th edition), Prentice Hall, New York, 2013
LECHERBONNIER B. L’expression et la communication – techniques et méthodes, Les Editions
Fernand Nathan, Paris,2011
LELORD F., ANDRÉ C. Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Editura 3, Iaşi, 2018
POPESCU D., STATE C. De la ştiinţa influenţării la arta manipulării, Editura ASE, Bucureşti, 2017
POPESCU D. Eficienţa comunicării în afaceri, Editura Luceafărul, Bucureşti, 2003
POPESCU D., CHIVU I. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere, Editura
Luceafărul, Bucureşti, 2008
PRUTIANU Şt. Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 2016
PRUTIANU Şt. Manual de negociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000
SABATH A.M., Codul bunelor maniere în afaceri, Editura Vremea, Bucureşti, 2000

Suport Curs - Cna - An 3 - 2020-2021

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs - Cna - An 3 - 2020-2021

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Prof.univ.dr. Dan POPESCU

* este cu titlu gratuit

1. CONDIŢII ESENŢIALE PENTRU A REUŞI

Afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată, de

2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG

4. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI)

A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea, obligatoriu, a

5.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei

- strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit

5.2 Potenţialul psihologic al învingătorului

4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente

6.1. Definiția unei negocieri

6.2 Consideraţii generale privind etapele unei negocieri

intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea caldă şi asiguratoare de mână, corelată cu

Subliniem faptul că refuzăm să subscriem opiniilor celor care nu “prididesc” în

10. În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de

- propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări “încurajatoare”, capabile să îl

respectivului grup! Şi, mai ales, nu ezitaţi să exploataţi, la maximum,

14. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă

8. În încercările dumneavoastră de a vinde, nu expediaţi scrisori, ci apelaţi la

potenţialele “blocaje” şi, de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante

b) negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest

stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a negocierii

c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare “rezervă”

(ambalarea produselor, cheltuielile de transport-aprovizionare, modalităţile de

 tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a

chiar şi ce nu ştie!... Deşi, aparent, cel care se “confesează” are numai de

- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;

BALDRIGE L. Codul manierelor în afaceri, Ed. Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti,

S-ar putea să vă placă și