Sunteți pe pagina 1din 41

RUPURILE SOCIALE sI ORGANIZAIILE. ORGANIZAIILE FORMALE sI BIROCRAIA.

7.1.

Ce este grupul social. Tipuri de grupuri.

Grupul social este un concept cheie n sociologie. El reprezinta doi sau mai multi indivizi care au un sentiment comun de identitate si se influenteaza reciproc pe baza unui set comun de asteptari referitoare la comportamentul fiecaruia.

Starea naturala a omului este cea colectiva sau grupala. Oamenii desfasoara cele mai multe activitati n grupuri, fie ca acestea sunt familii, echipe, grupuri de munca, de prieteni etc.

Nu orice sistem de indivizi formeaza un grup social. Trebuie sa facem distinctia dintre un grup statistic si un grup social. Asa, de exemplu, oamenii care stau mpreuna ntr-un compartiment de tren sau ntr-un autobuz nu formeaza cu necesitate un grup social. Membrii unui grup au un sentiment de identitate comuna, un scop comun, asteptari comune pe baza carora si organizeaza activitatea, interactiunea. Daca lipsesc aceste caracteristici, respectivii indivizi alcatuiesc doar un grup statistic. n conditiile n care navetistii dintr-un tren se vad zilnic, ncep sa converseze unii cu altii, sa se autoperceapa ca "navetisti chinuiti", ei devin un grup social.

Grupurile sociale se disting si de categoriile sociale si colectivele sociale. Acestea de pe urma desemneaza totalitatea indivizilor care au o caracteristica comuna (toate persoanele cu ochii verzi), un statut similar (clasa de jos) sau se afla n aceeasi situatie (spectatorii unui concert de jazz). Oamenii din aceeasi categorie sociala nu formeaza cu necesitate un grup social. Putem spune, nsa, ca ei reprezinta grupuri potentiale pentru ca ceea ce ei au comun poate deveni baza unei identitati mpartasite si le poate organiza interrelationarea. Categoriile sociale sunt modalitati confortabile de a deosebi oamenii care au ceva n comun. Spre deosebire de grupurile sociale ele, n general, nu joaca un rol important n viata sociala, nu sunt forte sociale coercitive sau "de acces".

Studiul sociologic sistematic al grupului social a fost dezvoltat mai nti de scoala de la Chicago, prin reprezentantii ei de seama, respectiv : W.J. Thomas, R.E. Parck, H. Mead.

Literatura psihologica si sociologica despre grupuri s-a dezvoltat n mod complementar, rezultnd

ceea ce se numeste psihosociologia grupurilor.

n literatura de specialitate, exista un numar mare de clasificari ale grupurilor sociale. Din aceasta multime, ne vom opri la cele mai cunoscute si semnificative dintre ele.

Ch. H. Cooley foloseste drept criteriu de clasificare a grupurilor sociale, tipul de relatii care se statornicesc ntre indivizi, respectiv relatii afective, formale, contractuale. n conformitate cu acest criteriu, sustine eminentul sociolog, grupurile pot fi primare sau secundare. Grupurile primare sunt grupuri mici, n cadrul carora membrii desfasoara relatii personale, strnse si durabile, relatii de tipul "fata n fata", ce sunt foarte importante pentru dezvoltarea individului. Membrii grupului petrec o mare parte din timp mpreuna, desfasoara activitati comune, au experiente comune si se cunosc bine ntre ei, cu grija unul fata de altul, cu alte cuvinte, relatiile dintre ei sunt profund afective, intime. n cadrul lor, solidaritatea dintre indivizi nu se desfasoara la nivelul constientizarii si este mai mult un fel de sentiment dect un calcul.1

Grupurile secundare sunt grupuri mai mari, cu durata determinata. Ele se constituie pentru un scop precis. Relatiile ntre indivizi sunt "secundare", relativ impersonale. Investitia afectiva a membrilor grupului este mica, relatiile dintre ei concent 919c28j rndu-se mai degraba asupra activitatii dect asupra nevoilor si dorintelor lor. Deseori, membrii grupului au putine cunostinte unii despre altii.

Pe scurt, se pare ca grupurile primare se disting de cele secundare prin urmatoarele trei caracteristici interdependente : 1) "ele sunt fundamentale n formarea naturii sociale si ideilor individului"2 2) "ele sunt n mod practic universale, apartin tuturor tipurilor si stadiilor de dezvoltare" 3 ; 3) "ele au o influenta mult mia mare dect alte grupuri asupra copiilor si indivizilor maturi".4

Malcolm si Hulda Knowles, ntr-o lucrare de referinta ("Introduction to Group Dynamics", 1959) apreciau ca grupul mic nu este o simpla colectie de oameni, ci o uniune de indivizi care poseda urmatoarele caracteristici : 1) o colectie de doi sau mai multi indivizi care pot fi identificati prin nume sau tip ; 2) prezenta unei constiinte de grup ; 3) scopuri comune ; 4) interdependenta n realizarea necesitatilor care decurg din ndeplinirea scopurilor ; 5) interactiune (comunicatie, influenta si reactie reciproca) ; 6) abilitatea de a actiona ntr-o maniera unitara.

Pe de alta parte, deosebirea dintre grupurile primare si cele secundare nu trebuie absolutizata. Se constata ca unele grupuri secundare (cum ar fi de exemplu grupul de munca), pot dobndi

caractersticile unui grup primar.

Pe lnga aceasta clasificare esentiala, sociologia propune si realizarea distinctiei dintre grupurile formale, nonformale si informale. Aceasta clasificare se ntemeiaza pe tipul de normativitate implicata n organizarea grupurilor. Grupurile formale sunt institutionalizate, functioneaza n conformitate cu anumite statute, reguli, legi, apartin de regula unor organizatii (grupul de munca, de educatie etc.). Grupurile nonformale se constituie pentru realizarea unei sarcini, apoi se dizolva. Ele sunt mai flexibile, mai putin normativizate (grup de petitionari).

Grupurile informale se constituie fie ca subgrupuri n cadrul celor formale, fie n afara unor cadre institutionalizate, pentru realizarea unor scopuri specifice (grupurile de prieteni, de pensionari, pentru petrecerea timpului liber etc.).

Dupa marimea lor, grupurile pot fi mari (clasele sociale, popoarele, natiunile), mijlocii (colectivul unei ntreprinderi) si mici (alcatuite din doi pna la 30-40 de membrii : grupuri scolare, de munca, politice, de creativitate). Grupurile mari sunt, prin excelenta, grupuri formale, secundare, care dispun de o mare stabilitate n timp, ele furniznd setul de valori si norme fundamentale pentru comportamentele de la nivel microstructural.

Literatura de specialitate pune n evidenta faptul ca n timp ce analiza psihologica este orientata spre grupurile mici, referirile analitice la grupurile mari se fac n antropologie, sociologia clasica a comunitatilor (F. Tonnies, G. Simmel) si psihologia colectivitatilor (Wundt, M. Lazarus, G Le Bon). A nu se ntelege de aici sa sociologia nu ar fi interesata de grupurile mici.

Un alt criteriu de clasificare a grupurilor l constituie durata lor de existenta. ntlnim astfel grupuri temporare (formatii muzicale), grupuri durabile (grupul de prieteni), grupuri permanente (familia).

Dupa modul de acces la ele, grupurile pot fi deschise (cluburile sportive etc.) si nchise (cum ar fi de exemplu, lojile masonice).

Sociologia distinge, de asemenea, ntre grupuri de apartenenta si grupuri de referinta.

Grupul de apartenenta desemneaza grupul caruia individul i apartine ca "membru competent". Grupul de referinta este grupul la care individul se raporteaza si ale carui valori, credinte, comportamente valorizate le ia ca referinta, atunci cnd si evalueaza situatia si atunci cnd adopta un anumit mod de a fi, a simti, a gndi, a actiona.

Termenul de grup de referinta a fost introdus de Hyman (1952) pe baza cercetarilor privind influenta explicita sau latenta a grupului asupra indivizilor membrii sau simpatizanti.

M. Sherif defineste grupul de referinta ca fiind acesl grup caruia individul aspira sa i se ataseze ca membru (de exemplu, pentru o studenta care ar dori sa devina manechin, grupul de studenti este grupul de apartenenta, n timp ce grupul de manechine reprezinta grupul de referinta). Newcomb face deosebirea dintre grupurile de referinta pozitive (care exprima ceea ce indivizii ar dori sa devina), si grupul de referinta negative (de care indivizii ar dori sa se distanteze), de exemplu, n SUA pentru militantii anticomunisti, liberalii traditionali (prea blnzi, prea confuzi)constituie un grup de referinta negativ.

Grupul de referinta poate fi reprezentat de un grup, un individ sau chiar o idee abstracta (ideea de libertate, de egalitate care influenteaza modul n care oamenii gndesc despre ei nsisi ). Putem spune, deci, ca grupurile de referinta nu sunt ntotdeauna grupuri n sensul sociologic al termenului.

Formulnd asa numita "paradigma a socializarii anticipative", R. K. Merton sustine ca indivizii tind sa interiorizeze mai degraba valorile, normele si modurile de a gndi ale grupurilor de referinta, dect cele ale grupurilor de apartenenta.

Grupurile de referinta au o functie dubla : comparativa si normativa. Functia comparativa se refera la faptul ca grupul de referinta ofera un model pentru a fi imitat, un standard dupa care poate fi judecata corectitudinea unei persoane (exemplu, elevul imita limbajul profesorului). Grupul de referinta comparativ este acela ale carui caracteristici sunt diferite de cele ale individului. (Individul nu poseda respectivele caracteristici, ci doar se compara, se raporteaza la ele). Grupurile de referinta au si o functie normativa pentru ca ele definesc forme adecvate de comportament, ce trebuie sa faca si ce nu trebuie sa faca individul. Grupul de referinta normativ este acela ale carui comportamente, norme, valori sunt adoptate de individ. Unele grupuri sunt n acelasi timp si de apartenenta si de referinta : familia, tovarasii de joaca, prietenii etc. Alteori, grupurile de referinta difera de cele de apartenenta.

Termenul de grup de referinta este util n analiza tensiunilor, conflictelor resimtite mai ales de indivizii cu mobilitate sociala crescuta (trec de la o categorie sociala la alta ) si care sunt divizate ntre asteptarile grupului la care aspira si cele ale grupului pe care sunt gata sa-l paraseasca, dar cu care continua sa ntretina legaturi afective si de loialitate.

n celebra lucrare "La vocation actuelle de la sociologie", G. Gurvitch 5 propune urmatoarea "schema generala a clasificarii" grupurilor sociale :

1.

dupa continut : unifunctionale si multifunctionale ;

2.

dupa anvergura : reduse, mijlocii, ntinse ;

3.

dupa durata : temporare, durabile, permanente ;

4.

dupa ritm : cu cadenta latenta, mijlocie, precipitata ;

5. dupa dispersie : grupuri n care indivizii sunt la distanta, grupuri n care indivizii au contacte artificiale, n care indivizii se aduna periodic si n care ei sunt reuniti n permanenta ;

6.

dupa baza formarii : grupuri de fapt, voluntare, si impuse;

7.

dupa modul de acces : grupuri deschise, cu acces conditionat si nchise ;

8.

dupa gradul de organizare : neorganizate, partial organizate, complet organizate;

9. dupa functiile ndeplinite : grupuri de rudenie, de afinitate fraternala, de activitate economica, nonlucrative, mistico-extazice ;

10.

dupa orientare : grupuri ce tind spre diviziune si grupuri ce tind spre unificare ;

11. dupa modul n care permit ntelegerea, penetrarea, ntelegerea lor de catre societatea globala : refractare la penetrarea de catre societatea globala, mai mult sau mai putin penetrabile, total penetrabile ;

12. dupa gradul de compatibilitate ntre grupuri : integral compatibile cu grupurile de acelasi tip, partial compatibile, incompatibile, exclusive;

13. dupa modul de constrngere : grupuri care dispun de constrngere conditionala si grupuri care dispun de constrngere neconditionala;

14.

dupa principiul organizarii : grupuri de dominanta si de colaborare ;

15.

dupa gradul de unitate : grupuri unitare, federaliste, cofederaliste.

7.2.

Cum se formeaza grupurile. Normele si structura de grup.

Grupurile se formeaza la ntmplare sau dimpotriva, prin decizia individului, la alegerea lui. Este ntmplator n ce tara sau n ce familie ne nastem, deci natiunea, familia din care facem parte sunt grupuri n care intram ntmplator. Exista nsa si grupuri la care aderam cu buna stiinta, din care am decis sa facem parte. Studiile arata ca principalii factori care stau la baza alegerii unui grup sunt apropierea (cadrul geografic imediat) si asemanarea.

Cu ct indivizii sunt mai apropiati geografic, cu att probabilitatea ca ea sa formeze un grup creste. Apropierea geografica mareste probabilitatea interactiunii dintre oameni, a desfasurarii unor activitati comune. Festinger, Schachter, Back (1950) au realizat o cercetare asupra studentilor casatoriti de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts. Ei au constatat ca nfiriparea prieteniilor depindea de distanta : pentru cei care locuiau n vecinatate, probabilitatea de a se descrie unul pe celalalt drept prieteni apropiati era mai mare dect pentru cei care locuiau

mai departe, desi pe acelasi palier. Cei care locuiau n vecinatate se descriau unul pe celalalt ca prieteni.

Asemanarea este un alt factor ce sta la baza formarii grupurilor. Oamenii prefera de foarte multe ori sa se asocieze cu oamenii cu care se aseamana. Ei se simt mai confortabil n prezenta persoanelor cu care au interese, valori, idei comune, care au caracteristici sociale comune (rasa, religie, etnie, clasa etc.) sau caracteristici personale comune (vrsta, nivel de inteligenta). Exista un studiu clasic realizat de Newcomb (1961), care confirma aceasta teza. Sociologul american a studiat modul n care s-au realizat legaturile sociale dintre studentii Universitatii din Michigan sau locuiau n camine. El a demonstrat clar ca interactiunile dintre studenti, asocierea lor a avut la baza similaritatea valorilor si intereselor lor.

Mai mult dect att, studiile efectuate de Belkin si Goodman (1980) confirma faptul ca asemanarea dintre indivizi este un factor important n alegerea partenerului pentru casatorie.

Odata constituit, grupul impune membrilor sai respectarea anumitor norme. Comportamentul grupului, al fiecarui membru din grup, este influentat de normele operative de grup. Acestea apar gradat, n procesul interactiunii dintre membrii grupului, se nasc din procesul cumulativ al interrelationarilor (cnd un individ actioneaza n grup, celilalti i confirma sau, dimpotriva, i infirma comportamentul).

Se ridica ntrebarea de ce majoritatea oamenilor consimte sa se conformeze la norme, se lasa influentati de grupurile sociale, accepta regulile pe care acestea le impun ? Un raspuns ar fi ca oamenii obtin multe beneficii, satisfactii din viata grupala. Studiile sociologice au aratat ca grupurile mici sunt mai putin tolerante fata de nerespectarea normelor dect grupurile mari. Presiunea pentru respectarea normelor este mai mare n grupurile mici.

S.E. Asch a remarcat faptul ca "presiunile pe care un grup le exercita asupra unui nou membru (denumit de obicei "nave subject") (.) sunt maxime atunci cnd avem de-a face cu un grup unanim, format din trei persoane, n timp ce, n cadrul grupurilor mai numeroase, ele descresc simtitor".6

Conformarea la normele grupului este procesul prin care grupul modeleaza conceptiile, judecatile, perceptiile membrilor sai. Asch a subliniat faptul ca acest proces este complex, subtil si ca n realizarea lui o mare importanta o au att factorii situationali (suport social, dimensiunea divergentelor existente n grup, ambiguitatea si nesiguranta indivizilor etc.), ct si cei care tin de

personalitatea indivizilor (nclinate spre atitudine autoritara, autoncredere, ncredere n valorile altui grup).

T. M. Newcomb, L. Festinger, S. Schachetr si K. Back s.a. au aratat ca extinderea conformarii indivizilor la standardele unui anumit grup se afla ntr-o directa conexiune cu gradul de coezivitate a respectivului grup (ce poate fi masurata cu ajutorul alegerilor sociometrice). Drept urmare, n viata grupurilor nici nu se poate sesiza tendinta de respingere a acelor membri care se abat de la valorile si credintele grupului (mai ales de la acele valori si credinte considerate a fi fundamentale, esentiale). Presiunea spre conformitate poate mbraca forma unei uniformitati de gndire si comportare sau poate sprijini eterogenitatea valorilor si credintelor. Acceptarea presiunii spre conformitate (fie sub forma uniformitatii, fie sub forma eterogenitatii) poate satisface anumite necesitati spirituale ale unor membrii si nemultumi pe altii.7

Sociologii au manifestat interes nu numai pentru studierea genezei si normelor grupului, ci si a structurii de grup. Fiecare grup are o organizare, o structura specifica. Deseori, membrii grupului au pozitii diferite n grup, beneficiaza, deci, de statute diferite si trebuie sa se angajeze n activitati diferite, cu alte cuvinte, trebuie sa joace roluri diferite (de exemplu, ntr-o familie mama are un statut diferit fata de copii, desfasoara activitati diferite de ale acestora). Putem spune ca grupurile sunt alcatuite din statute care se mpletesc cu rolurile corespunzatoare. Diferitele statute servesc diferitelor aspecte ale scopurilor generale ale grupului. Ele nu sunt nici identice, nici egale. n cadrul grupului se constituie o anumita ierarhie a statutelor. Unele statute sunt apreciate ca fiind mai imporante dect altele pentru functionarea grupului si drept urmare li se acorda mai multa putere si respect (de exemplu, presedinte, sef suprem etc.). n acest caz, ierarhia este definita prin pozitiile statutelor n grup (seful este n vrful piramidei, subalternii la baza acesteia).

n alte grupuri, nsa, ierarhia se ntemeiaza pe alte criterii si nu pe pozitia (statutul) persoanei n grup. Diferentele n materie de putere si influenta se stabilesc n functie de ceea ce sunt si ceea ce fac membrii grupului. Grupul acorda mai mult respect si mai multa influenta unora dintre membrii sai, pentru ceea ce sunt ei efectiv, pentru calitatile lor, pentru performantele, realizarile lor n cadrul grupului.

Strodtbeck, James si Hawkins (1957) au realizat un experiment n cadrul caruia s-a simulat alegerea unui grup de jurati. S-a constatat ca, initial, la baza alegerilor a stat fie impresia pe care respectivele persoane (alese) au lasat-o, fie statutul pe care acestea l aveau n viata cotidiana (n afara experimentului). Abia ulterior, participantii la experiment au "descoperit" ca exista un alt treilea element cheie, mai important dect primele doua care trebuie sa stea la baza deliberarii si anume, calitatea activitatii oamenilor n rolul de jurati.

Diferentierea membrilor grupului dupa anumite criterii (stratificarea n grup) are doua ipostaze : una pe verticala (cnd este generata de statusuri inegale) si una pe orizontala (cnd se constiutie pe baza statusurilor egale). Stratificarea pe verticala influenteaza negativ coeziunea grupului pentru ca accentueaza presiunea de conformare pentru a mpiedica tensiunile inegalitatii de statuts. La polul opus, stratificarea pe orizontala influenteaza pozitiv coeziunea, pentru ca potenteaza reciprocitatea dependentelor.

7.3.

Procesele grupului

Cei mai multi sociologi printre care se afla si R.F. Bales, A.P. Hare, E.F.Borgatta s.a. sunt de parere ca exista patru procese importante n cadrul grupurilor mici : de realizare a sarcinii, de comunitate, de influenta si afectiv-axiologice.

n conceptia altor autori (cum ar fi de exemplu sociologul american Norman Goodman) studiul grupului nu se poate realiza n afara analizei urmatoarelor procese fundamentale ale interactiunii, respectiv comunicarea, conflictul si coeziunea.

Unul dintre cele mai studiate procese interactionale este acela al comunicatiei. Printre sociologii care s-au ocupat sistematic, cu deosebita seriozitate de problemele comunicatiei n grupurile mici se afla si T.M. Newcomb, H.J. Leavitt si A. Bavelas.

Comunicarea este activitatea centrala a grupului. Membrii grupului se informeaza, calmeaza, corecteaza reciproc ; comunica nu numai informatii ci si sentimente si atitudini. Ei pot comunica sau receptiona miscari, gesturi, expresii faciale, cuvinte, sunete etc. n opinia lui W.J. H. Sprott, "principalele probleme ale comunicatiei sunt : viteza, integritatea, directia, rigiditatea si precizia ei".8 Pe de alta parte, calitatea comunicarii, sustin Malcolm si Hulda Knowles, depinde de raspunsurile primite la cteva ntrebari, si anume : si exprima membrii lor ideile n mod clar? Se simt acestia liberi n a solicita anumite clarificari atunci cnd ei nu nteleg un continut comunicat? n ce masura raspunsurile indivizilor fata de continuturile receptionate sunt adecvate sau nu? etc.9

Din continutul comunicativ deducem ca relatiile de comunicare pot fi verbale (prin limbajul natural) sau nonverbale (prin mimica, gesturi etc.).

Comunicarea poate dispune de un grad nalt de centralitate, atunci cnd ntreaga retea este dirijata de persoane care filtreaza mesajele si orienteaza relatiile sau, dimpotriva, de un nalt grad de lateralitate, atunci cnd este ncurajata comunicarea interpersonala, directa, nefiltrata si necentrata.

Ordonarea relatiilor de comunicare n retele, afirma A. Bavelas, poate lua diferite forme : lineare, n cerc, fragmentate reciproc. H. Leavitt constata ca eficienta comunicativa a unei retele depinde de flexibilitatea si de adaptarea la sarcina de ndeplinit, precum si de comunalitatea codurilor de structurare a informatiei.

Fluxul informatiilor ntr-un grup este determinat de reteaua comunicatiilor n functie de care se va sti cine vorbeste si cu cine. ntr-un studiu devenit clasic, H. Leavitt examineaza efectele a patru tipuri diferite de comunicatie prezentate n figura de mai jos.

D C

a= primara e=roata

b =n cerc

c=n lant

d = n furca

Reteaua primara include statusuri de comunicare echipotentiale pentru fiecare membru al grupului, fara nici o organizare a fluxului informatiilor. n cadrul retelei n forma de cerc, fiecare partener transmite informatia vecinului sau din dreapta sau din stnga.

Reteaua tip lant indica faptul ca unul dintre emitatori este nchis, blocnd circularea informatiei, stopnd comunicarea. Reteaua de tip furca (sau y) uneste o parte din membrii grupului, ceilalti avnd posibilitatea de a comunica doar cu unul dintre membrii acestuia.

Ultimul tip de retea, n forma de roata, este o structura care detine o persoana centrala n procesul comunicarii si care interactioneaza cu fiecare dintre ceilalti.

S-a constatat ca sarcinile simple sunt realizate mai eficient n cadrul retelelor centralizate, iar satisfacerea resimtita de membrii grupului este minima. n cadrul sarcinilor complexe, individul care ocupa locul cheie, n cadrul retelei de comunicare centralizata poate fi coplesit de bombardamentul informational, fapt ce creeaza posibilitatea propagarii unor erori n procesul comunicational. Pentru realizarea sarcinilor complexe sunt mai eficiente retelele descentralizate, iar satisfactia membrilor grupului este mare, datorita nivelului calitativ al participarii fiecaruia la comunicatie.

Studiile lui Homans au demonstrat ca natura activitatilor unui grup influenteaza modelele de comunicare ntre membrii. Asa, de exemplu, pentru rezolvarea unor sarcini de lucru, comunicarile se realizeaza n general ntre membrii cu statute diferite (superioare si inferioare). n situatiile sociale recreative, comunicarea are loc, mai degraba ntre persoane cu acelasi statut.

Asa cum am aratat mai nainte, un alt proces fundamental al grupurilor mici l constituie coeziunea grupului . Ea se refera la puterea legaturilor dintre membrii grupului (puterea cu care indivizii sunt atrasi de grup), spiritul de grup, moralul grupului. Coeziunea este expresia atmosferei generale existente n grup, a "climatului social" al grupului care poate fi afectuos, prietenos, informal, tolerant, calm sau, dimpotriva, tensionat, ostil, rece, formal, retinut. Ea influenteaza realizarea obiectivelor generale si realizeaza o anumita presiune asupra membrilor sai n sensul acceptarii anumitor idei, valori, norme si desfasurarii anumitor activitati.

L. Festinger defineste coeziunea ca "rezultanta tuturor fortelor care actioneaza asupra membrilor pentru a i determina sa ramna n grup".

Cercetarile sociologice au dezvaluit existenta unei corelatii ntre amenintare si cresterea coeziuniii grupului . Mecanismul acestei corelatii a fost descifrat de S. Schachter (1959) 10 n urma unui experiment care a constat n punerea subiectilor ntr-o situatie de amenintare, respectiv n situatia de a primi un soc electric. S-a constatat ca subiectii pusi n situatii cu grad nalt de amenintare (perspectiva de a primi un soc electric destul de puternic) si deci cu o anxietate ridicata, simt o mai mare nevoie de afiliere dect subiectii aflati ntr-o situatie cu grad scazut de amenintare (perspectiva unui soc electric foarte blnd).

Relatia dintre coeziune si amenintare este mediata de anxietate. Cercetarile lui L. Weller (1963) confirma concluziile experimentului realizat de S. Schachter. Weller, n urma experimentelor sale, conchide ca grupurile alcatuite din persoane cu un grad nalt de anxietate sunt mai coezive si resping cu mai multa fermitate membrii devianti dect grupurile formate din membrii cu un nivel mai scazut de anxietate. El sustine ca " se pare ca oamenii doresc sa fie mpreuna, pentru ca a fi mpreuna reduce anxietatea, iar prezenta unui deviant produce o crestere a anxietatii si, din acest motiv, este amenintatoare".11

Cercetarile psihosociale experimentale au scos la iveala si existenta unor proportii mai mari de reactii active n grupurile coezive dect n grupurile noncoezive, n care predomina acceptarea pasiva a opiniilor interlocutorului.

Pivotul coeziunii l reprezinta consensul si conformitatea membrilor grupului. Consensul rezulta din similitudinea tacita sau constienta a atitudinilor si optiunilor personale, iar conformitatea este expresia comportamentelor de supunere, acceptare si respectare a prescriptiilor normative. Orice grup detine mecanisme de promovare a conformismului individual fie prin sanctiuni negative, fie prin recompensari. R. Lippitt a constatat ca presiunea grupului pentru conformarea membrilor poate avea efecte pozitive, vine n mtmpinarea dorintelor de afiliere, afectiune, securitate si face posibila actiunea grupului sau negative, actionnd n directia uniformizarii, a supunerii neconditionate a diminuarii creativitatii.

n viziunea lui J. Jackson si A. Rappapert conformisul este generat nu numai de grup, ci si de nevoia individuala de autoritate, care apare din lipsa criteriilor de optiune, de intoleranta fata de incertitudinea sau ambiguitate, de nonimplicare n abordarea dificultatilor, de neangajare n cautarea informatiei.

Cercetarile sociologice contemporane au dezvaluit faptul ca incertitudinea (n ntelesul de cunoastere limitata, incompleta, fragila) " este o componenta a vietii umane", a vietii de grup si au examinat efectele consensului / disensului asupra dinamicii incertitudinii. S-a constatat ca atunci cnd solutiile initiale ale membrilor grupului au coincis (consens potential), incertitudinea a scazut semnificativ n procesul comunicarii. si, dimpotriva, atunci cnd punctele de vedere intiale au fost diferite (dissens potential), prin comunicare, chiar atunci cnd s-a ajuns la solutii comune, incertitduinea asociata cu aceste solutii a tins sa creasca n raport cu cea din faza initiala. Luarea n consideratie, deci, prin comunicare, a diversitatii punctelor de vedere, este de natura a duce la cresterea incertitudinii".12

Coeziunea, conformitatea si consensul variaza n functie de caracteristicile grupului, cum ar fi : autonomia (centrarea pe sine, evolutia independenta), permeabilitatea (masura n care admite sau nu cooptarea de noi membrii), flexibilitatea (gradul de libertate si informalitate n grup), intimitatea (gradul de apreciere reciproca a membrilor sai), participarea (investitia de timp si de efort n activitatea grupului). Modul specific n care se obiectiveaza fiecare din caracteristicile mai sus enuntate, ca si modul n care ele se coreleaza, confera grupului calitatea de entitate distincta, de tot integrat distinct. R. B. Catell (1948) foloseste termenul de sintalitate pentru a individualiza sau caracteriza personalitatea unui grup ca ntreg. Sintalitatea, sustine el, este influentata att de caracteristicile membrilor grupului (inteligenta, atitudini, nsusiri individuale de personalitate) ct si de structura grupului. Pe de alta parte, ea dispune, nsa, de o dinamica proprie, care se manifesta prin schimbarile ce apar n suma intereselor membrilor sau n energia totala disponibila n grup, respectiv n sinergia grupului si prin interactiunile dintre grup si subgrupuri sau dintre un grup si alte grupuri. Sinergia este utilizata de membrii grupului pentru mentinerea coeziunii de grup si atingerea scopurilor propuse. Se constata ca trasaturile de sintabilitate ale grupului si cele ale personalitatii individuale tind catre congruenta pentru a asigura stabilitatea grupului.

Pe lnga cele analizate pna acum, mai exista si alte procese de grup, respectiv competitia si cooperarea, pe care sociologia le studiaza mai ales n legatura cu eficienta sau productivitatea, si concomitent cu evidentierea efectelor lor sociale.

Competitia si cooperarea sunt forme ale interactiunii pe care le ntlnim n orice grup. Competitia consta n eforturile indivizilor, grupurilor de a atinge un scop (a avea un beneficiu), care este indivizibil sau despre care se crede ca este ca atare.

Ea poate sa fie directa sau indirecta, personala sau impersonala, spontana sau constienta.

K. Horney a relevat faptul ca procesul competitiei este pivotul cresterii eficientei activitatii grupului. n acelasi timp, ea este nsa si o sursa de frustrare, anxietate sau de conflicte nevrotice.

Privita dintr-o perspectiva sociologica mai larga, competitia nu presupune ntotdeauna constiinta existentei concurentelor sau a opozitiei fata de ei si deci nu presupune cu necesitate elaborarea de strategii din partea competitorului care sa limiteze actiunile celorlalti competitori.

se deosebeste de conflict, desi, uneori poate degenera n conflict. Evidentiind aceasta distinctie, K. Davis (Human Society, 1949) arata ca regulile competitiei limiteaza mijloacele ce pot fi utilizate si ca doar atunci cnd aceste reguli sunt ncalcate, competitia se transforma n conflict.

Cooperarea este o forma de interactiune sociala si un proces de grup, care presupune actiuni conjugate ale mai multor persoane sau grupuri, pentru atingerea unui scop comun, pentru obtinerea unor gratificatii de care sa beneficieze toti participantii.

Cooperarea, sustin P. Kropotki, W.C.Aller, M. Crowford s.a. mareste satisfactia globala la nivel de grup dar are si efecte de uniformizare si deci, de scadere relativa a satisfactiei individuale.

Astazi, n promovarea competitiei sau cooperarii n grup, se ia n calcul att specificul sarcinii de ndeplinit ct si necesitatea obtinerii unui randament maxim.

Conflictul este definit n sociologie ca "opozitie deschisa, lupta ntre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunitati, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, cu efecte disruptive asupra interactiunii sociale".13

Letha si John Scanzoni (1976), studiind conflictul ntr-un grup mic, respectiv n familie, au evidentiat existenta a trei forme dihotomice diferite pe care le pot lua conflictele.14 n raport cu prima forma, conflictele pot fi cu rezultat zero sau cu motiv mixt. ntr-un conflict cu rezultat zero, o persoana fie cstiga ceva, fie pierde totul. ntr-un conflict cu motiv mixt, nici una dintre cele doua persoane nu doreste sa cstige sau sa piarda totul.

Cel de al doilea tip se refera la conflictele bazate pe personaliate si la cele situationale. Dupa cum reiese si din denumirea lor, conflictele bazate pe personalitate sunt generate de diferentele personale dintre indivizii implicati, n timp ce celelalte, situationale, sunt cauzate de contextul social, de situatia sociala concreta n care se afla membrii grupului ( de exemplu, mpartirea unor resurse insuficiente rare).

Cea de a treia forma de conflict pusa n evienta de Letha si J. Scanzoni include conflictele fundamentale si nefundamentale. Primele se produc n legatura cu normele fundamentale ale situatiei. De exemplu, disputa privind alegerea fotbalistilor care sa intre n echipa nationala si sa joace la campionatul mondial. Conflictul nefundamental izvoraste din aplicarea normelor acceptate la o situatie specifica. Un astfel de caz, l constituie alegerea echipei pe care s-o provoci la meci. De regula, conflictele situationale, nefundamentale si cu motiv mixt, sunt solutionate mai usor dect oponentele lor deoarece, deseori, este posibila gasirea unei formule de compromis.

Conform teoriei lui Coser si a altor sociologi, nu orice conflict este negativ. El poate ajuta la clarificarea scopurilor grupului si a granitelor si, daca este tratat cum trebuie, poate chiar sa mareasca activismul membrilor grupului. Cheia solutionarii cu succes a conflictelor o constituie "rezolvarea" n conformitate cu normele care au fost n prealabil stabilite si acceptate.

7.4. Conducerea si luarea deciziei n grup

Legat de problema conducerii n grup, o prima ntrebare care se ridica este : "Cine este si cine poate deveni lider nr-un grup mic?" Daca initial s-a crezut ca un individ ajunge lider n mod aproape exclusiv n virtutea trasaturilor personalitatii lui, mai trziu forta explicativa a acestei idei a scazut considerabil. C. A. Gibbs 15 a sesizat ca liderul nu poate fi studiat n mod corespunzator, separndu-l de grupul sau. n acelasi context, H.H. Jennings 16 sustine ca leadership-ul nu este rodul unor trasaturi personale, ci un fapt functional : cine anume devine lider, aceasta depinde de anumite circumstante concrete. Liderul este dependent de relatiile interpersonale existente n grupurile mici si, totodata, el are o functie care i asigura aceasta calitate (rezolvarea sarcinilor grupului din care face parte).

C. A. Gibbs conciliaza punctele de vedere mai sus prezentate, aratnd ca "leadership-ul este att o functie a situatiei sociale, ct si o functie a personalitatii". Putem spune, deci, ca trasaturile personalitatii sunt importante n accederea la leadership, n masura n care ele sunt corelate cu o situatie sociala specifica. Individul care devine leader i depaseste pe ceillati n unele calitati solicitate de problemele sau telurile grupurilor din care fac parte, aflate ntr-o situatie particulara (M. Sherif si C. W. Sherif).

Studiile sociologice au dezvaluit existenta mai multor tipuri de leader n cadrul grupului mic. Astfel, o prima clasificare realizata de Katz si Khon are drept criteriu centrarea conducatorului pe sarcinile grupului sau pe relatiile umane. Conform acestui criteriu, grupurile pot avea lideri instrumentali sau expresivi. Primii sunt cei care pun grupul n miscare pentru ndeplinirea obiectivelor grupului. Ei se concentreaza asupra problemei imediate, sunt orientati spre atingerea obiectivelor. Ei structureaza situatia, definesc cu claritate obiectivele de urmarit, formuleaza metode de actiune (E.F. Harris, E.A. Fleishman, H. E. Burtt, 1955). Liderii expresivi sunt preocupati mai mult de crearea armoniei, a solidaritatii de grup, de promovarea moralei grupului.

S-a constatat ca liderul orientat exclusiv spre atingerea obiectivelor genereaza un anumit grad de ostilitate n rndul membrilor grupului, prin continua impulsionare a acestora n rezolvarea responsabilitatilor ce le revin si cu timpul el poate sa devina neplacut, antipatic chiar.

Pentru succesul si stabilitatea grupului este necesara corelarea ambelor tipuri de conducere (instrumentala si expresiva).

Un alt criteriu de clasificare a tipurilor de conducere l constituie modul de instituire a autoritatii n grup. Sociologii americani, Lewin, Lippitt si White, pornind de la acest criteriu, au constatat ca exista trei tipuri de lideri : democrat, autoritar si laissez-faire.

Cel democrat ncearca sa obtina acordul membrilor grupului n privinta deciziilor pe care le ia, acorda membrilor grupului sansa de a participa la coordonarea activitatii de grup, stimuleaza autoconducerea, este jovial si confident, ncurajeaza sugestiile valoroase, creativitatea n munca.

Liderul autoritar da ordine si asteapta ca ele sa fie executate.

J.P. Bradford si R. Lippitt semnaleaza prezenta a doua forme de lideri autoritari n viata grupurilor mici : absolut si moderat, distinctie ce are la baza tehnica folosita n realizarea dependentei membrilor grupului n raport cu liderul. Atunci cnd liderul si asigura conducerea grupului prin ordinele sale pe care membrii grupului trebuie sa le execute fara sa discute, putem vorbi despre un lider absolut.

Spre deosebire de acesta, liderul moderat si nsoteste ordinele cu o rugamine personala de felul : "Voi fi multumit daca vei proceda n acest fel".

n situatii extreme, se pare ca tipul de conducere autoritar este cel mai eficient.

Tipul de conducator laissez-faire nu face nici un efort pentru a dirija sau organiza activitatile grupului ; este cel mai ineficient.

Se pare ca este tipul conducatorului care nu are ncredere n capacitatile sale si care, fie ca se refugiaza ntr-o munca birocratica (face si desface tot felul de situatii inutile), fie se izoleaza de membrii grupului. Este ngaduitor, prietenos, inactiv, este incapabil sa ia decizii care sa ajute grupul n realizarea scopurilor sale. Nu are initiativa, ofera informatii membrilor grupului doar cnd este solicitat de acestia.

R.K. White si R. Lippitt, n celebrul lor experiment (1960), ofera urmatoarea explicatie a faptului ca stilul permisiv de conducere (laissez-faire) nu este satisfacator : oamenii au o necesitate profunda att de structura psihologica, ct si de dependenta psihologica de altii, accentuata de tendintele regresive spre un comportament infantil, caracterizat prin nevoia de a depinde de altii, de a-i lasa pe ei sa ia deciziile. Liderul democrat, ca si cel autoritar, satisface, fiecare n maniera sa, aceasta necesitate complexa".17

Alti sociologi (Rogers, Show, Blum) sustin ca dupa raportarea la norme, stilurile de conducere pot fi directive si nondirective. De asemenea, n functie de considerarea afectivitatii, sociologii au distins ntre tipul de conducere distantat, bazat pe control si dirijare si tipul de conducere permisiv, bazat pe apropiere psihologica.

n privinta luarii deciziei n grup (adoptarii unei solutii n urma rezolvarii unei probleme ) sociologia identifica doua probleme distincte dar interdependente, si anume : problema cunostintelor necesare si cea a consensului.

Legat de problema cunostinetlor necesare, dificultatea care apare n procesul decizional deriva din incertitudine. Detinerea tuturor cunostintelor necesare de catre decident este o situatie extrem de rara, este un fapt de exceptie. De cele mai multe ori, cunostintele de care dispune decidentul sunt nesigure si incomplete. "Incertitudinea persistenta" (care nu poate fi redusa n procesul de pregatire a deciziei) ridica doua tipuri de probleme : 1) problema metodelor utilizate n procesul decizional n conditiile unei cunoasteri incomplete si incerte si 2) gasirea unor modalitati de a contracare, de a face fata consecintelor dezorganizatoare distructive ale incertitudinii asupra sistemului decident.

Catalin Zamfir 18 identifica existenta a patru modele decizionale, dintre care primele doua sunt normative, si anume : decizia certa ntr-o lume strict determinista, decizia certa de tip probabilist, decizia n incertitudinea persistenta si modelul cibernetic.

Conform primului model se presupune ca decidentul dispune de toate cunostintele necesare (pe care le prelucreaza si cu ajutorul instrumentelor logico-matematice clasice ) si reuseste, n mod absolut, sa identifice solutia cea mai buna. Este un model limita, putin aplicabil ntr-o lume n care factorul ntmplare are un rol important.

Decizia certa de tip probabilist are doua forme de manifestare : prima lucreaza cu probabilitati obiective de ntmplare a evenimentelor, cea de a doua cu probabilitati subiective, ce reprezinta gradul de ncredere / nencredere n cunostintele noastre de a descrie corect realitatea. Se presupune ca decizia luata reprezinta solutia cu probabilitatea cea mai ridicata de a fi solutia cea mai buna, la nivelul cunostintelor existente la un moment dat.

Numeroase cercetari au evidentiat faptul ca, n conditii de incertitudine persistenta, nici acest model nu este adesea aplicabil.

H. A. Simon arata ca n astfel de conditii, sistemul social uman recurge la o strategie decizionala simplificata : adoptarea primei solutii satisfacatoare pe care reuseste sa o formuleze. Modelul cibernetic argumenteaza ca adesea sistemele social-umane folosesc pentru solutionarea problemelor lor, mecanisme nondecizionale de tip cibernetic spontan : decidentul experimenteaza mai mult sau mai putin ntmplator, diferite tipuri de actiuni, care satisfac n grade diferite necesitatile existente n grup, de care este vag constient. Actiunile pe care experimentul le dovedeste a fi satisfacatoare sunt fixate si consolidate iar cele nesatisfacatoare sunt eliminate.

Cea de a doua problema esentiala pe care o ridica procesul decizional n grup este consensul. Se pare ca, mai degraba dissensul este un produs natural, dect consensul. Din acest motiv, consensul trebuie construit n mod continuu.

n strnsa legatura cu stilurile de conducere, procesul decizional poate fi fie democratic, grupul participa la luarea deciziei, fie de delegare a autoritatii decizionale unei persoane, respectiv liderului grupului.

Se constata ca n societatile democratice actuale, exista o puternica nclinatie spre promovarea deciziilor colective (democratice).

Caracterul colectiv al deciziei este si o premisa si un rezultat al evlutiei democratice a societatii.

Optiunea grupurilor pentru decizia colectiva, se pare ca este legata si de mai marea probabilitate a corectitudinii ei n raport cu decizia individuala. Grupul este compus din indivizi cu statute, cunostinte, meserii diferite, deci ofera rezerve mai mari dect individul (liderul) la care sa se poata apela n vederea luarii unei decizii optime.

Pe de alta parte, nsa, cercetarile realizate de Stoner (1961) sustin ideea ca deseori exista o mai mare probabilitate ca indivizii n grupuri sa ia hotarri riscante dect individizii care actioneaza singuri. Acest fapt a fost pus pe seama asa numitei "difuziuni a responsabilitatii" : individizii ntrun grup pot pasa responsabilitatea unei decizii greste grupului n ansamblul sau (tuturor membrilor grupului) si astfel nici un individi concret nu poate fi facut responsabil pentru respectiva eroare.

n consecinta, grupul poate lua decizii mai ndraznete dar mai riscante dect individul.

De asemenea, n grupurile care nregistreaza un nalt nivel al consensului, indivizii care ar dori sa se opuna eventualelor decizii eronate, care ar dori sa le supuna unei mai atente analize nainte de a fi luate, pot fi obstructionati. Pe de alta parte, subliniaza Callaway si Esser (1984), n grupurile foarte solidare, presiunea la conformare limiteaza creativitatea deciziilor. Membrii grupului si pot cenzura ideile personale care sunt n dissens cu cele ale majoritatii , pierzndu-se valoarea perspectivelor ce pot contribui la rezolvarea unei probleme sau la luarea masurilor necesare. Este ceea ce se cheama "group think" ("gndire de grup"), proces de grup caracterizat printr-o accentuata tendinta de cautare a acordului ntre membrii. El are efecte negative asupra eficientei deciziilor luate n grup. Termenul de "groupthink" a fost introdus n sociologie de catre Irving L. Janis, odata cu aparitia cunoscutei sale lucrari, "Victims of groupthink" (1972), n care ncearca sa explice insuccesul actiunii organizate de administratia Kennedy n scopul rasturnarii regimului Fidel Castro, prin erorile decizionale ale expertilor care au conchis actiunea si care au fost victime ale groupthink-ului (prin tendinta lor de a se autocenzura si a anihila atitudinile critice).

7.5. Conceptul sociologic de organizatie. Natura organizatiei.

ntelegem prin organizatie, grupuri de oameni care si organizeaza si coordoneaza activitatea n vederea realizarii unor finalitati relativ clar formulate ca obiective. ntreprinderile economice, partidele politice, institutiile de cercetare, armata, spitalele sunt exemple de organizatii. Putem spune, deci, ca organizatia este un tip de grup, care este anume creat pentru a duce la bun sfrsit o sarcina specifica si care are o structura formala prin care ncearca sa ndeplineasca acea sarcina. Organizatia este un grup secundar ce contine o structura formala de statute, roluri si grupuri mai mici.

Daca luam criteriul marimii, constatam ca societatea abunda n organizatii de toate dimensiunile : de la cele mai mari (compania Ford), pna la cele mai mici (club scolar).

Prin ele nsele, organizatiile prezinta o orientare structurala spre realizarea ct mai eficienta a finalitatilor lor (caracteristica ntlnita ndeosebi n cazul ntreprinderilor economice). n analiza structurilor organizationale putem desprinde mai multe etape. La nceputul secolului XX s-a

dezvoltat managementul stiintific clasic (Frederick Taylor, Henri Fayol, Luther Galick, Lyndall Urwick), al carui principal obiectiv a fost identificarea principiilor unei organizari eficiente, rationale a organizatiei. Problemele examinate se refereau mai ales la diviziunea muncii si a responsabilitatilor, organizarea ierarhica a conducerii activitatii, modalitatile de realizare a controlului etc. Tot n aceasta perioada, n paralel cu aceasta miscare, Max Weber elaboreaza cunoscuta si influenta teorie a birocratiei (1921). El intentiona ca, prin respectiva teorie, sa raspunda la ntrebarea : care sunt caracteristicile unei organizatii rationale, care sa asigure realizarea scopurilor propuse? Solutiile pe care el le identifica sunt formularea de reguli generale si impersonale, disciplina stricta n aplicarea regulilor si procedurilor, sistem ierarhic de diferentiere a autoritatii cu competente strict delimitate, cariera n care promovarea se bazeaza pe vechime si merit, salariu fix, diferentiat n raport cu pozitia n organizatii.

Formularea de reguli generale si impersonale si aplicarea lor cu strictete se refera la faptul ca organizatiile trebuie sa si ntemeieze cu seriozitate setul de reguli, norme, regulamente (cele mai multe scrise) care sa ghideze comportamentul salariatilor si sa constituie baza majoritatii deciziilor organizatorice. Regulile si regulamentele au drept scop inducerea unui element de stabilitate si predictibilitate actiunilor organizatiei.

Caracterul impersonal al regulamentelor se refera la faptul ca organizatia (birocratii) trebuie sa trateze pe fiecare "client" al organizatiei ca pe un "caz", nu ca pe o persoana. Interactiunea cu clientii trebuie sa se bazezeze pe setul de norme si regulamente ale organizatiei, pe rolul oficial al birocratului si nu pe sentimentele lui personale.

n privinta sistemului ierarhic si de promovare, pentru nceput, trebuie sa specificam faptul ca departamentele, ntr-o organizatie, nu numai ca au sarcini precise dar sunt si organizate, ntr-un sistem ierarhic de autoritate, n care fiecare departament este supravegheat de un departament superior. Aceasta ierarhie, n cadrul marilor organizatii mbraca forma unei structuri piramidale, autoritatea fiind concentrata la vrf, n minile unei elite restrnse si dilundu-se treptat, treptat spre baza piramidei (alcatuita din cei multi). Fiecare angajat al organizatiei trebuie sa aiba o anumita competenta tehnica pentru a si putea ndeplini sarcinile n cadrul diviziunii muncii si al sistemului ierarhic de autoritate : Weber subliniaza ca acest fapt constituie o ruptura radicala cu trecutul, cnd meseriile depindeau n cea mai mare parte de relatiile familiale, personale si nu de competenta tehnica a individului. Organizatiile considera ca eficienta activitatii, succesul profesional nu au nici o legatura cu familia de origine, cu relatiile personale ale indivizilor si, de aceea, coreleaza promovarile lor cu vechimea n munca si meritul (competentele tehnice). Cu toate ca, n multe organizatii, relatiile joaca nca un rol important, aprecierea competentei tehnice capata tot mai mult teren n angajarea si promovarea personalului. Folosirea tot mai frecventa a examenelor pentru ocuparea unor posturi sau promovarea n diferite functii a salariatilor constituie o confirmare a acestui fapt.

n conceptia lui Weber, caracteristicile mai sus enuntate desemneaza un mod rational de organizare, considerat de el a fi singura alternativa pentru atingerea efectiva a obiectiveilor organizatiei. Pentru a numi acet mod rational de organizare, el a ntrebuintat termenul de birocratie.

7.6.

Teorii despre birocratie

n acceptiunea curenta, termenul birocratie are aproape n exclusivitate o nsemnatate peiorativa si semnifica nu un mod de organizare care sa serveasca la rezolvarea n mod optim, rational si eficient a problemelor, ci organizarea, n cadrul careia rezolvarea esentiala a problemelor si eficienta intrinseca sunt subordonate functionarii aparatului organizatoric, axat n special pe ndeplinirea sarcinilor de serviciu si pe respectarea prescriptiilor care reglementeaza functionarea lui.

Se vorbeste, deci, despre birocratie, atunci cnd problemele esentiale, importante ale cetatenilor sau ale statului nu sunt rezolvate, deoarece prescriptiile care reglementeaza activitatea institutiilor de stat obliga la taraganare si decizii n discordanta cu nevoile esentiale.

Marele "Dictionar Enciclopedic Larousse" a gasit pentru "birocratie" trei definitii scurte :

1.

putere sau influenta a administratiei asupra conducerii afacerilor ;

2.

ansamblu de functionari ;

3.

putere a membrilor aparatului de stat sau a aparatului administrativ.

Spre deosebire de acesta, "Dictionarul de Sociologie" coordonat de Catalin Zamfir si Lazar Vlasceanu ofera o definitie mult mai complexa, vaznd n birocratie un "mod de organizare

destinat administrarii pe scara larga a unor resurse prin intermediul unui corp de persoane specializate, de regula plasate ntr-o structura ierarhica si dispunnd de atributii, responsabilitati si proceduri strict definite".

Norman Goodman vede n birocratie o "structura administrativa formala, raspunzatoare de planificarea, supravegherea si coordonarea muncii diferitelor segmente ale unei organizatii".

n viziunea lui Jan Szczepanski, birocratia este "un anumit tip de organizare n acceptiunea ca reprezinta o modalitate de conducere a oamenilor si ca serveste atingerii scopurilor anumitor grupuri sociale".

Primele referinte si analize asupra fenomenului birocratiei, aparute n cursul secolului al XIX-lea, n conditiile unei interventii crescnde a statului n Franta, Anglia si ndeosebi n Germania, au inaugurat o linie conceptuala, nca prezenta n sociologia contemporana, care a pus accent pe implicatiile negative ale functionarii birocratiei :

a) exercitarea birocratica a puterii de catre corpul specializat al oficialitatilor se opune principiilor si practicilor democratice, care implica participarea unor largi categorii de populatie la procesul deciziei si al controlului social, democratia fiind sinonima cu "res republicae", n timp ce birocratia practica decizia autoritara si cultiva secretul ;

b) n toate sistemele bazate pe organisme si proceduri birocratice s-a nregistrat o tendinta constanta spre autonomizarea corpului de functionari publici si spre transformarea sa ntr-o categorie distincta, care tinde sa-si reproduca si sa-si impuna propriile interese prin intermediul exercitiului puterii.

Printre primii care au afirmat aceasta linie teoretica, J.S.Mill a subliniat contraictia dintre birocratie si democratie. Definita ca "guvernare a unor conducatori de profesie", birocratia este considerata o amenintare la adresa libertatii si a formelor reprezentative de guvernare ("On Liberty", 1859 ; "Consideration on Representative Government", 1861).

Un moment important n cristalizarea unei teorii critice a fenomenului birocratiei l constituie contributiile marxismului clasic. n "Contributii la critica filosofiei hegeliene a dreptului" (1843), Marx arata ca exponentii birocratiei, n calitate de reprezentanti ai statului, "nu sunt deputati ai societatii civile nsesi, care si apara prin intermediul lor propriul ei interes general, ci delegati ai

statului nsarcinati sa administreze statul mpotriva societatii civile". n aceasta lucrare, Marx reuseste o descriere extrem de dura a birocratiei :

- promovarea propriilor interese ("scopurile statului se transforma n scopuri ale birocratiei, iar scopurile birocratiei n scopuri ale statului");

- cultul autoritatii ("autoritatea este principiul stiintei sale");

- mascheaza incompetenta ("vrfurile ncredinteaza cercurilor inferioare grija de a ntelege amanuntele, n timp ce cercurile inferioare socotesc vrfurile capabile sa nteleaga generalul si astfel se nsala reciproc");

-spiritul corporatist si confiscarea secretului de stat ca proprietate privata a birocratiei ("spiritul general al birocratiei este secretul, misterul, a carui pastrare este asigurata n interior de organizarea ei ierarhica, iar fata de lumea din afara de caracterul ei de coruptie nchisa");

-carierismul (" . vnatoarea dupa posturi ct mai nalte");

- supunerea si pasivitatea etc.

Veritabile teorii ale sistemelor birocratice vor fi dezvoltate de Marx si Engels ntr-o serie de lucrari si articole ulterioare ("Optsprezece Brumar al lui Ludovic Bonaparte", "Luptele de clasa din Franta", "Originea familiei, a proprietatii private si a statului","Contributii la problema locuintelor", "Domnia pretoerienilor" etc.).

Asa cum am aratat mai nainte, un alt moment important n elaborarea teoriei referitoare la birocratie l reprezinta Max Weber.

n urma unui amplu studiu (ncepnd cu Egiptul antic, monarhia romana a lui Diocletian, Imperiul Bizantin, China, Biserica catolica din secolul al XIIIle apna la statele moderne), Weber a ajuns la concluzia ca "acest tip de putere administrativa rationala apare odata cu economia baneasca. Oriunde au aparut elemente ale economiei banesti, conducerea economica a trebuit sa

fie organizata pe baze rationale, care sa asigure eficienta acestei economii. De aceea, si puterea exercitata asupra unei asemenea economii nu putea sa se bazeze nici pe traditie, nici pe nsusirile mistice sau religioase ale conducatorului, ci trebuie sa existe o administratie organizata rational".

Pe baza materialelor istorice, a analizelor cazurilor de putere birocratica care au existat n epocile mai sus amintite, Weber s-a straduit sa construiasca un "tip ideal" de birocratie, adica sa prezinte sub forma de schema abstracta toate trasaturile care apar n cazurile de putere birocratica cunoscute din istorie.

n primul rnd, el a sustinut doua idei fundamentale cu privire la acest concept.

a) fara a respinge relevanta conceptului pentru structurile administrative ale imperiilor preindustriale, Weber l-a curatat de conotatiile sale peiorative, subliniind indispensabilitatea birocratiei pentru rationalizarea procedurilor de atingere a obiectivelor n orice tip de organizatie specifica societatii industriale. Prototip al unei organizatii rationale, ea este suportul major al rationalizarii lumii moderne.

b) Nu este o putere autonoma, ci doar un aparat centralizat, competent si eficient, dar n general subordonat unei puteri publice sau de alta natura.

Pentru Weber, "cauza fundamentala a extinderii organizarii de tip birocratic rezida n superioritatea sa pur tehnologica n raport cu orice alta forma de organizare . ntre un mecanism birocratic pe deplin dezvoltate si celelalte forme de organizare, exista un raport similar cu acela dintre masnism si moduri de productie manuale. Precizia, rapiditatea, claritatea, cunoasterea problemelor . subordonarea stricta, reducerea costurilor materiale si umane - toate acestea sunt aduse la un nivel optim ntr-o administratie strict birocratica " (Wirtshaft und Gesellshaft").

Schema acestui tip ideal de organizare birocratica weberiana se prezinta n felul urmator :

- baza lui l constituie ntotdeauna un sistem coerent folosit sistematic, respectat de toti membrii colectivitatii ;

- procesul administrativ care utilizeaza acest sistem poate realiza n mod rational scopurile

propuse.

- lucratorii din acest sistem administrativ ocupa si exercita o "functie", care prevedde anumite regulamente care prescriu comportarea "functionarilor". Functionarul respecta legile n exercitiul functiunii.

serviciile sunt organizate ntr-un sistem continuu si coerent prin intermediul regulamentelor. Fiecare serviciu presupune o anumita competenta, iar munca n cadrul lui este mpartita n mod rational;

- organizarea interna a functiilor este ierarhica, fiecare nivel inferior este supus controlului si conducerii de catre serviciile superioare.

- Functionarii :

a)sunt liberi din punct de vedere personal (n contrast cu statutul dependent al functionarilor publici din vechile imperii) ;

b)sunt ncadrati ntr-o ierarhie de statuturi si functii ;

c)respecta competentele prestabilite, pe de o parte n functie de capacitatea de a le exersa, iar pe de alta n functie de nsarcinarea explicita din partea autoritatii ierarhice, care i recruteaza si supravegheaza ;

d)lucreaza pe baza unui contract ncheiat n urma unei selectii deschise ;

e)recrutarea lor se face pe criterii universaliste : diploma sau concurs, deci n functie de aptitudini recunoscute public ;

f)sunt platiti cu salarii fixe ;

g)urmeaza o cariera profesionala, iar avansarea lor depinde de aprecierea superiorului ;

h)functia nu constituie obiectul unei aproprieri private (spre deosebire de regimurile absolutiste n care era larg raspndit sistemul proprietatii asupra functiilor publice) ;

i)sunt supusi unei discipline stricte si unui control riguros ;

j)exercitarea functiei n cadrul biroului este separata de satisfacerea unor interese personale ale functionarului n cadrul problemelor pe care le rezolva, iar n rezolvarea lor se orienteaza dupa reguli cu caracter impersonal care corespund competentei si rationalitatii ntregului sistem.

Aceasta nu este o descriere a organizarii birocratice existente n realitate, ci numai un model ideal, care n realitate poate fi realizat cu diferite devieri si modificari.

Acest "tip ideal" de birocratie a fost deseori criticat pentru ca a ncercat sa gaseasca trasaturi comune diferitelor organizari birocratice aflate n tipuri de societate att de diferite, nct n cautarea trasaturilor comune nu s-au observat diferentele dintre ele.

Dezvoltarea birocratiei este vizibila n cea mai mare parte a organizatiilor moderne.

n literatura de specialitate sunt mentionate trei directii ale acestei tendinte :

a) cresterea ascendentei organizatiilor de tip birocratic n sfera puterii publice (aparatul de stat) si extinderea lor n ntregul sistem institutional (economic, partide, sindicate, armata, universitate, biserica etc.) ;

b) procesul latent de autonomizare si sustragere a titularilor unor functii din cadrul organizatiilor publice sau private n raport cu controlul instantelor care le furnizeaza resursele necesare functionarii sau fata de cei pe care i reprezinta prin delegatie ;

c) impactul birocratiei asupra ntregului sistem de valori si aparitia mentalitatii birocratice n sfere extraorganizationale.

Alti sociologi contemporni au definit si analizat conceptul de birocratie : R. K. Merton n "Reader in Bureaucracy", critica conceptia weberiana despre birocratie spunnd ca "acest concept metodologic de tip ideal" a ridicat multe speculatii si controvere. Nici analiza atenta a lui Von Shelting, nici comentariul profund al lui Parsons n-au avut succes n risipirea cetii care nconjura acest instrument. Termenul "tip ideal" este nepotrvit n cadrul acestor entitati, care n mod sigur nu sunt ideale chiar n sensul platonic al cuvntului. Nici n sensul cel mai larg al cuvntului nu se poate spune nimic "ideal" despre birocratie. Mai mult, daca ar fi fost "ideale", n-ar mai fi fost "tipuri", pentru ca acest termen si deriva semnificatia din realitatea empirica pe care o reprezinta.

Confuzia profund metodologica asociata cu notiunea de "tip ideal" afecteaza serios conceptia lui Weber despre birocratie, atta timp ct birocratia este una dintre aceste vagi entitati. Rationalizare si demistificarea sunt presupuse a fi "tipul ideal", dar ele apartin unei alte categorii de tipuri, celor individuale. Aici se poate vorbi si de originea kantiana a distinctiei ntre conceptele "individualizare" si "generalizare". Rickert, printre altele, a cautat sa transforme aceasta distinctie n diferenta ntre stiintele culturii si ale naturii, cu accent, n mod deosebit, pe studiul istoric.

O alta linie teoretica, nu prea ndepartata de critica marxista a statului, evidentiaza "functia politica a birocratiei, relatia sa cu clasele dominante si chiar tendinta sa de a se constitui ea nsasi n clasa dominanta" (S. Rizzi, M. Djilas, W.H. White, J.K. Galbraith, 1985).

Michel Crozier n "Le phenomene bureaucratique", 1964, considera ca birocratia constituie o "organizatie ce nu si poate corecta comportamentul nvatnd din propriile erori" (M. Crozier, Le phenomene bureaucratique, Ed. Du Seuil, 1964).

Numerosi critici ai birocratiei au considerat-o un lant indestructibil de reglementari, rutina si ritualuri care mimeaza spontaneitatea relatiilor interpersonale.

7.7.Sunt organizatiile niste universuri rigide?

Marile organizatii sunt, n general, concepute ca niste universuri ncorsetate ntr-un ansamblu de reguli si proceduri, caracterizate, de aceea, printr-o mare rigiditate. Mergnd pe linia lui Merton, Michel Crozier ("Le phenomene bureaucratique") dezvolta aceasta teza.

Teza lui Merton este aceea ca, urmarind sa ajunga la rationalitatea maxima prin elaborarea unor reguli abstracte si prin recursul la o relatie de autoritate impersonala, modul de administrare a marilor organizatii se rigidizeaza pna la a ngheta functionarea si a paraliza orice activitate. Regulile nu mai sunt repere pentru actiune, ci sunt aplicate ad litteram de catre functionari care, n contact cu ele, dezvolta o personalitate rigida si tipicara.

Administratia franceza si marile organisme publice sunt adeseori prezentate ca exemple tipice de rigiditate organizatorica. Numeroase lucrari ale Centrului de Sociologie a organizatiilor au identificat principalele elemente ce favorizeaza aceasta rigiditate. Renaud Sainsalilien sau Francois Dupuy le reamintesc :

o ierarhie piramidala puternica

corpuri foarte strict delimitate

un ansamblu de texte ce reglementeaza concursurile

cariera

indicii de remunerare

treptele ierarhice

primele

pregatirea profesionala

disciplina

un numar mare de note interne si regulamente specifice, destinate sa traseze cadrul activitatii obisnuite.

O asemenea organizare favorizeaza aparitia unor greutati de felul celor identificate deja de Merton. Michel Crozier (1964) dezvolta, pe baza notiunii de cerc vicios birocratic, o teza mai subtila n legatura cu rigiditatile organizationale. Numarul mare de reguli duce la aparitia unor zone de incertitudine de care membrii organizatiei profita pentru a dezvolta relatii de putere paralele ; acestea produc frustrari care i determina sa ceara introducerea unor reguli impersonale menite sa limiteze respectivele puteri paralele si arbitrariul cel le nsoteste. Michel Crozier este de parere ca rutina si numarul mare de reglementari sau presiunile exercitate n favoarea acestora pot fi interpretate ca mijloace de protectie mpotriva dificultatilor generate de raporturile umane. Rigiditatea organizationala si centralizarea care o produce reprezinta o modalitate de a elimina arbitrarul si favoritismul att din raporturile ierarhice, ct si din relatiile dintre colegii de serviciu. n acelasi timp, regulile fac ntotdeauna obiectul unor "trguieli" si tratative ntre actorii preocupati sa dezvolte relatii de putere paralele. Daca punem accentul pe aceste "trguieli", asa cum fac Franois Dupuy si Jean-Claude Thoening, ajunge la o considerabila relativizare a rigiditatii organizationale.

"Nu exista birocratie fara flexibilitate, mai mult, n modelul francez, flexibilitatea este mai importanta dect birocratia", scriu nr-un mod oarecum provocator Franois Dupuy si J.C. Thoening (1983). Peter Blau (1955) combatuse deja, ntr-o lucrare cu titlu sugestiv - "The Dynamics of Bureaucracy - teza rigiditatii organizatiilor birocratice, aratnd ca reglementarile paralizeaza rareori activitatea, din moment ce ele sunt adesea ocolite de catre agentii care ar trebui sa le respecte sau de cei care raspund de aplicarea lor. Desi nu se refera la cercetarile lui Peter Blau, Franois Dupuy si J.C. Thoening, care au lucrat multa vreme n cadrul Centrului de Sociologie a organizatiilor, se nscriu pe aceeasi linie. Spre deosebire de toti cei care considera ca administratia franceza este rigida, impersonala si greoaie, cei doi cercetatori pun accentul pe flexibilitatea ei, flexibilitate ce rezida n numeroasele aranjamente si n exceptiile de tot soiul care sunt negociate aici.

Punctul de pornire al demonstratiei l constituie administratia prefectorala. Franois Dupy si J.C.Thoening constata ca tocmai ntr-un univers ca prefectura, din care orice relatie directa cu publicul este, n principiu eliminata, aceasta relatie apare ca esentiala si pe ea se pune cel mai

mare pret. Functionarii care au contacte cu exteriorul se bucura de o mai mare autonomie n raport cu colegii sau cu superiorii ierarhici. Cu ct au mai multe contacte, cu att se arata mai receptivi fata de aranjamente. Franois Dupuy si J.C.Thoening au recurs la expresia "angajamente negociate" pentru a desemna negocierile si aranjamentele menite sa flexibilizeze reglementarile ce se stabilesc la toate nivelurile ierarhiei. ntr-un fel, functionarii aflati n contact cu exteriorul se transforma n "mijlocitori". si invers, orice public si stabileste, n interiorul organizatiei, un fel de corespondent, un mediator, adica si gaseste pe cineva n stare sa-i faciliteze demersurile.

Aceste contacte cu exteriorul si aranjamentele pe care le prilejuiesc nu sunt, nsa, att de simple pe ct par la prima vedere. Ele, arata autorii, produc mai curnd o anumita ambivalenta n cazul functionarilor. Pe de alta parte, apar ca o sursa a eficientei si dovedesc latura umana a administratiei, care stie sa se deschida catre cazurile particulare.

Franois Dupy si J.C. Thoening demonstreaza, n esenta, ca administratia franceza este, contrar ideilor general acceptate, o organizatie cu radacini la nivel local, o organizatie care se bazeaza pe o serie de contacte cu exteriorul si ai carei functionari dispune de o anumita autonomie de actiune, ndeosebi n domeniul aplicarii regulilor.

7.8. Concluzii privind avantajele si dezavantajele birocratiei

7.8.1

Avantajele birocratiei

Cel mai important avantaj este acela al capacitatii de divizare a unor probleme complexe n probleme simple, prin specializare. Cunoasterea specializata presupune capacitatea de concentrare pe segmente nguste ale unei probleme globale, ceea ce va duce la decizii si solutii caracterizate prin precizie, rapiditate si eficienta maxima. Acesta reprezinta superioritatea tehnica a birocratiei. Un alt avantaj deriva din sistemul de reguli si proceduri formale si din caracterul de impersonalitate si impartialitate a autoritatii prin care birocratia promoveaza un proces obiectiv si impersonal de luare a deciziei, la nivelul fiecarui departament, serviciu sau subunitate. Acest sistem de reguli si reglementari asigura o uniformitate a actiunilor, iar impersonalitatea autoritatii va asigura eliminarea criteriilor subiective personale sau emotionale n recompensarea sau

penalizarea membrilor organizatiei. ntr-o birocratie, supunerea fata de reguli reprezinta principalul criteriu de apreciere si promovare a functionarilor.

Putem spune, astfel, ca o birocratie "ofera stabilitate, ordine, eficienta, uniformitate si simetrie".

7.8.2.

Dezavantajele birocratiei

O prima problema majora cu care se confrunta o organizatie de tip biroratic este legata de consecintele specializarii. Cu toate ca specializarea birocratica este menita sa asigure cresterea eficientei organizationale, ea poate determina, n acelasi timp, si o serie de probleme n functionarea optima a organizatiei.

Specialistul sau expertul joaca un rol extrem de important ntr-o structura birocratica. El poate ncerca sa monopolizeze informatiile pe care le detine ca expert, ceea ce va conduce, n unele situatii, la o dependenta inversa a relatiei superior-subordonat, respectiv superiorul va tinde sa fie total dependent de subordonat.

O alta problema majora pentru o structura democratica complexa se refera la dificultatea statuarii scopurilor organizationale clare si precise.

O alta dificultate cu care se confrunta o birocratie se refera la controlul administrativ. Rationalitatea sistemului si efectuarea unui control adminstrativ are, strict, ca tendinta, o crestere a birocratiei.

n studiile actuale privind birocratia regasim tot mai des teme privind viitorul acesteia. Are birocratia sanse sa se dezvolte n viitor sau, dimpotriva, ne putem gndi deja la disparitia ei?

Toffler (1973) afirma ca "fiecare epoca da nastere unei forme de organizare potrivita cu ritmul sau". Iar ritmul de schimbare al societatii moderne este att de accelerat nct, pentru a supravietui, birocratiile vor trebui sa gaseasca noi forme de organizare.

Functionarea structurilor birocratice traditionale s-a dovedit eficienta ntr-o epoca n care existau conditii previzibile, stabile, cunoscute. n societatea viitorului nsa, caracterizata prin schimbari sociale si tehnologice radicale, este de asteptat ca structura sociala de organizare sa fie complet diferita.

Unii autori afirma ca necesitatea adecvarii structurilor organizationale la cerintele societatii moderne va conduce la sfrsitul democratiei. Astfel, W. Bennis afirma ca " metodele si procesele sociale angajate de birocratie pentru a face fata mediului intern ca si celui extern sunt complet lipsite de legatura cu realitatile contemporane" (Vlasceanu Mihaela, "Psihosociologia organizatiilor de masa si conducerii", Ed. Paideia, Buc. 1993).

n consecinta, organizatiile moderne ar trebui structurate ntr-o maniera complet diferita de a celor traditionale, astfel nct sa poata raspunde necesitatilor crescnde de libertate a muncii.

Alvin Toffler, pornind de la constatarea ca epoca moderna este marcata de accelerarea ritmului vietii, respectiv de "o cerinta combinata de mai multa informatie cu mai mare rapiditate", prevede ca si Bennis, prabusirea birocratei. "Asistam - spune el - la nasterea unui nou sistem organizational, care va intra tot mai mult n conflict cu birocratia si n cele din urma o va nlocui. Aceasta este organizatia viitorului, pe care eu o numesc ad-hocratie".

Formularea unui raspuns la chestiunea extinderii sau prabusirii birocrateii trebuie sa se bazeze pe considerarea unei mari varietati de factori sociali si culturali, tehnici si tehnologici. Daca prin mecanisme birocratice se asigura n mod pragmatic functionarea rationala si eficace a unor sisteme sau organizatii mari, atunci sunt putine sperante ca birocratia va disparea.

7.9. Ce nseamna eficienta ntr-un sistem / organizatie?

Prin eficienta/eficacitate a sistemelor social-umane se ntelege gradul n care ele reusesc sa realizeze functiile lor finale, cu alte cuvinte, gradul n care reusesc sa satisfaca cerinta lor functionala constitutiva.

Un sistem de activitate poate avea o eficacitate maxima, adica satisface complet cerinta functionala constitutiva a sa sau poate fi complet ineficace, adica nu satisface deloc respectiva cerinta functionala.

ntre eficacitatea completa si eficacitatea maxima exista o multime de grade de eficacitate.

Un sistem complex complet stabil, "perfect" este "sistemul ale carui cerinte functionale sunt satisfacute complet, adica este sistemul compus din subsisteme cu eficacitate maxima. Dupa cum se pare nsa, de la un anumit nivel de complexitate, o asemenea stare nu e posibil de atins n mod practic" (Catalin Zamfir, Psihosociologia organizarii si a conducerii. Teorii si orientari contemporane, Ed. Politica, 1974).

Sistemele complexe reale nu sunt compuse din subsisteme cu eficienta maxima, fapt ce le face sa existe sub o continua tensiune, sa tinda permanent catre perfectionare, deci catre dezvoltare.

Raportata la gradul n care, din punctul de vedere al necesitatii de satisfacut, o eficacitate e acceptabila sau nu, ea poate fi determinata ca satisfacatoare sau insatisfacatoare.

H.A.Simon afirma ca "a fi eficient nseamna simplu a lua calea cea mai scurta, a folosi mijloacele cele mai ieftine spre atingerea scopului dorit".

De altfel, determinarea eficientei optime nu poate avea loc dect prin luarea n considerare a costului, deci a eficientei n general. "Daca avem, de exemplu, o cerinta functionala x, trebuie determinat sistemul ax, optim, a carui finalitate este satisfacerea lui x.

Optimul si maximul necesar trebuie sa produca starea de "satisfacere", de "echilibru" a sistemului.

O iluzie care apare frecvent este aceea ca va avea loc o crestere automata a eficacitatii generale prin perfectionarea fiecarui element component al sistemului de activitate. Acest lucru nu este adevarat. Perfectionarea ajunge doar pna la un anumit punct, la o crestere proportionala a eficientei.

Este de fapt o tendinta birocratica de a mari continuu volumul de munca prin perfectionarea si umflarea subsistemelor dincolo de necesitatea obiectivului general. Acest fenomen este enuntat n faimoasa "lege" a lui Parkinson : "exista o mica sau nici o legatura ntre munca de facut si marimea personalului caruia i se poate da".

O asemenea orientare este lipsita de utilitate nu numai pentru ca de la un moment dat cresterea efortului investit nu mai este justificata printr-o crestere corespunzatoare a eficacitatii, ci si pentru ca iluzia unei cresteri continue proportionale a celor doua variabile mpiedica efortul de a cauta modalitati de organizare mai eficace si mai eficiente.

Relund criteriile formulate de M. Jahinda pentru sanatatea mintala, el propune trei criterii pentru "sanatatea organizationala" :

1. adaptabilitatea : abilitatea de a rezolva probleme si de a reactiona cu flexibilitate la cerintele mediului schimbator

2. simt al identitatii : organizatia sa stie ceea ce este ea, care sunt finalitatile sale si ce are de facut

3. capacitatea de a testa realitatea : capacitatea de a percepe si a interpreta corect proprietatile reale ale mediului.

Dezvoltarea flexibilitatii devine o preocupare tot mai importanta a organizatiilor. Pentru aceasta, pe de o parte, este necesar sa se dezvolte structurile organizationale care sa permita si sa stimuleze flexibilitatea, iar pe de alta parte, sa fie formati oamenii n asa fel nct sa poata deveni animatorii acestui proces de continua (schimbare), transformare si perfectionare.

7.10.

Trecerea de la ierarhii la retele

Multe secole, structura piramidala a fost modul de organizare si conducere a societatii. "De la armata romna si pna la biserica catolica si schemele de organizare ale companiilor General Motors si IBM, puterea si comunicarea s-au ndreptat n mod sistematic de la vrful piramidei catre baza ei, de la marele preot, de la general si seful executiv, cocotati sus de tot, n jos, catre muncitori, infanteristi si adevaratii credinciosi aflati la baza, trecnd prin sirurile lungi de locotenenti si sefi de departamente postati pe traseu" (Naisbitt John, Megatendinte, Ed. Politica, Buc. 1989).

ntre timp, n cursul anilor '60 si '70, s-au produs schimbari esentiale. Economia industriala a Statelor Unite, potrivita perfect structurilor ierarhice, a cazut ntr-o dezordine profunda. Pe locul ei se nalta economia bazata pe informatie, n care ierarhiile erau total inadecvate. ntr-o economie informationala, structurile ierarhice rigide ncetinesc fluxul informatiei.

n mod similar, institutiile centralizate ale societatii, a caror adevarata existenta se sprijinea pe ierarhii, se prabuseau pretutindeni.

n locul lor apareau unitati mai mici, descentralizate, sprijinite mult mai putin pe structuri formale.

Pe masura ce s-a introdus mai multa tehnologie n societate, natura rece, impersonala a ierarhiei birocratice i-a deranjat din ce n ce mai mult pe oameni. n fine, muncitori mai tineri, mai bine educati si mai constienti de drepturile lor, au intrat n cmpul muncii. nvatati sa ia n serios ideologia democratiei, structura ierarhica si piramidala le parea nefireasca, straina.

Astfel, credinta oamenilor n idealul structurii piramidale, despre care s-a spus ca se reproiecteaza si se mbunatateste, se prabuseste acum datorita caracterului ei depasit, autoritar.

Neputinta sistemului ierarhic de a rezolva problemele societatii i-a determinat pe oameni sa vorbeasca unul cu altul, iar acesta a fost nceputul retelelor.

Una din marile atractii ale reteleleor este faptul ca ofera posibilitatea de a obtine usor informatii. Mult mai usor, de exemplu, dect mergnd la biblioteca sau la universitate sau apelnd la guvern. "Washington Researchers", o firma din Washington D.C.m, specializata n obtinerea de informatii pentru clientii ei din rndul corporatiilor, apreciaza ca este nevoie de sapte apeluri telefonice pentru a obtine o informatie de la o agentie guvernamentala. Retele experimentate pretind ca pot gasi pe oricine n lume numai prin sase convorbiri telefonice.

Retelele ofera ceea ce birocratiile nu pot oferi niciodata - legatura pe orizontala.

Retelele se propaga n cadrul societatii, "oferind o autentica abordare interdiciplinara a oamenilor si problemelor. n timp ce birocratiile arata ca niste scheme de organizare conventionale, cutii aranjate ntr-o anumita ordine ierarhica, cu seful deasupra, retelele sunt cu totul diferite". (J. Naisbitt, 1989).

Fostul antropolog la Universitatea din Miami, Virginia Hine, afirma ca "indiferent de cauza, scopuri sau credinte, si indiferent de tipul de miscare - politica, sociala, reigioasa. - ori de cte ori oamenii se autoorganizeaza pentru a schimba un anumit aspect al societatii, apare o structura organizationala nebirocratica, dar foarte eficienta".

Din punct de vedere structural, lucrul cel mai important n legatura cu o retea este, asa cum au observat Marylin Fergusson si altii, faptul ca fiecare individ se afla, de fapt, n centrul ei.

n cadrul unei retele, informatia este marele egalizator. Retelele nu sunt egalitare pentru ca fiecare membru ar fi egal cu ceilalti din punct de vedere social. Dimpotriva, dat fiind caracterul lor compozit si tridimensional, retelele cuprind oameni din toate categoriile. ntr-o retea, membrii ei se trateaza unul pe altul ca egali pentru ca importata este informatia, marele ei egalizator.

Trei sunt motivele pentru care retelele au aparut acum ca forma sociala decisiva:

1.

moartea structurilor traditionale ;

2.

zarva provocata de supraabundenta informatiei ;

3.

esecul ierarhiilor.

n prezent, chiar si marile organizatii - ultimii campioni ai structurii ierarhice - se ntreaba daca structura ierarhica le poate ajuta n atingerea scopurilor lor organizationale. Multe dintre ele descopera ca metoda ierarhica, att de eficienta n trecut, nu mai este aplicabila datorita incapacitatii ei de a asigura legaturile orizontale.

n viitor, afirma John Naisbitt, institutiile se vor organiza dupa un sistem de conducere bazat pe modelul retelelor. "Se vor proiecta sisteme care sa asigure legaturi colaterale si orizontale, chiar multidirectionale si intersectate".

n prezent, afirma John Naisbitt, "se dezvolta un stil de conducere gen retea. Nu vreau sa spun ca, de fapt, companiile vor deveni retele uriase de corporatii, abandonnd controalele oficiale pentru a permite salariatilor sa-si petreaca timpul stnd la taclale". Noul stil de conducere se va inspira si baza mai curnd pe crearea de retele. Valorile lui vor fi lipsa de formalitate si egalitatea ; stilul de comunicare va fi lateral, diagonal si de jos n sus, iar structura lui va fi interdisciplinara.

Unul dintre exemplele cele mai vizibile despre modul n care valorile retelelor au patruns n structurile corporatiei l ofera "InterCorporation", o companie de frunte din industria semiconductorilor.

Reporterul care se ocupa cu problemele economice ale ziarului "New York Times", Steve Lohr, scrie : "Intel este astfel organizata nct sa evite ierarhia birocratica proprie majoritatii corporatiilor".

Conducerea de tip retea de la "Intel" nseamna :

- muncitorii pot sa aiba mai multi sefi ;

- functii, precum controlul calitatii si promovarea, cad n responsabilitatea unui comitet saun consiliu, nu a unui personal ierarhic care se raporteaza la un conducator individual ;

- nu exista ncaperi separate, ci numai paravane nalte pna la nivelul umerilor care despart spatiul de lucru al biroruilor ;

- mbracamintea este lipsita de orice eticheta ;

- compania nsasi este condusa de un "triumvirat" compus din cadre superioare - un "om din afara", un planificator pe termen lung si un organizator dinlauntru ;

- desi luarea deciziilor tine n ultima instanta de cadrele superioare, se asteapta ca toti salariatii sa participe la discutii de pe pozitii de egalitate;

chiar si noii salariati sunt ncurajati sa-i contrazica pe superiori.

Note :

1 M. S. Olmsted, The Small Group, apud. Mihu Achim, Sociologia americana a grupurilor mici, Ed. Pol., Buc., 1970, p. 14.

C.H.Cooley, Primary Gropus, apud M. Achim, op. cit., p. 14.

Ibid.

Ibid.

G. Gurvitch, La vocation actuelle de la sociologie, ed. a 3a, Paris, vol. I, 1963.

6 S.E.Asch, Opinions and Social Pressure, n Small Groups, Studies in Social Interaction, apud. Mihu Achim, op. cit., p. 149.

7 D.P. Cartwright and R. Lippitt, Group Dynamics and the Individual, apud. M. Achim, op. cit., p. 157.

W.J.H. Sprott, Human Groups, Penguin Books, Baltimore-Maryland, 1966, p. 121.

9 Introduction to Group Dynamics, Association Press, N.Y., 1959, apud Achim Mihu, op. cit., p. 121.

10 Schachter, Leonard, The Psychology of Afiliation, apud. Catalin Zamfir, Incertitudinea - o perspectiva psiho-sociologica, Buc., 1990, p. 211.

11 Weller, Leonard, The Effects of Anxiety on Cohesivness and Rejection, apud. Catalin Zamfir, op. cit., p. 211.

12

Catalin Zamfir, op. cit., p. 213.

13

Catalin Zamfir, L. Vlasceanu, Dictionar de sociologie, Ed. Humanitas, p. 129.

14

N. Goodman, op. cit., p. 95.

15

Leadership, Handbook of Social Psychology, vol. II, apud. M. Achim, op. cit., p. 168.

16 Leadership and Isolation. A Study of Personality in InterPersonal Relations, apud. M. Achim, op. cit., p. 168.

17

Catalin Zamfir, op. cit., p. 219.

18

Ibidem., p. 16-36.