ECOTOP ORADEA

CLUBUL ECOLOGIC TRASILVANIA

INTRODUCERE N SCRIEREA PROPUNERILOR DE FINAN ARE I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- curs de instruire

Aceast ac iune face parte din cadrul proiectului Parcuri pntru via un obiectiv comun al comunit ilor i organiza iilor de mediu, finan at de CHARLES STUART MOTT FOUNDATION i PROGRAMUL DE GRANTURI MICI AL GEF / UNDP Programul se implementeaz n jude ele Bihor i Cluj de c tre organiza iile: Ecotop i Clubul Ecologic Transilvania

Termeni importan i
Program = un set de activit i sau proiecte care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea scopului/obiectivelor organiza iei (bine definite, sistematice) Proiect = o ac iune singular sau un set de activit i specifice pentru atingerea unui scop/obiectiv; parte a unui program Propunere = un document de planificare, de multe ori scris pentru surse de finan are, care expune o activitate ce urmeaz a fi ntreprins i resursele necesare pentru a o realiza; instrument de colectare de fonduri Board = consiliu de conducere, un grup de persoane cu o bun reputa ie n cadrul comunit ii care este format pentru a ajuta la dezvoltarea organiza iei Direct assistance (asisten direct ) = o dona ie n bunuri, materiale sau servicii (nu n bani) N/A (not applicable) = aceast prescurtare se folose te pentru a r spunde la ntreb ri n formularul cererii de finan are care nu se refer la organiza ia dumneavoastr Per diem (diurna) = sume pentru acoperirea unor mici cheltuieli de c tre participan ii la proiect RFP (Request for Proposals) = solicitare de propuneri de finan are Input = date de intrare ale unui proiect Output = rezultatele unui proiect

PROPUNEREA DE FINAN ARE

- privire general Propunerea de finan are este un instrument de colectare de fonduri pe lng : dona ii, contribu ii, sponsoriz ri, activit i aduc toare de venit, subven ii de stat, cotiza ii, evenimente speciale. Propunerea de finan are este o solicitare de sprijin (bani sau ajutor tehnic) pe care o adresa i n scris unei funda ii, ntreprinderi sau unei alte institu ii cu scopul de a folosi capacitatea proprie i cea a organiza iei pe care o reprezenta i pentru a aborda o problem care exist n cadrul comunit ii din care face i parte. O propunere de finan are bine redactat l va informa pe donatorul poten ial: - de ce ave i nevoie de bani - de c i bani ave i nevoie - cum i cnd i ve i folosi - ce schimb ri va aduce - cum ve i evalua schimbarea - cum pute i inspira ncredere c ve i folosi finan area - ce avantaje oferi i donatorului poten ial n urma finan rii primite AVANTAJE ALE PROPUNERILOR DE FINAN ARE ofer posibilitatea consult rii cu finan atorul, care poate veni cu propuneri - v ajut la planificarea activit ii - ofer posibilitatea ob inerii unei sume mari de bani dintr-o dat - este o posibilitate relativ comod de a ob ine bani (stnd la birou), nu necesit efort fizic DEZAVANTAJE ALE PROPUNERILOR DE FINAN ARE - sunt delimitate anumite domenii n care se acord finan ri - banii c tiga i pot fi utiliza i numai n programul descris n cerere - evalu rile proiectelor se pot prelungi mult n timp - trebuie s se efectueze o raportare continu c tre finan ator RELA IA DINTRE SOLICITANT I FINAN ATOR nc de la nceputul elabor rii propunerii de finan are ae bine s ave i n vedere faptul c finan atorul este cel care stabile te regulile pe baza c rora a teapt s fie efectuat activitatea pentru care va da bani. Propunerea de finan are este o promisiune i un angajament. n propunerea pe care o face i, promite i c ve i rezolva o problem . De asemenea, v angaja i c ve i urma planul propus. Promisiunea i angajamentul sunt de natur moral , dar, odat ob inut finan area, ele cap t caracter legal. Acest lucru trebuie s fie implicit n propunerea de finan are. Din partea solicitantului EFORT / ABILIT I / RESURSE Are sarcina de a asigura condi iile Are sarcina s deruleze activit ile financiare promise din proiect Ceea ce s-a ntmplat efectiv rezultate imediate IMPACTUL ACTIVIT II ASUPRA COMUNIT II Verificarea atingerii obiectivelor i modului n care solicitantul a ob inut schimbarea n comunitate Din partea finan atorului BANI

Activit i Rezultate a teptate ndeplinirea obiectivelor

Posibile surse de finan are - donatori / finan atori pe care i cunoa te i - strngerea de fonduri (activit i proprii, dona ii, cotiza ii ale membrilor)
3

Comunitatea European sponsoriz ri de la firmele din localitate surse de informa ii (po ta electronic , ziare, reviste, buletine informative etc.) 1%

COMPONENTELE PROPUNERII DE FINAN ARE Componentele obi nuite ale unei propuneri de finan are suntenumerate mai jos. Dac finan atorul nu d alte indica ii, componentele trebuie prezentate n urm toarea ordine: SCRISOAREA NSO ITOARE PAGINA DE TITLU = scurt scrisoare care nso e te propunerea = cuprinde coordonatele organiza iei aplicante i cteva informa ii despre proiect SUMAR = sintetizeaz cererea scurt i concis (se scrie ultimul) PREZENTAREA ORGANIZA IEI = descrie calificarea organiza iei i i stabile te credibilitatea DESCRIEREA PROBLEMEI = documenteaz necesit ile la care se refer propunerea de finan are OBIECTIVE = stabile te rezultatele precise, m surabile i ordonate n timp METODE = descrie strategiile, programele i activit ile care vor fi folosite pentru ob inerea rezultatelor dorite REZULTATE A TEPTATE = descrie clar care vor fi rezultatele immediate dup ncheierea activit ilor PARTENERI = prezint organiza iile partenere n realizarea proiectului i rolul lor EVALUAREA = planul de stabilire a gradului anterior de atingere al obiectivelor i al folosirii metodelor BUGETUL = ofer un rezumat detaliat pe categorii al veniturilor i cheltuielilor proiectului CONTINUAREA PROIECTULUI = descrie cum va finan a organiza ia proiecul dup sfr itul perioadei de finan are; ce se ntmpl dup ANEXE = documentele care se ata eaz proiectului Ordinea prezent rii enumerat mai sus NU este aceea i cu ordinea n care ve i elabora componentele. Cele 13 componente de mai sus sunt grupate n dou categorii: Componente esen iale reprezint miezul sau sufletul unei propuneri de finan are i sunt independente de finan ator. Ele sunt: Problema, Obiectivele, Metodele, Rezultate a teptate, Evaluarea, Bugetul Componente de pia constituie partea flexibil a unei propuneri de finan are. Sunt adaptate la cerin ele fiec rui finan ator, putnd fi: Partenerii, Continuarea proiectului, prezentarea organiza iei, Sumarul, Pagina de titlu, Scrisoarea nso itoare, Anexe.

PROCESUL DE DEZVOLTARE AL UNEI PROPUNERI 90% din propunerile de finan are sunt respinse datorit , n principal, urm toarelor dou motive: ideea care st la baza propunerii de finan are nu este original , fezabil , sau eligibil pentru finan ator propunerea de finan are nu este bine dezvoltat i redactat

Pentru a cre te ansele de succes ale unei propuneri de finan are, este important ca procesul descris mai jos s fie urmat pas cu pas. 1. Dezvoltarea componentelor esen iale, folosind abordarea n echip Dezvolta i no iunile de baz ale propunerii: problema, obiectivele, metodele, rezultatele estimate, evaluarea i bugetul. 2. Identificatea donatorilor poten iali, folosind concepte de marketing A. Preciza i domeniul n care se va desf ura proiectul. Dac ave i nevoie de fonduri pentru un proeict n vastul domeniu al nv mntului ve i g si probabil 100 de poten iali donatori. Cu toate acestea, va trebui s v limita i la acei donatori care finan eaz proiecte n domeniu specific de nv mnt la care se refer proiectul. De exemplu, dac organiza i un seminar de instruire v ve i adresa acelor organiza ii care finan eaz seminarii. B. Documenta i-v ! G si i cel pu in 5-10 poten iali donatori care sunt interesa i n domeniul n care urmeaz s se desf oare proiectul. Cerceta i baze de date, cataloage, net-ul, cere i materiale de prezentare ale finan atorului, misiunea finan aorului, programe / proiecte finan ate anterior, verifica i dac sunte i eligibil pentru finan ator; dac este cazul. Trimite i mai nti o scrisoare de inten ie. Inan atorii pot fi nemul imi i dac nu au fost cerceta i anterior. 3. Adaptarea componentelor de pia , avnd n minte un finan ator poten ial: finan area viitoare, prezentarea organiza iei, parteneriate, sumarul, pagina de titlu, scrisoarea nso itoare, anexele. 4. Redactarea propunerii, folosint metoda un singur redactor, mai mul i observatori. Observatorii vor citi propunerea n diferite stadii ale sale i vor completa acolo unde nu s-a insistat suficient, unde s-a uitat ceva sau se vor elimina din text detaliile nesemnificative, redundante, gre elile de ortografie sau de tipar. 5. Prezentarea propunerii, urm rind ndrum rile poten ialului finan ator (data limit de depunere, limba de redactare, num r de exemplare, format solicitat etc. CE SE NTMPL CU PROPUNEREA DVS: DUP CE A I TRIMIS-O? Asistentul de program trece n revist proiectul pentru a vedea dac se ncadreaz n criteriile finan atorului. El urm re te toate criteriile tehnice i principiale (scopul i obiectivele liniei de finan are etc.) anun ate n ghidul de finan are. Directorul de program cite te am nun it propunerea. El distribuie propunerea evaluatorilor externi (2-5 evaluatori externi; dup num rul de exemplare din propunerea de finan are solicitate de finan ator pute i deduce num rul evaluatorilor). Evaluatorii, dup o gril riguroas , prestabilit de finan ator, puncteaz propunerea. Uneori evaluatorii sunt chiar membrii consiliului de administra ie al finan atorului. i n acest caz calificarea proiectului se face dup criterii duantificate prestabilite. n numeroase cazuri, directorul de program are un cuvnt important n decizia final . Deciziile finale de aprobare sau respingere a finan rilor se iau la edin ele consiliului de administra ie. Acestea u loc n general la date fixe, care nu se comunic totdeauna aplican ilor. Procesul de evaluare poate dura ntre 3-12 luni. AMINTI I-V DE CRITERIILE FINAN ATORULUI! - Proiectele trebuie s se potriveasc cu obiectivele finan atorului - Finan atorii nu vor s finan eze un proiect n totalitate - Finan atorii nu vor s finan eze continuu
5

Granturile pentru ob inerea de credite trebuie s nceap mici i s creasc Dac nu urma i indica iile s-ar putea s fi i respin i. Face i-v temele ! Sunt interesa i de rezultate i impact, nu de activit i n general sunt preferate finan rile de programe / proiect nu costurile de operare

CND UN PROIECT / PROGRAM NU ESTE BUN? * cnd nu folose te abordarea integrat (de exemplu cnd numai aspectele tehnice sunt luate n considerare, iar cele de comportament, manageriale, organizatorice i tactice sunt ignorate) * cnd depinde de indicatori mult prea simplifica i fa de realitate * cnd stimuleaz numai gndirea pe termen scurt * cnd elementele fundamentale ale planului general sunt neglijate * cnd ini iativa individual i succesul sunt descurajate * cnd sunt neglijate persoanele care vor implementa programul sau cele ce vor beneficia de acest plan * alte neajunsuri (buget incoerent, exagerat; neglijen n redactare; pierderea n am nunte etc.) Propunerea de proiect nu poate fi f cut mpotriva a ceva, ea trebuie f cut pentru ceva. O propunere este ntotdeauna pozitiv .

CE TREBUIE S FACE I NAINTE DE A REDACTA CEREREA DE FINAN ARE? A) Clarifica i ct mai bine scopul proiectului propus. B) Documenta i-v privitor la poten ialii donatori care sunt interesa i n domeniul de desf urare al proiectului C) Regndi i proiectul. D) Nu repeta i cereri c tre donatori de la care a i ob inut deja 2-3 finan atori. Noi donatori noi idei fonduri mai substan iale finan are de mai lung durat E) Preciza i clar domeniul n care se va desf ura proiectul F) Asigura i-v asupra criteriilor de eligibilitate G) Nu solicita i sume mai mari dect cele pe care donatorul este dispus s le ofere H) Necesitatea proiectului propus trebuie temeinic documentat I) Informa i-v asupra legisla iei privind impozitele, taxele, transferul valutar, altor am nunte

Fi i n permanen n c utare de fonduri. Secretul este n planificare i gndire strategic . NU A TEPTA I.

Caracteristicile proiectului a) puncte de pornire/ncheiere clare, deci un buget limitat b) concentrarea c tre un rezultat specific c) un singur conduc tor, dar proiectul este important i pentru al ii d) abordare pragmatic Sugestii pentru un coordonator de proiect * cnd ave i un proiect bun n curs de desf urare, care consum timp i bani, ave i grij s nu v epuiza i nainte de sfr itul proiectului * acorda i aten ie ocaziilor posibile i evalua i-le * crede i n propriile posibilit i i putere de cunoa tere (dar r mne i realist) * nu devia i de la ntreb rile puse * nu lua i drept bun orice informa ie * cnd se fac cereri pentru subsidii din vest este important s se demonstreze clar angajamentul i hot rrea de a ndeplini un proiect n ceea ce prive te timpul, banii i organizarea * tehnicile i abord rile descrise pe scurt pot fi bine aplicate n mod egal i altor subiecte cum ar fi conservarea naturii, protec ia culturii sau chiar conducerea unei companii * este specific naturii umane s r mn apatic fa de propuneri sau raporturi pn cnd au loc mari catastrofe. Aceast atitudine trebuie luat n considerare cnd se dezvolt o politic de mediu.

Preevaluarea programului Este organiza ia dvs. cea care ar trebui s realizeze acest program? 1. Ct de tentant este acest program pentru organiza ia dvs.? (ncercui i o op iune) * este conform cu misiunea * ntrebuin eaz bine resursele i aptitudinile * se adreseaz beneficiarilor viza i * poate conduce la rezultate concrete, cuantificabile Atractivitate general ATRACTIVITATE ndeaproape ntr-un fel da nu mul i c iva da poate RIDICAT SC ZUT

2. Sunte i foarte competitiv pentru a realiza programul ? Dac sunte i mai competitiv dect ceilal i care ar putea fi interesa i pentru realizarea acestui program, v considera i, avnd n vedere urm toarele: * conducerea dvs. * capacitatea dvs. de a ob ine fonduri * aptitudinile dvs. tehnice * aptitudinile dvs. organizatorice * contactele dvs. * capacitatea dvs.de comunicare Competitivitatea general (*) excelent puternic adecvate puternice puternice puternic COMPETITIVITATE netestat slab discutabile slabe discutabile slab SLAB

PUTERNIC

(*) ar fi bine s cere i unui evaluator extern s v verifice premisele privind capacit ile organiza iei dvs.

3. Mai exist alte organiza ii care realizeaz programe similare? * ocuparea general a domeniului (*) OCUPAREA DE C TRE AL II IMPORTANT SC ZUT

(*) dac exist numai cteva organiza ii mici care lucreaz la programe similare, clasifica i-o drept sc zut ; dac exist o competi ie serioas , considera i-o important

Interpretarea evalu rii - ave i n verere ierarhiz rile dvs. generale. Diferitele combina ii ale ierarhiz rilor vor conduce la concluzii diferite cu privire la ct de atent trebuie s urm ri i anumite programe. Combina ia 1 * atractivitate mare * competitivitate mare * ocupare redus de c tre al ii concluzie: sunte i ideal plasat pentru o dezvoltare rapid Combina ia 2 * atractivitate mare * competitivitate mare * ocupare important de c tre al ii concluzie: pute i reu i, dar ve i avea de nfruntat o competi ie puternic Combina ia 3 * atractivitate mare
8

* competitivitate redus * ocupare redus de c tre al ii concluzie: continua i numai dac pute i s v dezvolta i capacitatea, altfel ntrerupe i programul sau nu mai ncepe i unul nou Combina ia 4 * atractivitate redus * competitivitate mare * ocupare redus de c tre al ii concluzie: acestea sunt programele pe care v sim i i obliga i s le ntreprinde i deoarece dac dvs. nu v ve i ocupa de ele, nimeni altcineva nu o va face, de i ele se refer la aspecte importante. Dar nu le ncepe i dac acestea sunt o piedic pentru programele dvs. cu o prioritate mai mare.

ABILIT

I DE MANAGEMENTUL PROIECTULUI
- Managementul timpului - Abilit i de comunicare - Organizarea edin elor eficiente -

Organizarea timpului Pentru a- i ndeplini sarcinile eficient managerii trebuie s se foloseasc de 3 resurse majore. Fiecare din acestea trebuie s fie la dispozi ia sa: - propriile abilit i i experien e - bun voin a i ncrederea echipei lor - timpul. Dintre aceste resurse se poate spune c timpul este n general cel mai pu in apreciat i cel mai prost organizat. Mul i manageri se plng c nu au suficient timp. Se poate ca aceasta s se datoreze faptului c au prea multe de f cut. Se poate c slujba lor este una fragmentat , astfel nct au mai pu in timp de acordat acelor sarcini care necesit mai mult timp de gndire. Sau se poate datora faptului c nu i organizeaz bine munca. Unul dintre scopurile principale atunci cnd se examineaz timpul t u este s te fac capabil s c tigi perioade de timp discre ionar n care po i s faci acele lucruri care sunt importante pentru tine. Adesea ne petrecem timpul f cnd lucruri care sunt importante pentru al ii. Putem de asemenea s ne cre m timp ca s lucr m la sarcini care necesit gndire i un efort de concentrare. De exemplu scrierea de reportaje, statistici analitice, dezvoltarea unui plan etc. Studiile au demonstrat c mul i manageri i supervizori au foarte pu in timp discre ionar cu toate c trebuie s desf oare activit i care necesit un asemenea timp. Exist evident suficiente aspecte care pot fi mbun t ite. Aptitudini de management de proiect Managerii care caut s i foloseasc timpul mai eficient trebuie s i pun ntreb ri precum: - Fac eu lucruri care n realitate nu ar trebui f cute deloc de mine sau de oricine altcineva? - Fac eu lucruri care pot fi f cute la fel de bine i de altcineva? - Ce fac ceilal i ca s mi iroseasc timpul? Ce fac eu ce le irose te lor timpul?

10

Exerci iul 1: Folosirea timpului personal Completa i tabelul de folosire a timpului personal. Fi i ct se poate de sincer i exact n evaluarea dvoastr . Activit i: 1. n coloana (i) a tabelului, lista i principalele responsabilit i ale postului d-voastr actual a a cum au fost determinate de organiza ie. 2. Tot n coloana (i) introduce i orice alte activit i n care sunte i implicat n timpul unei s pt mni de lucru obi nuite (include i att activit ile legate de serviciu ct i cele nelegate de serviciu). 3. n rubrica de la baza coloanei (ii) introduce i num rul de ore pe care le petrece i n mod normal la serviciu ntr-o s pt mn . Acorda i-v cteva minute ca s v gndi i la urm toarele ntreb ri: 1. Uita i-v la tabelul d-voastr de folosire a timpului. Ce sim i i fa de ce vede i? 2. Petrece i timpul oportun la serviciu f cnd lucrurile oportune? 3. Vede i moduri n care v pute i mbun t i folosirea timpului la serviciu? Fi i ct mai specifici n identificarea ariilor de mbun t it. Not : Nu e voie s uita i c este timpul d-voastr acela pe care l aprecia i. Numai d-voastr pute i efectiv s decide i cum s v mbun t i i aceasta resurs , al c rei management determin n mare m sur propria d-voastr eficien i cea a echipei d-voastr . Tabel de folosire a timpului personal Coloana (i) Responsabilit ile de baz slujbei
ore

Coloana(ii) n cadrul

Alte activit i ndeplinite la servici

Total ore n s pt mna de lucru

11

Exerci iul 2: mbun t irea folosirii timpului n vederea mbun t irii folosirii timpului, trebuie s lua i n considerare urm toarele ntreb ri: Care sunt problemele majore legate de timp? Ct de problematice sunt aceste aspecte legate de timp? Cum po i s transformi aceste probleme n oportunit i? Care ar fi consecin ele mbun t irii folosirii timpului? ntreb rile legate de folosirea timpului furnizeaz un scop pentru a muncii n vederea atingerii lui. Activit i: 1. Completa i chestionarul ata at. Asigura i-v c r spunde i la toate punctele. 2. Din chestionarul completat, identifica i i lista i acei itemi pe care le-a i marcat cu total de acord 3. Analiza i fiecare arie problematic atent 4. Plasa i itemii pe care le-a i notat cu total de acord n ordinea priorit ii trat rii lor 5. Acum, fie singur fie cu ajutorul colegilor, ncerca i s r spunde i la urm toarele ntreb ri ct mai realist posibil: - Ce trebuie s face i ca s rezolva i problema? - Ce trebuie s fac al ii? 6. Acum sunte i n situa ia de a decide asupra unei strategii de a v mbun t i folosirea timpului.

12

Completa i individual urm torul chestionar, asigurndu-v c a i r spuns la toate ntreb rile. Nr. Item 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Ceilal i vin ntotdeauna la mine pentru un sfat Munca mea tinde s se mpov reze Niciodat nu am timp pentru mine Petrec prea mult timp la ntlniri Mereu ncerc s fac mai multe lucruri n acela i timp Am tendin a s amn sarcinile nepl cute Am tendin a s pierd sau s pun aiurea hrtii, documente Nu am niciodat timp s gndesc Telefonul nu vrea s se opreasc din sunat ntotdeauna scriu scrisori, memorii i rapoarte Petrec prea mult timp deplasndu-m Trebuie s m apuc i s m las de o sarcin frecvent mi este greu s spun Nu altora Am prea multe de rezolvat n punerea la punct a hrtiilor - h r og rie de rezolvat Total de acord Par ial de acord Par ial dezacord Total dezacord

13

Exercitiul 3: Exercitiu practic de completare a unui formular de cerere de finanatare

Programul de Dezvoltare Rural Durabil n Romnia

Proiectul Parcuri pentru via un obiectiv comun al comunit ilor i organiza iilor de mediu implementat de Clubul Ecologic Transilvania din Cluj-Napoca n colaborare cu Funda ia Ecotop din Oradea - finan at de c tre Programul GEF de Granturi Mici al UNDP i Charles Mott Foundation -

Ghid de elaborare a unui plan de ac iune comunitar

- preg tit de Clubul Ecologic Transilvania 1. Introducere Proiectul Parcuri pentru via un obiectiv comun al comunit ilor i organiza iilor de mediu i-a propus ca scop mbun t irea calit ii vie ii n comunit ile de pe teritoriul i din apropierea Parcului Natural Apuseni i mbun t irea factorilor de mediu n aceast zon . Proiectul nostru are num r de 6 obiective i propune realizarea a 18 activit i specifice din urm toarele categorii: activit i practice de protectia mediului; proiecte demonstrative de investi ii in scopul crearii condi iilor de investi ie la scara mai larg ; ncurajarea unor activit i economice prietenoase mediului n cadrul comunit ii; activit i de participare public ; activit i de colectare a informa iilor; activit i de instruire i preg tire; dezvoltarea capacit ii pentru comunit i; activit i de con tientizare asupra problemelor de mediu cu impact la nivel global; diseminarea informa iilor despre proiect, problemele i realiz rile sale. Proiectul se desf oar pe teritoriul jude elor Cluj i Bihor, mai precis n zona Microregiunii Huedin din jude ul Cluj, cu accent special pe comunele M rg u, S cuieu i Sncraiu, i n comunele Pietroasa i Bunte ti din jude ul Bihor. Metodologia de lucru propus n proiectul implementat de c tre cele dou organiza ii partenere este axat ntr-o foarte mare m sur pe participarea activ a cet enilor la deciziile legate de cursul ac iunilor ntreprinse. Fundamentul pe care se bazeaz abordarea noastr este metodologia Implicare care presupune un proces rapid de identificare a nevoilor prioritare ale comunit i i g sirea de solu ii practice care s adreseze unele dintre problemele existente. Elementul n jurul c ruia graviteaz ntreaga abordare este a a numitul Forum Comunitar care reprezint un eveniment local n timpul c ruia locuitori ai unei comunit i se adun pe parcursul unei zile pentru a formula o viziune asupra viitorului localit ii, pentru a identifica problemele prioritare ale acesteia i pentru a g si solu ii practice la unele dintre acestea. Solu iie identificate sunt mai apoi dezvoltate n a a numitele Planuri de Ac iune Comunitar (mici proiecte locale) n jurul c rora se grupeaz indivizi din comunitate i care au responsbilitatea derul rii i finaliz rii lor. De asemenea, procesul Implicare pune un accent major pe identificare de resurse locale necesare finliz rii PAC-urilor. Un Plan de Ac iune Comunitar (PAC) este o component critic a procesului Implicare prin care se adreseaz un set de probleme comunitare prioritare. Planul de ac iune include o examinare la nivel comunitar a practicilor de management, a criteriilor de evaluare i poten iale ac iuni analizate din punct de vedere economic, tehnic i financiar. Pentru a determina care ac iuni s fie selectate i modalitatea cea mai potrivit de implementare ar trebui luate n considerare urm toarele sugestii: Se caut ac iuni care s aduc att rezultate pe termen scurt ct i pe termen lung Se selecteaz ac iuni care sunt complementare i care pot astfel cre te ansele de succes la scar mai larg Se ncepe cu proiecte de mic anvergur care au anse mari de succes. Acestea vor crea experien a necesar pentru proiecte viitoare mai complexe.
14

2. Criterii de evaluare Criteriile reprezint o modalitate de a selecta dintr-un num r de ac iuni posibile pe cele care au cele mai multe anse de reu it . Coeren : ct de bine sunt formulate/descrise obiectivele, ac iunile i rezultatele scontate? Eficien a costurilor: care sunt costurile relative pentru a putea realiza mbun t irile n via a comunitar propuse? Eficien :ct de bine reu e te ac iunea propus s ating obiectivele i rezultatele propuse ? Responsabilitate: Este ac iunea propus o responsabilitate a autorit ilor locale sau a altor agen ii guvernamentale? Implicarea autorit ilor: n ce m sur sunt autorit ile locale dispuse s contribuie la implementarea ac iunii i cum? Implicarea comunit ii: n ce m sur sunt membrii comunit ii informa i i implica i n procesul de elaborare i implementare a planului de ac inue comunitar ? Contribu ie local /proprie: exist o contribu ie local n bani sau natur pentru acoperirea costurilor estimate ale proiectului propus? Explica ie: contribu ia local /proprie nu trebuie s fie n mod neap rat contribu ie financiar direct ; ea poate fi evaluarea realist a contribu iei n natur (utilizare de echipament i utilaje, materiale de construc ii etc.) i/sau n munc voluntar a echipei de implementare a proiectului propus spre finan are. Echitate: exist membrii ai comunit ii care pot fi afecta i n mod negativ de rezultatele proiectului propus? Flexibilitate: poate fi ac iunea propus adaptat dac unele circumstan e ini iale se modific dup o perioad de timp? Perioad de implementare: de ct timp este nevoie pentru ca ac iunea s fie dus la bun sfr it? Este timpul propus unul realist? Acceptare/sprijin: este ac iunea propus acceptat de c tre public i de c tre autorit ile locale? Cei care sunt afecta i n mod direct de rezultatele ac iunii sunt de acord cu aceasta? Impact de mediu: exist vreun impact de mediu al ac iunii propuse? Dac da ct de importante sunt acestea?

15

n cele ce urmeaz v este prezentat finan are.

i explicat structura unui proiect prin care se solicit

Aten ie! Acesta este doar un model destinat cursului la care participa i i nu trebuie utilizat ca atare pentru propunerile concrete de Planuri de Ac iune Comunitar . Formularele oficiale v vor fi nmnate de c tre reprezentan i ai CET sau Ecotop.

FORMULAR DE SCRIERE DE PROPUNERI PENTRU PLANURILE DE AC IUNE COMUNITAR (PAC)

1. Titlul proiectului Se va alege un titlu care s sugereze ct mai clar posibil con inutul proiectului. La alegere se poate opta pentru un titlu simbolic. (maximum un rnd) 2. Aria de desf urare Se va explica n termeni ct mai clari care este aria geografic acoperit de proiect - care comune/sate vor beneficia de pe urma proiectului precum i locul exact de realizare acolo unde este cazul. (maxim 3 rnduri) 3. Nevoia acoperit de proiect Se va explica motivul pentru care este nevoie de acest proiect; se va pune accent pe descrierea situa iei actuale i a necesit ilor care ar fi acoperite prin realizarea acestui proiect (5 rnduri) 4. Obiectivele proiectului Se vor explica succint care sunt obiectivele proiectului. Acestea se formuleaz ca o mbun t ire a situa iei actuale. (dou rnduri) 5. Echipa de implementare Se va prezenta componen a echipei (minimum 5 persoane) care va implementa proiectul i rolul fiec rui membru al echipei sub forma unui tabel de forma: Nr. Nume i prenume Adres Rol Semn tur

Unul dintre membri echipei va avea rol de coordonator. 6. Durata proiectului

Se va specifica n mod clar care este durata de realizare a proiectului.

7. Bugetul proiectului

Nu se acord bani pentru salarii!

Se va explica n mod foarte clar care sunt costurile legate de implementarea proiectului. Se vor prezenta att bugetul solicitat pentru finan are ct i contribu ia proprie. Contribu ia local /proprie poate fi evaluarea realist a contribu iei n natur (utilizare de echipament i utilaje, materiale de construc ii etc.) i/sau n munc voluntar a echipei de implementare a proiectului propus spre finan are. Contribu ia proprie trebuie s fie de minim de 25% din valoarea total estimat a costurilor de implementare a proiectului. De exemplu: dac valoarea total estimat a costurilor de implementare a unui PAC este de 500 USD comunitatea trebuie s aduc un aport evaluat de minim 125 USD.
16

Bugetul este sec iunea din formularul de propunere care reflect pe categorii de cheltuieli costurile necesare estimate pentru implementarea Planului de Ac iune Comunitar . Pentru ntocmirea clar a bugetului va fi utilizat urm toarea form de tabel: Nr. Categorie de buget Personal/salarii Terenuri Cheltuieli materiale Servicii Total 8. Planul de ac iune n aceast sec iune se va descrie explicit modul de realizare a proiectului, specificnd pa ii care vor fi f cu i pentru realizare, cine este responsabil i perioada de realizare. Se va utiliza urm toarea form de tabel: Nr. Descriere activitate Termen de realizare Responsabil Solicitat XXXXXXXXX XXXXXXXXX Contribu ie local /proprie Total

17

INFORMA II, COMUNICARE, NTLNIRI I ABILIT I DE PREZENTARE

Exist multe exemple de gre eli de comunicare care au drept rezultat ineficien , ineficacitate i imposibilitatea de a atinge att scopurile personale ct i cele profesionale. Analiza lui Mintzberg (1973) arat c , comunicarea este una dintre cele mai importante activit i ale unui manager. Un manager trebuie s comunice cu superiorii lui, cu subordona ii i cel mai important cu clien ii. De exemplu, gre eala agentului de vnz ri de a-i comunica schimb ri importante managerului de produc ie i departamentului de design va duce la crearea de produse care nu corespund cerin elor i nevoilor clientului, care are drept consecin e pierderi n vnzare, pe pia a produselor i pierderi n veniturile organiza iei implicate. Similar, un manager de proiect care nu poate s comunice precis, coerent i eficient obiectivele proiectului celor responsabili de implementarea lui, indiferent de natura proiectului, nu poate a tepta o implementare eficient a proiectului n timp i n limitele bugetului stabilit. Ce este comunicarea? Cteva defini ii Exist multe moduri n care poate fi definit comunicarea n contextul unui proiect sau al unei organiza ii ca i ntreg. De fapt, o defini ie reflect nu doar un punct de vedere personal, dar mai precis, perspectiva, rela iile din punct de vedere clasic, rela iile interumane sau sistemul deschis pe care un manager l recomand . Dac este analizat ntr-un context mecanic, comunicare poate fi privit ca i transmiterea de informa ii de la o surs la un receptor. O asemenea defini ie pune accentul pe transmitere ca fiind func ia cea mai importan , n timp ce o surs poate transmite un mesaj unui receptor cu inten ia con tient de a afecta comportamentul celui din urm . n cele mai multe situa ii manageriale, n special n contextul execut rii proiectelor de dezvoltare, se a teapt de la un manager s influen eze, s modifice, s ghideze i chiar s ncerce s schimbe comportamentul i atitudinea celor cu care lucreaz pentru a pune activit ile proiectului n direc ia cea bun n vederea ob inerii rezultatelor a teptate. Peter i Robert (1977) au argumentat c , dac inten ia este de a pune n eviden realizarea elurilor organiza iei, o asemenea str danie are ca i consecin e ac ionarea n mod eficient. Este important s ne amintim c managerii care subscriu valorilor tradi ionale pot folosi comunicarea ca i mijloc de a- i ap ra sau nt ri ego-ul. i nu este deloc surprinz tor s observ m c n organiza ii n care tensiunea, conflictele, ambiguitatea i lipsa motiva iei i a unei conduceri efective sunt dominante, managerii deseori se folosesc de comunicare ca de un mecanism prin care este exercitat puterea. Cel mai eficient mod de n elegere al comunic rii, a rolului s u i a problemelor poten iale pe care le ridic este prin modelul de Abordare de Tip Sistem a Comunic rii. Smith (1987) sugereaz c n orice situa ie de comunicare, managerii sunt implica i ntr-un proces n dou sensuri n timpul c ruia n diferitele etape ale acestuia trebuie luat o decizie. Aceste faze sunt dup cum urmeaz : 1. O decizie trebuie luat indiferent dac informa ia este comunicat altora sau nu. Stilurile i diferitele atitudini manageriale joac un rol important n acest stadiu al comunic rii. Managerii tradi ionali i cei clasici cred n p strarea secret a informa iilor ca o surs de putere, n timp ce managerii adep i ai stilului deschis cred n comunicarea informa iilor ntr-un mod ct mai deschis i mai frecvent posibil. Aceast faz include i ce tip de informa ii trebuie sau nu comunicate i de ce. 2. O dat ce o decizie este luat , aceast informa ie poate fi comunicat i celorlal i. O alt decizie care trebuie apoi luat este ce tip de codare se folose te. Toate mesajele sunt codificate ntr-un mod sau altul. De exemplu, folosirea unui limbaj, a unei terminologii sau a unui jargon tehnic, toate acestea tind s codifice un mesaj. Un manager eficient va comunica ntr-un mod simplu, coerent i u or de n eles. Folosirea unui jargon managerial specific cu care angaja ii nu sunt familiariza i are tendin a s produc confuzie n rndul oamenilor. Claritatea este cheia procesului. 3. Mesajul codificat trebuie s fie transmis prin canale de comunicare. Aceste canale pot varia de la cele formale, precum cele scrise, la cele informale. Comunicarea prin memorii, instruc iuni,
18

4.

5.

6.

7.

8.

rapoarte, fax, telefoane sunt toate op iuni accesibile managerului. Lucrul important este de a stabili care metod este mai eficient pentru tipul de informa ie transmis i c rei persoane se transmite. Recep ionarea i decodificarea mesajului va asigura eviden ierea faptului dac deciziile care au fost luate au fost cele corecte. Dac informa ia este recep ionat dar nu poate fi decodificat , urmeaz gre eala. Exist anse mari s existe nen elegeri din partea receptorului. n contextul unui proiect este vital s se presupun c ceilal i nu sunt familiariza i cu codurile, jargonul i terminologia, cum sunte i d-voastr . Dac managerii trebuie s foloseasc anumi i termeni, trebuie asigurat i explicarea lor pentru evitarea gre elilor i pentru a asigura c receptorul n elege reala inten ie a emi torului implicat. Ac iunea este rezultatul final al oric rei comunic ri. Informa ia care nu duce la o ac iune oarecare din partea receptorului, a fost cu siguran gre it prelucrat i gestionat ineficient. A teptarea ca receptorii, subordona ii, clien ii sau managerii s ac ioneze corespunz tor poate fi nerealist . Este recomandabil pentru un manager s specifice ce tip de ac iune a teapt de la receptor. Pentru aceasta, ntrebarea care trebuie pus este: tie receptorul ce se a teapt de la el? Majoritatea autorilor n domeniul managementului privesc procesul de comunicare ca pe unul complet din momentul n care ac iunea dorit a fost realizat . Analoui ( 1993) sus ine c doar cnd s-a ob inut o reac ie (feedback) un manager poate fi convins c a fost n eles corect. Mecanismul feedback-ului asigur pe de o parte faptul c procesul comunic rii a mers a a cum a inten ionat el iar pe de alt parte i ofer posibilitatea s nve e cte ceva despre mecanismul implicat, despre starea receptorului implicat. Comunicarea formal . ntr-o lume perfect managerii i directorii executivi vor trimite informa ii n jos, subordona ilor i celorlal i angaja i responsabili de implementare. Dar nu ntotdeauna este a a. Informa ia trebuie comunicat att de sus n jos ct i de jos n sus, pentru c f r feedback, comentarii i sugestii, managerii i persoanele care stabilesc politicile continu s ia decizii i s elaboreze strategii f r s i dea seama de problemele implicate i/sau de faptul c deciziile lor pot fi implementate cu adev rat. Comunicarea informal . Adep ii Rela iilor Umane i a Abord rii Sistematice insist asupra faptului c , comunicarea informal este vital pentru bunul mers al unei comunit i, al unei organiza ii ct i pentru executarea efectiv a activit ilor de zi cu zi. Comunicarea informal decurge adesea prin canale informale cum ar fi conversa ia, convorbirile telefonice sau po ta electronic (e-mail) i ofer posibilitatea managerului de a da i de a ob ine informa ii de la persoane care n sensul formal nu au nici o obliga ie fa de el. Un aspect foarte important al acestor canale informale este comunicarea lateral ntre manageri i colegi sau manageri de acela i rang sau pozi ie ca ei.

Crearea canalului corect de comunicare Managerii pot crea un mediu defensiv sau ncurajator n care comunicarea poate avea loc n unit ile, proiectele sau organiza iile lor. Acesta este determinat n mare m sur de stilul i atitudinea managerilor implica i. Managerii care se bazeaz exclusiv pe autoritate, uzul puterii i amenin are creeaz un mediu defensiv sau agresiv, n timp ce managerii care faciliteaz comunicarea prin eliminarea amenin rilor, a judec rii celorlal i, promoveaz un climat ncurajator. Caracteristicile fiec rui tip sunt prezentate mai jos: Climat defensiv Climat ncurajator 1. Oamenii simt c , comunicarea i 1. Oamenii simt c la modul lor de comportamentul lor este evaluat comunicare i comportamentul lor i judecat ntr-un mod punitiv, se r spunde bazat pe fapte i pe fa personal sau calificat ca fiind bun - deschis sau r u 2. Oamenii simt c inten ia 2. Oamenii simt c inten ia majorit ii
19

majorit ii comunic rilor este de a comunic rilor este de a rezolva controla sau a influen a probleme comportamentul lor 3. Oamenii simt c exist motive 3. Oamenii simt c , comunicarea este ascunse n spatele comunic rii sincer i pe fa 4. Oamenii nu simt c ceilal i sunt 4. Oamenii simt c sunt respecta i i preocupa i de bun starea lor sau aprecia i c sunt aprecia i 5. Oamenii presupun c exist un 5. Oamenii ascult ideile altora i sunt singur mod corect de a face deschi i s experimenteze lucrurile Profesorul Charles Handy sus ine c , pentru ca organiza iile s lucreze eficient, nu este suficient s aib informa ii bine dezvoltate care s fie bine comunicate. ntr-adev r exist o lege general a comunic rii care se aplic majorit ii situa iilor: Niciodat nu comunic m att de eficient precum credem. Aceasta se datoreaz n principal prezen ei unor anumi i factori care ac ioneaz ca i bariere n comunicare. Aceste bariere sunt: Bariere n comunicarea eficace a) Tendin de percep ie a receptorului. Auzim numai ce suntem preg ti i s auzim sau s primim. Nout ile nepl cute pot fi ndep rtate sau distorsionate. b) Omisiune sau distorsiune din partea emi torului. Pentru motive variate, emi torul va contamina sau l sa la o parte aspecte din mesaj. Indivizii cu ambi ii n cariar re in sistematic informa ii care ar putea constitui amenin ri la pozi ia lor. Oameni mai pu in ambi io i contamineaz semnificativ mai pu in. c) Lips de ncredere. Dac nu avem ncredere n cineva suntem aten i s select m informa ia. Cnd un individ nu are ncredere n receptor, el are tendin a s i ascund propria atitudine, rezultatul fiind comunicarea evaziv , ng duitoare sau agresiv . d) Non-verbalul pune n umbr verbalul. Nuan ele emo ionale ale comunic rii pot s distorsioneze recep ionarea informa iilor. e) Supranc rcare. Prea multe informa ii ntr-un canal pune receptorul fa n fa fie cu un mare semn de ntrebare fie cu o problem stereotip. Supranc rcarea are ca i rezultat condi ii care perpetueaz mai mult sau mai pu in confuzie n comunicare. f) inerea secret a informa iilor. Folosirea puterii pe care o confer pozi ia n vederea inerii n secret a informa iilor n loc de a le mp rt i. Un studiu asupra persoanelor n func ii de execu ie a demonstrat c indivizii care au spus nout ile la mai mult de o persoan s-a ridicat la mai pu in de 10 procente din cei 67 indivizi studia i. g) Distan a. Cu ct mai departe este cineva, cu att mai greu poate comunica. O rela ie invers propor ional a fost identificat ntre distan a fizic ce separ persoanele i probabilitatea comunic rii ntre ele. h) Starea rela ional . Indivizii cu un statut inferior au dificult i n a ini ia comunicare n grupuri sau cu cei de statut superior. La fel cum cel care vorbe te mai mult ntr-un grup are mai mult influen , cel care are mai mult influen poate vorbi mai mult. i) Urgen . Urgentarea comunic rii duce la comunicare ineficient . Astfel telefoanele pot ntrerupe discu ii, care n schimb nlocuiesc comunicarea scris . j) Tactica conflictului. P strarea secret a informa iilor sau distorsionarea lor este o tactic n cazul conflictelor organiza ionale. k) Lipsa clarit ii. Ceea ce este evident pentru emi tor este mai obscur pentru receptor. Un limbaj pu in mai ncordat pentru unul este jargon pentru altul. Locu iunile circumstan iale, frazele stufoase, defini ii imprecise pot foarte u or duce la nen elegeri. Pa i pozitivi care pot fi f cu i n vederea nl tur rii cauzelor blocajului:
20

1. Folosi i mai multe re ele de comunicare. Exist re ele variate: ierarhice, de exper i, de grup, de grup oficial, de grup amical. Majoritatea comunic rii formale merge prin una din primele dou re ele. Folosi i re elele informale pentru a preg ti terenul sau pentru a sublinia comunicarea formal . Astfel se va mbun t i nivelul de re inere. 2. ncuraja i comunicarea n dublu sens n defavoarea celei n sens unic. n comunicarea n dublu sens receptorul este ncurajat s intervin n mesaj pentru a ob ine clarific ri ori pentru a pune ntreb ri. Experimentele demonstreaz c , comunicarea n dublu sens necesit mai mult timp dar mbun t e te substan ial nivelul de n elegere i de re inere a mesajului, mai ales dac sunt create ocazii pentru a verifica nivelul de n elegere. 3. P stra i ct mai pu ine verigi n lan ul comunic rii. Cu ct sunt implica i mai mul i oameni n lan cu att cre te posibilitatea de distorsionare. Dac lista pa ilor pozitivi este mai lung dect cea a posibilelor cauze ale e ecului, este pentru c cel mai eficient mod de a mbun t i sistemul de comunicare este de a ndep rta factorii negativi. Comunicarea este un simptom. O bun comunicare implic o organiza ie s n toas , bine gndit . (Adaptat din Organiza ii n eleg toare de Handy-Charles 1985) Stiluri de comunicare Comunic oamenii n acela i fel? R spunsul este NU. Ca i sistemele manageriale, modurile n care oamenii comunic sunt influen ate de sistemul lor de valori, credin e i de gndurile lor care au fost acumulate de-a lungul unei perioade lungi de timp. Peter Casse, n lucrarea sa Mintea Cultural explic cum prin acordarea aten iei la ceea spun oamenii, la cuvintele pe care le folosesc pentru a se explica, este posibil s detectezi stilul lor de comunicare. Binen eles oamenii care au gnduri, idei similare au tendin a s foloseasc stiluri similare pentru a rela iona cu al ii. Aceste stiluri sunt: Ac iune, Proces, Oameni i Idei. Con inutul comunic rii este de asemenea un indicator al procesului pe care l implic . Acestea sunt expuse mai jos. Cu care dintre stiluri v identifica i cel mai mult?

21

Stiluri de comunicare (Descrierea a caracteristicilor lor principale)

Stiluri Ac iune Con inut Oameni care vorbesc despre: Rezultate Obiective Performan Productivitate Eficien Avansare Responsabilitate Feedback Experien Provoc ri Realiz ri Schimbare Decizii Oameni care vorbesc despre: Fapte Proceduri Planificare Organizare Control Testare ncercare Analiz Observa ie Dovad Detalii Oameni care vorbesc despre: Oameni Nevoi Motiva ii Munc n echip Comunicare Sentimente Spirit de echip n elegere Dezvoltarea personal Con tientizare Cooperare Convingeri Valori A tept ri Rela ii Oameni care vorbesc despre: Concepte Inova ie Creativitate Oportunit i Posibilit i Probleme Ce este nou n domeniu Interdependen C i noi Metode noi mbun t ire Poten ial Alternative Proces Ei sunt: Pragmatici (cu picioarele pe p mnt) Direc i (la obiect) Ner bd tori Hot r i Rapizi n a s ri de la o idee la alta Energici (i provoac pe al ii)

Proces

Ei sunt: Sistematici (pas cu pas) Logici (cauz i efect) Faptici Guralivi Neemotivi Precau i R bd tori

Oameni

Ei sunt: Spontani Empatici Calzi Subiectivi Emo ionali Perceptivi Sensibili

Idei

Ei sunt: Plini de imagina ie Carismatici Greu de n eles Egocentrici Nereali ti Creativi Plini de idei Provocatori

Adaptat dup : Casse, P. Gross cultural Minds - Min i culturale grosolane, EDI, Sietar (1981)
22

Abilit i de ascultare Exist mul i scriitori sau oratori buni, dar mai pu ini ascult tori buni. Mul i dintre noi filtr m cuvintele care ni se adreseaz , astfel nct re inem doar o parte din ele de multe ori cele pe care vrem s le auzim. Ascultarea este o art pe care mul i oameni nu o cultiv . Dar este una absolut necesar , pentru c un bun ascult tor va aduna mult mai multe informa ii i va ob ine un raport mult mai bun cu cealalt persoan . i ambele efecte ale ascult rii eficiente sunt esen iale pentru o bun comunicare. De ce oamenii nu ascult eficient? Oamenii nu ascult eficient pentru c sunt: Incapabili s se concentreze dintr-un motiv oarecare Prea preocupa i cu ei n i i Supraconcentra i la ceea ce urmeaz ei s spun Nesiguri n privin a a ceea ce ascult sau de ce ascult Incapabili s urm reasc punctele sau argumentele vorbitorului Pur i simplu neinteresa i de ceea ce se spune. Ascult torii eficien i: Se concentreaz asupra vorbitorului, urm rind nu doar cuvintele dar i limbajul nonverbal, care prin intermediul ochilor sau al gesturilor, de multe ori subliniaz anumite aspecte i dau via mesajului. R spund repede la aspectele punctate de vorbitor, chiar dac numai prin ncuviin ri nonverbale Pun frecvent ntreb ri pentru a elucida n elesul i pentru a oferi vorbitorului ocazia de a reformula sau a sublinia un aspect Fac comentarii pe marginea celor spuse de vorbitor, f r s ntrerup fluxul vorbirii, pentru a verifica nivelul de n elegere i a demonstra c vorbitorul i ascult torul sunt n continuare pe aceea i lungime de und . Aceste comentarii pot s fac referire la ceva men ionat sau s sintetizeze ceva ce a spus vorbitorul, oferindu-i astfel posibilitatea s regndeasc sau s clarifice ceea ce a spus. i fac noti e cu privire la aspectele cheie - chiar dac mai trziu nu fac referire la ele i ajut s se concentreze mai bine. Evalueaz n mod permanent mesajele primite pentru a verifica dac au fost n elese i dac sunt relevante pentru ntlnire. Sunt aten i permanent la nuan ele celor spuse de vorbitor Nu se afund n scaunele lor, se apleac nainte, arat interes i men in contact prin r spunsurile lor orale i prin limbajul nonverbal. Sunt dispu i s -l lase pe vorbitor s continue cu un minim de ntrerupere. Nivele ale ascult rii active A fost argumentat de c tre psihologi i speciali ti n comunicare c ascultarea eficient apare la trei nivele. Este important s se acorde aten ie tuturor acestor nivele. Cuvinte: Sentimente: Ac iuni: Cuvintele deriv din latura intelectual a individului i poate crea n elegere. Totu i, ele nu reprezint dect 20-30% din comunicarea eficient . Sentimentele sunt alimentate de emo ii ale individului care dore te s - i comunice inten ia. Sentimentele care tind s stabileasc o leg tur , ceea ce este esen ial pentru a asigura angajament i stabilirea de rela ii pe termen lung. Ac iunile sunt comportamente fizice i mi c ri care produc un impact asupra ascult torilor. Un asemenea impact se produce deseori la nivel subcon tient. Totu i aten ia acordat acestora poate scoate la iveal inten ii ale vorbitorului.
23

Activ:

Ascultarea presupune aten ie acordat cuvintelor, sentimentelor i corpului. Se spune c mai mult de 65% din informa ii parvin prin canale precum sentimente i emo ii.

Cum s gestionezi eficient edin ele Majoritatea managerilor simt c timpul petrecut ntr-o edin ar putea fi valorificat mai bine f cnd dect vorbind despre ea. Handy a afirmat c ntlnirile ofer o baz important pentru generarea ideilor, implementarea i luarea deciziilor importante. Ca i manager, rolul d-voastr ntr-o ntlnire va varia, depinznd de cine a organizat ntlnirea, subiectul discu iei i urgen a sa. Totu i, indiferent c d-voastr a i organizat ntlnirea sau participa i la o ntlnire organizat de al ii, este esen ial s nu permite i s se risipeasc timp valoros, asigurndu-v c : Scopul ntlnirii a fost clarificat dinainte Participan ii vin la ntlnire preg ti i Agenda i bugetul pentru fiecare punct nu sunt v zute ca i o desf tare Contribu iile sunt limitate la cele care sunt folositoare i relevante Accesul este limitat la persoanele afectate de aspectele ce urmeaz a fi discutate Toate informa iile relevante sunt la ndemn Obiectivele ntlnirii sunt v zute ca fiind realizate Decizii adecvate sunt luate i ac iuni ini iate. n func ie de obiectivele urm rite, se ntlnesc mai multe feluri de reuniuni ntlnire De informare Obiective Transmiterea de informa ii, opinii, recomand ri c tre participan i (informa ie descendent ). Primirea de informa ii, opinii din partea participan ilor (informa ie ascendent ). De luare a deciziilor De produc ie Luarea n comun a unei sau mai multor decizii nainte de sfr itul reuniunii n concordan a cu o ordine de zi fixat n prealabil. Producerea unui maximum n timpul dat: analiza unei situa ii, lansarea unei reflec ii prospective, g sirea de idei. Formarea i nt rirea de rela ii, facilitarea cunoa terii membrilor echipei, motivarea

De rela ionare

Cum s facem ntlnirile s func ioneze Urm toarele linii ndrum toare trebuie s fie adoptate de d-voastr ca i organizator sau participant la o ntlnire.

n calitate de organizator:
nainte de ntlnire 1. Decide i dac ntlnirea este necesar .
24

Ar putea fi atinse obiectivele ntr-un mod mai eficient printr-un alt proces? 2. Stabili i scopul ntlnirii. Pune i accent pe calitatea vie ii i pe implicarea angaja ilor; pluralitatea de interese i ac iuni cu scop comun trebuie ini iate? 3. Preg ti i agenda Include i doar acele puncte care sunt relevante pentru scopul ntlniri. Realiza i lista punctelor prioritare n func ie de importan . Grupa i puncte ce au leg tur ntre ele. Indica i timpul acordat fiec rui punct. 4. Colecta i toate informa iile disponibile relevante pentru punctele din agend . Dac sunt prea lungi, sintetiza i-le n note scurte care scot n eviden aspectele importante. 5. Pune i n circula ie agenda i documenta ia aferent cu mult nainte de ntlnire. 6. Limita i agenda la acela persoane care sunt afectate de problema. 7. Chiar nainte de edin verifica i acele informa ii care, dac ar fi prezentate n edin ar trebui simplificate i sintetizate. n timpul edin ei 1. Enun a i scopul ntlnirii 2. Verifica i prezen a i realiza i o list cu cei care sunt prezen i. 3. Crea i cadrul pentru fiecare punct nou i apoi deschide i discu ia invitnd membrii pentru diferite contribu ii. 4. Oferi i cuvntul tuturor celor care au o contribu ie pertinent . 5. ine i sub control discu ia. Nu v teme i s interveni i dac ncepe s degradeze n detalii excesive sau irelevante. 6. Dac o discu ie devine complex i o mare varietate de puncte de vedere sunt exprimate, sintetiza i pentru a v asigura c d-voastr i ceilal i au n eles. 7. ine i-v de timpul alocat. 8. La sfr itul discu iei despre fiecare punct sintetiza i orice decizii luate i concluzii stabilite. 9. Sumariza i tot ceea ce s-a atins pn la sfr itul ntlnirii. Dac este necesar o ac iune viitoare, specifica i cine ce are de f cut i c de i de acord asupra unui termen limit . 10. C de i de acord asupra scopului i datei urm toarei ntlniri. Dup edin : 1. Trimite i minute celor care au participat i celor care nu au participat la edin . Minutele trebuie s fie o eviden clar a procedurilor. 2. Deciziile adoptate n cursul edin ei ar trebui subliniate cu numele persoanelor responsabile de ac iune i cu termenele de punere n practic a fiec rei decizii. Stabili i data i durata urm toarei ntlniri. 3. Monitoriza i i evalua i progresul ac iunilor izvorte din ntlnire.

n calitate de participant
nainte de ntlnire 1. Citi i agenda i documentele nso itoare. Asigura i-v c a i n eles scopul ntlnirii i acorda i aten ie deosebit acelor puncte din agend care v afecteaz n mod direct. 2. Gndi i-v la posibilele probleme care ar putea fi ridicate i planifica i-v contribu ia. 3. Lua i toate informa iile relevante n edin . n timpul ntlnirii 1. Nu v fie fric s sta i n t cere i s asculta i. Vorbi i numai dac sunte i solicitat sau dac sunte i n c utare de informa ii clarificatoare sau dac considera i c pute i s aduce i o contribu ie folositoare.
25

2. Face i-v noti e cu privirea la fiecare decizie luat ales dac sunte i i d-voastr implicat.

i ac iune ce urmeaz s fie implementat , mai

Dup edin 1. Citi i minutele, acordnd o aten ie deosebit acelor aspecte care necesit ac iune din partea dvoastr . 2. Face i un plan de ac iune, specificnd ce trebuie s face i i termenul limit . Monitoriza i propria performan raportat planul de ac iune. Ct de eficient a fost ntlnirea? Dup ntlnire, indiferent c a fost organizat de d-voastr sau de altcineva, ar fi benefic s r spunde i la urm toarele ntreb ri i ncorpora i-le n urm toarele ntlniri. 1. Care a fost scopul ntlnirii? 2. Care factori au f cut ntlnirea eficient /ineficient ? 3. Cu ce a i contribuit d-voastr sau ceilal i la eficien a ntlnirii? Eu: Ceilal i: 4. Care au fost principalele rezultate ale ntlnirii (dac au fost)?

Aprecierea activit ii
Indica i aprecierea activit ii persoanei, tr gnd o linie pe scal n locul corespunz tor evalu rii dvs. A. Administrarea timpului: Ajunge la ntruniri la timp, se ncadreaz n termene i angajamente i folose te timpul cu n elepciune. remarcabil bine nesatisf c tor B. Comunicare interpersonal : Este apt pentru a lucra bine cu colaboratorii remarcabil bine nesatisf c tor

C. Comunicare scris : Materialele scrise nu con in gre eli de ortografie, sau de gramatic , sunt bine organizate i i ating scopul. remarcabil bine nesatisf c tor D. Rela ii de echip : Capacitatea de a face parte dintr-un proiect de echip i de a lucra cu un grup de oameni. remarcabil bine nesatisf c tor E. Receptivitate: n elege nevoia de urgen pentru a r spunde prompt cerin elor i nevoilor clien ilor i colaboratorilor. Realizeaz sarcinile la timp. remarcabil bine nesatisf c tor F. Spirit de inova ie i creativitate: Cnd este necesar sau adecvat, este capabil s g seasc solu ii noi i creatoare pentru a r spunde necresit ilor sau pentru a dep i dificult ile. Nu se teme s fac experimente. remarcabil bine nesatisf c tor

26

G. Administrarea bugetului: Este atent i grijuliu n utilizarea materialelor i a resurselor. Men ine echipamentul n bun stare de func ionare, prevenind astfel repara iile. remarcabil bine nesatisf c tor H. Autoperfec ionarea: i cunoa te punctele tari i sl biciunile, interesele etc. Se str duie te s - i dep easc punctele slabe i le exploateaz pe cele forte. Are un plan propriu de autoperfec ionare. remarcabil bine nesatisf c tor I. Energia: Are suficient energie i vigoare pentru a ndeplini munca ntr-un mod satisf c tor. remarcabil bine nesatisf c tor

J. Cunoa terea proiectului/programului: n elege toate aspectele importante ale programului pentru care el/ea este responsabil, este capabil s explice aceste programe/proiecte donatorilor, publicului, mass media remarcabil bine nesatisf c tor Explica ii pentru calificativul Nesatisf c tor Pentru fiecare punct marcat cu nesatisf c tor sunte i rugat s da i informa ii pe larg asupra motivului pentru care l-a i marcat astfel. Dac este necesar, folosi i foi suplimentare de hrtie. Fi i ct mai precis cu putin , folosind ct mai mult posibil exemple concrete. Aprecierea general V rug m ca n spa iul de mai jos s face i o apreciere general a activit ii acestui membru al echipei i a oric ror alte domenii de autoperfec ionare adecvate. Scopurile profesionale pentru viitor Enumera i sarcinile care constituie domenii de perfec ionare pentru acest membru al echipei. Analiza i posibilit ile de cre tere a responsabilit ilor.

27