UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURETI FACULTATEA TRANSPORTURI Master LOGISTICA TRANSPORTURILOR

MANAGMENTUL NTREPRINDERILOR DE TRANSPORT REFERAT MANAGEMENTUL STRATEGIC

COORDONATOR: MARIAN BRATU

Managementul strategic este o form de conducere axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul ntreprinderilor i a interaciunilor acesteia cu mediul ei de existen pentru a mpiedica apariia situaiilor n care bunuri i servicii oferite de firma de comer, producerea dar i vnzarea acestora s devin total depite, neconcordante cu mutaiile ce au avut loc. Strategia unei ntreprinderi contureaz cile prin care aceasta i urmrete atingerea scopurilor n condiiile date de oportunitile i ameninrile, prezentate de mediul ei de aciune, precum i ale resurselor i capacitilor sale. Prin prisma acestei definiii, factorii determinani ai stategiei sunt n principal: Scopurile urmrite de ntreprindere; Mediul extern al ntreprinderii; Situaia ei extern. Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vrf a ntreprinderii determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Esena managementului strategic const n capacitatea conducerii ntreprinderii de a sesiza momentul cnd strategia stabilit a devenit inadecvat mediului determinant al aciunilor sale, care s-a schimbat ntre timp, precum i n capacitatea de cutare continu a asigurrii concordanei logice a strategiei urmate cu configuraia real a factorilor ce o determin. De aici rezult de fapt i avantajele practicrii managementului strategic: a) Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile de conducere i mai ales la cele cu rol determinant n orientarea activitii; b) Produce adevrate revoluii conceptuale, atitudinale i acionale n rndul managerilor, realizarea acestor mutaii dovedindu-se mai benefic pentru ntreprindere chiar dect strategiile definite; c) Implic n mod responsabil diferitele niveluri de conducere din ntreprindere n realizarea acestui proces; 2

d) Se dovedete necesar i profitabil chiar i pentru micile ntreprinderi, sau cele recent nfiinate, unde conducerea previzional concretizat n managementul strategic constituie o cale favorizant a dezvoltrii acestora. ntreprinderea care intenioneaz s practice managementul strategic poate opta pentru diferite abordri, fiecare dintre acestea fiind indicate pentru anumite situaii organizatorice specifice i cu grade diferite de formalizare. Americanul H. Mintzberg, a identificat trei abordri distinctede stabilire a strategiei unei ntreprinderi i anume:
1) Abordarea antreprenorial, concretizat prin:

a) Cercetarea aprofundat a noilor oportuniti pe care le prezint piaa i a posibilitilor proprii de a exploata profitabil aceste oportuniti; b) Concentrarea autoritii n minile ntreprinztorului care are i rol de ef executiv; c) Faptul c stabilirea presupune anticiparea efecturii unor salturi nainte n condiii de incertitudine; d) Rainea determinant a strategiei const n asigurarea creterii economice; e) Faptul c este adecvat ntreprinderii mici i/sau tinere.
2) Abordarea adaptiv, caracterizat prin:

a) Inexistena unor scopuri clare, precis definite ale evoluiei viitoare a ntreprinderii; b) Difuzarea puterii ntre membrii conducerii, reflectat de modul cum e stabilit strategia ; c) Procesul iterative prin care sunt luate deciziile; d) Lipsa unitii de orientare n luarea deciziei la diferite niveluri de conducere;

e) Faptul c este adecvat ntreprinderilor mari, cu costuri ridicate ale funcionrii lor i care au numeroase grupe de control care se verific reciproc.

3) Abordarea planificat, caracterizat prin: a) Focalizarea asupra analizei sistematice i evalurii costurilor i beneficiarilor proprii pe diferite variante propuse; b) Integrarea ntr-o concepie unitar a strategiei i deciziilor luate n ntreprindere; c) Rolul deosebit al analitilor i planificatorilor n stabilirea strategiei: d) Faptul c este adecvat ntreprinderilor de dimensiuni medii, care nu se confrunt cu o competiie sever i imprevizibil. Dintre aceste abordri, cea antreprenorial este cea mai puin formalizat, iar cea planificat prezint cel mai nalt grad de formalizare. Conceperea i implementarea unui proces de management strategic implic fundamentarea lui pe un ansamblu de elemente metodologice, cu posibiliti de adaptare la specificul previzionrii, care constituie esena managementului strategic dar i la particularitile ntreprinderilor.

Premisele elaborrii procesului de management strategic au n vedere respectarea a patru condiii de baz: a) Strategiile s fie fundamentate pe temeinice prognoze; b) Conceperea unei strategii realiste trebuie s se fundamenteze pe riguroase cercetri de marketing;

c) Elaborarea strategiei trebuie fcut printr-o abordare sistemic a ntregului ansamblu de aspecte implicate n procesul dezvoltrii ntreprinderii; d) Folosirea n toate etapele principale ale conceperii procesului de management strategic i implementrii sale n cadrul ntreprinderii a tuturor formelor de management participativ.

Conceperea i aplicarea procesului de management strategic implic din punct de vedere metodologic parcurgerea mai multor etape i folosirea unui arsenal de metode, tehnici i instrumente de culegere, prelucrare, analiz i interpretare a rezultatelor. Potrivit specialitilor romni n domeniul managementului tiinific, principalele etape n realizarea unui proces de management strategic sunt urmtoarele: Etapa 10. Stabilirea precis a locului pe care ntreprinderea l ocup n

macrosistem i a oportunitilor accesibile; Etapa 20. Determinarea obiectivelor strategice care s fie reale, mobilizatoare, stimulatoare i comprehensibile; Etapa 30. Stabilirea abordrilor strategice i a resurselor necesare pentru

realizarea obiectivelor; Etapa 40. Determinarea mrimii i felului resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; Etapa 50. Ealonarea realizrii procesului managementului strategic.

Elementele prezentate sunt de obicei cuprinse ntr-un plan pe termen lung (3 - 5 ani) sau ntr-un program special de dezvoltare privind un anumit domeniu, cu o durat similar. Managementul strategic servete drept fundament pentru elaborarea politicii de ctre conducerea situat la nivelul ierarhic cel mai nalt. n acest context, principalele faze pe care le implic stabilirea unei politici eficiente pentru o firm sunt urmtoarele: a) Precizarea obiectivelor pe termen mediu; 5

b) Determinarea volumului i structurii resurselor disponibile; c) Stabilirea aciunilor pe baza detalierii elementelor cuprinse n strategia ntreprinderii i a consultrii managerilor principalelor subdiviziuni ale ntreprinderii; d) Ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile ntreprinderii, de particularitile efective de realizare i a responsabililor cu realizarea lor; e) Stabilirea timpului necesar realizrii fiecrei aciuni; f) Definitivarea i aprobarea planului ntocmit de ctre organul de management participativ al ntreprinderii; g) Repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora (de regul n scris) cu privire la sarcinile ce le revin. O asemenea concepere a politicii globale sau pariale asigur nscrierea aciunilor preconizate pe principalele coordonate i adaptarea lor la condiiile n continu schimbare care caracterizeaz tot mai mult contextul ntreprinderilor romneti n perioada actual. Literatura de specialitate prezint trei tipuri de strategii. Acestea sunt: -strategia corporaional -strategia companiei (interprinderilor) -strategia funcional Strategia corporaional const n: -stabilete domeniile n care va concura - stabilete obiectivele pe termen lung - stabilete durata aciunilor i a alocrii resurselor pentru realizarea obiectivelor

Strategia companiei const n stabilirea modului de aciune ntr-un anumit domeniu sau nivel organizatoric pentru asigurarea accesului i competivitii companiei (interprinderilor) pe piaa produsului respectiv. Strategia funcional se ocup de obinerea productivitii maxime, cu resurse ce le are la un moment dat. Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern concurenial. Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficient, trebuie elaborat temeinic, tiintific. De aceea, la momentul elaborrii ei, este necesar sa se ia n considerare totalitatea factorilor care pot avea influen asupra acesteia, s se analizeze fiecare dintre acesti factori i s se desprind modul n care i pun amprenta asupra strategiei firmei, presiunea pe care o exercit i sensul aciunii.

TIPOLOGIA STRATEGIEI - CRITERII DE CLASIFICARE CLASIFICARE DUPA SFERA DE CUPRINDERE Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in doua principale categorii: strategii globale si strategii partiale. STRATEGIILE GLOBALE Acestea cuprind obiectivele fundamentale i opiunile majore ale ntregii firme, antrennd ntregul potenial al acesteia. Strategiile globale presupun stabilirea unor direcii comune de urmat n toate domeniile (comercial, de producie, de personal, etc.) i pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste

strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare ntre diferitele activiti, de alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii i activiti ale organizaiei. STRATEGIILE PARIALE Acestea cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activitii firmei, precum i anumite pari din potenialul acesteia. Strategiile pariale cuprind direciile n care trebuie s acioneze firma n diferitele domenii, care sunt modalitile de a obine avantajul competitiv n aceste domenii, precum i responsabilitile ce revin respectivelor domenii sau funciuni n aplicarea strategiei globale a firmei. CLASIFICARE IN FUNCTIE DE DINAMICA OBIECTIVELOR n funcie de dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizaiei se grupeaz n trei categorii: strategii de dezvoltare, strategii de consolidare i strategii de redresare. STRATEGII DE DEZVOLTARE Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Acestea sunt strategii globale care vizeaz extinderea activitilor desfurate de firm, prin prisma mai multor criterii. n cazul unitilor economice, dezvoltarea semnific de regul sporirea vnzrilor i a veniturilor, dei sunt posibile i alte criterii de apreciere (ca de exemplu numrul de piee pe care actioneaz). Exist trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe vertical i diversificarea. STRATEGII DE REDRESARE Strategiile de redresare se caracterizeaz prin faptul c n cadrul lor se stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite ntr-o perioad anterioar, dar superioar obiectivelor stabilite n perioada imediat precedent.

Aceste strategii sunt acelea care au n vedere dorina sau nevoia de reducere a activitii economice a firmei, n general prin intermediul reducerii costurilor (reducerea sau eliminarea cheltuielilor neeseniale i instituirea unui control ferm al costurilor) i/sau prin intermediul reducerii activelor (vnzarea de terenuri, echipamente sau a unor subuniti). Strategiile de redresare sunt: restrngerea, reorientarea, renunarea, falimentul i lichidarea. STRATEGIA DE CONSOLIDARE Strategiile de consolidare cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite n perioada precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor din perioadele anterioare. Organizaia n general i ntreprinderea n special adopt strategii de consolidare dup anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piee de desfacere. Prin intermediul strategiilor de consolidare, organizaiile urmresc s-i mbunteasc latura calitativ a activitilor desfurate i prin aceasta s-i consolideze poziiile ocupate pe pia.

NATURA ABORDARII OBIECTIVELOR (ALTERNATIVELE) Dupa natura obiectivelor privind sfera produselor fabricate, ponderea pieelor ocupate i numrul stadiilor procesului tehnologic executate n cadrul firmelor, strategiile acestora se pot grupa n strategii: de specializare, de diversificare, ofensive i defensive. STRATEGII DE SPECIALIZARE Acestea se caracterizeaz prin faptul c obiectivele stabilite prevd restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora.

Atunci cnd o firma adopt o astfel de strategie ea urmrete obinerea avantajului competitiv prin mbuntirea performanelor produselor, a calitii acestora. n aceste condiii se poate urmri i o integrare pe orizontal, prin preluarea unor activiti din amonte sau din aval, care s fac obiectul de baz al firmei. STRATEGII DE DIVERSIFICARE Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica n cadrul firmei. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma s dispun de un potenial material, financiar, dar mai ales uman considerabil, care s constituie premisa pentru lrgirea gamei de activiti ce se vor desfura n cadrul acesteia. Totodat, astfel de strategii presupun i un potenial creativ deosebit sau cel puin accesul la cele mai noi realizri n domeniul producerii de noi idei n domeniul n care funcioneaz firma. STRATEGII OFENSIVE Strategiile ofensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o deine firma pe pieele pe care este prezent. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca firma s-i diversifice producia, s-i mbunteasc nivelul calitativ al produselor, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii performante. De asemenea acest tip de strategie presupune ca firm s dispun de o informare foarte bun asupra pieelor poteniale, de un ansamblu de msuri de publicitate, susinute de un potenial considerabil material, financiar i uman. STRATEGIILE DEFENSIVE Aceste strategii se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee sau diminuarea ponderii pe care o deine firma pe anumite piee. n general, strategiile defensive se adopt n situaiile n care firma trece printr-o

perioada dificil sau urmrete o consolidare a poziiilor deinute pe anumite piee.

10

Managementul strategic competitiv Explicaiile i definiiile date pn acum au avut n vedere o singur organizaie, respectiv, echilibrul dinamic dintre ea i mediul extern ei. n realitate, organizaiile se afl ntr-o continu competiie, care influeneaz puternic managementul i comportamentul organizaional.. Succesul unei firme pe termen lung depinde nu numai de realizarea unui echilibru dinamic ntre managementul ei i mediul politic, economic, social i cultural extern ei, dar i de concurena pe care alte companii de automobile o fac, n zona respectiv. Aceast concuren poate fi controlat ntr-o anumit msur printr-o serie de politici protecioniste, dar ea nu poate fi eliminat. Totodat, n condiiile globalizrii activitilor economice, competiia ntre fabricanii capt dimensiuni i intensiti noi, care genereaz presiuni formidabile asupra fiecrui competitor. Managementul strategic al fiecrui fabricant de automobile trebuie s ia deci n consideraie i aceast presiune a competiiei i s ofere soluii care s in seama i de strategiile celorlali competitori. n context competiional, managementul strategic este procesul managerial prin care o organizaie obine o competitivitate strategic i venituri deasupra mediei. Managementul strategic s-a dezvoltat n mediile puternic conflictuale sau competiionale n care supravieuirea i succesul unei organizaii depinde de realizarea unui echilibru dinamic ntre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de obinerea unei competitiviti strategice n raport cu celelalte organizaii concurente. Bibliografie Prof. univ. dr. Vasile V. Neagu - Management, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2005

11