ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

OBIECTIVE DE PERFORMAN : S n elege i importan a influen ei climatului negociere asupra procesului de negociere;


de

S n elege i care sunt principalele etape ale unui proces de negociere;



S explica i func iile procesul de negociere;



i tipurile de ntreb ri utilizate n

S n elege i rolul argument rii n negociere; identifica i modalit ile de finalizare a negocierii

S

ORGANIZAREA NEGOCIERILOR

Cur irea s lii Amenajarea s lii, grafice, panouri etc.

Organizarea s lii

Aerisirea s lii Control lumin n sal C ldur , dup caz, r coare Protocol

Nominalizarea echipei

Preg tirea negocierilor

Informare asupra cazului Mostre, e antioane, rechizite Translator

continuare

continuare

Cunoa terea partenerului Introducerea n subiect

Realizarea negocierilor

Discu ii de principiu. ntreb ri Discu ii de fond. ntreb ri Concluzii Raport, conform mandatului Documente, (conven ii) semnate

Finalizarea negocierilor

Criterii impuse. Clauze de pre , termene, transport Alte elemente finalizatoare cu caracter juridic La organele ierarhice

Predarea raportului

La organele func ionale La alte persoane abilitate cu situa ia negocierii

MODALIT

I DE ABORDARE A NEGOCIERILOR FUNC IE DE PARTENER

Cum trebuie abordat

Caracteristici ale tipului de partener

PARTENERUL PRIMITOR
Este bucuros s -l vad pe specialist i s se ntre in cu el. Ascult argumenta ia i propunerile exportatorului, dar nu este interesat s cumpere. S-ar putea ca partenerul s nu aib competen a s ncheie contractul. Specialistul va trebui s -i pun ntreb ri la care acesta va fi obligat s -i r spund , de genul: cum va utiliza produsul oferit?, cnd inten ioneaz s cumpere?, poate s se refere la cineva care ar efectua cump rarea imediat?

PARTENERUL VORB RE
Este vesel i de multe ori se dep rteaz de tema negocierilor. Dac specialistul nu e atent, discu ia cu partenerul vorb re poate s se scurg rapid f r a se atinge scopul tratativelor ncheierea contractului de vnzare. Acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil pentru discu ia general , dar specialistul trebuie s exploateze orice ocazie, pentru a-l aduce la subiectul tratativelor. Nu trebuie s nceteze s - i prezinte argumenta ia n manier proprie.

PARTENERUL IMPULSIV
Pare ner bd tor i-l va ntrerupe des pe specialist. Se poate ntmpla ca dup ce i d acordul pentru cump rare s revin asupra deciziei, ncercnd s amne discu ia. Se enerveaz u or. Specialistul trebuie s ncerce s trateze rapid cu acest gen de oameni, subliniind avantajele i f cnd ncerc ri multiple de a concluziona (ncheia) vnzarea. Specialistul nu va nceta s -l preseze, ntr-o manier amical , dar serioas , de a lua o decizie potrivit . Dac pare sup rat, se va renun a la detalii, vor fi subliniate avantajele principale i se va for a finalizarea.

PARTENERUL CUMP TAT

Manierele, cuvintele, actele sale sunt calme, serioase. El ascult cu grij , pune ntreb ri detaliate i studiaz n profunzime fiecare element al propunerii. Specialistul trebuie s cunoasc bine compara ia dintre produsul propriu i ce oferit de concuren . Vor fi prezentate numeroase dovezi pentru a sublinia valoarea avantajelor produsului oferit. Specialistul va ncerca s -i furnizeze toate datele solicitate, deoarece acest tip de partener inten ioneaz realmente s cumpere.

PARTENERUL T CUT
R mne t cut, f r s se pronun e, f r s Singurul mijloc de influen are a acestui tip de ofere prin gest sau mimic cel mai mic indiciu cump r tor este eviden ierea de fapte. care s permit a se stabili gndurile sale. Specialistul trebuie s -i furnizeze dovada avantajelor pe care le va ob ine acceptnd propunerea. Trebuie determinat s vorbeasc utiliznd propria lui tactic . Cnd va r spunde, specialistul trebuie s fie mai tenace cu el.

1. CREAREA CLIMATULUI n cadrul oric rei negocieri este necesar asigurarea unui anumit climat. Climatul unei negocieri poate s fie dificil, intransigent, ncordat, impulsiv, rece, formal, precis sau cald, prietenos i creativ. Perioada critic n formarea climatului este scurt , foarte scurt . Ea poate fi chiar la nivelul secundelor, dar n mod sigur nu este mai mare de cteva minute. Atmosfera creat n aceast foarte scurt perioad , n care p r ile sunt mpreun n afara negocierilor propriuzise, poate fi durabil i de cele mai multe ori imposibil de mbun t it ulterior. Atitudinea adoptat de c tre p r i poate fi la rndul ei cald sau rece, cooperativ sau suspicioas , de colaborare sau defensiv . Ritmul n care se vor desf ura negocierile va fi alert sau letargic. Modul n care decurg discu iile care este ordinea n care se vorbe te i ct de mult, se stabile te tot n aceast perioad . De asemenea, tactica urm rit de fiecare dintre p r i devine vizibil i poate fi recunoscut de ceilal i.

La nceput negociatorii se ntlnesc i se salut . Dup unul, dou minute perioad n care au loc discu ii de convenien p r ile se a eaz la masa tratativelor, ncepnd discu iile despre afaceri. nc din aceste momente negociatorii ncep s simt reac iile. Ei au nregistrat modul n care ceilal i au intrat i anume elementele nonverbale ale contactului vizual, pozi ia i gesturile. A fost deja influen at de ritmul i caracteristicile mi c rilor, de ritmul utilizat n discu ie. Problemele de afaceri nu se vor discuta imediat dup nceperea ntlnirii. Cele dou p r i trebuie s aib suficient timp pentru a ajunge pe aceea i lungime de und , s - i aduc gndirea i comportamentul la un numitor comun. Din aceste motive este necesar ca subiectele abordate s fie neutre, f r a fi legate de afacerile propriu-zise. De exemplu se poate discuta despre: experien e recente : ce fel de zi a avut oaspetele, persoanele cu care s-a ntlnit; subiecte exterioare: sport, evenimente de ultim or ; situa ia personal a oaspetelui, ar tnd un real interes fa de aceasta i excluznd amenin rile. Ce mai face i? pentru negociatorii care s-au mai ntlnit n trecut, alte subiecte pot fi legate de experien a social comun sau ultimele succese. .

Aceste discu ii introductive conduc p r ile la o anumit sincronizare, la o ntlnire a min ilor acestora. De asemenea, mesajele nonverbale sunt foarte pregnante n aceste momente. Prima impresie este cea l sat de nf i are. Aceasta poate conduce la ncredere sau la nesiguran , relaxare sau tensiune, discu ii letargice sau constructive. Elementele cheie ale nf i rii, cele care vor nt ri impresia ini ial , sunt capul, spatele i umerii. n plus, este de preferat ca i mbr c mintea s fie ntr-un anume mod concordant , deoarece ea poate fi ntunecat sau str lucitoare, conformist sau neconformist , ngrijit sau neglijent . Impresia ini ial datorat inutei este repede nlocuit cu alte impresii, mai puternice, aduse de contactul vizual, de privirile partenerilor de negocieri. Privirile pot fi deschise sau furi ate, inspirnd ncredere sau suspiciune. Alte influen e sunt datorate expresiei fe ei i gesturilor. Ritmul discu iilor se va stabili tot acum. Primele elemente sunt aduse de ritmul n care partenerii fac mi c rile ini iale viteza cu care se intr n camera de negocieri, viteza cu care gazda i ncepe atribu iile, ritmul n care debuteaz discu iile. Prima discu ie i impresiile non- verbale vor stabili tonul i starea ulterioar a tratativelor.

2. DESCHIDEREA NEGOCIERILOR Mi c rile de deschidere vor stabili pe de o parte climatul rela iilor dintre p r i, iar pe de alt parte vor oferi informa ii despre caracterul, atitudinile i inten iile celeilalte p r i. n acest moment pot fi identificate dou aspecte diferite ale negociatorului: unul se refer la experien a i metodele sale iar al doilea la stilul de negociere. Experien a i metodele vor fi ar tate de aspectele non- verbale, prin atitudine, expresie i durata perioadei de topire a ghe ii. Dac va fi ezitant n timpul mi c rilor de deschidere sau dac se gr be te s discute despre afaceri atunci putem trage concluzia c avem n fa un negociator neexperimentat. Observarea elementului uman este foarte important n arta de a negocia i trebuie s fac parte din arsenalul metodelor utilizate de orice negociator. Stilul va fi ar tat de modul n care discut n perioada de deschidere. Un negociator cu experien ce caut cooperarea ntre p r i va accentua aspectele neutre. Cei care doresc s - i m reasc puterea vor c uta s identifice care sunt avantajele situa iei proprii i care i sunt p r ile slabe. Acesta va analiza nu numai situa ia celorlal i, ci va trece i la un nivel personal, analiznd situa ia persoanei cu care discut , valoarea sa, gradul de ncredere pe care o poate avea, domeniile sale de interes sau modul n care l poate manevra

Scopul va da motivul pentru care p r ile s-au ntlnit. El poate fi unul sau mai multe din urm toarele:
       

explorativ pentru a descoperi care pot fi interesele comune; creativ n acest caz scopul este de a identifica posibilit ile profitabile pentru ambele p r i; prezentarea sau clarificarea situa iei i ntreb rile la care se va r spunde pentru aceasta; o n elegere de principiu; o n elegere n ceea ce prive te unele detalii specifice; ratificarea unei n elegeri negociat anterior; revederea evolu iei situa iei i a planurilor; calmarea unei dispute. Scopul ntlnirii va fi definit printr-o propozi ie care poate fi: punctul nostru de vedere cu privire la scopul acestei ntlniri este . . El va trebui s fie scopul declarat, care nu este n mod necesar i scopul real pe care ni-l propunem.

Planul este dat de agenda ntlnirii, adic subiectele ce vor fi discutate i ordinea n care cele dou p r i le vor aborda. Planul ntlnirii trebuie s fie simplu i s includ n medie 4 subiecte de baz .

Durata va indica timpul estimat ca fiind necesar negocierii precum i ritmul n care cele dou p r i vor muta.

Personalit ile sunt date de structura intern a persoanelor din fiecare echip respectiv ce sunt, ce fac i ce pot face acestea pentru ca ntlnirea s devin semnificativ .

n aceast perioad este important s se stabileasc cine va vorbi primul, cine va propune planul negocierilor, cum se va distribui timpul de vorbire ntre cele dou p r i.

Pentru desf surarea n bune condi ii a procesului de negociere trebuie avute in vedere urm toarele sugestii: se va diviza dialogul. Timpul n care se vorbe te i cel n care se ascult propunerile partenerilor trebuie s fie aproximativ egal. se vor formula ntreb ri i r spunsuri concise. n procedurile de deschidere interven iile trebuie s fie scurte i interactive, nu secven e de monologuri lungi pentru fiecare parte. vom fi concesivi i vom oferi posibilit i celorlal i de a face comentarii, de a lua ini iativa. vom fi agreabili i ct mai rezonabili posibil n cursul procedurii de deschidere, aprobnd sugestiile partenerilor. A aproba este n mod obi nuit mai productiv dect a introduce puncte de vedere conflictuale.

3. INCEPEREA NEGOCIERII
  

  

Prezenta i echipa i pe dvs. n iv . dvs. Accentua i importan a ob inerii unei n elegeri nc de la nceput. nceput. Oferi i p rerea dvs. de ansamblu asupra problemei n dvs. discu ie. n mod special sublinia i principalele motive de ie. ngrijorare. ngrijorare. Ob ine i un rezumat al punctului de vedere al celeilalte p r i. i. Prima ntlnire trebuie s fie scurt i informativ ; nu intra i n discu ii referitoare la subiectul de baz . Suspenda i ntlnirea dup ce fiecare parte i-a spus punctul ide vedere asupra subiectelor generale. Face i o prezentare generale. pe scurt a celor povestite pn atunci. atunci. Stabili i ce ve i face dvs. i cealalt parte dup ce ve i relua dvs. negocierile

Progresul unei negocieri este semnificativ influen at de declara iile de nceput ale celor dou p r i, deoarece: acestea transmit informa ii deoarece: despre atitudinea, aspira iile, inten iile i percep iile celeilalte p r i asupra subiectului n discu ie; au capacitatea de a modela climatul ie; negocierii; negocierii; de asemenea, mai poate fi folosit de c tre p r i pentru a stabili limitele negocierii. negocierii. n majoritatea negocierilor, pozi ia ini ial a oric rei p r i are mai mult efect asupra rezultatului dect orice alt mi care ulterioar . Conven ia este ca ntotdeauna s solicita i mai mult dect pute i ob ine i s oferi i mai pu in dect pute i oferi. De aceea, pozi ia dvs. de oferi. dvs. deschidere a negocierilor trebuie s fie plasat destul de departe de ceea ce spera i s ob ine i. Deschiderile de gen, destul de departe v i. ofer timp i spa iu pentru negocierea subiectului dorit. Totu i, c tigul dorit. concret ob inut ca urmare a unei pozi ii extreme la deschidere trebuie comparat cu pierdea imaginii ce poate rezulta ca urmare a unei mari c deri ce poate fi necesar pentru a evita o ntrerupere a negocierii. negocierii. De asemenea, niciodat nu accepta i prima ofert , orict de atractiv var p rea. rea.

4. ROLUL SI TIPOLOGIA INTREBARILOR Func ia general a ntreb rilor este aceea de a ob ine informa ii. ns , ntreb rile pot viza i alte obiective, ca de exemplu:  dep irea st rii de tensiune de la nceputul negocierilor: ,,A i vizitat ara noastr ? Cum a decurs c l toria?;


men inerea confortului psihic al partenerului: ,,Cum a i reu it s realiza i aceast performan ? ; dep irea unor momente de lncezeal n discu ie: ,,A i mai utilizat produse de acest tip? ; c tigarea de timp pentru adaptarea propriei argument ri: ,,Vre i s -mi expune i punctul dumneavoastr de vedere mai pe larg? ; evitarea sau amnarea unui r spuns: ,,mi permite i s r spund la ntrebarea dumneavoastr mai trziu? ;

confirmarea de c tre partener a punctului de vedere expus: ,,Nu considera i c n acest caz transportul de containere este mai eficient? ; verificarea recep iei corecte a unei idei expuse de partener: ,,Dac am n eles bine, motorul func ioneaz i n mediu poluant? ; avansarea controlat a negocierii spre punctul dorit: ,,Dac n privin a ambalajului suntem de acord, putem trece la problema recep iei cantitative? ; aflarea motivelor specifice de cump rare: ,,Ce particularit i tehnice v intereseaz n mod deosebit? ; ob inerea de informa ii pentru propria argumentare: ,,Ce obiec ii ave i n leg tur cu produsul oferit de noi? ; oferirea de informa ii partenerului: ,, tia i c la acest produs, firma noastr este pe locul zece n lume? ;

stimularea gndirii partenerului: ,,V-a i gndit la economiile pe care le pute i realiza cump rnd produsul oferit de noi? ; c tigarea de timp pentru reflexie proprie: ,,mi permite i s ntreb n ce domeniu l ve i folosi? ; determinarea partenerului s urm reasc o demonstra ie: ,, ti i ce se va ntmpla dac m resc viteza de rota ie? ; atacarea partenerului de negociere: ,,Avnd n vedere tinere ea dumneavoastr nu crede i c cele afirmate se bazeaz pe o experien nu prea bogat ? ; nt rirea argument rii prin ntreb ri retorice: ,,Avantajele produsului finit sunt evidente, nu-i a a? .

Pentru a maximiza cantitatea de informa ii oferit de cealalt parte pot fi folosite urm toarele tipuri de ntreb ri:


ntreb ri deschise pentru a ob ine informa ii generale referitoare la unele subiecte sau aspecte. De ex: Spune i-mi despre.., Pute i s ne descrie i care sunt ideile dvs. n leg tur cu . ; Pute i s ne spune i mai mult despre . ntreb ri specifice pentru a ob ine mai multe informa ii despre un anumit subiect. De ex, pute i s -mi spune i mai multe despre .? , Ce a i vrut s spune i prin .? ntreb ri nchise pentru stabilirea unor anumite aspecte i primirea de r spunsuri simple de tipul da sau nu. De ex., A i primit propunerea noastr ? ntreb ri ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s - i dezvolate ideile sau sentimentele referitoare la un anumit subiect. De ex, Cum se va schimba pre ul dvs., dac vom m ri cu 10% comanda noastr ?

ntreb ri de inten ie. Aproximarea inten iei partenerului de negociere este vital n modalitatea de adaptare la direc ia n care evolueaz discu iile. Partenerul va evita s i formuleze inten iile cu claritate, ocolind discu iile de aceast natur . De aceea, se vor formula ntreb ri legate de subiectele evitate (de ex.: A putea s primesc un r spuns la o ntrebare legat de ...? ). ntreb ri de temporizare. Sunt utile n situa iile n care trebuie s c tig m timp pentru a preg ti un r spuns corespunz tor: Vre i s ne da i mai multe am nunte legate de acest subiect? sau Am putea s discut m mai trziu acest aspect? ntreb ri de evitare. O regul fundamental n orice proces de comunicare se refer la func ia distructiv a nega iei. Nega ia aduce dup sine un proces de ap rare i de deta are de interlocutor. Nega ia conduce la blocarea comunic rii reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi ntreb ri care evit nega ia (de ex.: Dac am fi de acord, ce a i putea s ne oferi i n schimb? ). Un r spuns negativ se poate evita i prin solicitarea dezvolt rii punctului de vedere pe care-l refuz m, dezvoltare care poate produce o alt solu ie a problemei sau poate indica lipsa de consisten a ra ionamentului partenerului.

ntreb rile ambigue pot fi interpretate de partener, n func ie de interesul personal. Cel ce pune astfel de ntreb ri, fie c nu tie ce vrea, fie c dore te tatonarea partenerului. Iat cteva exemple:,,Nu-i a a c nu prea e n regul ? , ,,Nu-i a a c pre urile par prea mari? . ntreb ri de intimidare. Sunt ntreb ri care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul c se solicit un r spuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste ntreb ri au fost numite i ucig toare : Aceasta este ultima dumneavoastr ofert ? , Nu mai ave i nimic de ad ugat? , S n elegem c nu mai ave i nimic de spus? . Sintagma de ntreb ri ucig toare se refer la faptul c un r spuns afirmativ la acest tip de ntrebare ar putea ncheia negocierile prea devreme, n timp ce un r spuns negativ ar indica disponibilitatea partenerului pentru noi concesii. Aceste ntreb ri trebuie contracarate prin r spunsuri care lanseaz la rndul lor interoga ii (de ex.: Propunerea mea se bazeaz pe condi iile existente, a a cum le n elegem n acest moment, dar suntem oricnd deschi i s ascult m sugestii constructive care pot face propunerea noastr mai acceptabil ). ntreb rile ncuietoare sunt formulate i puse pentru a for a o decizie sau chiar pentru a ntrerupe o negociere. Asemenea ntreb ri nchid sau nghea discu ia, temporar sau definitiv. De exemplu: ,, ti ce afacere bun i-am oferit? , ,,Aceasta este oferta ta final ? , ,,Nu- i dai seama? .

ntreb ri de rezumare. Rezumarea pozi iei partenerului este important i necesar naintea avansarii propriei oferte. Aceste ntreb ri au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul i pot ajuta la dep irea unor momente de impas ale dicu iei (de ex.: Sunte i de p rere c cererea dumneavostr de cre tere a productivit ii muncii prin majorarea cu 30 de minute a timpului de lucru este acceptabil ? ). ntreb ri agresive. Sunt ntreb rile care urm resc ponderarea adversarului n situa ia n care dore te s preia conducerea discu iilor ( de ex. Care este leg tura acestui aspect cu discu ia noastr ? , Pn acum ne-am n eles foarte bine, oare acum ce se ntmpl ? , Spune i-mi sincer, sunte i sau nu interesat de realizarea acestui acord ? ).

Arta de pune ntreb ri i de a da r spunsuri nu const n a avea sau nu dreptate, ci, mai degrab , n a ti ce s spui i ce s nu spui. Astfel, trebuie respectate urm toarele reguli:  ntreb rile nu se pun oricum i oricnd.  n timp ce vorbe te partenerul de afaceri, acesta nu trebuie ntrerupt, cu toat ner bdarea ce exist pentru a pune ntreb ri. Se vor nota eventualele observa ii sau ntreb ri, a teptndu-se momentul oportun.  Nu se vor pune ntreb ri pentru a ar ta importan a persoanei. Acestea sup r i creaz ostilitate.  Nu se vor anula ntreb rile puse de colegul de echip . Numai dup ce s-a r spuns la acestea, se va veni cu ntreb rile proprii.  Nu se vor pune ntreb ri care se refer n mod direct la afacerile partenerului sau ntreb ri ale c ror r spunsuri pot fi ocolite.  Dac o ntrebare preg tit pentru a fi pus risc s primeasc un r spuns categoric, care s defavorizeze, atunci este bine s se analizeze dac este oportun s se mai pun . Este bine s se aib n vedere riscul de a pierde ini iativa.  Dup ce se pune o ntrebare, se va a tepta r spunsul celui ntrebat. Dac r spunsul este nesatisf c tor sau evaziv, se va insista n urm rirea acestuia.

Alte tehnici utile:



ncuraj rile de genul Da, Continua i, Aha , ce indic asculta i i dori i s continue.

celeilalte p r i c

dvs. o

Compara ii pentru a determina cealalt parte s judece faptele ntr-o alt lumin , sau s - i dezv luie propriile nevoi, valori i opinii. De ex, Care sunt valorile relative ale acestei propuneri? T ceri pentru a semnaliza c s-a spus destul i pentru a indica indignarea sau neacceptarea punctelor de vedere n care au fost exprimate frustrarea sau emo iile; Pun i care s ofere o tranzi ie u oar de la un subiect la altul. De ex, eu cred c asta este tot ce se putea spune n leg tur cu acest subiect, acum haide i s trecem la Repetarea sau parafrazarea spuselor celeilate p r i pentru a verifica acurate ea n elegerii dvs. sau pentru a cristaliza idei care nu au fost clar exprimate. De ex, Ce ncerca i s spune i este c .. Realizarea unui rezumat pentru a prezenta la un loc toate punctele importante la sfr itul ntlnirii sau la finalul sec iunii de discu ii nainte de a trece la un alt subiect. De ex, Ce am dicutat i am decis pn acum

Amnarea discu iilor poate fi folosit ca un ajutor substan ial n cazul negocierii n urm toarele situa ii:
       

Ave i nevoie de cteva momente pentru a absorbi i a evalua impactul creat de noile informa ii asupra strategiei sau pozi iei dvs. Recunoa te i o schimbare important n climatul sau stilul de negociere al celeilalte p r i. Strategia sau o anumit tactic urmat se dovede te a nu fi cea mai potrivit i se impune dezvoltarea unei alte strategii sau tactici. Ave i nevoie de timp pentru a v gndi la noile propuneri sau preten ii naintate de cealalt parte. A i dori ca cealalt parte s acorde o aten ie corespunz toare noii dvs. propuneri sau concesii. Realiza i c se nregistreaz o agravare a conflictului i ave i nevoie de o perioad de calmare. Ave i nevoie de aprobare pentru o decizie de la cei pe care i reprezenta i, sau ave i nevoie de p rerea lor. Sim i i c ar fi potrivit s oferi i o posibilitate pentru purtarea unor discu ii neprotocolare cu cealalt parte, departe de masa de negociere.

Procedura recomandat pentru a face o ntrerupere este: Se va stabili necesitatea unei ntreruperi ambelor p r i dac am face acum o pauz Cred c ar fi n avantajul

Se vor rezuma cele discutate pn atunci i se va anticipa derularea tratativelor- Pn acum am stabilit pre ul i termenii de plat , iar n continuare cred c am putea g sii mpreun solu ii pentru Se va stabili durata pauzei . Va convine s ne rentlnim peste 15 minute . Se vor refuza solu iile noi. Dac ceilal i doresc s propun o nou solu ie, cere i-le s amna i analiza acesteia pn dup pauz . Discu iile se reiau printr-un subiect tampon , f r interes n negociere, n scopul reacomod rii. Se recomand evitarea pauzelor mai mari de cteva ore (sau, n func ie de context, de cteva zile), pentru ca p r ile s nu i creeze a tept ri nefondate, care ar introduce n negociere tensiuni suplimentare

5. PREZENTAREA OFERTELOR Negociind n avantaj propriu, se va ncepe cu oferta cea mai mare posibil (pentru cump r tori, va fi cea mai sc zut ofert posibil ). Ofertele de deschidere trebuie s fie cele mai mari deoarece:  Oferta de deschidere stabile te o limit care n mod normal nu poate fi atins . Dup ce aceast ofert a fost f cut , nu se poate face alta mai mare ntr-o etap ulterioar , iar n acela i timp este nivelul maxim sperat a fi ob inut.
 

Prima ofert influen eaz evaluarea celorlal i n oferta ce o vor face. O ofert ridicat va l sa suficient spa iu de manevr n timpul fazei negocierii ofertei. Ea va da o rezerv cu care se poate lucra. Oferta ini ial are o influen real asupra nivelului acordului final. Cu ct cerem mai mult, cu att se poate ob ine mai mult. Oferta ini ial trebuie s fie mare dar i argumentat . Dac ceilal i vor vedea c suntem ofensivi, dar nu putem argumenta oferta f cut , atunci ne pierdem credibilitatea i suntem for a i s batem n retragere

6. ARGUMENTATIA. CONVINGEREA PARTENERULUI Prescrip ii ale unei argumenta ii eficiente:



Focalizarea pe nevoile partenerului. Argumenta ia trebuie s nceap cu enun area celei mai importante nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urm ri niciodat s i expun nevoile reale, pentru a nu i dezv lui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere const n identificarea i formularea coerent a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe ntregul parcurs al discu iilor, motiva ia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument s fie conving tor, va trebui construit pe nevoia partenerului. Focalizarea pe avantajele partenerului. Rezultatul unei negocieri se cl de te pe avantaje reciproce. n acest sens, trebuie identificate i expuse avantajele pe care partenerul le va avea n urma accept rii unei oferte. Avantajele prezentate trebuie s fie reale, pentru ca argumenta ia s fie conving toare partenerul nu poate fi n elat n aprecierea avantajelor pe care le poate avea.

 Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului. A contra-argumenta nseamn a indica inconsisten a argumentului partenerului i a-l transforma n favoarea ta. Aceast ac iune nu trebui s l pun pe interlocutor ntr-o lumin defavorabil . De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub urm toarea form : Se va trece de partea partenerului, manifestnd n elegere pentru nevoile sale i continund ascultarea argumentului inconsistent. Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale i normale, dar se va releva punctul slab al argumentul care sus ine aceste nevoi. Se va transforma argumentul n favoarea noastr i se va repeta oferta ini ial , ca solu ie la nevoile partenerului.

6. METODE DE COMBATERE A OBIECTIILOR PARTENERULUI

 

Folosirea obiec iilor ca punct de plecare pentru formularea i lansarea contra argumentelor; Amnarea sau ocolirea temporar a obiec iilor, prin expedierea rezolv rii acestora la un moment ulterior, aflat dup c derea de acord asupra aspectelor in care exist consens; Reformularea obiec iilor, n scopul expunerii lor n termeni mai accesibili i a rezolv rii gradate, ncepnd cu aspectele u oare i sfr ind cu cele grele; Eludarea i ignorarea total a obiec iilor, prin tactici non-verbale (t cerile, ascultarea), atunci cnd exist suspiciunea c obiec iile sunt formale; Compensarea sau oferta de recompense echivalente, care privesc alte p r i i secven e din cadrul acordului final; Anticiparea obiec iilor i formularea acestora nainte de a o face partenerul, avnd grij s se pun n eviden sl biciunile i lipsa de fundament a acestora; Reducerea la absurd a obiec iilor prin diferite tehnici: demonstrarea lipsei de valabilitate a obiec iei, pe baza unor fapte, demonstrarea nulit ii tezei partenerului prin ar tarea consecin elor ce decurg din aceasta sau prin dezvoltarea unei teze personale, contrare obiec iei partenerului, etc.

7. METODE DE COMPROMIS PENTRU FINALIZAREA NEGOCIERII Finalizarea negocierii se face pe baza unor metode de compromis, care au drept scop apropierea pozi iei celor dou p r i:


Formularea unei propuneri armonizate i reciproc avantajoase, prin rezumarea i combinarea celor dou puncte de vedere; Introducerea unei formule de compromis, care s con in , pe post de atuuri, condi ii noi de negociere; Mic orarea diferen elor dintre punctele de vedere i expunerea unei propuneri de eliminare a acestora, n avantaj reciproc; Prezentarea unui nou punct de vedere i sublinierea caracterului de compromis al acestuia.

8. METODE DE FINALIZARE A NEGOCIERILOR Exist un moment optim de realizare a acordului final. Urm toarele elemente faciliteaz stabilirea momentului optim pentru finalul negocierii: ultima ofert este cu mult mai bun dect cele f cute pn atunci; concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente i mai rare; partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discu ie; r spunsul partenerilor la concesii se las a teptat; partenerii cer explica ii n leg tur cu prelungirea negocierilor; sunt ndelung subliniate avantajele ultimului acord

Folosirea unui limbaj i a unui comportament adecvate pentru finalizare. Comportamentul de virtual partener se adopt progresiv, pe m sur ce condi iile pentru n elegere devin tot mai evidente, iar clientul manifest o atitudine favorabil acordului. Comportamentul de virtual partener al negociatorului implic , n principal, urm toarele: se sugereaz faptul c finalizarea favorabil a tratativelor este evident ; se utilizeaz un limbaj afirmativ i pozitiv ; se accentueaz dialogul n spirit cooperativ, accentul fiind pus mai pu in pe convingere i mai mult pe consolidarea acordului presupus a fi realizat. Metoda bilan ului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie orient rii spre finalizare. Negociatorul face o balan a punctelor asupra c rora sa c zut de acord i a celor r mase nc n suspensie, ncercnd s demonstreze faptul c n elegerile realizate prevaleaz asupra dezacordurilor i c se impune solu ionarea rapid a acestora din urm , pentru ca p r ile s poat trece la realizarea afacerii. Sau n urma unei treceri n revist a rezultatelor ob inute pn n acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a importan ei pentru ambele p r i a contractului se conchide c este firesc s se treac la finalizarea tratativelor

Alte tactici i tehnici de finalizare sunt:



metoda surprizei const n schimbarea brusc i spectaculoas a pozi iei n negociere n scopul declarat de a se ajunge la o n elegere; ea poate s nsemne oferirea unor concesii nea teptate sau evocarea unor argumente noi, care modific radical raportul stabilit ntre p r i; stratagema ,,resemn rii urm re te transmiterea c tre partener a mesajului c negociatorul s-a mp cat cu situa ia de fapt, a renun at la lupt , el p strnd, de fapt, controlul asupra situa iei; stratagema ,,resemn rii este o alt form a celei precedente; de data acesta resemnarea este asociat cu o renun are la negociere, ca fiind f r obiect. Renun area trebuie anun at atunci cnd partenerul este, teoretic, n posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia l va face s accepte o negociere n termeni noi.