Management General

Organizarea Structural a Firmei

Organizarea structural
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale - funciunile, activitile, atributele i sarcinile - ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte. 1.Structura organizatoric Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este ntreprinderea, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap. Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite. Structura organizatoric privit n ansamblul ei are dou pri distincte: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional. -structura de conducere sau funcional cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. -structura de producie sau operaional este format din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii. Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de producie se regsesc elementele primare i anume: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe un interval de timp fiecrui membru al ntreprinderii. Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i sunt conferite sarcini i atribuii. Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a executrii atribuiilor. n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau funcional. Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit la nivel operaional. Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n proceduri, indicaii de specialitate care exprim cum trebuie executate diferite activiti ale ntreprinderii. Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ. Pe lng autoritatea formal, titularii postului trebuie s posede i o competen sau autoritate profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor. ntre aceste dou laturi ale competenei trebuie s existe o strns concordan: autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea profesional. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate i responsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv n literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului. b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv funciile pot fi clasificate n posturi sau funcii de conducere i posturi sau funcii de execuie. 2

Management General

Organizarea Structural a Firmei

Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii. n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini i responsabiliti a cror efectuare implic transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau funciilor de conducere. c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis determinate. Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi: Compartimentul de comand este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfoar n ntreprindere. Compartimentul de stat major desfoar activiti de pregtire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand. Compartimentul de execuie desfoar activiti de transpunere n practic a deciziilor luate de compartimentele de comand. Fiecare compartiment de comand poate fi la rndul su compartiment de execuie n raport de nivelul ierarhic la care se raporteaz i invers. Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice i funcionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegat asupra activitilor ce se desfoar n compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. n practic exist o structur combinat a celor dou compartimente, avantajele acesteia fiind c se poate pstra uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor. d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic. Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de conducere n plan vertical. Stabilirea corect a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiii ale elaborrii unei structuri de conducere raional. n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factori precum: -dimensiunea ntreprinderii; -diversitatea activitilor; -complexitatea produciei; -tipul produciei; -dispersarea teritorial a subunitilor; -competena cadrelor. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu constituie piramida ierarhic. Elementele prin care se caracterizeaz piramida ierarhic sunt nlimea i baza piramidei. ntre nlime i baza piramidei este necesar s existe un raport optim care s permit fructificarea maxim a avantajelor pe care le ofer aplatizarea i s elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesiv. Piramida ierarhic aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice, are urmtoarele avantaje: -asigur apropierea conducerii de producie; -asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor; -asigur o operativitate mai mare a sistemelor informaionale; -presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Dezavantajele acesteia sunt: -crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; -crete ncrcarea excesiv a personalului de conducere; -deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elemente subiective i pot s conduc la o centralizare excesiv. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla ntr-o foarte mare msur prin delegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea piramidei se afl n raport invers proporional. e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere. Ponderea ierarhic este influenat de o multitudine de factori ca: natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i prelucrare a informaiilor, dispersarea teritorial a obiectivelor conduse. Dup natura i complexitatea sarcinilor 3

Management General

Organizarea Structural a Firmei

se poate remarca o variaie a ponderii ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin. Ponderea ierarhic variaz i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii ierarhice, ca urmare a simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor. Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a cadrelor sunt mai ridicate, cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i executant i cu att mai mare poate fi ponderea ierarhic. Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare a informaiei sunt limitate, depirea limitelor de percepie putnd duce la situaia cnd conductorul i disperseaz atenia asupra tuturor obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau i orienteaz atenia asupra unor obiective, celelalte ieind de sub observaia sa. Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse acioneaz n sensul reducerii normelor de conducere. Ponderea ierarhic trebuie astfel stabilit nct s asigure ncrcarea complet a conductorului i s asigure att conducerea ntregului colectiv ct i a fiecrui lucrtor n parte. n general se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6 subordonai la nivelurile ierarhice superioare i ea poate ajunge pn la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. f) Relaiile sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele aparatului de conducere n procesul desfurrii activitii acestora. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot fi de patru feluri: -relaii de autoritate; -relaii de cooperare; -relaii de control; -relaii de reprezentare. Relaiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri: -relaii de autoritate ierarhic; -relaii de autoritate funcional; -relaii de autoritate de stat major. Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care se stabilesc ntre funcii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordonaii si. Aceste relaii se materializeaz n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos i n rapoarte sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus. Relaiile de autoritate ierarhic sunt considerate adevratele relaii de autoritate n virtutea crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Relaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniar-administrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relaii, asigurnd unitatea de aciune a ntregului organism al ntreprinderii. Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc i se stabilesc ntre efii unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional. Asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice. Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd unele persoane sau colective primesc pe o durat provizorie din partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei probleme. Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite competene, ci n calitate de reprezentani ai conducerii. Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe acelai nivel ierarhic. Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii de colaborare i ca relaii de consultare. Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre anumite persoane care efectueaz controlul i personalul ntreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre organul ierarhic superior celui controlat. Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc ntre anumite persoane (lideri) i conducerea firmei. 2.Organizarea informal Pe lng organizarea formal instituit prin reguli precise, n foarte multe cazuri in ntreprinderi funcioneaz i o structur informal. 4

Management General

Organizarea Structural a Firmei

Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care conduc la apariia i funcionarea organizrii informale in de afectivitate, interese, satisfacii, aspiraii i preocupri comune, nivelul pregtirii i calificrii, originea social, cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc. Unitatea structural de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal. Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durat variabil a unui numr restrns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune 1. Alvin Toffler consider c bisericuele, fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreun n pauz constituie manifestri de organizri informale2. Aa cum n organizarea formal exist posturi, n organizarea informal se gsesc roluri, definite ca un ansamblu de comportamente pe care alii le ateapt legitim din partea individului. Conducerea grupului informal este asigurat de un lider informal. Datorit calitilor sale de conductor i a competenei profesionale, precum i a prestigiului i popularitii, liderul ctig autoritatea informal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din ntreprindere. Comunicarea interpersonal sau ntre grupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, reglementate prin norme de grup i percepiile comune. n funcie de modul de circulaie a informaiilor informale, acestea pot fi clasificate astfel; -relaii de tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului; -relaii de tip margaret, n care liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor comunic cu fiecare membru n parte; -relaii necoerente, n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intuitate aleatoare; -relaii de tip ciorchine, n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care la rndul lor furnizeaz informaia altor persoane alese de ele .a.m.d. ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen determinat de unele asemnri care exist ntre ele astfel: -apar n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind acelai; -servesc realizrii unor obiective; -au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite; -au caracter cuprinztor, recurgndu-se n orice organizaie, indiferent de dimensiune, ramur sau nivel ierarhic. Principalele deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare constau n urmtoarele: -structura informal este mult mai mobil dect cea formal datorit lipsei actelor normative i a reglementrilor oficiale; -organizarea i funcionarea structurii informale este determinat de realizarea unor aspiraii personale, pe ct vreme organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup. Problema esenial a conducerii ntreprinderii const n gsirea modalitilor de utilizare a avantajelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii formale, realizndu-se astfel climatul de munc propice realizrii n acelai timp a obiectivelor individuale i a celor de grup.

Tipuri de structuri organizatorice de management

Aplicarea principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii la condiiile specifice destul de diferite ale acestora, determin existena unui numr nsemnat de structuri cu trsturi individuale. Din punct de vedere teoretic, exist cteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de

Management General

Organizarea Structural a Firmei

management a ntreprinderii. Cel mai utilizat este cel dup modul de subordonare, distingndu-se urmtoarele tipuri de structuri: structura ierarhic, structura funcional i structura ierarhicfuncional. 1.Structura ierarhic-liniar Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii de decizie i aciune, se caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de compartimente de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor conductori ai acelorai compartimente funcionale existente n subunitile ntreprinderii. Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primete dispoziii de la un singur conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate. Avantajele unei structuri liniare sunt urmtoarele: -sistemele de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sens descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare; -prin numrul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autoritii), autoritatea i rspunderile sunt bine definite; -nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple; -posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i promovnd spiritul de sintez, acesta constituind o bun coal de formare a cadrelor de conducere; -sunt excluse contradiciile. n acest sistem de organizare structural fiecare ef este obligat prin rspunderile sale s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute n realizarea unui obiectiv. O ntreprindere organizat liniar reprezint o alian de uniti de producie unde, de fapt, fiecare ef este conductorul unitii. Pentru aceste motive structura ierarhic constituie o schem de baz a multor variante mbuntite, preferabile, mai ales la organizarea subunitilor componente ale ntreprinderii. Cu ct ns ntreprinderea este mai mare, cu o producie mai eterogen, aplicarea unei structuri ierarhice prezint unele dezavantaje cum sunt: -o circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal, ntruct legturile ntre compartimente situate la acelai nivel ierarhic nu se pot realiza dect prin intermediul efului ierarhic superior; -nu se permite atragerea personalului n activitile specializate, fundamentale, eful trebuind s aib o pregtire multilateral; -favorizeaz apariia ineriei legat de adaptarea la o situaie nou. 2. Structura funcional Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a cutat s remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funcional se creaz ns un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitii conducerii i rspunderii prin exagerarea diviziunii i specializrii muncii. Fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un subaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli, fiecare n specialitatea lui. efii, n cadrul structurii funcionale, conduc funcii i nu obiective ale produciei. Ei rspund direct i integral de desfurarea activitii unei funciuni i numai indirect i parial de realizarea obiectivelor ntreprinderii. Conductorilor, n cadrul structurii funcionale, li se cere n primul rnd o competen profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i numai n subsidiar caliti de manageri i cunotine de sintez. Pentru treptele de baz, la nivel de execuie, grupele de munc sunt alctuite exclusiv pe criterii profesionale. Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere n valoare a cunotinelor specialitilor care atrage dup sine i o mai mare elasticitate n organizarea lucrului i evitarea timpilor neocupai, de asemenea, nu este nevoie de un numr mare de conductori complei i n acelai timp asigur o competen mare n luarea deciziilor. Dezavantajele pot fi concretizate n urmtoarele: -se ncalc principiul unicitii conducerii i rspunderii; -crete complexitatea legturilor ntre compartimete i persoane; -defavorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre cu vederi de sintez; -se dilueaz responsabilitatea. 6

Management General

Organizarea Structural a Firmei

Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniar i funcional, sub forma lor clasic, sunt considerate ca fiind depite. Rmn totui importante i n prezent datorit diverselor combinaii la care se preteaz, aplicnd tipuri noi i adecvate tehnicii moderne, care pot ntruni avantajele i elimina neajunsurile ambelor concepii. Structura ierarhic-liniar ca i cea funcional pot constitui baz de discuie sau termen de comparaie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere. 3. Structura ierarhic-funcional (mixt) Cele dou tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluii pentru cele mai diferite i complexe ntreprinderi. Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale mbinnd i specializnd cadre din anumite domenii, meninnd autoritatea i responsabilitatea conductorilor specifici structurii ierarhice asupra activitii de producie. Este tipul de structur cel mai rspndit n prezent. Conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia continu) au dreptul de a da dispoziii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcionale (linie ntrerupt), spre deosebire de situaia lor n structura funcional, nu mai au acest drept. Avantajele acestui tip de structur pot fi urmtoarele: -asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere; -asigur promovarea muncii de concepie; -din punct de vedere teoretic nltur dezavantajele tipurilor clasice. Totui, dac funciile nu sunt clar i bine definite, are ca dezavantaje: -se poate ajunge la confuzii; -prezint legturi complicate ntre compartimetele ierarhice i cele funcionale; -limiteaz activitatea experilor n aplicarea recomandrilor; -pretinde o delimitare clar i complet a competenelor i rspunderilor. Structura ierarhic-funcional are variante n ceea ce privete compartimentarea funciilor. n raport cu gradul de delimitare a competenei structurale, structura ierarhic-funcional poate fi centralizat sau descentralizat.

Tipuri de organigrame
Reprezentarea grafic a structurii de conducere este denumit organigram. n stabilirea organigramei trebuie inut cont de particularitile ntreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea n perspectiv, de acceptarea delegrii de autoritate. Fiind o reprezentare grafic, n construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice i cromatice. Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii de conducere a unei ntreprinderi are ca obiectiv punerea n eviden a: -funciilor, a ntinderii lor i a repartizrii ntre diferite servicii operaionale a funciilor; -responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele i ntinderea autoritii; -relaiilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcionale. Organigrama este n acest fel deopotriv un element de informare i de analiz, respectiv de studiu. n raport de modul lor de construcie, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau orizontale) i circulare. Organigrama rectangular vertical este o construcie grafic n care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue . Organigramele verticale n raport de numrul de subordonai ce revin unui conductor pot fi: -organigrame de tip gril; -organigrame de tip evantai. Organigramele de tip gril constau n faptul c managerul are un numr mare de subordonai i un numr minim de numai dou niveluri ierarhice . Organigramele de tip evantai se caracterizeaz prin aceea c managerului i revin un numr mic de subordonai, iar numrul nivelurilor ierarhice este mai mare de dou. Organigrama orizontal, dei nu este rspndit, prezint urmtoarele avantaje fa de reprezentarea vertical: -respect sensul normal de scriere i citire de la stnga la dreapta; 7

Management General

Organizarea Structural a Firmei

-ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare; -indic lungimea relativ a competenei ierarhice; -este mai simpl i mai compact, rednd sugestiv complexitatea structurii de conducere. Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate de la stnga la dreapta n sensul descresctor al importanei lor. Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite fiind incomod sub toate aspectele. Se poate utiliza n mod deosebit pentru ntreprinderile cu un grad mic de organizare .

Elaborarea structurii organizatorice de management

O prim etap n elaborarea structurii organizatorice de management o constituie fundamentarea teoretic i metodologic a noilor soluii organizatorice. n acest sens este necesar nsuirea aprofundat a principiilor i criteriilor de organizare, ceea ce asigur elementele metodologice generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice raionale. O alt component esenial a procesului de fundamentare o reprezint identificarea principalelor variabile organizaionale i a raporturilor de interdependen n care se afl cu sistemul organizatoric al unitii economice n cauz. Fundamentarea unor soluii organizatorice raionale implic cunoaterea i folosirea unui set de tehnici i metode adecvate ce includ pe lng organigrame, regulamente de organizare i funcionare, descrieri de posturi i alte instrumente specifice comunicrii i analizei aspectelor structurale ale organizrii cum ar fi graficul responsabilitilor ierarhice sau diagrama de atribuii. O a doua etap o reprezint realizarea propriu-zis a structurii organizatorice. 1. Principii de structurare organizatoric Principiile de structurare organizatoric reprezint cerine eseniale referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice ntr-o organizaie, astfel nct s se faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale. Dintre principiile utilizate n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice ale ntreprinderii se desprind ca fiind mai importante urmtoarele: 1.Principiul managementului participativ. Acest principiu exprim din punctul de vedere al structurii necesitatea crerii de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul ntreprinderii se instituie adunarea general a acionarilor i consiliul de administraie. n acelai timp, managementul participativ mai semnific i integrarea organismelor de management participativ prin relaiile organizaionale i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial al firmei. 2. Principiul supremaiei obiectivelor. Conform acestui principiu, fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii trebuie s serveasc atingerii unor obiective judicios i precis determinate. Corespunztor ierarhiei i a obiectivelor stabilite este nevoie s se stabileasc ierarhia i dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce duce la concentrarea principalelor resurse umane din ntreprindere n sectoarele de munc cele mai importante. 3. Principiul unitii de decizie i aciune. Ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct fiecare titular al unui post de conducere sau execuie i fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit unui singur ef. n practic aceasta nseamn c toate deciziile i dispoziiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrtor provin de la eful acestuia, care poart rspunderea final pentru ndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. 4. Principiul apropierii managementului de execuie. Acest principiu exprim n esen necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice la minim. O structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice asigur reducerea distanei dintre posturile de conducere i cele de execuie, transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlului n sens ascendent, favorizeaz practicarea managementului participativ. 5. Principiul interdependenei minime. n baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate specifice i individuale a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct s se reduc la minim dependena dintre ele. Cu ct dependena dintre posturi i compartimente este mai mare, cu att sarcinile, competenele i responsabilitile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluat i colaborarea mai confuz. 6. Principiul permanenei managementului. Pentru fiecare post de conducere trebuie s fie prevzut o persoan care s poat nlocui oricnd titularul su. Acest rol l are adjunctul titularului postului de conducere. Dac un asemenea post nu figurez n structura organizatoric, atunci preluarea 8

Management General

Organizarea Structural a Firmei

prerogativelor postului de conducere revine unuia din subordonai desemnat dinainte. Se asigur astfel continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automat a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor efului de ctre un alt salariat n situaia de imposibilitate a executrii lor de ctre ef. 7. Principiul economiei de comunicaie. O structur organizatoric raional constituit presupune o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competene i responsabilitate, nct s se poat reduce la minim volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate. Aceasta presupune crearea de ci informaionale directe prin care informaia s circule rapid, pstrndu-se nealterate calitile care o fac util i oportun. 8. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor. ntre obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise fiecrui post i funcie trebuie s existe o concordan deplin, realizndu-se triunghiul de aur al organizrii. Prin aceasta se asigur premisele organizatorice necesare ca titularul postului s-i poat realiza obiectivele ce-i revin. 9. Principiul concordanei dintre cerinele postului i caracteristicile titularului. La ncadrarea posturilor cu personal este nevoie s se asigure corespondena dintre volumul, structura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului i aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului. Respectarea acestui principiu ferete ntreprinderea de posturi ocupate de salariai incompatibili, care nu-i pot ndeplini atributele ce le revin, afectnd buna funcionare a ntreprinderii. 10. Principiul formrii de echipe intercompartimentale. n vederea rezolvrii unor probleme complexe care presupun cunotine din mai multe domenii este nevoie de constituirea unor echipe de specialiti. innd seama de caracterul complex i temporar al problemelor care vizeaz obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente. 11. Principiul flexibilitii. Structura organizatoric pentru a putea fi eficient, adic s contribuie n mod efectiv la realizarea obiectivelor ntreprinderii va trebui s se adapteze continuu la noile realiti i cerine prin revizuiri periodice. 12. Principiul eficacitii i eficienei structurilor cere, pe de o parte, realizarea unor asemenea structuri care s creeze premisele necesare realizrii ntocmai a obiectivelor i sarcinilor, iar pe de alt parte, o permanent evideniere a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii n parte i de organizarea formal n ansamblu i compararea lor cu efectele economice pe care le genereaz sau le faciliteaz. n determinarea eficienei structurii trebuie avute n vedere i aspectele calitative n raport cu deciziile i informaiile influenate, mai greu de cuantificat, dar importante n ntreprinderea contemporan. 13. Principiul determinrii variantei optime. Structura organizatoric a ntreprinderii este necesar s fie elaborat n mai multe variante. Dintre ele se alege una prin care se urmrete cumularea avantajelor i eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniiale. 14. Principiul reprezentrii structurii. Structura organizatoric este bine s fie reprezentat sub forma unei organigrame care s exprime exact i expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu se consemneaz n regulamentul de organizare i funcionare i n descrierile funciilor i posturilor. Principiile elaborrii structurii organizatorice trebuie privite ca fiind adaptabile, flexibile, n raport de condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi. 2. Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura organizatoric a firmei Modelarea structurii organizatorice a ntreprinderii n raport de caracteristicile resurselor ncorporate de mediul su implic luarea n considerare a interdependenelor dintre organizarea structural i variabilele organizaionale. Pentru a nelege mai corect interdependenele dintre variabilele organizaionale i structura managerial se prezint cu titlul de exemplu principalele corelaii: Nr. crt. 1. Principalele corelaii dintre: A.Variabila organizaional B. Elementele structurii manageriale Dimensiunea ntreprinderii -mrimea aparatului managerial; -numrul compartimentelor; 9

Management General

Organizarea Structural a Firmei

2.

Complexitatea produciei

-structura compartimentelor; -ponderea ierarhic medie. -mrimea aparatului managerial; -numrul managerilor; -numrul compartimentelor tehnice; -numrul personalului din compartimentele tehnice; -numrul compartimentelor economice; -numrul personalului din compartimentele economice; -ponderea ierarhic medie la nivelul ansamblului aparatului managerial; -ponderea ierarhic medie a managerilor de nivel superior; -numrul de niveluri ierarhice.

3. Elaborarea structurii organizatorice Elaborarea structurii organizatorice a unei ntreprinderi presupune parcurgerea unor etape i realizarea principalelor operaii ce pot fi sintetizate sub form tabelar astfel:

Etape I. Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor dintre fiecare variabil organizaional i elementele organizrii structurale ale ntreprinderii.

II. Proiectarea elementelor organizrii structurale pe baza: -parametrilor calitativi i cantitativi determinani pentru corelaiile examinate; -coeficienilor de corecie impui de analizarea parametrilor unor corelaii contradictorii; -cerinelor ce rezult din principiile i criteriile structurare raional III. Consemnarea structurii organizatorice

Principalele operaii 1. Definirea modalitilor de exprimare a fiecrei variabile; 2. Definitivarea corelaiilor care vor fi analizate; 3. Culegerea materialului faptic; 4. Prelucrarea i analiza materialului faptic; 5. Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor examinate; 6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinznd prezentarea sistematizat a parametrilor calitativi i cantitativi determinani pentru corelaiile examinate. 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numrului componenilor si; 2. Stabilirea numrului de compartimente, a structurii i dimensiunii lor; 3. Compararea compartimentelor i stabilirea ponderilor ierarhice ale managerilor superiori. 4. Stabilirea relaiilor ierarhice, funcionale, de cooperare etc. ntre compartimente.

1. nscrierea structurii organizatorice n organigrame: -generale -pariale 2. Folosirea regulamentului de organizare i funcionare; 3. ntocmirea descrierilor de funcii; 4. Elaborarea descrierilor de posturi.

10

Management General

Organizarea Structural a Firmei

IV. Evaluarea structurii organizatorice.

1. Efectuarea de sondaje pe baz de chestionare adresate personalului privind calitile aparatului organizatoric i modalitile de perfecionare; 2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizrii structurale a unor ntreprinderi similare pe baza folosirii indicilor de corelaie; 3. Examinarea organizrii formale prin prisma principiilor i criteriilor de structurare raional.

n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice trebuie luate n considerare tendinele care se manifest pe plan mondial, adaptate la specificul firmelor romneti.

Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor

n primul rnd se constat existena unui proces de intelectualizare a posturilor reducndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere i cea de execuie, dintre munca de concepie i cea operaional. S-a constatat c un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea productivitii. n unele ntreprinderi din ri dezvoltate se acioneaz pentru asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate cu caracter complementar sau convergent. n orice ntreprindere competitiv pe plan internaional i desfoar activitatea compartimente puternice de cercetaredezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, inginerie i psihologie. Referitor la relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinant n totalitatea relaiilor, maniera de exercitare este mai puin imperativ. Compartimentul de cercetare se preocup n proporie de 20% de realizarea cercetrii nelegate direct de profilul firmei. Cauza acestei abordri aparent surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea cercetrii n funcie de nclinaiile personalului determin frecvent obinerea unor rezultate spectaculoase n alte domenii dect cel de baz. O tendin care se va intensifica n viitor, este amplificarea dimensiunii informaionale a organizrii structurale. Dup unii specialiti exist chiar o anumit corelaie ntre capacitatea unei ntreprinderi de a consuma informaie i nivelul productivitii din acea firm. Pe planul ntregii structuri de conducere se evideniaz o tendin major de amplificare a flexibilitii.

11

Management General

Organizarea Structural a Firmei

Bibliografie: - Emilian, R., igu, G.,State, O., Tulcea, C. - Managementul resurselor umane Editura ASE, Bucureti, 2002 - Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 341. - www.wango.org

12