FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

CAPITOLUL 3 Conservarea lucrului valoros: Scoaterea la suprafata intregului potential din noi si din ceilalti

L-ai vazut de n ori. Conducerea vrea sa reconstruiasca sau sa consolideze compania, asa ca este nevoie de o macheta la straturile managementului si pentru a sustine personalul fara a se gandi la consecintele si la reducerile uriase. Sau un manager nou alearga disperat prin departamentul sau ca un maniac dement luand hotarari la plesneala in disperarea de a schimba departamentul cat de repede poate. Inainte sa aiba sansa de a concedia pe cineva, angajatii competenti renunta de bunavoie. In nerabdarea noastra de a revitalize o companies sau un departament, cateodata pare mai usor sa demolam structura existenta si sa o luam de la zero decat sa salvam ceea ce avem. Dar in timp ce am putea scapa de angajatii care ne-au tras in jos, am putea de asemenea sa ii dam la o parte si pe aceia care, cu putina atentie si ingrijire, ar fi putut furniza calitatea si stralucirea pe care le valoram. Russel Herman Conwell, fondatorul Universitatii Temple din Philadelphia, a spus adesea o poveste puternica despre un lucrator dintr-o mina de diamante care visa ca intr-o zi va avea propria lui mina. Omul a strans si a strans iar in final a decis sa isi vanda proprietatea pe care o avea pentru a avea bani ca sa renunte la slujba sa si sa calatoreasca in jurul tarii pentru a descoperi o mina de diamante. Dupa decenii de cautari, omul s-a intors acasa unde a descoperit ca proprietatea pe care a detinut-o era acum o mina infloritoare de diamante. Barbatul a avut dintotdeauna diamante brute. Daca doar isi gasea putin timp doar pentru a scoate la iveala potentialul pe care deja il avea, visele si sperantele lui ar fi putut deveni realitate. Adesea facem aceeasi greseala cu oamenii care lucreaza pentru noi. Cei mai multi dintre noi vor sa creada ca exista un raspuns simplu pentru problemele noastre si anume acela ca daca gasim oamenii potriviti pentru a indeplini sarcinile, problemele noastre ar fi rezolvate. Mai degraba de a lua in considerare calitatile fiecarui om in parte , suntem tentati sa alergam prin departamentul sau compania noastra , poate ingropand mai multe diamante neslefuite pentru realizarea unei bijuterii stralucitoare. Aceasta modalitate de operare mioapa ar putea cauza probleme de lunga durata in cadrul organizatiei. In loc sa dam foc unui intreg department de angajati sau sa aruncam echipamentul existent, noi trebuie sa evaluam perceptiile noastre in legatura cu felul in care ar trebui sa fie afacerea noastra si sa aruncam o privire asupra a tot ce avem deja. Ar fi inteleapta concedierea pe termen lung a lui Elroy sau faptul de a investi timp in dezvoltarea lui profesionala ar putea fi un beneficiu pentru el si pentru companie? Ar trebui sa ne gandim sa recunoastem angajatii care sunt valorosi intr-un mod modest azi dar cine ar putea sa aduca mari contributii sase luni de acum incolo daca directionam indeajuns de multe energie spre el.

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

Asa cum stim cat de important este sa tinem usa din fata inchisa pet imp de iarna pentru a pastra caldura in casele noastre, trebuie sa invatam valoarea mentinerii si protejarii oamenilor, a sitemului, a echipamentului si a viselor care contribuie la energia pozitiva a unei companii. Intradevar , trebuie sa ii starpim pe aceia care nu sunt productivi; dar este tot atat de risipitor sa scapi de cineva sau ceva care ar fi putut lucra pe cat este sa nu faci acest lucru cu cineva care nu munceste. Asta nu inseamna sa spui ca ca nu ar trebui sa ne recunoastem deciziile proaste in afaceri. Stii ca unul din motivele principale din cauza carora baloanele cu aer cald se prabusesc este acela ca oamenii simt ca au investit destul timp pentru a pregati balonul incat ei cred ca se pot inalta cu el chiar si cand conditiile nu sunt favorabile? Planurile mele au esuat odata pentru ca am incercat sa salvez o aterizarea proasta. Veneam de la o inlatime un pic prea mare si cu viteza prea marita vantul fiind destul de puternic. Aceste trei semne care prevesteau pericolul ar fi trebuit sa aprinda un semnal de alarma in mintea mea. Dar in hotararea mea de a ateriza am ignorat aceste indicatoare si avionul s-a prabusit. Mi-as fi salvat avionul daca as fid at la o parte mandria si mi-as fi permis sa spun: Am dat-o-n bara cu abordarea asta; ma mai plimb un pic si voi incerca din nou. Acelasi lucru se intampla si in cadrul undei organizatii. Luam o decizie gresita dar nu vrem sa recunoastem am abordat gresit problema. Din cauza faptului ca am fost incapatanati si un pic prea orgoliosi, ne doboram. Tu decizi daca merita! Daca ma uit mai indeaproape la ce as putea salva din compania mea, as putea vedea cum majoritatea angajatilor mei muncesc din greu si contribuie si cum ca doar foarte putini din ei ar trebui sa fie inlocuiti. Si in loc sa schimb tot echipamentul cu unulm nou, poate ca as putea sa il imbunatatesc pe cel pe care il am pentru a-i spori capacitatile. Apoi, voi realize ca ceea ce am facut a fost sa descopar partea buna care exista in ceea ce detin. Am conservat valoarea. Pentru a dezvolta un sistem de abordare care ne ajuta sa exploram energia care exista in cadrul organizatiei noastre si pentru a evita sa trecem cu vederea resursele valoroase pe care le detinem, trebuie pentru inceput sa ne examinam perceptiile si sa deosebim intre cine si ce credem noi ca este de valoare si care este cu adevarat vaoloros. Care sunt indicatorii pe care ii utilizam pentru a judeca performanta? Cum arata cel care este valoros in cadrul organizatiei noastre? Lucreaza mult? Sau are capacitatea de a duce lucrurile la bun sfarsit sau de a indeplini nevoile clientilor ori de a creste vanzarile? De exemplu, permitand angajatilor sa fie platiti in plus in loc sa isi ia concediu sau cerandu-le sa lucreze foarte mult peste program poate parea valoros, dar in realitate acest lucru le distruge energia si eficacitatea. Sau am putea fi atat de extinsi peste masura incat sa nu investim timpul care este necesar pentru a instrui si a orienta cum trebuie noii angajati. Ei devin atat de frustrate si confuzi incat vor renunta foarte repede. De asemenea trebuie sa avem in evdere si daca stilul nostru de conducere inabuse trupele sau le entuziasmeaza. Ii aprobam pe angajati sau le suntem recunoscatori? Sau le refuzam reactia pozitiva si ii lasam deoparte in incercarea de a gestiona? Le oferim angajatilor o imagine reala a ceea ce ne asteptam de la ei si le cerem impulsul in privinta asteptarilor noastre? Deseori le cerem angajatilor sa duca la bun sfarsit sarcini care sunt imposibile de facut pentru ei cu valoarea de sprijin(echipa si buget) pe care le-am alocat-o. Inainte de a-I arata cu degetul

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

pe angajati si de a da vina pe ei pentru ineficientele companiei, ar avea sens sa ne uitam in interior sis a determinam daca intr-adevar le oferim suficient- fie recunostinta sau resurse- pentru a-i ajuta sa reuseasca. Cu alte cuvinte, managerii energetic accepta responsabilitatea inainte de a invinovati pe cineva.

Atentia la prezent este rasplatita in viitor

Unul dintre primii pasi pentru a te agata de ceea ce ai obtinut este sa inveti sa traiesti in prezent. Exact ca persoanele care sar de la un loc de munca sau o relatie la alta, gandirea ca o pasune mai verde exista altundeva, cateva afaceri proaste se concentreaza prea mult asupra problemelor din trecut sau pun prea mult accent pe expresia: c ear fi putut fi. Aceasta este o reactive normal pentru ca de multe ori pare mai usor si mai putin dureros sa te uiti inapoi sau inainte in loc sa fii atent la locul in care te afli azi. Examinarea de sine are loc in prezent; este cateodata dureroasa, dar este intotdeauna o rasplata. Un incident specific din viata mea m-a invatat ca felul in care traim in prezent permite prezentului si viitorului sa ne ajute. Cu mai multi ani in urma, unul dintre cele mai bune prietene ale mele era pe moarte din cauza cancerului. In acel timp calatoream mult si as fi putut sa o vizitez o data la zece zile intre calatoriile mele de afaceri. Intr-o zi am aflat ca prietena mea era intr-un stadiu mult mai avansat si ca se astepta sa moara asa ca m-am grabit sa merg sa o vad. Cand am intrat pe coridorul spitalului ma gandeam la prezent chiar daca eram constient de trecutul ei si am stiut la ce sa ma astept legat de viitorul ei. Cand am vazut-o nu mi-a venit sa cred ca devenise atat de sfrijita intr-un timp atat de scurt. Infatisarea ei mi-a taiat suflarea nu am putut vorbi si m-au podidit lacrimile. Am crezut ca voi fi nevoit sa parasesc incaperea. Dar apoi mi-am amintit ca cineva mi-a spus candva: daca vreodata voi fi prins cuprins de emotii puternice ar trebui sa ma opresc din a vorbi si sa incep sa privesc. Asa ca m-am uitat cat de intens am putut in ochii ei. In mai putin de un minut mi-am revenit intru totul. Cand am incercat sa realizez de ce mi s-a intamplat asta, am realizat urmatorul lucru. Traiam in prezent cand am intrat in salonul ei, dar cand am vazut starea de slabiciune in care seafla prietena mea, mintea mea s-a intors in trecut. M-am gandit cum obisnuiam sa mergem noi doi impreuna cu familiile la picnic. In urmatorul moment, viitorul mi-a invadat mintea. Am realizat ca urmatorul moment cand imi voi revedea prietena va fi probabil la inmormantarea ei. Am invatat ca nu pot face fata prezentului cand 99% din mine este prins in trecut si in viitor. Intersectarea privirii mele cu a ei m-a readus in prezent. Am fost rasplatit cu putinta de a fi alaturi de ea si de a experimenta momentul-ceva ce nu voi uita niciodata. Ceva asemanator acestui lucru ti s-a intamplat si tie? Traiesti vreodata in trecut cu regret si in viitor cu teama, avand foarte putin timp pentru prezent? In timp ce invatarea din trecut si pregatirea

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

pentru viitor sunt ingredientele-cheie ale succesului, cea mai mare parte a energiei noastre ar trebui utilizata aici si acum. De exemplu, am putea petrece foarte mult timp discutand despre cum am putea termina un proiect pana saptamana viitoare- cand de fapt noi trebuie sa fim atenti la cat de efficient operam azi. Sau am putea sa tinem o sedinta pentru a planifica un eveniment viitor si sa ignoram modalitatea in care ne utilizam propria energie in timpul sedintei. Odata ce iti actualizezi activitatile, vei fi uimit de cat de bine vei fi capabil sa faci fata unor situatii variate.

Patru intrebari pentru a evalua puterile si slabiciunile companiei tale

Inainte de a lua decizii pripite despre care credem ca ne vor imbunatati afacerea, este important sa luam pulsul organizatiei si sa vedem cata energie este utilizata corespunzator si cata nu este utilizata cum trebuie. Cumva comportamentul intregii organizatii cauzeaza probleme, sau exista doar cateva persoane care par sa zadarniceasca succesul? Ceea ce se nu merge in timpul sedintelor de department este ceea ce face ca spiritele angajatilor sa aiba caderi de tensiune? Si de ce relatia dintre tine si colegul tau s-a deformat dintr-o data? Acorda-ti cateva minute pentru a urmari urmatoarele observatii importante: -Managerii se doboara intre ei si isi saboteaza unul altuia eforturile? -Angajatii isi raspund unul altuia imediat sau se formeaza probleme care intr-un final explodeaza? -Membrii personalului sunt dispusi sa se implice in problemele fiecaruia sis a gaseasca solutii impreuna, sau predomina atitudinea: nu e treaba mea ? -Organizatia ta este construita pe sentimental increderii si autenticitatii, sau angajatii isi fac griji in privinta a ce gandesc sau ce fac altii cu adevarat? Daca iti acorzi putin timp pentru a evalua ganditor puterile si slabiciunile organizatiei tale-in loc doar sa actionezi pe baza presupunerilor prconcepute si a perceptiilor la plesneala- deciziile pe care le vei lua se vor indrepta mai mult spre tinta. Vei vrea poate sa ceri opiniile si punctele de vedere ale altor oameni in care ai incredere. Si poate iti vei da seama ca nu este nevoie sa scapi de angajati; ai nevoie sa determine cum ii poti transforma in lideri ai vietii si ai locurilor lor de munca.

Cum pot liderii companiilor sa incurajeze spiritual echipei pentru agerimea castigatorului

Asa cum ai planificat o modificare in cadrul departamentului sau organizatiei tale, nu uita sa ii dezvolti din punct de vedere profesional pe acei angajati care au continuat sa contribuie tot timpul

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

pentru ca ei sa ramana alaturi de tine chiar si in vremurile grele. Pentru a-ti mentine angajatii interesati si implicati in perioada de tranzitie, este important sa le aduci la cunostinta oboectivele tale pe o baza regulata. Da-le ceva la care sa viseze si pentru care sa munceasca. Acesta este unul din motivele pentru care Sistemele Specializate, Inc. (SSI), o companie bazata din Carlsbad, California, a fost capabilasa faca o schimbare dramatica.Fiind de opt ani in marketing si in domeniul reparatiilor dispozitivelor de telecomunicatii pentru surzi (TTDs), SSI realizat ca cererea pentru produsele lor era limitata- un fapt reflectat de marja de profit in scadere. Intr-o incercare neortodoxa de a indrepta situatia, compania si-a schimbat radical misiunea si a inceput sa proiecteze si sa vanda tricouri si alte obiecte diverse cum ar fi autocolante pentru bara de protectie sau jachete impreuna cu vanzarea de TTDs. Stephen Nemergut, J.D., presedintele SSI, formase compania in 1977 pentru a vinde o serie de produse consumatorilor. Dar cand SSI s-a transformat intr-o companie de cercetare si dezvoltare de de inalta tehnologie cu bani foarte putini sau aproape de loc cheltuiti pe marketing si vanzari, el a plecat. Cand Consiliul Directorilor l-a rugat sa revina in cadrul companiei, trei ani mai tarziu, vanzarile la SSI scazusera cu pana la 15000 $ pe luna cu cheltuieli totalizand 75000 $ pe luna. Am realizat ca am avut un produs bun la TTD dar de asemenea a trebut sa aducem afaceri noi aici, a spus Nemergut. In primele trei luni ne-am concentrat sa realizam cea mai mare piata de la TTD cautand produse noi. Am avut un deposit plin de produse TTD care trebuiau reparate, dar nimeni nu s-a ocupat de ele pentru ca intreaga companie devenise apatica. Am observant ca exista o piata pentru repartiile acestor dispositive si am inceput sa le pregatesc pentru AT&T. In cateva luni, venitul SSI a inceput sa infloreasca de la 20000$ la 60000$ pe luna doar prin faptul ca s-a profitat de produsele care se aflau in stoc si echipa a fost de asemenea motivata. Le-am spus angajatilor si vanzatorilor reprezentantilor de vanzari pe piata TTD ca lucrurile la SSI urmeaza sa se schimbe si ca suntem decisi sa facem bani, a spus Nemergut. De asemenea i-am anuntat ca suntem in cautare de produse aditionale pentru vanzare. Cand conducerea s-a decis sa inceapa fabricarea si vanzarea tricourilor, marea surpriza nu a fost faptul ca aveam produse noi si ca ne asteptam ca oamenii nostri sa le produca si sa le vanda, ci divergent considerabila din cadrul liniilor noastre de productie Nemergut crede ca un lider din cadrul unei organizatii poate creea entuziasm in legatura cu ceea ce face compania. El spune ca angajatii eficienti-el ii numeste pietrele- provoaca acest entuziasm. Cu foarte putina motivatie, ei accepta distractia de a vedea ceva care nu functioneaza, explica Nemergut. Pietrele de la SSI culese cu repeziciune din statul in care se afla compania, si-au suflecat manecile si au reusit, ceea ce eu cred ca este un efort urias,sa lucreze dincolo de ceea ce presupunea job-ul lor. Altora,care nu ar fi putut sau nu ar fi vrut sa faca fata , li s-a spus sa plece. Pentru aceia care au ramas nu a contat daca noi reparam sau vindeam produse TTD sau printam si vindeam tricouri. Ceea ce a contat a fost angajamentul lor de a face compania sa functioneze.

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

Nu numai pietrele SSI si-au suflecat manecile dar in urma unui anunt de moment angajatii s-au schimbat din costumele de afaceri in si camasi in in tenesi si tricouri. Daca la 10 AM as fi spus ca am nevoie de cineva sa ajute cu tricourile, echipa de la birouri s-ar fi imbracat imediat in blugi si ar merge in spatele uzinei pentru a ajuta la inflorirea afacerii cu imprimeuri si tricouri, a spus George Coleman, sef la departamentul de operare. Cand au venit la impins, ei erau interesati mai mult in a ajuta compania decat erau in vorbit, Acest lucru se regaseste sub mine: sau Micutul meu nu cere acest lucru. Si acest tip de raspuns este rasplatit June McClelland, asistentul administrativ, a simtit ca managementul a ajutat ca tranzitia de la TTD la tricouri sa fie mai usoara pentru ca, Ei ne-au furnizat orientari si apoi ne-au ajutat pe fiecare in parte sa ne accesam propriul potential. Facand asta, ne-au oferit incurajarea de care aveam nevoie sa ajungem mai si sa luptam dincolo de de ceea ce credeam ca putem realiza. Si managerii de la SSI nu stau cu picioarele pe birou delegand schimbarea drastica a companiei spre o anumita directive. Cand este nevoie de noi, suntem exact acolo muncind cot la cot cu angajatii, descarcand si tragand tricourile de la imprimare si pregatind etichete postale , spune Coleman. Acest lucru ii ajuta pe angajati sa realizeze ca ei sunt cu totii bagati in acest proces. Cand SSI a inceput aventura tricourilor in martie, 1985, erau vanzari de la 70000$ la 100000$, un sfert. In primul sfert al anului 1986, vanzarile au crescut la aproximativ 600000$ sau 700000$. In urmatorul an, proiectiile de vanzare au fost semnificativ mai mari. Intr-un an tricourile au preluat virtual SSI si acum reprezinta 95% din afacere. In momentul in care a fost intrebat care a fost cel mai important factor care i-a facut pe angajati sa suporte tranzitia, Coleman raspunde, Noi ii facem pe angajati sa simta ca fac parte din echipa. Caile comunicarii sunt deschise si nu inchise. Angajatii au stiut exact ce se intampla, ce faceam, si cum faceam. Nu existau secrete, si li s-a spus de la bun inceput ca si ei se vor dezvolta din punct de vedere professional pe masura ce compania se dezvolta. Nemergut adauga, Managementul a creeat o credinta care spune ca angajatii reprezinta parte integrala din companie si ca succesul are de-a face la fel de mult cu ei cat are de-a face si cu managementul Si cu ce credeti ca se ocupa acesti lucratori in cadrul SSI? Rhonda Heiple, 26 ani, coordonator de control la tricouri, s-a alaturat echipei SSI ca receptionera chiar cu putin timp inainte ce organizatia si-a inceput aventura cu tricouri. De indata ce am inceput lucrul cu tricourile, angajatii au putut simti diferenta din cadrul companiei, spune ea. Si cand am vazut felul in care conducerea muncea din greu sa construiasca organizatia, a fost foarte simplu sa simti acel sentiment de entuziasm sis a te implici cum poti mai bine. Este satisfacator sa vezi tricourile puse in ordine, lucru care s-a realizat timp de doua saptamani, cum sunt pregatite pentru a fi incarcate in doua zile, iar faptul ca tu ai facut parte din acest progres este chiar mai recompensator. Toata lumea este dispusa sa acorde mai mult timp acestui proces pentru ca stim ca aceste contributii ale noastre nu vor fi trecute cu vederea.

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

Aici toti cunoastem totul in privinta tricourilor pentru ca le-am purtat in week-end-uri. A spus Coleman. Afacerea noastra se potriveste perfect, multumita entuziamului angajatilor nostri. Asa cum SSI descoperit o modalitate de a-i mentine pe acesti angajati care s-au antrenat in aventura acestei afaceri, chiar daca asta a insemnat reinstruirea lor, multe companii pot beneficia de mentinerea angajatilor valorosi, incantati de munca lor- chiar si dupa ani si ani la locul de munca. Una dintre cele mai sigure modalitati de a-i motiva pe angajati este prin intermediul recunostintei. Cuvantul recunostinta reprezinta a cunoaste din nou. Este vorba despre faptul de a revedea ceva familiar cu alti ochi si recunoscand acel lucru. Deseori suntem atat de prinsi in lupta de a ne atinge obiectivele incat uitam sa recunoastem sau sa sarbatorim realizarile. Pentru a se putea pazi impotriva acestui lucru, unele companii dezvolta conceptul de celebrare in cadrul culturii corporatiei lor. In timpul intalnirii obisnuite de vineri in cadrul careia managerii si angajatii discuta despre ceea ce s-a realizat in decursul saptamanii, Tandem Computers acorda o parte din timp pentru recunoasterea realizarilor. Managerii anunta realizarile angajatilor iar intreaga companie toasteaza pentru acestea- acum intr-adevar, aceasta este o sarbatorire! Alta modalitate de a mentine oamenii cu care lucram energizati este aceea de a ne imagina intotdeauna consecintele a ceea ce gandim, facem si spunem. Tendinta noastra primordiala este aceea de a ne gandi la noi insine in primul rand. Daca sunt suparat pe John si navalesc in biroul lui inainte de a ma gandi lucrurile la rece, s-ar putea sa declansez o cearta care nu este necesara. Dar in loc sa ma plasez in fruntea topului, mai bine ma gandesc,Ma intreb, oare cum se simte John in privinta acestui lucru? Ma intreb daca are nevoie de mai multe informatii. Ce pot face s ail ajut? Oare comentariul meu il va dscuraja? Daca imi traiesc viata astfel decat sa ma gandesc doar la mine insumi, as investi in oameni si as obtine cea mai buna rasplata din partea lor. Unii dintre noi care intentioneaza sa energizeze departamentul sau organizatia noastra stiu ca nu avem la dispozitie ani pentru a dezvolta atitudinile esentiale ale angajamentului si entuziasmului printre angajati. Asa ca trebuie sa acordam o atentie speciala procesului de angajare sis a cautam angajati care se vor simti in cel mai scurt timp confortabili cu faptul ca in organizatia noastra, se asteapta ca fiecare angajat sa fie un lider al propriului sau loc de munca. Odata angajati lucratorii, trebuie sa ii invatam sa fie avocati puternici ai job-urilor lor si sa fie siguri ca au uneltele necesare pentru a da ce este mai bun din ei. Si trebuie sa luptam pentru a mentine tipul de cultura din cadrul corporatiei in cadrul careia angajatii sunt incurajati sa se comporte sis a reactioneze pozitiv. Acest lucru inseamna ca trebuie sa il hranim pe cel care este valoros dandu-i credit cand i se datoreaza acest lucru. Cand cineva sugereaza o ide, trebuie sa invatam sa punem accentual pe punctele pozitive ale ideii si nu sa insistam pe negative. Cu alte cuvinte, trebuie sa ne concentram pe forta oamenilor si nu pe slabiciunea lor. Un rol important, dar deseori trecut cu vederea, al managerilor este acela de a-I ajuta pe oameni sa conserve ceea ce stiu. Putem face asta amintindu-ne de patru cuvinte importante: repetare, aducere aminte, revizuire, si amintire. Cateodata acestea sunt lucrurile de baza de care aveam nevoie pentru a

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

stii ca avem tendinta de a uita. Una dintre valorile cele mai de prt ale seminariilor noastre este aceea ca ele aii ajuta pe oameni sa conserve intelepciunea care le aminteste ceea ce cunosc. Oamenii imi spun intotdeauna, Sunt bucuros ca ai mentionat acel punct. Realizez ca este important, dar am uitat sa il fac

Ajutarea angajatilor sa isi mareasca potentialul poate evita greselile in afaceri

Cand o companie trece primtr-o serie de schimbari, liderul crede cateodata ca angajatii de lunga durata vor fi cei mai rezistenti schimbarilor si se hotaraste sa ii concedieze pe angajatii temporary si sa initieze un nou inceput. Dar inainte de a lua aceasta decizie pripita, de ce nu na gandim mai degrama sa ii transformam pe acesti lucratori gandindu-ne la o noua modalitate de a beneficia de talentele lor? Cand cultura unei organizatii se schimba, pozitiile angajatilor se schimba de asemenea si ele de cele mai multe ori. Doua motive din cauza carora multi angajati simt o mare lipsa de satisfactie la locul de munca sunt : 1.nu se simt provocati de munca pe care o exercita ; 2. Nu se simt pregatiti sa isi realizeze sarcinile stabilite inainte. Cu alte cuvinte, ei nu se incadreaza corespunzator in cadrul pozitiilor pe care le ocupa in organizatie. Am putea avea o persoana valoroasa pe o poztitie gresita. Ai putea avea un angajat extreme de energetic care adora munca detailata si constanta la contabilitate- dar daca l-ai fi pus intr-o prima faza intr-un departament cum ar fi marketing-ul, acesta ar fi fost nefericit. Sau poate ai pe cineva care adora sa fie implicat in munca cu oamenii si ar straluci in cadrul departamentului de resurse umane, dar este infranat in departamentul de prelucrare a datelor unde singura lui interactiune este aceea cu grinzile si sunetele calculatoarelor. Acesi angajati sunt frustrate si nefericiti pentru ca ei isi consuma majoriatea energiei incercand sa isi compenseze slabiciunile in loc sa isi optimizeze si capitalizeze potentialul. Noi petrecem prea mult timp incercand sa fim totul pentru toti. Ne facem comentarii de genul, Chiar ar trebui sa fac asta, sau Trebuia sa fi facut asta, in loc sa lucram intr-un mediu care este favorabil pentru cea mai buna intrebuintare a talentelor noastre. Iata o parabola care puncteaza o frustrare des intalnita a talentelor noastre. A fost odata un rege al animalelor care a decis sa faca ceva semnificativ pentru a ajuta la rezolvarea problemelor lumii si pentru a-si antrena membrii. A organizat niste cursuri si a initiat o serie de sporturi cum ar fi: alergarea, catararea, inotul si zburatul. Pentru a face mai usoara administrarea acestor activitati, fiecarui animal I s-a cerut sa ia parte sis a treaca toate subiectele disponibile pentru a absolvi. Rata era o excelenta inotatoare, dar a trecut la limita la proba de zbor si aproape era sap ice la proba de alergat. Din moment ce era o alergatoare inceata, ea a trebuit sa ramana peste program pentru a se antrena. Membranele sale erau atat de amenintate incat a luat o nota medie la ora de inot. Dar

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

aceasta nota medie a fost acceptabila si nimeni nu a fost dezamagit de aceasta prestatie cu exceptia ratei. Iepurele a urcat in fruntea clasamentului la ora de alergare dar in curand el si-a dezvoltat un spasm nervos la muschii membrelor din cauza efortului depus la ora de inot. Veverita e excelat in catarare, dar s-a confruntat cu o frustrare constanta la orele de zbor pentru ca profesorul o bagase la grupul de avansati in loc sa o integreze intr-un grup de incepatori. A facut carcei din cauza supraefortului si a primit un C la catarare si D la alergare. Vulturul a fost un elev-problema la toate orele si a fost pedepsit sever din cauza ca a fost nonconformist. In catarare, i-a invins pe toti, ajungand primul in varful pomului, dar a insistat sa isi utilizeze propriile mijloace pentru a ajunge acolo in loc sa urmeze instructiunile. Fiecare creatura din regatul de animale are propriul ei set de capacitati la care exceleaza in mod natural. O rata este o rata. Este construita pentru a inota; nu pentru a alerga. Daca este fortata sa faca ceva ce nu i se potriveste, urmeaza frustrarea si dezamagirea iar de cele mai multe ori rezulta mediocritatea si infrangerea. Brad Loehr, in varsta de 24 ani, obisnuia sa lucreze in divizia electrica a SSI, dar cand a inceput procesul Silk Screening, managementul a observant ca interesele sale erau dintr-o data distrate. Eram cu adevarat interest in electronica, dar munca pe care o faceam era monotona si anosta, a spus Loehr. Silk Screening mi-a atras atentia cu adevarat si am inceput sa citesc articole din reviste legate de acest proces si am fost surprins sa invat cum se realizeaza cu adevarat procesul tehnic. Cand lucrurile in departamentul sau nu merg cum trebuie, Loehr, ca toti angajatii SSI, a fost rugat sad ea o mana de ajutor la tricouri. Intr-un final, Coleman a observant cat de mult a invata Loehr despre acest lucru si l-a intrebat daca vrea sa fie transferat in departamentul de imprimare. Nu am lucrat niciodata la un job pe care l-am iubit cu adevarat, a spus Loehr. El este in elementul lui. Managementul trebuie s ail supravegheze pe Loehr pentru ca el munceste prea mult. Au fost multe seri cand am stat pana tarziu-din timpul meu liber- doar pentru a ma asigura ca voi fi pregatit pentru dimineata, a spus Loehr. Munca mea este mai degraba un hobby. Toata lumea se simte foarte bine aici incat suntem mereu dispusi sa ne ajutam unul pe celalalt. Comparat cu alte locuri unde am muncit, aici simt ca ma aflu pe taramul viselor.(Loehr este acum supraveghetor in acest department). Nu ar fi minunat daca toti angajatii tai s-ar simti asa? Da dar Daca tot nu esti convins ca incercarea de a persevere pe atat de mult posibil pe cat sutnem rasplatiti, lasa-ma sa mai incerc o data. Iti spui : -Da, dar am simtit intotdeauna ca daca ceva nu functioneaza, a fost mult mai efficient sa scap de acel lucru si sa o iau de la capat.

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

Inainte de a face schimbari drastic, ar trebui sa o luam mai incet sis a ne acordam putin timp pentru a evalua ceea ce avem. Exsita o legenda straveche despre un om caruia i s-a oferit abilitatea de a descoperi pietre magice care la o atingere ar transforma metalul in aur. Omului i s-a spus ca el ar putea gasi piatra pretioasa pe marginea tarmului. Dar cand s-a dus sa se uite a descoperit ca plaja era acoperita cu pietre. Pentru a evita sa ridice pietrele mereu si mereu, el si-a pus o bratara de metal la mana. Daca ar fi luat piatra magica si ar atinge-o de bratara, aceasta s-ar transforma itr-una de aur. Omul a muncit ore in sir, culegand piatra dupa piatra, atingandu-si cu fiecare bratara si aruncandu-le in ocean daca nu avea atingerea lui Midas. In aceasta graba in a gasi piatra magica el a muncit mai repede si mai repede. In curand, actiunile lui au devenit rutina- ridica, atinge, uita-te, arunca; ridica, atinge, uita-te, arunca. Brusc, el s-a uitat la bratara lui si a descoperit ca aceasta se transformase in aur si el aruncase deja piatra in ocean. Cateodata, in graba noastra, noi de asemenea aruncam lucrurile valoroase. Da, dar chiar ne rasplateste faptul ca facem toate aceste lucruri despre care ne vorbesti pentru a ne mentine angajatii energizati? Asa cum compania face trecerea de la stadiul in care a mers in gol ca neutra la stadiul in care a devenit o organizatie cu adevarat energizata aflata pe cale de a-si lua avant, mult mai multe sarcini vor fi atribuite angajatilor. Daca nu compensezi sarcinile cu aprecierea, angajatii ar putea resimti deciziile conducerii. Lasa-ma sa iti ilustrez acest lucru cu un exercitiu simplu. Impreuneaza-ti mainile. Impinge mana stanga spre cea dreapta. Ai impins automat inapoi mana dreapta spre cea stanga chiar daca acest lucru nu era indicat in instructiuni? Acest lucru se intampla si in afaceri. Daca angajatii simt ca conducerea ii impinge din ce in ce mai tare, este ceva normal ca ei sa retracteze. Ei ar putea incepe sa stea pe ganduri si sa nu mai munceasca atat de mult pe cat o faceau. Experienta mi-a aratat ca, cu cat le ofer angajatilor mei mai mult sprijin pozitiv, cu atat ei vor fi mai cooperanti si eficienti