Sunteți pe pagina 1din 39

UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNE ŞI INTERNAŢIONALE ALE IMM-URILOR FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT ZI

LUCRARE DE DISERTAŢIE

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC LECTOR UNIV. LEONARD ABRUDAN

ORADEA

2012

ABSOLVENT POPA TEODORA MIHAELA

UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNE ŞI INTERNAŢIONALE ALE IMM-URILOR FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT ZI

FONDAREA UNEI AFACERI DE SUCCES – PREMISE ŞI ETAPE

STUDIU DE CAZ: ANALIZA SUCCESULUI FIRMEI SOLVER

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC LECTOR UNIV. LEONARD ABRUDAN

ORADEA

2012

ABSOLVENT POPA TEODORA MIHAELA

Cuprins:

Pagina

Introducere ………………………………………………………………………………………………………………………… 1

Capitolul I - Afacerea – concept, etape şi caracteristici, determinarea valorii ………………………. 2

1.1. Conceptul de afacere …………………….……………………………………………………………….………. 2

1.2. Etape şi caracteristici ………………………………………………………………………………………………. 3

1.3. Determinarea valorii unei afaceri ……………………………………………………………………………. 5

Capitolul II - Factori de succes ai unei afaceri ……………………………………………………………….……… 7

2.1.

Cei 11 factori esenţiali ……………………………………………………………………………………………. 7

2.2.

Mediul de afaceri …………………………………………………………………………………………………. 10

2.3.

Planul de afaceri ……………………………………………………………………………………………………. 13

Capitolul III – Profilul întreprinzătorului de succes ……………………………………………………………… 14

3.1.

Responsabilităţile şi funcţiile omului de afaceri ……………………………………………………… 14

3.2.

Manager sau lider? …………………………………………………………………………………………….…

15

3.3.

Rolul şi însuşirile unui bun afacerist ……………………………………………………………………

16

Capitolul IV – Modalităţi de înfiinţare a unei afaceri viabile ………………………………………………. 19

4.1.

Posibilităţi de autorizare a afacerii ………………………………………………………………………… 20

4.2.

Elementele în funcţie de care se alege o anumită formă de autorizare …………………. 22

Capitolul V - Studiu de caz …………………………………………………………………………………………….…… 24

5.1. Descrierea companiei ……………………………………………………………………………………….…

5.2. Analiza succesului firmei SOLVER …………………………………………………………………………… 25

24

Concluzii …………………………………………………………………………………………………………………….……… 35

Bibliografie ………………………………………………………………………………………………………………………… 36

Introducere

Lucrarea de faţă îşi propune să prezinte premisele şi etapele parcurse în fondarea unei afaceri de succes, pornind de la informaţii generale pentru a înţelege afacerile în ansamblul lor şi elementele care le influenţează, particularizând printr-un exemplu real al unei afaceri proaspăt înfiinţate, analizând cum se aplică aspectele teoretice în analiza succesului unei firmei.

Am ales să mă refer la această temă deoarece în economia de azi foarte multe companii se închid deoarece nu sunt destul de profund gândite şi analizate, nu se iau în considerare toate aspectele importante în ceea ce priveşte constituirea unei afaceri. În momentul în care se ia decizia înfiinţări unei afaceri, e nevoie de o informare detaliată asupra tuturor elementelor care o influenţează, pornind în special cu abilitatea antreprenorului de a duce compania pe culmile succesului.

Această lucrare conţine două părţi, o parte teoretică şi una practică.

Partea teoretică este împărţită în 4 capitole. Primul capitol cuprinde informaţii referitoare la conceptul de afacere, care are mai multe accepţiuni în economie; etapele constituirii unei afaceri şi caracteristicile principale ale acesteia şi aflăm care sunt metodele prin care putem să evaluăm valoarea unei afaceri.

Cel de-al doilea capitol de referă la factorii de succes ai unei firme, detaliind cei 11 factori esenţiali aşa cum au fost prezentaţi în cadrul şcolii antreprenoriale ANTRES, referindu- mă şi la mediul de afaceri intern şi extern care trebuie bine analizat, dar şi la importanţa şi necesitatea existenţei unui plan de afaceri care să încadreze aceste informaţii.

Profilul întreprinzătorului de succes este prezentat în capitolul trei, ajutându-ne să facem diferenţa între noţiunile de manager şi lider, de asemenea clarificând rolul unui bun afacerist.

Cel de-al patrulea capitol de prezintă posibilităţile de înfiinţare a afacerii şi elementele în funcţie de care alegem un tip sau altul de autorizare a companiei.

A doua parte a lucrării este dedicată unui studiu de caz asupra unei companii nou înfiinţate care a trecut printr-un proces amplu de analiză prin aplicarea unor instrumente diverse, pentru a ne putea răspunde la întrebările: are premizele necesare pentru a fi o afacere de succes? Sunt îndepliniţi cei 11 factori esenţiali ai succesului în afaceri?

Concluziile pun în lumină observaţiile sesizate în urma realizării întregii lucrări, în special a studiului de caz.

În speranţa că această lucrare întruneşte toate cerinţele dumneavoastră, vă mulţumesc!

Cu respect, Teodora Popa.

Capitolul I - Afacerea concept, etape şi caracteristici, determinarea valorii

1.1.Conceptul de afacere

Termenul de AFACERE, de origine franceză, este o traducere aproximativă a termenului englezesc „business” care a fost introdus în limba română sub forma de „bişniţă”. Cuvântul afacere acoperă o gamă variată de activităţi sociale (afaceri juridice, afaceri interne şi externe) iar din punct de vedere economic afacerea înseamnă tranzacţii comerciale. Se poate spune că am făcut o afacere atunci când am cumpărat sau am vândut ceva la preţ avantajos.

Definiţia din dicţionar a afacerii este: Tranzacţie financiară, comercială sau industrială bazată de obicei pe speculă sau pe speculaţii” 1 . Pentru a surprinde complexitatea cuvântului şi toate modurile de utilizare a acestuia în limba română vă voi prezenta diverse definiţii date de către profesori cercetători din domeniu:

Orice iniţiativă antreprenorială concretizată, pentru toate părţile implicate, în obţinerea de profit;

Orice operaţiune vizând atragerea de noi clienţi, în scopul de a câştiga bani;

Un sistem complex de activităţi generatoare de profit, în dauna celor „slabi”;

Un „joc” din care câştigă numai cei foarte „tari” şi bine pregătiţi;

Un ansamblu de operaţiuni financiar-bancare generatoare de profit, în dauna celor care nu ştiu să câştige;

O activitate concurenţială, din care ies învingători numai cei care ştiu să obţină profit;

O relaţie contractuală care poate fi „interpretată”, mai ales în contextul unui cadrul

legislativ „flexibil”

şi permisiv. 2

Observăm un laitmotiv în aproape toate definiţiile prezentate, drept concluzie, se poate spune

că am făcut o afacere atunci când am cumpărat sau am vândut ceva la preţ avantajos, adică am obţinut un PROFIT.

1 http://dexonline.ro/definitie/afacere 2 Popescu D., Chivu Iulia (1998). Managementul afacerilor, Bucuresti, pag. 15-16

Termenul anglo-american de business se poate traduce în limba română şi prin întreprinderea comercială privată. În acest sens afacerea nu mai înseamnă tranzacţie comercială ci o unitate economică, aflată in proprietate privată (individuală sau colectivă) care produce anumite bunuri sau presteaservicii pe piaţa liberă.

1.2.Etape şi caracteristici

Conform celor mai cunoscute teorii de management se acceptă existenţa a 5 etape ale constituirii unei afaceri şi anume (Figura 1):

vederea depistării unei

posibile afaceri şi, implicit, a eventualilor parteneri si a unui client (sau a unor clienţi) şi a nevoilor acestuia (acestora). 2.Studiul - consultarea clientului şi/sau a beneficiarului pentru pregătirea unei oferte conforme cu solicitările sale; consultarea partenerilor pentru a pregăti viitoarele colaborări. 3.Negocierea - stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor si obligaţiilor precise ale partenerilor şi clienţilor, pe baze reciproc avantajoase; încheierea contractelor. 4.Realizarea - formularea comenzii de către client şi angajarea, de către executant, a tuturor

mijloacelor umane, materiale şi financiare pentru obţinerea rezultatelor convenite. 5.Finalizarea - recepţia lucrării, soluţionarea unor eventuale deficienţe sau litigii; pregătirea unei noi afaceri (între aceeaşi parteneri). 3

1.Prospectarea - analiza

mediului

competiţional,

în

3 1.Prospectarea - analiza mediului competiţional, în 3 Popescu, D. (1995). Conducerea afacerilor, Bucureş

3 Popescu, D. (1995). Conducerea afacerilor, Bucureşti, Editura Scripta

Figura 1 Descrierea etapelor constituirii unei afaceri

Prospectarea

detectarea unor noi oportunităţi de afaceri identificarea concurenţei

stabilirea

contactelor cu

potenţialii

parteneri

definirea

obiectivelor si

elaborarea

planurilor de

acţiune

 

Studiul

consultarea

clientului,

identificarea

nevoilor acestuia

consultarea

echipei si a

furnizorilor

redactarea

ofertei, adaptată

nevoilor reale

ale clientului

elaborarea

 

planului de

afaceri

etapizarea

activităţilor

Negocierea

colaborarea

permanentă cu clientul, pe baza

bunei înţelegeri

punerea de

acord în legătură

cu eventualele

reduceri de preţ sau tarife discutarea implicaţiilor pe care aceste reduceri le-ar putea avea

asupra ambelor părţi

Realizarea

obţinerea

acordului

definitiv al

clientului pentru

 

intrarea

comenzii în

 

execuţie

analiza si

controlul

costurilor

coordonarea

 

eficientă a

resursei umane

urmărirea

calităţii

procesului

Finalizarea

analiza modului în care s-a derulat afacerea în toate etapele sale

specificarea

aspectelor

favorabile si a

celor mai puţin favorabile menţinerea bunelor relaţii parteneriale

Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel mai bine în lucrarea "Conducerea afacerilor" şi reprezintă lucrurile esenţiale pe care o afacere trebuie să le realizeze pentru a pune bazele pentru succes:

a. afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care, neexistând în momentul contractării si al cumpărării sale de către consumator, presupune o serie de riscuri pentru ambele părţi implicate (vânzător si client);

b. afacerea are ca punct de plecare si se bazează pe nevoile si solicitările clientului si se raportează la necesităţile specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte greu reproductibilă;

c. vânzarea unei afaceri se realizează, de regulă, de către o persoană juridică;

d. afacerea antrenează în actul decizional mai mulţi participanţi, cu responsabilităţi şi obligaţii specifice;

e. se derulează, în majoritatea cazurilor, pe termen mediu si lung, fiind expusă factorilor de mediu perturbatori;

f. implică asumarea anumitor riscuri de către toţi cei antrenaţi în desfăşurarea sa;

g. întreprinzătorii îşi exercită interesele si funcţiile ce le revin în sistemul economic, cu luarea în considerare a raporturilor contractuale, concurenţiale, de colaborare si de încredere stabilite cu partenerii. 4

1.3.Determinarea valorii unei afaceri Nu există o metodă universală pentru determinarea valorii unui tip de afacere. Criteriile de apreciere a dimensiunilor afacerilor este diferit în funcţie de sectorul economic şi de la o ţară la alta. Cele mai apreciate criterii de apreciere sunt :

forma juridică

valoarea activelor

cifra de afaceri

numărul de personal

Literatura de specialitate menţionează 180 de metode de evaluare, însă doar câteva se pretează la micile afaceri şi doar câteva sunt adaptabile la economia românească, iar mediul economic, financiar, monetar actual impune restricţii serioase, ceea ce fac neadecvate anumite procedee de calcul (Metode bazate pe valoarea patrimonială, Metode bazate pe capacitatea de profit viitor, Metoda cifrei de afaceri, Metoda valorii de piaţă). Printre aceste restricţii se numără: rata dobânzii, rata ridicată a inflaţiei, precaritatea investiţiilor, lipsa pieţei financiare „coordonate”.

Evaluarea este necesară deoarece întreprinderile nu funcţionează autarhic, ci în dependenţă cu partenerii de pe piaţă, parteneri interesaţi de „operaţiile” care au loc în firmă şi în care sunt implicaţi. Aceste operaţii care se referă la: înfiinţare, funcţionare, dezvoltare, fuzionare, vânzare şi lichidare. În funcţie de scopul urmărit există mai multe tipuri de evaluare:

a) Evaluarea contabilă

4 Popescu, D. (1995). Conducerea afacerilor, Bucureşti, Editura Scripta

E unul dintre procedeele metodei contabile, procedeu comun tuturor ştiinţelor economice. Contabilitatea reflectă, în evidenţa contabilă numai acel scop, evenimente, fapte, resurse care pot fi măsurate, pot fi exprimate în formă bănească, pot fi evaluate. Constă în exprimarea în formă bănească a elementelor patrimoniale, determinarea cantităţii folosind preţuri, tarife, reguli contabile Se face în mai multe momente specifice ale vieţii firmei:

- intrarea bunurilor în patrimoniu

- ieşirea bunurilor din patrimoniu

- inventarierea

- închiderea exerciţiului financiar-contabil

b) Evaluarea administrativă

Este efectuată de organismele central administrative ale puterii de stat, interesate de anumite aspecte ale vieţii întreprinderii cu implicaţii în politica economică şi fiscală, cum ar fii mărimea masei impozabile şi mărimea activelor fixe.

c) Evaluarea economică

Reprezintă operaţiunea prin care se stabilesc valorile de piaţă (valoare economică) a unui bun, activitate, afaceri. 5

(valoare economică) a unui bun, activitate, afaceri. 5 5 Popescu D., Chivu Iulia (1998). Managementul

5 Popescu D., Chivu Iulia (1998). Managementul afacerilor, Bucuresti

Capitolul II Factori de succes ai unei afaceri

2.1. Cei 11 factori esenţiali

„Factorii esenţiali ai succesului în afaceri sunt ca şi funcţiile vitale ale corpului, cum ar fi ritmul cardiac, ritmul respirator, presiunea arterială, activitatea cerebrală etc. Funcţiile vitale indică şi măsoară starea generală a sănătăţii şi vitalitatea unei persoane. Absenţa uneia dintre ele, chiar şi pentru câteva momente, poate duce la îmbolnăvirea ori chiar decesul persoanei respective. Majoritatea acestor factori sunt perfect valabili în cazul tuturor companiilor.” 6

Cei mai des întâlniţi factori ai succesului în afaceri sunt conducerea, produsul şi calitatea acestuia, vânzările, marketingul, procesul de fabricaţie, locaţia punctului de lucru, amenajarea punctului de vânzare. Pe lângă aceşti factori care prin natura lor pot influenţa în mod direct activitatea şi cursul acesteia în cadrul societăţii, mai există o grupă de factori a căror influenţă se resimte în mod indirect pe diferite canale sau prin diferite pârghii. Aceştia sunt mediul demografic, socio-cultural, economic şi cel politico-legislativ în care societatea îşi desfăşoară activitatea.

Fiecare afacere se caracterizează printr-un sistem de variabile controlabile care determină succesul sau insuccesul acesteia. Prin identificarea acestor variabile şi folosirea lor în mod corespunzător, o mică afacere îşi poate crea un avantaj competitiv faţă de concurenţă.

1. Abilităţile personale ale întreprinzătorului în domeniul în care afacerea va funcţiona

O persoană va depune un efort mult mai mare dacă activează într-o afacere în care are abilităţi decât în una în care nu deţine cunoştinţe si nici deprinderi pentru domeniul respectiv.

2. Existenţa pieţei pentru produsul sau serviciului oferit

Nici o afacere nu este viabilă dacă ceea ce se produce nu se poate valorifica pe piaţă. Este deosebit de important ca în decizia referitoare la ideea de afaceri ce va fi pusă în aplicare, afaceristul să se gândească la posibilităţ ile de valorificare a bunurilor sau serviciilor pe care doreşte să le ofere. Aceste aspecte sunt subiect de studiu si analiză, iar informaţiile obţinute se

prezintă într-o parte distinctă a planului de afaceri, aceea în care se analizează piaţa produsului sau a serviciului în cazul în care se utilizează un astfel de instrument pentru evaluarea unei idei de afaceri. Se studiază existenţa unor nevoi, viitorii clienţi, valoarea creată de produs/serviciu, ciclul de viaţă al produsului, structura şi mărimea pieţei, rata creşterii pieţei. Pentru unele produse, care nu există încă în ţară, piaţa trebuie creată.

3. Mărimea pieţei Cu cât este mai mare piaţa unui produs, cu atât este mai bine pentru întreprinzător. Dar o

piaţă mare atrage concurenţi puternici, iar investiţiile ulterioare necesare contracarării concurenţilor ar putea fi mari.

4. Avantajul competitiv Avantajul competitiv pe care îl poate avea afacerea (calitatea produselor, structura

costurilor, gradul de control asupra preţurilor, costurilor, canalelor de aprovizionare, bariere de intrare) este foarte important. Firma trebuie să fie capabilă să ofere produse superioare concurenţilor.

5. Concurenţa şi protecţia faţă de concurenţi

Sunt persoane care recomandă intrarea pe piaţă într-un domeniu în care concurenţa nu este puternică. Când concurenţii sunt mulţi şi puternici, prin poziţia deţinută pe piaţă şi puterea financiară, este greu de rezistat pe o piaţă. Întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere modul în care se va putea proteja faţă de concurenţi, care găsesc repede mijloacele de a „fura” ideea. Există posibilitatea de a înregistra drepturile asupra unei invenţii, mărci.

6. Capitalul disponibil

Capitalul disponibil reprezintă un mare obstacol în alegerea unei anumite idei de afaceri. În acest sens este necesar ca să se estimeze cât mai realist resursele necesare pentru fiecare idee

potenţială de afacere. În urma comparării acestui necesar cu resursele disponibile se poate decide care din ideile de afaceri pot fi puse în practică cu şanse reale de succes si care nu. Estimarea resurselor disponibile trebuie să ţină seama atât de bunurile în natură care pot participa la afacere cât si de disponibilităţile proprii ale acesteia sau care pot fi atrase în afacere.

7. Investiţia necesară

Ideile de afaceri pot fi mai mult sau mai puţin costisitoare. Cele costisitoare pot crea probleme dacă întreprinzătorul potenţial nu are suficient capital de pornire. Este necesar să se

facă o comparaţie între efecte si eforturi. În literatura economică găsim multe afaceri mici de succes, care au demarat cu bani puţini, de la sute de euro până la câteva mii de euro, ajungând la cifre de afaceri impresionante.

8. Durata de existenţă a oportunităţii

Este necesară evaluarea perioadei de timp în care afacerea este profitabilă. Există un interval de timp în care o investiţie are un potenţial maxim de succes. Pentru întreprinzător este

important să stie care este momentul optim de începere a unei afaceri, când este momentul optim pentru exploatarea oportunităţii alese.

9. Capacitatea de a genera profit si de a avea potenţial de creştere

În urma unor calcule făcute se poate estima, empiric, rezultatul economic, care poate fi favorabil (profit) sau nefavorabil (pierdere) si rata profitului. Dacă ideea de afaceri este evaluată

cu ajutorul planului de afaceri, în secţiunea informaţii financiare, sunt previzionate riguros rezultatele financiare. Cu cât generează mai mult profit cu atât ideea de afaceri este mai atrăgătoare. Nu toate afacerile au acelaşi potenţial de creştere. Toţi întreprinzătorii îşi doresc ca afacerea lor să crească repede. Unele afaceri ajung repede la punctul de echilibru (pragul de rentabilitate) altele în câţiva ani.

10. Originalitatea ideii

Cu cât este mai originală ideea cu atât cresc şansele de succes, cel puţin pentru o anumită perioadă de timp. Ideea originală poate fi si riscantă, aceasta nefiind probată. Să nu uităm că

aproape toate afacerile de succes sunt copiate de concurenţi.

11. Gradul de risc implicat

Acesta este corelat cu mărimea investiţiei, cu cât este mai mare suma care trebuie investită, cu atât este mai mare si riscul. Există mai multe categorii de riscuri la care trebuie să se

gândească afaceristul, cum ar fi cel financiar, comercial, social, natural, s.a. 7

7 Conf. univ. Diana Sala (2009). Suport de curs şi aplicaţii şcoala antreprenorială din cadrul proiectului

Antreprenoriatul şi egalitatea de şanse. Un model inter-regional de şcoală antreprenorială pentru femei, Oradea, pag.

2.2.

Mediul de afaceri

Mediul de afaceri este mediul în care întreprinzătorul şi viitoarea sa firmă îşi vor desfăşura activitatea şi vor fi supuşi influenţelor acestuia. Întreprinzătorul care doreşte să creeze o afacere într-un anumit domeniu sau într-o anumită zonă, caută să înţeleagă în primul rând mediul de afaceri local, si apoi cel naţional. Mediul local este format din agenţi economici (diverşi ca mărime, dimensiune, mod de organizare, putere financiară), persoane fizice autorizate, instituţii ale statului, gospodării ale populaţiei, locuitori cu o anumită cultură şi relaţiile stabilite între aceştia. Mediul de afaceri trebuie înţeles atât înainte cât şi după începerea unei afaceri. Nu se poate lucra eficient si eficace într-un mediu pe care nu-l înţelegem. Înainte de a înfiinţa o afacere,

mediul este o sursă de oportunităţi dar şi de constrângeri. În mediu, la un moment dat, există oportunităţi care aşteaptă să fie descoperite si valorificate. De ce unii oameni le descoperă si alţii nu? Pentru că oamenii diferă în funcţie de: caracteristicile psihologice, nivelul de creativitate, cunoştinţele pe care le deţin, nivelul de educaţie, posibilităţile de informare, abilităţile lor în abordarea problemelor şi în găsirea soluţiilor, strategiile pe care le utilizează. Printre motivele pentru care mediul de afaceri trebuie bine cunoscut şi înţeles şi după înfiinţarea firmei se numără: 8

asigurarea funcţionării eficiente a firmei, în condiţiile în care concurenţa devine tot mai acerbă;

studierea si înţelegerea pieţei produselor sau serviciilor reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii de către firmă a cerinţelor consumatorilor;

prin anticiparea evoluţiei factorilor existenţi în mediul extern se asigură elaborarea unor strategii realiste, cu o solidă fundamentare ştiinţifică şi riscuri scăzute;

este necesară cunoaşterea potenţialului existent de resurse care provin din mediul extern şi valorificarea acestora la momentul oportun;

apar mereu oportunităţi de afaceri diverse, care trebuie exploatate la momentul potrivit.

8 Conf. univ. Diana Sala (2009). Suport de curs şi aplicaţii şcoala antreprenorială din cadrul proiectului

Antreprenoriatul şi egalitatea de şanse. Un model inter-regional de şcoală antreprenorială pentru femei, Oradea, pag.

În mediu există diverşi factori, de natură diferită, care pot influenţa decizia unui persoane de a înfiinţa sau nu o afacere dar şi modul în care această afacere funcţionează. Astfel, întâlnim factori economici, tehnici si tehnologici, socio-culturali, demografici, politici, juridici, internaţionali. 9

1. Factorii economici (piaţa internă, disponibilitatea si preţul resurselor, şomajul, pârghiile

economico-financiare, stabilitatea macroeconomică, accesul la investiţii, credite s.a.) sunt cei

mai numeroşi.

2. Accesul la tehnologia modernă, îndeosebi cea informaţională, la rezultatele cercetării

ştiinţifice, inovaţiile apărute, pot genera nenumărate oportunităţi.

3. Factori socio-culturali (structura socială a populaţiei, starea de sănătate a forţei de muncă,

cultura naţională, cultura economică a populaţiei, valorile morale, nivelul de pregătire al forţei de muncă, atitudinea populaţiei faţă de companie, stabilitatea socială) pot avea o influenţă puternică asupra dezvoltării unei firme. 4. Politicile formulate de guverne în diverse domenii, stabilitatea politică, nivelul corupţiei pot genera oportunităţi pentru anumite afaceri. Existenţa la putere a unui guvern care încurajează libera iniţiativă este binevenită în orice ţară.

5. Calitatea reglementărilor legislative, stabilitatea legislativă, nivelul scăzut al birocraţiei,

procedurile rapide de înfiinţare si desfiinţare a firmei, pot fi un stimulent pentru iniţierea unei

afaceri. Cu alte cuvinte, cadrul legislativ existent, poate stimula/frâna dezvoltarea unei afaceri mici.

6. Factori naturali (calitatea resurselor naturale) prezenţi din abundenţă într-o zonă generează

oportunităţi pentru turism, agricultură. 7. Factorii internaţionali (situaţia politică internaţională, reglementări internaţionale, condiţiile social-economice dintr-o ţară) mai ales cei favorabili, generează oportunităţi pentru cei cere se gândesc să iniţieze o afacere într-o ţară străină.

9 Conf. univ. Diana Sala (2009). Suport de curs şi aplicaţii şcoala antreprenorială din cadrul proiectului Antreprenoriatul şi egalitatea de şanse. Un model inter-regional de şcoală antreprenorială pentru femei, Oradea, pag.

41-42

În a sa “ Cartea afacerilor”, Cristian Alexandrescu face recomandări (cu caracter de

principii) întreprinzătorilor în afaceri prin care aceştia îşi pot asigura succesul: 10

Să înceapă o afacere în domeniul în care se pricep mai bine.

Să opteze pentru domeniul în care se pricep mai bine.

Să scurteze (pe cât posibil) ciclul investiţie-profit, să câştige timp prin stabilirea

priorităţilor, organizare eficientă, decizii rapide, evidenţe complete.

Să se individualizeze în raport cu ceilalţi clienţi din punct de vedere al calităţii, preţului, diversităţii sortimentale.

Să evite rutina cu orice preţ, să aducă elemente de noutate, de schimbare.

Să intuiască măsura între prudenţă şi risc.

Să ruleze permanent capitalul financiar.

Să fie în contact permanent cu piaţa, să simtă “pulsul afacerii”, să urmărească reacţiile cumpărătorilor. Să se poziţioneze în centrul afacerii, să discearnă între soluţii şi să decidă.

Să excludă sentimentalismul din relaţiile interumane, să aplice criterii obiective de angajare şi promovare a personalului.

-şi propună ca prioritate dezvoltarea afacerii, dezvoltarea fiind şansa supravieţuirii afacerii.

10 Cristian Alexandrescu (1992). Cartea afacerilor – Cum sa faci un million, Bucureşti, Editura Everest

2.3.

Planul de afaceri

Un element important de care depinde succesul unui afaceri şi la care nu am făcut referinţă până acum în cadrul lucrării este planul de afaceri. Planul de afaceri este un instrument de planificare ce are rolul de a oferi o mai mare vizibilitate asupra țelurilor si evoluției unei anumite afaceri căreia îi este dedicat. Deşi primele

planuri de afaceri au apărut cu mult înainte de apariția computerului și a tehnologiei informatice, rolul și importanța unui plan bine făcut, a rămas aceeași până în zilele noastre. Asta deoarece

principiile de bază ale banilor și ale afacerilor de succes rămân mereu neschimbate. Adevărata valoare a creării unui plan de afaceri este că necesită un proces de cercetare şi gândire despre tipul de afacere pe care vrei să-l faci, totul decurgând într-un mod sistematic. În timp ce scrii un plan de afaceri, vei studia, vei cerceta, te vei gândi de mai multe ori înainte sa-ți răspunzi la întrebări, vei analiza orice idee și cât de bună este ea pentru tine. Necesită timp acum, dar efectele viitoare sunt cât se poate de profitabile. Lipsa unui plan de afaceri poate costa grav în viitor si poate duce chiar la falimentul afacerii. 11 Elementele care trebuie cuprinse în planul de afaceri sunt următoarele:

1. O descriere generală a afacerii

2. Produse și servicii

3. Plan de marketing

4. Plan operațional

5. Management și organizare

6. Declarație de venituri personale

7. Costuri pentru începutul afacerii

8. Planul financiar

O afacere trebuie bine pregătită, din timp, exact ca atunci când îţi construieşti o casă. Trebuie ca înainte de a te apuca de construcţia efectivă să pui pe hârtie sub forma unui proiect concepţia şi calculele tale. Acest proiect este planul de afaceri. Dacă doriţi o casă bună, frumoasă, va trebui să aveţi un proiect bun. Tot aşa, dacă doriţi o afacere bună (profitabilă) - va trebui să aveţi un plan de afaceri bine conceput.

Capitolul III Profilul întreprinzătorului de succes

3.1.Responsabilităţile şi funcţiile omului de afaceri Conform teoriilor lui Peter Drucker în ceea ce priveşte sistemul antreprenorial, se

apreciază că un om de afaceri poate îndeplini două funcţii principale: “inginer” comercial sau “conducător” al afacerii. 12 Accepţiunea termenilor este următoarea :

“inginer” comercial – inventează soluţii (mai ales în domeniul comercial); din latinescul “ingenium” care înseamnă talent, inteligenţă, aptitudini pentru descoperire, inventare.

“conducător” al afacerii – organizează, decide, conduce şi evaluează pas cu pas întreaga afacere sau doar o parte a acesteia.

Responsabilităţile principale ale omului de afaceri pot fi definite astfel :

conceperea, iniţierea, organizarea şi conducerea acţiunilor esenţiale pentru derularea la parametrii ceruţi a afacerii;

negocierea tuturor aspectelor afacerii cu partenerii şi clienţii;

cunoaşterea temeinică a mediului concurenţial al firmei şi de evaluare cât mai corectă a riscurilor asociate afacerii;

asumarea răspunderii pentru rolul managerial încredinţat;

crearea tuturor condiţiilor necesare astfel încât atât partenerii cât şi clienţii să aibă toate motivele pentru a relua afacerea.

Este important de precizat că în cadrul fiecărei etape a unei afaceri apar responsabilităţi secundare, reclamate şi de domeniul concret (mediul economic şi social) în care se derulează afacerea şi de nivelul managerial, respectiv conducerea strategică, tactică, operativă.

12 Drucker, P.F. (1993). Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Bucureşti, Editura Enciclopedică

3.2.Manager sau lider? Unul dintre primii specialişti care s-au ocupat de problema managementului a fost Henri Fayol. Esenţa contribuţiei sale este definirea managementului ca un întreg care cuprinde 5 elemente, reprezentând funcţiile managementului. Cele cinci funcţii sunt:

1. Previziune - Funcţia de previziune constă in ansamblul proceselor de muncă prin intermediul

cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei şi ale componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. Previziunea răspunde la întrebarea "Ce

poate si ce trebuie realizat în cadrul organizaţiei?".

2. Organizare - Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin

intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de munca fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timp, operaţii, lucrări, sarcini) precum şi gruparea acestora pe posturi,

formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii.

3. Coordonare - Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziuni şi sistemului organizatoric stabilit anterior.

4. Antrenare - Antrenarea răspunde la întrebarea "De ce personalul firmei participă la

stabilirea şi realizarea obiectivelor acesteia?". Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea ce constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi interesele personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

5. Control - Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Funcţia de antrenare a managementului încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în considerare a factoriilor care îi motivează. Pentru a îndeplini această funcţie managerul trebuie să ia şi rolul de lider. Situaţia ideală este în momentul în care întreprinzătorul îndeplineşte ambele roluri, atât de lider cât şi de manager, pentru a îndeplini toate funcţiile managementul la nivelul aşteptat.

3.3.Rolul şi însuşirile unui bun afacerist

Se consideră, pe bună dreptate aş spune eu, că aptitudinile şi calităţile unui conducător priceput se învaţă şi se cultivă prin experienţă şi perseverenţă. Cei mai mulţi manageri de succes au muncit din greu ca să îşi dezvolte până la perfecţiune însuşirile de lider. Deşi calităţile de lider sunt importante pentru toţi managerii, rolurile, răspunderile şi aptitudinile managerilor firmelor se deosebesc de cele ale şefilor de departament. Firmele de succes fac o distincţie clară între ele, conducerea unei firme trebuind să adauge realmente valoare, iar şefii de departament să aibă flexibilitatea şi motivaţia de a crea şi de a menţine un sistem de afaceri superior celui al concurenţei.

Pe tema caracteristicilor unui bun manager, al unui lider de succes putem vorbi zile în şir, cu mii de persoane, observând în cele din urmă că părerile vor fi de cele mai multe ori subiective, modul în care tratăm acest subiect fiind: „cum aş dori să fie managerul meu/cum aş vrea să se comporte cu mine”. Managerul ideal nu există în realitate. Exista însă un set de abilităţi şi înclinaţii prin care un manager poate fi evaluat în termeni de eficienţă atât în relaţia cu subordonaţii, cât şi cu partenerii de afaceri. Daca un manager este eficient in toate aceste direcţii, el intră în categoria liderilor reali. De aceea în continuare vom analiza câteva păreri bine documentate şi bazate şi pe experienţă asupra a ceea ce înseamnă un bun manager-lider.

Henry Mintzberg consideră că managerul are 10 roluri principale grupate în 3 categorii:

1. roluri de contact în care se manifestă ca lider (reprezintă firma şi uneşte angajaţii în jurul unor

obiective prioritare;

2. roluri de informare care privesc culegerea permanentă a informaţiilor asupra întregii activităţi;

3. roluri de decizie care reprezintă de fapt “managerul hotărăşte şi acţionează”.

Ericsson propune un model managerial cu următoarele componente :

1. capacitate intelectuală: supleţea minţii şi vivacitate intelectuală;

2. respectul de sine: cunoaşterea propriei personalităţi, încrederea în sine, echilibru, flexibilitate,

colaborare;

3.

deschidere spre ceilalţi: interes şi respect pentru parteneri, acordarea de încredere acestora,

lucru în echipă;

4. perspectivă: capacitatea de a stăpâni afacerea în întregul său şi puterea de concentrare asupra

esenţialului;

5. obiective şi rezultate: iniţiativele care conduc la realizarea lor.

Letitia Baldrige subliniază principalele calităţi ale managerului ca fiind: răbdarea, modestia, bunul gust, hărnicia, fermitatea, discreţia, stăpânirea de sine, punctualitatea, spiritul de sacrificiu, exemplul personal, respectul cuvântului dat, preocuparea pentru problemele subalternilor, autocontrolul, arta conversaţiei.

George Butunoiu consideră că există un set de "puncte tari", care pot fi folosite într-o încercare de depistare a unui manager de top universal: logica şi coerenţa, simţul semnificaţiilor, distributivitatea şi capacitatea de reacţie rapidă.

Michael MacCoby a studiat însuşirile a 250 de manageri pe baza unui chestionar aplicat la nivelul trusturilor IBM şi Hewlett Packard, şi a sintetizat 4 tipuri de manager:

1. Meşteşugarul pune preţ pe calitatea produselor şi rezolvarea problemelor;

2. Luptătorul de junglă are ca obiectiv obţinerea puterii şi dominaţia celorlalţi, este loial şi cere

loialitate;

3. Omul de companie preţuieşte armonia, bunele relaţii şi spiritul de comunitate, este un

mediator si integrator al muncii; 4. Jucătorul ameninţă supremaţia luptătorului de junglă şi a omului de companie, şi se

caracterizează prin inventivitate, flexibilitate, dragoste de nou;

5. Realizatorii de sine au drept scop evoluţia profesională continuă; aceştia caută posturi care să

le sporească competenţa profesională şi iniţiază activităţi economice în afara firmelor în care

lucrează.

Waren Bennis, în calitatea sa de rector al Universităţii Cincinnati a investigat peste 90 de personalităţi americane şi a descoperit următoarele aptitudini manageriale :

o capacitatea de a exercita o atracţie; capacitatea de a comunica; capacitatea de a inspira încredere; capacitatea de a se autoadministra; capacitatea de a-i cunoaşte pe ceilalţi şi de a folosi acest lucru pentru a-i mobiliza.

Ca o concluzie voi prezenta schema profilului psihoprofesional al unui manager (Tabelul 1), bazată pe nivelul de pregătire, experienţa, aptitudini şi calităţi dar şi alte elemente absolut necesare, cum este starea sănătăţii.

Nr. CERINTE ABSOLUT NECESARE DE DORIT crt. NECESARE 0 1 2 3 4 I. Pregatire
Nr.
CERINTE
ABSOLUT
NECESARE
DE DORIT
crt.
NECESARE
0
1
2
3
4
I.
Pregatire
1.
Profesională
X
2.
Ştiinţa managementului
x
3.
Cunoştinţe economice
x
4.
Cunoştinţe juridice
x
5.
Cunoştinţe de administraţie
x
6.
Cunoştinţe de psihologie
x
II.
Experienţa
1.
În profilul unităţii conduse
X
2.
De conducere
x
III.
Calităţi psihologice
1.
Inteligenţa general
X
2.
Flexibilitate a gandirii
X
3.
Capacitate creatoare
x
4.
Motivaţie cu valoare social
X
5.
Trăsături caracterologice
positive
X
6.
Calităţi voliţionale
X
7.
Temperament puternic
echilibrat mobil
X
IV.
Comportament
1.
Sociabilitate
x
2.
Vorbire cursivă
x
3.
Tinuta corectă
X
V.
Starea sănătăţii
1.
Bună
X

Tabelul 1 - Schema profilului psihoprofesional al unui manager

Capitolul IV – Modalităţi de înfiinţare a unei afaceri viabile

Există mai multe modalităţi pentru înfiinţarea unei afaceri:

a)

lansarea unei afaceri, prin punerea în practică a unei idei proprii;

b)

preluarea unei afaceri existente şi dezvoltarea ei;

c)

franciza;

d)

opţiunea pentru oportunităţi de afaceri în paralel cu afacerea principală;

e)

practicarea unor afaceri, pe lângă profesia de bază.

Referindu-se la aceste modalităţi, Dan D. Voiculescu subliniază importanţa elementului motivaţional al deciziei unui om de a se lansa în afaceri. Numai o motivaţie superioară îl poate determina să-şi asume pentru sine şi familia sa riscul care secondează din umbră orice afacere. 13

Întrebările esenţiale care se pun în momentul lansării unei afaceri sunt: 14

1. Aveţi surse reale pentru procurarea capitalului necesar?

2. Posedaţi un spaţiu pentru desfăşurarea activităţilor respective? 3. Aveţi certitudinea aprovizionării corespunzătoare cu resurse materiale? 4. Ce noutăţi oferiţi pentru a putea trezi interesul clienţilor? 5. Aţi identificat piaţa pe care aţi putea pătrunde pentru a vă oferi bunurile sau serviciile propuse? 6. Cât de mare şi puternică este concurenţa şi de ce mijloace dispuneţi pentru a o depăşi?

7. Când veţi efectua primele plăţi? Dar primele încasări? 8. Ce venituri brute credeţi că veţi obţine în primul an?

9. Cum, când şi unde urmăriţi să vă diversificaţi afacerea?

13 Voiculescu Dan D. Praxiologia afacerilor în societatea umanistă, Editura Intact 14 Preluare după Moldoveanu M., Dobrescu M. Emilian. Ştiinţa afacerilor, pag.17

4.1.

Posibilităţi de autorizare a afacerii

În ţara noastră există, în prezent, două direcţii de autorizare a afacerii:

1. Cu personalitate juridică:

a. societate cu răspundere limitată (SRL)

b. societate în nume colectiv (SNC)

c. societate pe acţiuni (SA)

d. societate în comandită pe acţiuni(SCA)

e. societate în comandită simplă (SCS)

2. Fără personalitate juridică:

a. întreprindere individuală (Î.I.)

b. întreprindere familială (Î.F)

c. persoană fizică autorizată (PFA)

Caracteristicile formelor de organizare cu personalitate juridică pot fi prezentate astfel (Tabelul 2):

Forma de

organizare

SRL

SNC

SA

SCA

SCS

Capital

minim

200

-

90.000 lei

(echivalentul

a 25.000

euro)

90.000 lei

(echivalentul

a 25.000

euro)

Se

depune doar

de

comanditaţi,

comanditarii

aduc propriile

abilităţi

Număr de

persoane

implicate

Minim 1 maxim 50 (se numesc asociaţi)

2 asociaţi

2 acţionari

2 acţionari

Minim: 1

asociat

comanditat, 1

asociat

comanditar

 

Limitată la

     

Comanditaţii răspund nelimitat şi solidar, comanditarii răspund în faţa terţilor în limita capitalului depus

Limitată la

Limitată la

valoarea

valoarea

valoarea

capitalului

Nelimitată şi

Răspundere

depus

solidară

capitalului

capitalului

(excepţie

depus

depus

administratori)

Valoarea unei

         

diviziuni de

10 lei

-

0,1 lei

0,1 lei

-

capital social

         

Părţi de

interes care

Diviziune

Părţi de

Părţi sociale

Acţiuni

Acţiuni

nu sunt

capital social

interes

reprezentate

prin titlu

Momentul

   

30% la constituire, 1 an pentru capitalul bănesc si 2 ani pentru capitalul în natură

30% la constituire, 1 an pentru capitalul bănesc si 2 ani pentru capitalul în natură

 

vărsării

Integral la

Integral la

Integral la

constituire

constituire

constituire

capitalului

Tabelul 2 – Principalele caracteristici ale societăţilor comerciale care pot fi autorizate în România 15

15 Conf. univ. dr. Mihaela Iacob (2009). Suport de curs şi aplicaţii şcoala antreprenorială din cadrul proiectului Antreprenoriatul şi egalitatea de şanse. Un model inter-regional de şcoală antreprenorială pentru femei, Oradea, pag.

73-74

O prezentare a caracteristicilor formelor de organizare fără personalitate juridică este realizată în tabelul de mai jos (Tabelul 3):

Forma de organizare

PFA

ÎI

ÎF

Forţa de muncă implicată

Proprie şi alte persoane angajate

Proprie şi alte persoane angajate

Proprie şi a familiei

Dovada calificării

Obligatorie

Obligatorie

Obligatorie

Vârsta minimă

18 ani

18 ani

18 ani pentru cel care

o

iniţiază, 16 ani pentru persoanele din familie care urmează să participe la desfăşurarea activităţii

Răspundere

Cu tot ceea ce deţine persoana fizică ce iniţiază întreprinderea

Cu tot ceea ce deţine persoana fizică ce iniţiază întreprinderea

Cu tot ceea ce deţine persoana fizică ce iniţiază întreprinderea

Capital minim

Nu

Nu

Nu

Tabelul 3 Principalele caracteristici ale formelor de autorizare fără personalitate juridică din România 16

16 Preluare după Conf. univ. dr. Mihaela Iacob (2009). Suport de curs şi aplicaţii şcoala antreprenorială din cadrul proiectului Antreprenoriatul şi egalitatea de şanse. Un model inter-regional de şcoală antreprenorială pentru femei, Oradea, pag. 75-76

4.2.

Elementele în funcţie de care se alege o anumită formă de autorizare Pentru a alege o formă de autorizare din cele enumerate mai sus, trebuie luate în

considerare următoarele elemente:

1. Natura activităţii ce urmează a fi organizată. Alegerea formei de societate este liberă cu

excepţia unor tipuri de societăţi specificate în Legea 31/1990 (cum sunt societăţile bancare, de administrare investiţii care trebuie să îmbrace forma societăţii pe acţiuni).

2. Mărimea afacerii si posibilitatea de dezvoltare. În cazul în care se doreşte înfiinţarea unei

afaceri de mici dimensiuni fără potenţial de dezvoltare, întreprinzătorul poate opta pentru PFA, ÎI sau ÎF în limitele prevăzute de OUG 44/2008.

3. Numărul partenerilor de afaceri. Dacă se doreşte înfiinţarea unei societăţi prin forţele proprii,

întreprinzătorul poate alege PFA, ÎI, ÎF sau SRL cu asociat unic, dacă însă se doreşte asocierea,

atunci intervin cele cinci forme de societăţi comerciale amintite anterior.

4. Numărul de angajaţi necesari derulării activităţii. Dacă este necesară angajarea a minim o

persoană atunci se exclude ÎF, formă de autorizare care nu ne permite să avem angajaţi.

5. Gradul de implicare şi de răspundere asumat de partenerii de afacere. Limitarea răspunderii

este întâlnită la SRL si SA cu excepţia administratorilor care implicându-se activ în derularea activităţilor pot răspunde în faţa terţilor si cu patrimoniul propriu.

6. Capitalul social disponibil. Capitalul social este solicitat doar în cazul SRL (200 lei) si SA

(90.000 lei - echivalentul a 25000 euro). Capitalul social nu trebuie confundat cu resursele necesare înfiinţării şi derulării activităţii. Evident că necesarul de resurse pentru demararea unei afaceri este mult mai mare decât limita impusă a capitalului social. 7. Obligaţiile fiscale viitoare. Un element important în funcţie de care decidem forma de autorizare o reprezintă nivelul impozitelor si taxelor pe care urmează să le achităm după ce ne-

am autorizat afacerea. 17

În prezent, în România există următoarele sisteme de impozitare:

a) impozitul pe profit;

b) Impozitul pe venit al microîntreprinderilor

c) Impozitul pe venit aplicat la PFA, ÎI şi ÎF (doar pentru PFA – în sistem real sau la normă)

Capitolul V - Studiu de caz

17 Preluare după Conf. univ. dr. Mihaela Iacob (2009). Suport de curs şi aplicaţii şcoala antreprenorială din cadrul proiectului Antreprenoriatul şi egalitatea de şanse. Un model inter-regional de şcoală antreprenorială pentru femei, Oradea, pag. 76-80

5.1. Descrierea companiei Firma SOLVER Training & Consulting a fost înfiinţată în anul 2011, având ca scop principal crearea excelenţei în companii prin oameni. Este o firmă orădeană având ca piaţă România, având 2 asociaţi. Misiunea firmei SOLVER este de a ajuta companiile cu care lucrează să crească şi să îşi dezvolte activitatea oferind soluţii profesionale, calitative şi adaptate fiecărui client în parte.

Având experienţă în domenii diverse de activitate, are avantajul de a putea oferi o gamă largă de servicii prin se asigură că beneficiarii serviciilor sale au la îndemână resursele optime pentru activitatea firmei: resursa umană cea mai potrivită pentru necesităţile lor, angajaţi bine pregătiţi care pot performa la valoarea lor maximă, procese bine gândite şi implementate.

Serviciile oferite sunt următoarele:

- Training-uri şi cursuri de formare

- Consultanţă în afaceri

- Consultanţă resurse umane

- Servicii de orientare în carieră

- Activităţi de consolidare a echipelor (team building)

Valorile care ghidează membrii companiei în orice activitate sunt:

- Profesionalismul

- Calitatea

- Adaptabilitatea

- Dinamismul

- Orientarea spre rezultate

în orice activitate sunt: - Profesionalismul - Calitatea - Adaptabilitatea - Dinamismul - Orientarea spre rezultate

5.2.

Analiza succesului firmei SOLVER

Reamintind din capitolele anterioare, cei 11 factori de succes ai unei afaceri cei mai des întâlniţi sunt:

1.

Abilităţile personale ale întreprinzătorului în domeniul în care afacerea va funcţiona

2.

Existenţa pieţei pentru produsul sau serviciului oferit

3.

Mărimea pieţei

4.

Avantajul competitiv

5.

Concurenţa şi protecţia faţă de concurenţi

6.

Capitalul disponibil

7.

Investiţia necesară

8.

Durata de existenţă a oportunităţii

9.

Capacitatea de a genera profit şi de a avea potenţial de creştere

10. Originalitatea ideii

11. Gradul de risc implicat

Având la dispoziţie câteva instrumente utile, voi analiza în funcţie de factorii de succes de mai sus viabilitatea companiei SOLVER. Aceste instrumente sunt:

Chestionarul de autoevaluare în vederea intrării într-o afacere a întreprinzătorului

Testul Myers Briggs

Analiza SWOT a pieţei (punct tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări)

Metodologia de calculare a coeficientului de succes

Analiza proprie pe baza planului de afaceri al companiei

 Metodologia de calculare a coeficientului de succes  Analiza proprie pe baza planului de afaceri

1.

Chestionarul de autoevaluare în vederea intrării într-o afacere a întreprinzătorului

Se completează chestionarul, încercuind pentru fiecare întrebare în parte, răspunsul ales.

1.

Sunteţi genul care porneşte singur?

a)

Fac lucrurile din proprie iniţiativă. Nimeni nu trebuie să mă împingă de la spate;

b)

Dacă cineva mă determină să încep, după aceea continui bine;

c)

Nu mă mobilizez până nu am încotro.

2.

Ce simţiţi faţă de alţi oameni?

a)

Îmi plac oamenii. Mă pot acomoda aproape cu oricine;

b)

Am o mulţime de prieteni, nu mai am nevoie de altcineva;

c)

Cei mai mulţi oameni mă irită.

3.

Îi puteţi conduce pe alţii?

a)

Îi pot determina pe cei mai mulţi să mi se alăture când încep ceva;

b)

Pot da dispoziţii, dacă cineva îmi spune ce ar trebui să fac;

c)

Las în seama altora să urnească lucrurile. Apoi mă alătur şi eu dacă sunt dispus.

4.

Aţi fost investit pe o poziţie de conducere sau control?

a)

Da, acest lucru s-a întâmplat şi mi l-am si dorit;

b)

Da, acest lucru s-a întâmplat, dar nu mi l-am dorit prea mult;

c)

Nu, nu mi s-a întâmplat si nici nu am dorit.

5.

Vă puteţi asuma responsabilităţi?

a)

Îmi place să-mi asum obligaţii şi să le îndeplinesc;

b)

Îmi voi asuma responsabilităţi, dacă voi fi nevoit, dar mai curând aş lăsa responsabilitatea în

seama altuia;

c)

Nu îmi place să-mi asum responsabilităţi.

6.

Cunoaşteţi aptitudinile necesare unui întreprinzător pentru a reuşi în afaceri?

a)

Da, cred că le cunosc pe toate;

b)

Aş putea enumera câteva aptitudini necesare unui întreprinzător, dar nu aş putea să spun cât

sunt de importante;

c) Nu consider că există nişte calităţi standard pentru a fi un bun întreprinzător. Fiecare om ar

putea fi în felul lui un întreprinzător reuşit.

7.

Credeţi că aveţi pasiune şi înclinaţii pentru un anumit domeniu, astfel încât să vă fie uşor să

iniţiaţi o afacere în domeniul respectiv? a) Da, cred că sunt suficient de pasionat şi că am destule înclinaţii pentru un anumit domeniu;

b) Da, însă nu ştiu dacă pasiunea si înclinaţiile mele sunt suficient de puternice pentru a-mi

asigura succesul afacerii; c) Nu, însă cred că pasiunea si înclinaţiile pot fi suplinite prin muncă intensă.

8. Cât de bun organizator sunteţi?

a) Îmi place să am un plan înainte de a începe. În general, sunt genul căruia îi place să aibă

lucrurile în ordine când doresc să întreprind ceva; b) Mă descurc foarte bine, cu condiţia ca lucrurile să nu devină prea complicate. Atunci mă retrag;

c) Îţi pui totul la punct si apoi apare ceva care ridică prea multe probleme. Aşa că iau lucrurile

cum apar.

9. Vă planificaţi viitorul?

a) Da, însă oferind un loc si surprizei;

b) Da, fără a include si surpriza;

c) Nu, iau toate hotărârile pe loc, fără să-mi fi planificat nimic în prealabil.

10. Cât de harnic sunteţi?

a) Pot continua atât cât este necesar, nu mă deranjează să muncesc din greu pentru ceva ce îmi

doresc;

b) Muncesc mult o perioadă, dar când mă satur mă opresc;

c) Nu cred că muncind din greu ajungi undeva.

11. Sunteţi conştient că a conduce propria dumneavoastră afacere necesită o muncă de l2-l6 ore

pe zi, şase zile pe săptămână şi poate şi duminicile şi sărbătorile?

a) Da, si sunt pregătit pentru aceasta;

b) Da, însă nu prea îmi convine un astfel de regim de muncă;

c) Nu cred că efortul pe care îl va necesita reuşita afacerii mele va fi mai mare decât efortul unui

angajat oarecare.

12. Puteţi lua decizii?

a) Mă pot hotărî cu repeziciune, dacă trebuie. De obicei, cu rezultate bune;

b) Pot, dacă am timp la dispoziţie. Dacă trebuie să mă hotărăsc repede, mai târziu mă gândesc că

ar trebui să decid invers;

c) Nu îmi place să fiu cel care decide.

13. Sunteţi dispus să utilizaţi serviciile de consultanţă oferite de firme cu renume în acest domeniu?

a)

Da, pentru că le consider nu numai binevenite dar si necesare;

b)

Da, însă nu le consider indispensabile afacerii mele;

c)

Nu, pentru că am mari rezerve în ceea ce priveşte utilitatea serviciilor de consultanţă.

14. Pot avea încredere oamenii în ceea ce spuneţi?

a) Sigur că da. Nu spun lucruri pe care nu le gândesc;

b) Încerc să mă menţin la un nivel de încredere cea mai mare parte a timpului, dar, câteodată

spun ceea ce este mai simplu;

c) De ce să-mi fac probleme dacă celălalt nu îşi dă seama de diferenţă?

15. Sunteţi consecvent?

a) Dacă mă hotărăsc să fac ceva, nimic nu mă poate opri;

b) De obicei termin tot ce încep, dacă merge bine;

c) Dacă nu iese totul dintr-o dată, mă retrag. La ce bun să-ţi baţi capul?

16. Puteţi să luaţi totul de la zero în caz de nereuşită?

a)

Da, pentru că de felul meu sunt optimist;

b)

Da, deşi îmi vine greu să o fac;

c)

Nu, o nereuşită m-ar descuraja.

17. Sunteţi capabil de autocontrol?

a)

Da, în mare măsură;

b)

Da, dar mi-e greu să o fac mereu;

c)

Nu, mi-l pierd foarte repede.

18. Cât de bună este sănătatea dumneavoastră?

a) Nu clachez niciodată;

b) Am destulă energie pentru majoritatea lucrurilor pe care vreau să le fac;

c) Îmi pierd energia mai repede decât se pare că o fac majoritatea prietenilor mei.

19. Aţi lucrat vreodată într-o afacere similară cu cea pe care doriţi să o începeţi?

a) Da;

b)

Nu, dar consider că sunt suficient de documentat;

c)

Nu si cred că mai trebuie să mă informez .

20. Agreaţi concurenţa?

a) Da, consider concurenţa un reper de orientare în evaluarea calităţii produselor şi serviciilor

firmei mele;

b) Da, însă numai acea concurenţă care dă naştere unor produse sau servicii calitativ inferioare

celor oferite de firma mea;

c) Nu, concurenţii reali sau potenţiali mă fac să-mi fie teamă pentru propria afacere.

21. Sunteţi dispus să vă riscaţi cariera si reputaţia intrând în afaceri ai căror sorţi de izbândă sunt

prin definiţie nesiguri ?

a)

Da;

b)

Nu sunt hotărât;

c)

Nu.

22. Sunteţi pregătit dacă va fi necesar să acceptaţi un nivel de trai mai scăzut până când afacerea

dumneavoastră va fi ferm stabilă?

a) Aş accepta fără nici un fel de rezerve;

b) Aş accepta, dacă această perioadă nu mi-ar pune prea mult răbdarea la încercare;

c) Aş accepta numai dacă efortul meu ar fi minim.

23. Sunteţi pregătit să vă pierdeţi economiile?

a) Da, pentru că riscul în afaceri este inevitabil;

b) Da, numai dacă reuşita într-o afacere s-ar putea finaliza cu un profit mult mai mare decât suma

riscată de mine;

c) Nu sunt pregătit pentru aşa ceva.

24. Închipuiţi-vă următorul scenariu: sunteţi un important om de afaceri si mâine trebuie să faceţi

o călătorie de afaceri într-o localitate foarte îndepărtată. Tot mâine este si aniversarea a doi ani de la căsătoria dumneavoastră si soţia/soţul insistă ca ziua respectivă să o petreceţi împreună. Pentru care din următoarele soluţii ale acestei situaţii veţi opta:

a) Aş pleca în călătorie fără să acord atenţie insistenţelor soţiei/soţului;

b) Aş pleca în călătorie luându-o/l si pe soţia/soţul meu;

c) Aş ceda insistenţelor soţiei/soţului.

Se numără răspunsurile alese pentru fiecare literă în parte:

− răspunsuri cu litera a)

− răspunsuri cu litera b)

− răspunsuri cu litera c) Interpretarea răspunsurilor se face după cum urmează:

Dacă cel mai multe răspunsuri alese sunt cele cu litera a), probabil că aveţi calităţile necesare pentru a conduce o afacere. Dacă cel mai multe răspunsuri alese sunt cele cu litera b), probabil că veţi avea mai multe necazuri decât le puteţi face faţă. Dacă cel mai multe răspunsuri alese sunt cele cu litera c), nici măcar un partener nu vă poate scoate la mal. 18 În urma parcurgerii testului, rezultatele asociaţilor firmei SOLVER sunt următoarele:

Asociat 1: 22 răspunsuri litera a, 2 răspunsuri litera b Asociat 2: 21 răspunsuri litera a, 3 răspunsuri litera b Concluzia aplicării acestui test este următoarea: Pe baza acestui chestionar, asociaţii manageri ai firmei SOLVER au calităţile necesare pentru a conduce o afacere.

2. Testul Myers Briggs

Acest tip de test mai poartă denumirea şi de Test de personalitate Jung - după psihologul care a creat cele 16 tipologii de personalitate: elveţianul Carl Gustav Jung, fondatorul psihologiei analitice. Potrivit teoriei Tipurilor Psihologice aparţinând lui Jung, cu toţii suntem împărţiţi în tipuri fundamentale, iar capacitatea fiecăruia de a procesa diferite informaţii este limitată de tipul căruia ii aparţinem. Pentru început, Jung a stabilit patru caracteristici sau predispoziţii principale ale personalităţii:

• După direcţia activităţii, avem Extravertit (E - Extraversion) şi Introvertit (I - Introversion).

• Potrivit modului de asimilare a informaţiei, avem Senzorial (S-Sensing) şi Intuitiv (N- Intuition).

• În funcţie de procesul utilizat in luarea deciziilor avem Reflexiv (T - Thinking) şi Afectiv (F - Feeling).

• După metoda de procesare a informaţiei primite avem Judecativ (J - Judging) şi Perceptiv (P - Perceiving). Aceste caracteristici se regăsesc la fiecare dintre noi, însă în procente diferite. În funcţie de combinaţia acestor predispoziţii, Jung a stabilit 16 tipuri psihologice diferite. Am aplicat acest test pentru a analiza abilităţile personale generale ale întreprinzătorului cât şi cele pentru domeniul în care afacerea va funcţiona. Rezultatele sunt următoarele:

Asociat 1: Extrovertit Intuitiv Rațional – Judecată (Manager, lider vizionar) Acest tip de personalitate are următorul profil:

- Tipul ambiţios, direct, onest, logic şi analitic; conducători şi factori de decizie, vor prelua conducerea oricărei situaţii, fiind buni organizatori şi plăcându-le să-i conducă pe alţii în acţiunea de transformare a unei viziuni în realitate

- Excelenţi planificatori pe termen lung, face faţă cu succes problemelor de tip creativ,

preferă activităţile ca să-i solicite intuiţia

- Din categoria acestui tip de personalitate se recrutează liderii vizionari Domenii profesionale indicate: management (manager, manager de personal, de vânzări, de marketing), finanţe (investigator de credite, economist, analist economic, consilier juridic bancar), consultanţă/instruire (specialist programe de perfecţionare a angajaţilor, consultant educaţie), alte profesii: avocat, judecător, profesor de ştiinţe/ştiinţe sociale. Asociat 2: Extrovertit Intuitiv Sentimental – Judecată (Pedagogul, mentorul) Acest tip de personalitate are următorul profil:

- Are o excelentă capacitate de inter-relaţionare, stabileşte relaţii armonioase cu cei din jur

- Este o persoană diplomată, se exprimă cu uşurinţă, poate fi un bun mediator de grup

- Este atentă la problemele şi nevoile oamenilor, excelează în activităţi care cer cooperare Domenii profesionale indicate: specialist în relaţii cu publicul,animator, artist, recrutor, organizator de activităţi recreative, lucrător în publicitate, nutriţionist, psiholog, consilier orientare profesională şi vocaţională, cleric, preot, psihopedagog, educator, profesor. Prin aplicarea testului Jung, concluzionăm că asociaţii companiei se potrivesc din punct de vedere al personalităţii cu poziţia acestora în firmă, atât din punct de vedere al unor întreprinzători cât şi al meseriei acestora.

3. Analiza SWOT

Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei organizaţii. SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti "Strengthts" (Puncte forte), "Weaknesses" (Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunităţi) şi "Threats" (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele doua privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE

Investiţie financiară mică datorită faptului că organizaţia este prestatoare de servicii Brand puternic şi bine promovat Experienţa de conducere şi în domeniul în care activează firma a asociaţilor Adaptabilitatea capitalului uman Posibilitatea de a crea noi servicii fără costuri suplimentare

Poziţionare geografică dezavantajoasă Capital de susţinere limitat

OPORTUNITĂŢI

AMENINŢĂRI

Pătrunderea pe noi pieţe Piaţă emergentă Concurenţa locală minimă Posibilitatea de a încheia parteneriate cu asociaţii patronale Posibilitatea de a accesa fonduri europene

Concurenţa autohtonă bine poziţionată cu vechime pe piaţă Instabilitatea pieţei serviciilor oferite Concurenţa susţinută prin fonduri europene Globalizarea Trendul companiilor de a-şi reduce bugetele de formare profesională pe timp de criză

4. Metodologia de calcul a coeficientului de succes al afacerii

Pentru aplicarea acestei metodologii este necesară identificarea unor criterii, în număr de 24, necesare evaluării ideilor de afaceri. Aceste criterii se referă la următoarele:

1. mediul de afaceri (legislativ, economic, ecologic, impact social s.a.);

2. riscul afacerii (investiţia, profitabilitatea, funcţionalitatea produsului s.a.);

3. acceptabilitate pe piaţă a produsului/serviciului (compatibilitatea cu produsele existente,

dependenţa de alte produse, promovarea, distribuţia s.a.);

4. analiza cererii (piaţa potenţială, analiza cererii, ciclul de viaţă al produsului s.a.);

5. concurenţa (concurenţii actuali si potenţiali, preţuri, protecţia împotriva concurenţilor).

Pentru a putea calcula coeficientul de succes al unei idei de afaceri, se parcurg următoarele etape:

1. identificarea criteriilor reprezentative pentru fiecare afacere;

2. stabilirea importanţei fiecărui criteriu; Pentru aceasta, se utilizează numere subunitare,

pozitive. Criteriul care este considerat cel mai important de către viitoarea întreprinzătoare va

avea cel mai mare punctaj (de ex. 0,3). Celelalte criterii primesc punctaje mai mici, în ordine descrescătoare. Trebuie reţinut faptul că suma punctajelor criteriilor pentru o idee este unitară. 3. acordarea unei note fiecărui criteriu; Nota se poate acorda pe o scală de la 1 la 5, (1- f. rău (slab), 2 – rău (slab), 3- mediu, 4- foarte bine, 5- excelent) ţinând cont de influenţa criteriului asupra afacerii, care poate fi pozitivă sau negativă (de ex. dacă întreprinzătorul are abilităţile necesare începerii unei afaceri într-un domeniu îşi poate acorda nota 4 sau 5, depinde de el, cum se autoapreciază; dacă concurenţa este puternică, acest criteriu „concurenţa” poate fi notat cu o notă mică, de ex. 2, care înseamnă că o concurenţă puternică ar putea să creeze probleme viitoarei afaceri, si aceasta nu este fapt pozitiv).

4. calcularea scorului pentru fiecare criteriu, înmulţind importanţa criteriului cu nota

criteriului respectiv.

5. calcularea scorului final, (a coeficientului de succes) adunând scorurile intermediare

calculate pentru toate criteriile alese.

6. stabilirea probabilităţii de succes a afacerii. Dacă coeficientul de succes rezultat va avea

valoarea 1, 2, 3, 4, sau 5, probabilitatea de succes se estimează uşor, conform tabelului. Dacă scorul final are valori diferite de numerele 1,2,3,4 sau 5, probabilitatea de succes a ideii de

afaceri se poate estima matematic prin interpolare. Se observă că cu cât coeficientul de succes are valori înspre 5 cu atât şansele de succes ale afacerii sunt mai mari (Tabelul 4).

 

Coeficientul de succes

1

2

3

 

4

5

Probabilitatea de succes a afacerii

0%

25%

50%

 

75%

100%

Tabelul 4 Probabilitatea de succes a ideii de afaceri Calculul coeficientului de succes pentru firma SOLVER:

 
 

Criteriul

Importanţa criteriului

Nota

Scorul

Concurenţa locală

 

0,02

 

5

0,1

Concurenţa naţională

 

0,05

 

2

0,1

Protecţia faţă de concurenţi

 

0,02

 

4

0,08

Abilităţile personale ale întreprinzătorilor

 

0,11

 

5

0,55

Abilităţile profesionale ale întreprinzătorilor

 

0,12

 

5

0,6

Abilităţile membrilor organizaţiei

 

0,10

 

4

0,4

Mărimea pieţei

 

0,085

 

3

0,255

Capital disponibil

 

0,03

 

2

0,06

Investiţia necesară

 

0,03

 

5

0,15

Capacitatea de a genera profit

 

0,05

 

4

0,2

Potenţialul de creştere pe termen lung

 

0,05

 

5

0,25

Potenţialul de creştere pe termen scurt

 

0,05

 

4

0,2

Durata de existenţă a oportunităţii

 

0,02

 

5

0,1

Mediul de afaceri legislativ

 

0,02

 

4

0,08

Mediul ecologic

 

0

3

0

Impactul social

 

0,02

 

5

0,1

Calitatea serviciilor oferite

 

0,05

 

4

0,02

Compatibilitatea cu alte servicii existente

 

0

3

0

Dependenţa de alte servicii

 

0

3

0

Cererea pieţei

 

0,085

 

3

0,255

Politica de preţ

 

0,03

 

5

0,15

Ciclul de viaţă al serviciului

 

0

3

0

Politica de promovare

 

0,03

 

4

0,12

Politica de vânzări

 

0,03

 

3

0,09

Scor final

 

1

 

4,04

În urma calculului coeficientului de succes al firmei SOLVER pe baza celor 24 de criterii concluzionăm că afacerea are aproximativ 75% şanse de reuşită.

Concluzii

Studiul de caz a fost realizat pe baza firmei SOLVER Training şi consultanţă, o companie la început de drum, dar care a trecut prin etapele consacrate ale teoriilor de management cu privire la constituirea unei afaceri: prospectarea, studiul, negocierea, realizarea şi finalizarea. Cu toate acestea, nu o putem numi încă o afacere de succes, este prea devreme. Înainte de a face asta, compania trebuie să ajungă la o maturitate de minim 2 ani pentru a obţine stabilitate. În urma aplicării diverselor instrumente de analiză a situaţiei companiei, a pieţei sale şi a posibilităţilor acesteia de a obţine succesul, concluziile sunt îmbucurătoare. S-au observat următoarele:

Asociaţii firmei au abilităţile personale şi profesionale necesare pentru a conduce afacerea şi pentru a performa în domeniul lor de activitate;

Piaţa este destul de mare pentru a permite existenţa companiei, cererea există pe piaţa pe care aceasta activează;

Există concurenţi puternici şi cu vechime pe piaţă însă strategia firmei Solver de a crea programe unice şi adaptate fiecărui client o diferenţiază de aceşti concurenţi;

În urma calcului coeficientului de succes al afacerii, a rezultat că există peste 75% şanse ca firmă să fie una de succes. Nu e 100%, însă nici nu ar putea să fie vreodată, ce e cel mai important e modul în care întreprinzătorii pot creşte acest coeficient prin deciziile şi munca lor.

Mark Victor Hansen, scriitor şi vorbitor motivaţional, afirma: „Nu aştepta până când totul va fi perfect. Niciodată nu va fi totul perfect. Întotdeauna vor fi provocări, obstacole şi condiţii mai puţin perfecte. Şi ce dacă? Începe acum. Cu fiecare pas pe care îl faci, vei creşte mai puternic, vei fi mai pregătit, mai încrezător în forţele proprii şi mai aproape de succes.” Acesta se aplică şi la afaceri. Pentru a reuşi, nu poţi să aştepţi ca mediul economic să fie perfect, să nu aibă decât influenţe pozitive asupra afacerii. Trebuie să înveţi să te adaptezi şi să iei cele mai bune decizii.

Din punctul meu de vedere, cei mai importanţi factori de succes ai unei firme sunt curajul şi priceperea antreprenorului, ei vor face totul posibil.

BIBLIOGRAFIE:

1. ALEXANDRESCU, Cristian Cartea afacerilor – Cum să faci un milion, Editura Everest, Bucureşti, 1992

2. DRUKER, Peter F. – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993

3. MOLDOVEANU, M.; DOBRESCU, Emilian – Ştiinţa afacerilor

4. POPOVICIU, D.; CHIVU, Iulia Managementul afacerilor, Bucureşti, 1998

5. POPOVICIU, D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti

6. TRACY, Brian Cele 100 de legi absolute ale succesului în afaceri, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003

7. VOICULESCU, Dan D. – Praxiologia afacerilor în societatea umanistă, Editura Intact, Bucureşti

8. ***

-

Teste

pentru

Administration

a

intra

în

afaceri,

Washington

D.C.

Small

Business

9. *** - Suport de curs şi aplicaţii şcoala antreprenorială din cadrul proiectului Antreprenoriatul şi egalitatea de şanse. Un model inter-regional de şcoală antreprenorială pentru femei, 2009

10. www.dexonline.ro

11. www.wikipedia.org