Introducere n management

Pentru un neiniiat exist pe pia o mulime de crti ce se refer la management. Toate acestea descriu mai mult sau mai puin functiile managementului: planificarea, organizarea, co-ordonarea, antrenarea i controlul. Unele descriu diversele stiluri de management, iar altele diverse tipuri de management. De-a lungul timpului noiunea de management a fost definit n diverse forme, ns un element comun al acestor definiii este responsabilitatea. n cele mai multe cazuri managerul este responsabil pentru ceva efectuat sau neefectuat de persoane din subordinea sa. Analiznd acest definiie se poate constata c n categoria managerilor se include mult mai multe perosane dect se poate anticipa la prima vedere. O modalitate interesant de descriere a managementului este aceea prin care managementul este considerat o tehnic de anticipare i evitare a problemelor dac acest lucru este posibil. Dac anticiparea i evitatea problemelor nu este posibil atunci rolul managementului este acela de a gsi soluii la problemele care apar. Deci managementul este un proces de rezolvare a problemelor. Aceste probleme au n cea mai mare msur legtur cu atingerea obiectivelor firmei n condiiile utilizrii eficiente a resurselor de care dispune firma. Principalele resurse ce sunt la dispoziia managerului sunt: - personalul firmei - resurse materiale - resurse financiare - informaii Managementul se poate mprii n dou categorii principale: - management strategic, managerii de la acest nivel sunt preocupai de stabilirea obiectivelor, strategiilor i planurilor ce se refer la firm ca un ntreg astfel nct aceasta s opereze n condiiile cele mai avantajoase. - management operaional, managerii de la acest nivel trebuie s interpreteze i s implementeze strategiile i planurile selectate fie c aceste le convin sau nu ce se refer la departamentul pe care-l conduc. Ei trebuie s rezolve problemele de zi cu zi cu privire la exploatarea navelor i cele referitoare la personalul firmei. Cu toate c nu toi au caliti de manager, vechiul principiu c te nati manager a pierdut teren n epoca modern. n zilele noastre exist foarte muli manageri care -au dobndit calitile necesare prin experien i pregtire. Deoarece activitatea de management implic lucrul cu oameni, abilitatea de a conduce i aceea de a fi un om de echip este esenial, ns cel mai important aspect este acela al capacitii de a lua cele mai bune decizii la momentul potrivit. n zilele noastre aceast calitate este foarte important deoarece pe lng deciziile ce se refer la activitatea de zi cu zi a firmei, managerii trebuie s ia decizii cu privire la viitorul firmelor pe care le conduc. Pentru a fi eficient un comandant trebuie s fie capabil s furnizeze: - claritatea scopului - practici de lucru eficiente

- s controleze modul de execuie - s mtiveze personalul i s fie un lider Managementul este ca i navigaia. n ambele tiine este necesar a nelege foarte clar care este destinaia. Odat ce aceasta este cunoscut se poate pregti un plan de lucru eficient ce la intervale regulate de timp este verificat i dac se constat abateri trebuie s se ia msuri de corecie a situaiei. Din punct de vedere al motivaiei problema este puin mai dificil ns un leader se poate atepta s fie sprijinit doar dac cei implicai tiu ce se ateapt de la ei, dac sunt ncurajai i rspltii penrtu lucrurile fcute bine i corectai atunci cnd fac greeli sau omit s fac ceva. Aspecte ale managementului n transportul maritim n ultimele zile ale navigaiei cu vele i n primele decade ale navigaiei moderne, navele aveau management propriu, n sensul c datorit lipsei unor mijloace moderne comunicaie armatorul nu avea alt opiune dect aceea de a se ncrede n comandantul navei din momentul n care nava prsea portul de registru i pn cnd aceasta se rentorcea ntrun port din apropierea portului de registru. Comanadantul trebuia s ia toate deciziile cu privire la exploatarea ct mai eficient a navei, inclusiv acelea cu privire la angajarea navei. Pe msur ce sistemele de comunicare s-au dezvoltat, navele au devenit mai uor de exploatat i astfel o mare parte din deciziile ce priveau activitatea tehnic i de exploatare au trecut de la comandant la biroul armatorului. Astfel se poate spune c sistemul de management a trecut la centralism de la o descentralizare primitiv. Acest sistem tradiionalist s-a meninut pn n deceniul 7, cnd condi]iile de pe pia au forat armatorii s-i schimbe atitudinea faa de sitemul de management utilizat. Aceast schimbare a fost generat de creterea costurilor de exploatare, de navlurile mici i de competiia generat de intrarea pe pia a altor naiuni, care pn atunci nu erau active pe aceast pia. De asemenea au nceput s existe dificulti n ceea ce privete migrarea personalului navigant dispre mare spre uscat. Viaa pe mare a fost mereu privit ca o aventur n care entuziasmul a jucat i joac un rol important, ns cu timpul navigatorii nu au mai fost satisfcui de viaa de pe mare (nu neaprat de condiiile de via pe mare, ci mai degrab de dorina de a fi lng familie) i au nceput s nu mai fie interesai n a-i face din navigaie o carier pe termen lung. Primul impuls al armatorilor, n fa noilor condiii de pe pia, a fost acela de a reduce costurile aa cum se practic de mult vreme pe piaa tramp n momentul n care navlurile sunt sczute. Acesta a condus la o centralizare excesiv i pentru personalul navigant a nsemnat mai multe rapoarte, mai multe instruciuni i mai multe restricii. n aceast perioad, printre altele, s-a regndit frecvena andocrilor i lansrii comenzilor de aprovizionare i nivelul stocurilor de piese de schimb i materiale consumabile de la bord. Cu siguran aceste schimbri au avut un efect, dar ele nu au fost suficiente i ca urmare armatorii -au ndreptat atenia ctre cheltuielile cu personalul navigant. Acestea au crescut in aa fel nct deveniser cele mai

importante costuri cu toate c s-au manifestat creteri ale tututor costurilor inclusiv cele ale preurilor combustibililor. La prima vedere s-a crezut c reducerea numrului membrilor de echipaj este soluia, dar aceast reducere a ntmpinat dificulti din partea personalului tehnic de la bord si de la uscat care vedea prin aceast reducere o deterioarare a strii tehnice a navelor. De asemenea sindicatele au protestat mpotriva reducerilor de locuri de munc pentru membrii lor. Reducerea numrului de membri de echiapj nu arezolvat problemele cu care s-au confruntat armatorii din rile dezvoltate i de aceea ei au apelat la diverse organizaii care s efectueze studii pentru a gsi rspunsuri la problemele cu care se confruntau. Aceste studii s-au concentrat pe dou direcii: efectuarea de studii asupra activitilor desfurate la bord i pe trimiterea personalului de pe uscat i de la bord la cursuri i seminarii. n ceea ce privete activitatea desfurat la bord s-a constatat c numrul membrilor de echipaj putea fi n continuare redus dac munca era fcut mult mai eficient fie prin schimbarea metodelor de lucru sau prin introducea unor echipamente mai performante. Anumite activite de ntreinere au fost considerate necorespunztoare n timp ce altele au fost considerate ca fiind mult mai frecvente dect era necesar, de asemenea s-a constatat un consum foarte mare de piese de schibm i de echipamente. Aceste studii au avut ca rezultat aprita unor termeni noi cum ar fi: ntreinerea planificat, sisteme de control a stocurilor, echipaje universale. De asemenea ele au condus la mbuntirea structurii echipajului pentru a face fa noilor cerine tehnice i de exploatare a navelor. Aceste noi sisteme au demonstrat necesitatea cooperri dintre diferitele departamente de la bord i ntre acestea i personalul de la uscat. Aceste studii au demonstrat de asemenea c la bordul navelor existau o serie de probleme sociale i c nu exista suficient satisfacie a muncii pentru a merge pe mare. n urma desfurrii diferitelor cursuri, seminarii s-a constatat c personalul de la bord cerea cu insisten mai multe informaii, mai mult implicare i mai mult responsabilitate. De asemenea s-a precizat c alcolismul era posibila consecin a timpului liber prea mare al personalului i de lipsa stimulentelor. Studiile au mai scos la iveal i faptul c nava trebuie considerat ca parte a organizrii companiei i nu ca entitate izolat. n cazul comapaniilor foarte mari s-a constatat c s-au creat mai multe fluxuri de informaii ntre departamentele de la uscat i cele de la bordul navelor ceea ce a condus la confuzie i transmiterea de informaii eronate. Cteva companii au rezolvat acest problem prin introducerea unui coordonator ce a avea ca principal sarcin asigurarea unei comunicri eficiente ntre nav i departmentele de la uscat. Alte companii au intodus o structur mai evoluat aa numita organizare matriceal prin care departamentele de nav comunicau att cu departamentele de la uscat ct i cu eful grupului de nave din care fcea parte. Problema transmiterii a suficiente informaii ctre managerii de la bord a fost una foarte dificil deaorece nu exista o stabilitate sau permanen a echipajelor pe nave. O perioad de 4-6 luni de voiaj internaional a fost considerat a fi acceptabil (aceast soluie a fost adoptat pentru a ncuraja personalul s rmn mai mult timp n domeniu) pentru cele mai multe

companii de navigaie, ea a fost urmat de introducerea unor periaode de repaus de pn la 50% din timpul lucrat pe mare. O alt problem ce a aprut a fost aceea a introducerii unor programe de pregtire a personalului de la uscat i de pe mare n concordan cu noile roluri ce le revin. n mod normal s-a manifesta o rezisten la schimbri

Diferena dintre managementul naval i alte tipuri de management Aproape tot ce s-a spus pn acum despre management este valabil i n cazul managementului naval. n perioadele ce au condus la schimbrile din industria maritim a rilor i Europa Occidental s-a considerat c managementul maritim este diferit de alte tipuri de management, dar cu timpul s-a constatatat c tehicile i metodele de management sunt aceleai chiar dac fiecare domeniu de activitate are o terminologie proprie, funcii i obiective proprii. mbuntirea sitemelor de comunicaie au anulat i argumentul c faptul c nava ce se deplaseaz n jurul lumii este difer de o filial a unei companii multinaionale. Ceea ce difereniaz ntr-o oarecare msur managementul maritim de celelalte tipuri de managemnt este faptul c nivelul sczut al descentralizrii generat de faptul c echiapjele nu sunt stabile. Pot fi gsite soluii pentru a rezolva i aceast problem ns n faza iniial ele sunt foarte costisitoare, dar exist potenial pentru a aduce avantaje pe termen lung. Obiectivele i funciile managementului maritim Este important a reine c managementul n sine este doar o parte a a activitiilor desfurate de o companie de navigaie. Obiectivul principal al managementului strategic este acela de a menine compania profitabil prin poziionarea companiei pe acea pia care s i asigure cele mai bune rezultate finaciare. Obiectivele pe termen scurt ale companiei de navigaie sunt acelea de a menine nava n exploatare i n acelai timp s participe realizarea obiectivelor pe termen lung. Aceste obiective sunt realizate prin intermediul departamentelor funcionale: - producie se refer la producia de bunuri i servicii - comercializare i marketing se refer la vnzarea produselor i serviciilor - servicii sunt acele departamentele ce sprijin departamentul de producie i pe cel de marketing cum ar fi departamentul administrativ, departamentul financiar-contabil - cercetare-dezvoltare departamentul ce are ca principal cutarea de produse i clieni noi n domeniul transportului maritim activitatea de producie poate fi asimilat cu cea de management naval n timp ce activitatea de comercializare

i marketing este echivalent cu activitatea de exploatare i navlosire. Serviciile sunt utilizate de ambele activiti prezentate anterior n timp ce activitatea de cercetare dezvoltare are ca principale sarcini descoperirea de noi oportuniti de pia i de nave i echipamente eficiente. Obiectivul principal al departamentului de exploatare este acela de a angaja profitabil nava n timp ce obiectivul departamentului de management este acela de a se asigura c nava performeaz contractele n conformitate cu cerinele departamentului de exploatare. Pentru a ndeplini acest obiectiv managerii navali trebuie s-i desfoare activitatea ca orice ali manageri. Ei trebuie: - s-i planifice activitatea - s organizeze, coordoneze i antreneze personalul firmei - s controleze i s evalueze modul n care s-a desfurat activitatea Funcia de planificare Fr stabilierea unor strategii i obiective clare nu se poate spune dac o aciune este corect sau greit. A naviga cu viteza maxim sau cu viteza economic, a cheltui sume importante penrtu a aprovizionare sau a face restricii sunt doar cteva dintre activitile ce pot fi considerate n aceeai msur greite sau corecte i de multe ori pentru a nu grei cel mai bine este a nu face nimic. Faptul c un ofier de la bordul navei decide s vopseasc nava poate fi un lucru bun dac nava va fi exploatat n continuare sau va fi total greit dac nava urmeaz a fi vnduta ca fier vechi. De-a lungul ntregii viei fiecare om i prin extrapolare fiecare firm i face o serie de planuri pe care ncearc s le ndeplineasc. Activitatea de planificare este o activitate continu ce se poate finaliza prin unul sau mai multe planuri deoarece asupra firmei pot aciona o serie de factori neprevzui care pot face inutile anumite planuri. ntocmirea i implemetarea planurilor necesit participarea direct sau indirect a personalului firmei de la care se solicit acceptarea, cooperarea i nelegerea planurilor firmei. Ca ntotdeauna cnd se vorbete despre lucrul cu oameni comunicarea este un element indispensabil i de aceea nu sepoate atepta ajutorul personalului dac el nu este informat asupra obiectivelor urmrite i asupra progreselor fcute n realizarea obiectivelor. Orizontul de timp este un element esenial i indispensabil al oricrui plan. Fr a preciza momentul n care planul va fi pus n practic i momentul n care el trebuie s se ncheie un plan nu diferit cu nimic de un vis. n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitate activitatea de planificare se poate clasifica astfel: prognozele ce acoper un orizont minim de 10 ani - au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele se rezum la principalele aspecte implicate, n final coninnd un set de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate; planurile, prin care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer, de regul la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul. n mod firesc planurile curente sunt detaliate, n timp ce planurile pe

cinci ani se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. O parte important a planurilor o constituie planurile anuale ce au ca obiect rezultatele financiare anuale ale firmei; programele, caracterizate printr-un orizont de timp redus, cel mai adesea o decad, o saptmn, un schimb, o zi, o or. n mod firesc, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de certitudine. Cele mai multe planuri sunt bazate pe informaiile curente, experiena anterioar i presupuneri c anumite lucruri vor rmne neschimbate sau vor evolua ntr-o anumit direcie. Modul n care aceste elemente sunt incluse n plan depinde de priceperea i calificarea celui ce ntocmete planul. Un plan trebuie s fie mai mult dect realist, el trebuie s fie n acelai timp provocator i posibil de ndeplinit. Eecul unui plan provoac ntotdeauna dezamgire celui ce l-a ntocmit i este natural pentru el s identifice motivele ce au condus la acel eec. Dac analiza eecului se face cu obiectivitate aceasta poate conduce la evitarea greelilor fcute n trecut. Planificarea activitii unei firme poate fi comparat cu planificarea personal. Ambele sunt bazate pe ndeplinirea unor obiective, pe implicarea altor persoane i sunt determinate de o serie de factori externi. Ambele sunt bazate pe rezultatele anterioare, pe experien celui ce face planul, pe previziunile i presupunerile cu privire la evenimentele viitoare. Ca i n cazul planificrii personale flexibilitatea i comunicarea sunt elemente importante n implementarea planurilor. Una dintre cele mai semnificative diferene dintre planificarea activitii unei firme i planificarea personal este aceea c planificarea activitii unei firme trebuie s fie mai sistematic. Orice plan al unei firme trebuie s fie materializat n lucrri scrise pentru a putea fi comunicat, a se face referiri la el i a putea fi comparat cu realizrile. De asemenea gradul de detaliere al planului este mai ridicat i personalul implicat este mai numeros.n cazul unor firme mari planurile efectuate de un departament trebuie s ia n considerare efectele pe care le va avea punerea n practic a planului ntocmit de ei asupra altor departamente i asupra firmei ca un ntreg. Trebuie s se aib n vedere i efectele pe care le va avea punerea n practic a planurilor asupra guvernului, sindicatelor i altor organizaii profesionale i industriale. Gradul de implicare personal al celui care ntocmete planul este mult mai mare n cazul planificrii activitii unei firme dect n cazul planificrii personale deoarece el trebuie s urmreasc modul de punere n practic al planului i este responsabil pentru ndelinirea planului. El trebuie de asemenea s identifice eventualele diferne dintre plan i realitate ct mai curnd posibil i s dea explicaii oficiale dac planul nu este realizat. Flexibilitatea este un element foarte important al planificrii i managerii din domeniul aritim trebuie s fie mult mai flexibili n ceea ce privete planificarea dect majoritatea managerilor din alte domenii deoarece pe piaa maritim acioneaz o serie de factori neprevzui. Din cele prezentate s-ar putea trage concluzia greit c n domeniul maritim planificarea nu este

necesar din moment ce exist atia factori neprevzui ce pot afecta rezultatele. Pentru a ti n ce direcie se ndreapt firma este necesar a planifica i a replanifica activitatea firmei. n concluzie: toate planurile necesit: un obiectiv o perioad de timp implementarea planului planul trebuie s mpleteasc realismul cu provocarea implicarea personal a celor ce-l ntocmesc cele mai multe planuri necesit: implicarea altor persoane o comunicare eficient luarea n considerare a experienelor anterioare, a informaiilor i previziunilor referitoare la evenimentele viitoare Planurile ce se refer la activitatea unei firme necesit: o abordare sistematic implicarea formal a personalului analiza nerealizrilor identificarea imediat a neconcordanelor co-ordonarea planificrii interne concordana dintre planurile pe termen lung i cele pe termen scurt