1. Def calitatea Parerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate si parerea consumatorului nu coincid intotdeauna.

Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neaparat succes comercial. Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile clientilor si, in consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator. Calitatea consta si in a nu avea deficiente. Proiectarea, productia sau servirea unui bun sau serviciu trebuie sa il faca util cat mai economic posibil si satisfacator pentru beneficiar. Determinarea calitatii se definitiveaza dupa investigarea necesitatilor clientului careia i se adreseaza produsul si in functie de asteptarile pe care clientul le are. Acesta devine centrul activitatilor si proceselor unitatii furnizoare, iar satisfacearea sa este primordiala in ceea ce priveste feedback-ul si imbunatatirea calitatii. 2. Asigurarea calitatii (clasic vs modern) Obiectivul este atingerea conformitatii cu standardele. / Obiectivul este dobndirea satisfacerii clientului. Calitatea este definita de specialisti. / Calitatea este definita de client. Afecteaza doar produsele si serviciile. / Afecteaza toate activitatile organizatiei, indiferent daca au sau nu legatura directa cu serviciul sau produsul. Considera drept clienti pe cei externi ntreprinderii. / Clientii sunt externi si interni. Se bazeaza pe activitatile proprii controlului calitatii. / nchide activitatile de control, dar implica n primul rnd gestionarea ntregii unitati. Aplicarea sa este impusa de catre management. / Toti participa la aplicarea sa. Aceasta participare se stabileste din convingere. Se bazeaza pe oprirea si corectia erorilor. / Metodologia se ndreapta mai ales spre prevenire. Se urmareste ca lucrurile sa se faca bine din prima. Departamentul calitatii este responsabil. / Responsabilitatea si implicarea tuturor celor din unitate. 3. Obtinerea calitatii Calitatea consta in crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client alaturi de activitatile prin care se dobandeste aceasta satisfactie, independent de locul si timpul unitatii in care se desfasoara procesul. Calitatea totala presupune obtinerea calitatii produselor/serviciilor, a resurselor (tehnice si umane), a proceselor si a activitatii de gestiune si se contureaza ca un ansamblu de principii si metode care urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea nevoilor clientilor. Pe baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor orientata catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior pentru ca, n continuare, sa se realizeze programarea, aceasta din urma tinand cont de 3 tipuri de calitate necesare: 1. CALITATE NECESARA cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta si asteptata de acesta ntr-un mod mai mult sau mai putin explicit. Acest concept constituie Calitatea Reala si obiectivul este de a o realiza. 2. CALITATEA PROGRAMATA cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost deci obiectul planificarii. 3. CALITATEA REALIZATA calitatea obisnuita, fiind de fapt (n realitate) produsul activitatii unitatii. Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel nct: Calitatea realiza ta = Calitatea programata = Calitatea necesara . Suprapunerea are, insa, in f putine cazuri rezultatele dezirabile, asadar apar alte tipuri de calitati din intersectia celor 3 cercuri: Calitatea utila (totala) . Zona n care Calitatea Necesara, Calitatea Programata si Calitatea Realizata coincid. Aceasta arie trebuie sa fie ct mai mare cu putinta. Situatia ar fi sa se acopere ntreaga suprafata a celor trei cercuri. Calitatea necesara. Calitatea care a fost programata, dar nu a fost realizata. Ar fi necesar sa se reduca suprafata sa deoarece, desi demonstreaza ca planificarea s-a facut bine, nu s-a finalizat n mod corect. Nerealizndu-se, aceasta calitate nu ajunge pna la client. Totusi, aceasta arata modul cum aceasta arie de planificare raspunde necesitatilor clientilor. Calitatea ineficace. Calitatea Programata nu s-a obtinut, nsa nici nu este necesara. Efortul pentru a planifica si finaliza programarea mareste n mod inutil costul. Calitatea necesara. Calitatea necesara, dar neprogramata si nerealizata. Reprezinta insatisfactia clientului si esecul in analiza necesitatilor si expectativelor, adica in procesul de planificare. Calitatea necesara si realizata .Calitatea necesara ptr client, dar neprogramata si totusi realizata aleatoriu. Constituie o zona de Calitate Amenintata, pentru ca exista riscul ca, nefiind programata, aceasta calitate sa nu se mai realizeze. Calitatea programata si realizata, dar care nu corespunde cu necesitatile clientului. Este o arie care face referinta la munca inutila. Calitatea realizata (ineficace) care nu corespunde necesitatilor clientului. Este o calitate ineficace. 4. Evolutia conceptului de calitate Originea fenomenului de calitate dateaza de la nceputul anilor '30, putndu-se stabili un prim reper: publicatia Economic Control of Quality of Manufactured Products, W. A. Shewhart. Dupa al doilea Razboi Mondial, cnd conceptul de calitate ncepe sa se dezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeaza un Comitet de investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire n domeniul calitatii. Initierea unei noi orientari coincide cu sosirea n Japonia a doi consultanti: W. E. Deming si J. M. Juran, primul specializat n metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat n implementarea sistemelor de calitate.

In epoca n care productia era artizanala, clientul comanda un produs direct producatorului, i explica de ce avea nevoie si care-i erau asteptarile, comunicarea fiind directa. Mesterul desena si elabora produsul n acord cu cerintele, iar calitatea era ridicata, datorita metodei de fabricatie folosita. Mai apoi productia industriala a substituit-o pe cea a mesterilor, iar costurile se reduc drastic, si aceasta din doua cauze importante: - Standardizarea pieselor: desenarea unui produs standard, in care se asamblau piese standardizate. Desi o piesa putea fi montata oricarui produs, at cand apareau nepotriviri, corectiile erau facute de operator manual. - Fluxul de productie: are ca avantaj scurtarea timpului de productie si marirea nr de produse, insa ultima era conditionata de eventuala nepotrivire a unor piese si de costul ridicat al acestei probleme in cazul corectiilor manuale necesare. Asadar, priam definitie a calitatii ar fi conformarea cu standardele. Pentru a realiza produsele n conformitate cu standardele, au fost introduse procedeele de control si calitate, fundamentate pe metode statistice. Astfel lipsa calitatii (adica devierea de la valorile specificate, de la standarde) produselor da nastere unor costuri foarte mari (reconditionarea sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se transforma n obiectiv prioritar. n aceste conditii, trebuie respectati urmatorii pasi: 1. un organism tehnic fixeaza standardele calitatii; 2. alt organism, executiv, realizeaza fabricatia; 3. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masurnd caracteristicile reale ale productiei si comparnd rezultatul cu ceea ce ar trebui sa rezulte, conform standardelor si punnd n evidenta, n cazurile necesare, deviatiile create; 4. n final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea ntr-un alt proces, iar cele care manifesta deviatii intolerabile sunt reconditionate sau eliminate. Pe de alta parte, informatia obtinuta este utilizata pentru actionarea asupra procesului, ajustndu-l si corectnd erorile. 5. Incidenta calitatii in AP 6. Bucla calitatii in sectorul public Bucla calitatii serviciului ilustreaza relatia cu societatea sub a carei influenta sunt identificate necesitatile si cerintele cetatenilor. Pornind de aici, se descrie serviciul si se proiecteaza, aratndu-se elementele ce vor fi supuse controlului calitatii. Rezultatul serviciul este obiectul unei triple evaluari: n primul rnd, evaluarea de catre clientul serviciului; acesta este aspectul principal, tinnd cont ca cetateanul este cel care hotaraste pna la ce punct s-a reusit obtinerea calitatii reale: satisfacerea necesitatilor si expectativelor sale. n al doilea rnd, evaluarea chiar de catre organismul public, care va estima att eficacitatea procesului de prestare a serviciului, ct si eficienta sa, adica relatia dintre rezultate si resursele folosite pentru obt inerea lor. n al treilea rnd, evaluarea de catre alt i factori critici care se pot gasi chiar n snul organismului public sau n afara sa. Acestia pot fi autoritatile politice si centre ale puterii, alte organizat ii publice sau private si membrii organizatiei. 7. Planificarea calitatii Planificarea reprezinta unul din procesele de baza ale Managementului Calitatii. A PLANIFICA A FACE SI A CONTROLA A IMBUNATATI Prin intermediul acestei etape se determina obiectivele si drumul care trebuie urmat pentru a le atinge. Planificarea trb sa fie strans legata de obiectivul calitatii (satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor O). Planificarea este un proces, un ansamblu de actiuni, care duce la rezultate. La acest proces trb sa participe toti membrii O si trb sa se tina cont de: - Participare: in proces trb sa participe atat cei carora le este destinat planul, cat si cei care trb sa-l execute; - Continuitate: planificarea trb sa se realizeze permanent deoarece mediul este in continuta transformare; - Globalitate: planificarea trb sa se refere la intreaga O.Este necesar ca planul sa coordoneze si sa integreze toate departamentele, oricare ar fi pozitia lor in O. 8. Etapele procesului de planificare 1) Identificarea clientilor, a nevoilor si asteptarilor lor: se defineste clar segmentul de cetateni care va primi serviciul, se stabilesc necesitatile si expectativele acestora ptr a inzestra serviciul cu caracteristicile calitatii, respectiv proprietatile care le vor satisface pe amandoua. Calitatea perceputa este legata de ansamblul de atribute / servicii care compun o prestatie si de evaluarea pe care receptorul o face acestora. Factorii care influenteaza perceptiile receptorului asupra calitatii sunt: - Ceea ce accepta beneficiarii de la alti beneficiari; - Necesitatile personale ale clientilor; - Experienta pe care au avut-o in folosirea unui serviciu; - Comunicarea externa a furnizorului derviciului. Criteriile pe care le folosesc clientii in momentul evaluarii calitatii serviciului: - Elemente tangibile: instalatii, echipamente, etc. ; - Fiabilitate: abilitatea de executare corecta si cu grija a serviciului promis; - Capacitate de raspuns: dispozitia de a-i ajuta pe clienti si de a le furniza un serviciu rapid; - Profesionalitate;

- Politete; - Credibilitate; - Securitate; - Accesibilitate; - Comunicare; - Intelegerea clientului Satisfactia apare atunci cand perceptia pe care beneficiarul o are despre factorii serviciului depaseste sau macar egaleaza expectativele pe care acesta le avea. 2) Transpunerea cerintelor in lbj O: in general, cetateanul se va exprima intr-un mod concret. Este necesar ca expresiile beneficiarului sa fie traduse n termenii folositi de organizatie, pentru a se dobndi mai usor calitatea necesara prin actiunile oportune si indicatori adecvati ai standardelor. Aceasta proiectare a aspectelor concrete ale serviciului este de obicei primul pas, dupa care urmeaza culegerea de informatii bazata pe chestionare si anchete, unde se includ aspecte foarte concrete, care vor permite studiul expectativelor clientilor asupra capacitatii serviciului si determinarea standardelor de calitate. 3) Stabilirea unitatilor de masura si a sistemului de masurare: verificarile realizarii unui obiectiv au loc atunci cand: a) obiectivul se exprima prin intermediul unei scari cantitative si calitative; b) s-a stabilit o valoare numerica pentru acesta sau un punct pe o scara calitativa; c) obiectivul are un instrument, n sensul larg al cuvntului, care sa permita masurarea rezultatului; d) exista posibilitatea de comparatie a rezultatului obt inut cu cel care se propusese ca fiind optim. Unitatile de masura constituie indicatori de calitate si informeaza O in leg cu comportamentul sau cu privire la necesitatile si expectativele care au fost detectate anterior. Masurarea indicatorilor calitatii si, implicit, a realizarii obiectivelor poate fi finalizata si prin folosirea de senzori. Un senzor este: a) o metoda sau un instrument care poate sa duca pna la capat evaluarea realizarii unui obiectiv, exprimnd rezultatele prin intermediul senzorilor; b) un dispozitiv specializat de perceptie, schit at astfel nct sa faca posibila identificarea prezentei si intensitatii anumitor fenomene si sa aiba capacitatea sa transforme cunoasterea identificata n informatie; c) un dispozitiv care este n stare sa detecteze intensitatea fenomenelor. Senzorii permit: - Evaluarea rezultatelor perceperii pe o scara de masura; - Inregistrarea de date; - Detectarea timpurie a problemelor viitoare; - Evaluarea capaitatii procesului. Rezultatul masurarii senzorului se compara cu valoarea optima a unui indice, iar in cazul abaterii se iau masuri de imbunatatire oportune. O unitate de masura trb sa indeplineasca urmatoarele conditii: - sa aiba o baza comuna pentru luarea deciziilor; - sa fie comparabila; - sa aiba o aplicare larga; - sa fie susceptibila de a fi interpretata invariabil; - sa presupuna o aplicare economicoasa; - sa fie compatibila cu descrierile serviciilor existente. 4) Proiectare serviciului si desfasurarea procesului: Proiectarea serviciului nseamna determinarea caracteristicilor de care trebuie sa se tina cont pentru a satisface necesitatile si expectativele clientului, astfel nct sa se poata defini serviciul n mod detaliat. In cadrul proiectarii procesului se definesc mijloacele, metodele si sistemele care trb folosite, precum si actiunile de control al procesului, ptr a-l mentine la nivelul stabilit. 9. Functia QFD Proiectarea trebuie sa reflecte cererile exprimate si pe cele latente ale clientului cu specificarile produsului / serviciului. Pentru ca reflectarea mediului clientului in lumea O sa fie cat mai corecta si ptr a se evita fabricarea unui produs sau proiectarea unui serviciu in spatele clientului care, in ciuda rezultatelor excelente si a costurilor mici, sa fie un esec din cauza necotarii pe piata, se foloseste QFD (Quality Function Deployment). Aceasta are 2 scopuri: - dezvoltarea, largirea calitatii produsului sau serviciului, adica proiectarea serviciului sau produsului pe baza necesitatilor si cererilor clientilor; - dezvoltarea functiei calitatii n toate activitatile si functiile organizatiei. Functia Q.F.D. implica anumite ntrebari: CE anume asteapta client ii de la serviciul respectiv? CUM se reuseste satisfacerea expectativelor si necesitatilor? Acest cadru al calitatii solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea serviciului. nseamna primul pas pentru dezvoltarea calitatii planificate, care se bazeaza pe o analiza a serviciului respectiv n relatie cu: - masura n care clientul considera importanta fiecare dintre caracteristicile serviciului. - evaluarea pe care o face fiecareia dintre ele. - evaluarea concurentei. Intr-un mare nr de serv pub este interesanta comparatia cu alte O care presteaza servicii similare. Diferentele sunt facute astfel: calitatea solicitata cerintele clientului care au fost detectate;

 importanta pentru client evaluarea pe care clientul o da fiecaruia dintre aceste aspecte pe o scara de la 1 (minima importanta ) la 5 (maxima importanta); evaluarea din partea concurentilor au fost ntrebati clientii despre nivelul pe care l ating concurentii organizatiei pentru fiecare dintre elementele enumerate; calitatea planificata este nivelul la care ntreprinderea vrea sa se gaseasca n viitor; evaluarea din partea organizatiei - importanta pe care o da organizatia fiecarui aspect al serviciului. Q.F.D. permite obtinerea de informatii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie sa se centreze atentia. De aceea, se tine cont de evaluarile clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (si la concurenta, daca se considera necesar). Obiectivul este obtinerea calitatii de proiectare a unui serviciu prin intermediul transformarii necesitatilor clientilor n caracteristici ale calitatii adecvate. 10.Etapele functiei QFD 1. Identificarea si ierarhizarea clientilor Permite selectionarea segmentului de beneficiari potriviti pentru a culege date si informatii necesare si ptr a realiza desfasurarea calitatii solicitate si planificate. 2. Identificarea expectativelor clientului Lumea clientului poate fi cunoscuta prin tehnici de grup, plangeri si reclamatii, studii existente privind anchetele realizate, publicatii si articole sau contactul direct cu clientii prin conversatii in grup, identificandu-se cererile explicite si latente privitoare la serviciul in cauza. 3. Transformarea informatiei in descrieri verbale specifice Datele stranse trebuie folosite ptr a se forma o prima orientare privind peferintele beneficiarului. Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil sa se deduca altele mai detaliate, fiind posibil sa apara si diferite niveluri, de la cel mai general pana la cel mai particular. Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concreti, masurabili si care sa atinga direct necesitatile si expectativele clientilor. O modalitate de a efectua aceasta conversie a informatiei n descrieri verbale specifice este utilizarea diagramei de afinitati. Diagrama de afinitate este utilizata n clarificarea problemelor, precum informatia verbala dezordonata sau confuza, prin cautarea datelor care se nrudesc. 4. Elaborarea si administrarea anchetei clientilor Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clientilor carora li se adreseaza serviciul. n acest chestionar li se cere sa evalueze pe o scara de la 1 la 5 important a pe care o are fiecare dintre cerint ele luate n discutie pentru evaluarea serviciului. 5. Dezvoltarea calitatii solicitate Se efectueaza prin tabloul calitatii solicitate si a calitatii planificate. Calitatea planificata se stabileste in functie de importanta acordata de catre beneficiar unui factor concret, n functie de evaluarea primita pentru serviciul respectiv si pentru cel al concurent ei, n functie de caz, etc, reprezentand valoarea obiectiva a situatiei actuale. Importanta relativa a fiecareia dintre variabilele de imbunatatire a serviciului trebuie detectata pentru a sti CE trb facut in continuare ptr a ajusta serviciul in fct de cerintele clientului si situatia actuala. 6. Dezvoltarea caracteristicilor calitatii Caracteristicile calitatii se refera la elementele apartinnd mediului organizatiei, adica acelea asupra carora organizatia poate sa actioneze. Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibila satisfacerea beneficiarului. Obiectivul este sa se afle cecaracteristici proeminente trebuie sa cuprinda serviciul pentru a satisface necesitat ile si expectativele. 11.Instrum fundam de imbunatatire a calitatii Instrumentul este acea variabila pe care managerul o poate folosi, mai mult sau mai putin conform vointei sale, pentru a ncerca sa atinga un obiectiv. (ex: instrumentul MTC = standardul) Prezinta 2 semnificatii: a. cele care pot fi folosite cnd toate datele sunt disponibile. Atunci sarcina se limiteaza la analizarea lor pentru rezolvarea unei probleme. Instrumentele care rezulta sunt denumite instrumente statistice. b. cele care pot fi folosite n situatiile n care nu sunt disponibile toate datele necesare. Un caz frecvent este schitarea unui nou serviciu sau a unui nou proces. n acest caz, datele exista n mintile persoanelor implicate n schitarea sau desfasurarea proceselor, fiind necesara o exprimare individuala sau de grup, inteligibila pentru toti. Este vorba de o sarcina care depaseste pura analiza. Metodele care se folosesc sunt numite instrumente noi sau tehnici de baza ale managementului calitatii. Instrumentele pentru controlul calitatii pot fi descrise n mod generic ca fiind metode pentru mbunatatirea continua si solutionarea problemelor. Ele constau n tehnici grafice care ajuta la ntelegerea proceselor muncii n organizatii: Liste de control - Strnge date pentru a obtine o imagine clara asupra problemei. Histograme - Prezinta tiparul variatiei datelor; - Demonstreaza vizual comportamentul unui proces; - Indica rezultatul unui proces n raport cu cerintele fixate; Diagrama Pareto - Semnaleaza contributia diferita asupra rezultatului total a unui ansamblu de factori; - Acorda prioritate oportunitatilor de mbunatatire; Diagrama cauza -efect

- Ajuta la determinarea relatiilor ntre problema si posibilele sale cauze; - Permite solutionarea unei probleme plecnd de la simptome; Stratificarea - Clasifica datele disponibile pe grupe avnd caracteri stici similare; - Izoleaza cauza unei probleme identificnd gradul de influenta a anumitor factori; Diagramele de dispersie - Studiaza relatia ntre doua ansambluri de date; Grafice de control - Examineaza stabilitatea unui proces; - Indica cnd un proces trebuie sa fie ajustat; - Evalueaza mbunatatirile unui proces; Alte grafice - Evalueaza mbunatatirile unui proces. 12.Lista de verificare Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagrama, destinat nregistrarii datelor pentru a obtine o imagine clara asupra problemei. Contine ansamblul de caracteristici pe care trebuie sa le ndeplineasca o instalatie, o echipa, o persoana, pentru a se lua n consideratie faptul ca se poate realiza sarcina atribuita. Aceasta tehnica de culegere de date se pregateste astfel nct utilizarea sa fie usoara si sa se interfereze ct mai putin posibil cu activitatea celui care realizeaza registrul. mbunatatirea calitatii se foloseste att n studiul simptomelor unei probleme, ct si n investigarea cauzelor sau n culegerea datelor pentru a verifica o ipoteza. Pentru a aplica n mod adecvat acest instrument, se urmaresc pasii: 1) determinarea obiectivului, care trebuie prezentat n mod clar: se ver ifica distributia unui proces, defecte si/sau erori, se estimeaza cauze. 2) definirea modului n care se va realiza nregistrarea: cine o va face, cum si unde, daca se vor nregistra toate datele sau se va face o demonstratie. 3) proiectarea listei de control se face astfel nct aplicarea sa fie simpla si situatia nregistrata sa se poata ntelege imediat. De asemenea, este necesar sa se includa date ca: Titlul; Ce se verifica; Cine face verificarea; Unde se realizeaza; Metoda folosita; Periodicitatea; si, n general, orice altceva care se considera a fi necesar. 13.Histograma O histograma este un grafic continnd linii verticale care reprezinta distributia unor date. Constructia sa ajuta la ntelegerea tendintei generale, a dispersiei si a frecventelor relative ale diferitelor valori. Pentru elaborarea unei histograme de frecvent e, trebuie sa se realizeze urmatorii pasi: 1) Strngerea si nregistrarea datelor. O data selectionata variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se culeg datele corespunzatoare, fiind preferabil sa se dispuna de un numar mai mare de 50 de observatii 2) Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obtine prin realizarea diferentei ntre valoarea maxima si valoarea minima. Rangul trebuie sa fie un numar pozitiv. Exemplu: Valoarea maxima L = 83 (L - S) = 66 Valoarea minima S = 17 3) Precizarea numarului de intervale si amplitudinea lor. Este frecventa folosirea a 10 intervale. Pentru a calcula amplitudinea intervalelor (h), trebuie sa mpartim rangul (L S) la numarul de intervale selectionat, rotunjind rezultatul la ntregul mai mare. Exemplu: Selectionat un numar de intervale k = 10 Amplitudinea intervalului (h) = (L S)/K = 66/10 =6,6 = 7 4) Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite gruparea definitiva a datelor. Trebuie sa tinem seama ca valorile extreme ale fiecarui interval pot crea confuzie n privinta intervalului caruia i apartin. De aceea, este necesar sa se precizeze foarte bine limitele. n primul rnd, se calculeaza punctul de nceput al primului interval. Pentru a concretiza bine limitele, se aplica formula: Punctul de nceput = Valoarea minima - Unitatea/2 5) Determinarea mediei intervalelor, prin intermediul formulei: Limita inferioara + Limita superioara / 2 Aceasta valoare va putea fi utilizata pentru a calcula dispersia si tendinta centrala a seriei de date. 6) Construirea tabelului de frecvente. Se obtine nregistrnd valorile limita ale intervalelor, calculnd elementele ce apartin fiecarei clase si notndu-le n coloana verificare si contabiliznd totalul observatiilor pentru fiecare interval n coloana de frecvente. 7) Trasarea histogramei care va concentra toata informatia acumulata.De aceea: axa abscisei contine: intervalele anterior calculate; scara verticala reprezinta frecventele; se traseaza bare verticale, plecnd de la fiecare interval, cu o nalt ime echivalenta cu cea a frecventei sale. 8) Interpretarea. O histograma faciliteaza o reprezentare vizuala, n care se poate aprecia daca masurile tind sa fie centrate sau sa se disperseze. De asemenea, raspunde si la ntrebarea daca procesul produce rezultate bune si daca acestea apartin sau nu cerintelor.

Histograma este foarte utila atunci cnd este vorba despre un numar mare de date ce trebuie organizate, pentru o analiza mai detaliata si pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea, este un mijloc eficace pentru a transmite altor persoane informatii despre un process, ntr-o forma precisa si inteligibila. Alta aplicatie foarte interesanta este compararea rezultatelor unui proces cu cerintele stabilite anterior pentru aceasta. n acest caz, prin intermediul histogramei se poate vedea n ce masura procesul produce rezultate bune si pna n ce punct exista deviatii n privinta limitelor fixate n cerinte. n acest sens, studiul distributiei datelor poate fi un excelent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o functionare nesatisfacatoare. 14.Graficul de control Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces. Acestea permit sa se distinga cauzele variatiei. Orice proces poate avea variatii, acestea putndu-se grupa n: - cauze aleatorii ale variatiei. Sunt cauze necunoscute si cu putina importanta, datorate ntmplarii si prezente n orice proces; - cauze specifice (imputabile sau atribuibile). n mod normal, nu trebuie sa fie prezente n proces. Provoaca variatii importante. Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat. Cauzele specifice, n schimb, pot fi descoperite si eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului. n afara de capacitatea de a distinge ntre cauze aleatorii si specifice, graficele de control sunt utile pentru a supraveghea variatia unui proces n timp, pentru a proba eficienta actiunilor de mbunatatire realizate, ca si pentru a estima capacitatea unui proces. Exista diferite grafice de control: grafice de variabile, care la rndul lor pot fi: - grafice de control Xm-R (Medie si rang). Reflecta grafic dimensiuni, greutate, timp. - grafice de control X-R(Mediana si rang). Sunt similare celor anterioare dar au o precizie mai mica. grafice de date prin atribute. Cer recalcularea masuratorilor discrete de genul acceptabil/inacceptabil, da/nu. Acest tip da mai putina informatie dect cele anterioare, de aceea folosirea lui este mai putin frecventa. Graficele de control au la baza ideea ca variatia unei caracteristici a calitatii poate fi cuantificata, obtinnd mostre ale iesirilor dintr-un proces si estimnd parametrii distributiei sale statistice. Reprezentarea acestor parametri ntr-un grafic n functie de timp va permite constatarea schimbarilor n distributie. Modul de trasare a acestui tip de grafic de control este urmatorul: 1. Determinarea datelor ce vor trebui sa se refere la o variabila a procesului 2. Strngerea de date. 3. Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date: 4. Calcularea rangurilor sau a traseelor pentru fiecare subgrup: 5. Calcularea mediei m ari (media mediilor) a subgrupurilor: 6. Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor: 7. Calcularea limitelor de control pentru medii si ranguri, att cele superioare (LCS) ct si cele inferioare (LCI). 8. Reprezentarea graficelor de control 9. Analiza si evaluarea. n functie de repartizarea valorilor pe diagrama, se pot trage urmatoarele concluzii generale: atunci cnd doar un punct este n afara limitelor de control, se poate semnala absenta controlului procesului. Totusi, aceasta probabilitate este mica, drept care nu este, poate, oportuna efectuarea de schimbari. X se afla ntre cele doua limite de control, daca valorile mediilor m procesul este controlat si stabil din punct de vedere al reglajului; este instabil pentru subgrupele n care se nregistreaza depasirile. daca valorile rangurilor R se afla ntre limitele de control, procesul este stabil ca precizie (din punct de vedere al proiectarii procesului) ; este instabil pentru subgrupele n care se nregistreaza depasirile. daca valorile mediilor X sau ale rangurilor R se afla n afara limitelor de control, procesul este instabil ca reglaj, respectiv ca precizie. Daca cel putin doua sau trei puncte succesive sunt de aceeasi parte a liniei mediane si mai mult de doua unitati sigma ndepartate de aceasta linie, atunci controlul procesului lipseste. Aceeasi concluzie este valabila si n situatia n care al treilea punct consecutiv este ndepartat de linia n masura indicata, dar pe partea cealalta. n cazul n care patru sau cinci valori succesive se situeaza de aceeasi parte, ndepartate de linia centrala mai mult de o sigma, se constata un deficit n stabilitatea controlului procesului. De asemenea, controlul ar lipsi cnd cel putin sapte valori succesive ar fi situate pe aceeasi latura a liniei medii. Aceasta ar dovedi o distributie inadecvata a acestor puncte. Evident, procesul s-ar considera stabilizat cnd toate punctele ar fi distribuite pe ambele parti ale liniei medii si aproape de aceasta. 15.Diagrama cauza-efect. Este o tehnica ce ajuta la identific area, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze, att ale unor probleme specifice ct si ale unor caracteristici ale calitatii. Ea ilustreaza grafic relatiile existente ntre un rezultat dat (efectele) si factorii (cauzele) care influenteaza acest rezultat. Elaborarea unei diagrame cauza efect trebuie sa se ia n discutie atuncicnd se doreste: identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte; clasificarea si relationarea interactiunilor ntre factorii care afecteaza rezultatul unui proces; analiza problemelor care au nevoie de solutionare;

 centrarea, ntr-un grup de lucru, a discutiei orientnd-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme. Pasii care trebuie urmati pentru constructia unei diagrame cauza efect sunt: 1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat 2) Situarea efectului sau a caracteristicii de examinat. 3) Trasarea unei linii spre stnga , plecnd de la patrat. 4) Identificarea cauzelor principale care au legatura cu efectul 5) Situarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelor n patrate separate 6) Identificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specifici 7) Verificarea includerii factorilor. 8) Analiza diagramei. Avantajele folosirii diagramei cauza - efect sunt numeroase: ajuta la determinarea cauzelor principale ale unei probleme sau a cauzelor caracteristicilor calitatii, utiliznd pentru aceasta o abordare organiz ata; stimuleaza participarea membrilor grupului de munca, permitnd astfel sa se profite mai bine de cunostintele pe care fiecare dintre ei le are despre process; stimuleaza imaginatia, det erminnd formarea unor idei noi; creste gradul de cunoastere asupra unui process; identifica arii care cer un studiu mai detaliat; permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeasi situatie; faciliteaza comunicarea ntre toate persoanele care au legatura cu pr oblema ce se doreste a fi rezolvata. 16.Diagrama de dispersie Diagrama de dispersie se utilizeaza pentru a determina daca exista vreo relatie ntre doua variabile. Tipuri de corelatii: a. puternic pozitiva; b. pozitiva slaba; c . puternic negativa; d. negativa slaba; e. nu exista corelatie; f. corelatie neliniara. Pasii care trebuie parcursi pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt urm atorii: 1. culegerea a ma i mult de 30 de perechi de date; 2. realizarea unui sistem de axe, astfel nct ambele axe sa aiba o lungime sim ilara; 3. reprezentarea perechilor de date. 17.Tehnici fundam de imbunatatire a calitatii Exista un numar considerabil de tehnici ndreptate spre ntelegerea situatiilor complexe, identificarea oportunitatilor de mbunatatire si dezvoltarea planurilor de implementare. O parte dintre acestea au fost numite tehnici de baza ale managementului calitatii: - Diagrama Afinitatii Sintetizeaza si grupeaza un numar mare de date verbale. - Diagrama Relatiilor Analiza relatiilor dintre aspectele unei probleme. - Diagrama Sistematica (Diagrama Arborelui) Recunoasterea relatiilor ntre o tema si elementele sale. Obtinerea unei viziuni de ansamblu a supra mijloacelor nec esare pentru a atinge un scop sau pentru a rezolva o problema. - Diagrama Matricei Identificarea relatiilor existente ntre doi sau mai multi factori. - Graficul Proceselor de Decizie (PDCP ) Se utilizeaza pentru imbunatatirea calitatii in faza elaborarii proiectului astfel incat sa fie posibila realizarea obiectivelor stabilite si in scopul stabilirii masurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situatii nedorite, evaluandu-se posbilitatea de aparitie a evenimentelor - Diagrama Sagetilor Se utilizeaza cand ne intereseaza programarea detaliata a unui proiect, controlul timpului si al costurilor. - Matricea Analizei Datelor Identificarea relatiilor dintre ansamblul variabilelor care converg catre o activitate . 18.Diagrama de afinitati Diagrama afinitatii este un instrument care sintetizeaza un ansamblu de date verbale (idei, opinii, teme, expresii, ), grupndu-le n functie de relatia existenta ntre ele. Se bazeaza, asadar, pe principiul conform caruia multe dintre aceste date verbale sunt nrudite si, de aceea, se pot grupa n cadrul unor idei generale, putine la numar. Diagrama afinitatii este indicata atunci cnd: - se doreste abordarea unei probleme n maniera directa; - se doreste organizarea unui numar mare de date. - tema care este supusa analizei este confuza; Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei Diagrame a Afinitatii sunt: 1. Definirea temei sau problemei de tratat.

2. Culegerea datelor verbale. Este posibil ca aceste date sa fie deja disponibile, fiind nregistrate anterior. Daca nu este asa, ideile vor fi generate prin folosirea brainstorming-ului. n orice caz, datele se vor trece pe cartonase, tinnd cont de urmatoarele: trebuie sa fie exprimate ntr-un mod ct mai precis posibil; este de dorit ca exprimarile sa contina cel putin un verb si un substantiv; trebuie sa se scrie clar. 3. Desfasurarea cartonaselor cu date, lipindu-le pe un panou, tabla, hrtie sau orice alta suprafata. n principiu, se vor aseza n mod aleatoriu. 4. Clasificarea ideilor, grupndu-le n functie de relatia pe care o au unele cu altele. Acest proces se poate realiza astfel: a) Se ncepe prin a gasi doua cartonase ale caror idei sunt ntr-un colt al panoului. b) Se cauta alte cartonase care sa fie nrudite, si ntre ele si cu gruparea deja formata. c) Se repeta procesul pna cnd toate cartonasele au fost grupate. d) Cartonasele care nu ncap n nici un grup pot ramne singure sau pot fi reunite ntr-un grup separat. 5. Crearea de cartonase de afinitate sau anteturi (capete de afis) . Capul de afis este o idee care reflecta relatia esentiala ce defineste o grupare de idei. 6. Trasarea diagramei afinitatii. Pentru aceasta, se trece formularea problemei n partea superioara a diagramei, apoi se vor aseza anteturile pe respectivele grupuri de idei. 19.Diagrama cu sageti Diagramele cu sageti sunt cunoscute sub denumirea de diagramele PERT. n versiunea lor elementara, sunt compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte de conexiune, obiective sau stadiu si de sageti care reprezinta activitati. Diagrama are un nod unic initial si unul final, reprezentnd desfasurarea activitatilor si atingerea scopurilor. Se recomanda folosirea sa cnd: intereseaza programarea detaliata a unui proiect; intereseaza controlul timpului si al costurilor. 20. Diagrama arborelui / sistematica Diagrama arborelui este o tehnica ce permite obtinerea unei viziuni de ansamblu asupra mijloacelor necesare pentru atingerea unui scop sau pentru rezolvarea unei probleme. Contine, sub forma unui trunchi si a unor ramuri de copac, toate activitatile care se impun a fi realizate pentru atingerea unui obiectiv. Plecnd de la o informatie generala, precum scopul ce trebuie atins, se sporeste gradul de detaliu privind mijloacele necesare pentru obtinerea lui. Acest detaliu major se reprezinta printr-o structura n care se ncepe cu un scop general (trunchiul) si se continua cu identificarea nivelurilor de actiune mai precise (ramurile urmatoare). Pasii de urmat pentru constructia acestei diagrame sunt: 1. Identificarea scopului sau a obiectivului principal. 2. Identificarea mijloacelor primare, cele care conduc direct spre scopul propus. Un mijloc primar este acela care, daca va fi implementat, va face ca obiectivul sa fie atins. 3. Identificarea mijloacelor secundare, la alt nivel. Acestea vor trece n a treia coloana. 4. Se continua identificarea mijloacelor de ordin inferior ca si pna acum. De obicei, se ajunge la nivelul 3 sau 4. 5. Revizuirea diagramei pentru a ne asigura ca succesiunea mijloace obiective este corecta. n acest proces poate fi de mare utilitate tehnica brainstorming sau furtuna de idei. Ca posibilitate auxiliara, se poate include o matrice, n dreapta diagramei n care se reflecta relatii, responsabilitati sau prioritati. 21.Diagrama relatiilor Se foloseste pentru a analiza o problema ale carei cauze sunt relationate ntr-o maniera complexa. Aceasta diagrama permite formarea unei viziuni de ansamblu despre modul n care cauzele se afla n relatie cu efectele lor. Pentru elaborarea sa, procedura este urmatoarea : 1. Determinarea problemei de analizat, aseznd-o pe un patrat (ntr-un dreptunghi) n partea centrala a ceea ce va fi diagrama. 2. Inventarierea cauzelor care afecteaza problema. 3. Selectionarea cauzelor puternic relationate cu problema. Acestea vor fi situate n scris la o distanta apropiata de patratul unde a fost enuntata problema principala. Acestea vor fi cauzele de prim nivel. 4. Analizarea celorlalte cauze, asezndu-le n zone mai mult sau mai putin apropiate de problema principala, n functie de nivelul caruia i apartin: al doilea, al treilea sau al patrulea nivel. 5. Determinarea relatiei dintre toate elementele componente. Se realizeaza trasnd sageti care sa uneasca diferitele cauze cu rezultatele sau consecintele lor, care, la rndul lor, pot fi cauzele altor rezultate aflate la un nivel mai apropiat de problema principala. O cauza poate avea mai multe rezultate, iar un rezultat, mai multe cauze. 6. Revizuirea diagramei, adaugnd cauze si rezultate sau modificndu- le pe cele deja stabilite. 7. Identificarea cauzelor principale, cele care au o relatie mai importanta cu problema respectiva. Odata identificate, se va putea trece la nivelurile 2, 3, 4, .n. 22.Metode de evolutie a calitatii 23.Costurile calitatii: de prevenire, exemple, comportam cost

Sunt costurile activitatilor de prentmpinare a aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se ncearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ n aceste costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor. Activitati preventive : - realizarea si revizuirea procedurilor; - planificarea calitatii; - formarea personalului; - procese de selectie; - studiul necesitatilor si expectativelor cetatenilor; - ac tiuni pentru mbun atatirea proiect arii serviciilor; - studii asupra impactului ambiental; - manuale tehnice, de organizare, de calitate - pregatirea normelor de lucru si responsabilit atilor ; - sisteme de calitate, proceduri si norme; - experien te pilot de programe publice; - planificarea costurilor; - dispunerea de multipli furnizori; - aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor si activitatilor (PER T, GANTT) - planificarea cu ajutorul programelor informatice; - diagrame ale proceselor de munca; - actiuni menite sa evite producerea erorilor; - analiza necesit atilor de formare; - ntre tinerea preventiva a echipamentului si mas inilor ; prezicerea si determinarea timpului de asteptare; - sistemul de primire a reclamatiilor; - cur atenia si ordinea; - revizuirea intra rii cererilor; - stabilirea culegerii s i analizei datelor; - analiza riscurilor si a planurilor de securitate si igiena a muncii; - planificarea reuniunilor de lucru. 24. Costurile calitatii: de evaluare Sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a serviciului, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit n prevenire a fost totalmente eficace. Activitati de evaluare - studiul calitatii serviciului; - studiul privind satisfacerea cetateanului; - masurarea timpului de asteptare al cetateanului; - evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul; - masurarea timpului necesar procesarii unui apel telefonic; - studii asupra impactului programelor publice n societate; - revizuirea facturarii; - masurarea randamentului proceselor finalizate n cadrul organizatiei; - evaluarea randamentului angajatilor; - inspectarea materialelor si echipamentelor; - evaluarea investitiilor; - revizuirea sigurantei; anchete n rndul angajatilor; - evaluarea gradului de executie a programelor si proiectelor; - masurarea indicatorilor de calitate, n general; - costurile cu probele de laborator; - cele care deriva din verificarea sau aprobarea anumitor programe publice, care pot merge de la campanii de vaccinare pna la analizarea rezultatelor, experientelor , traseelor de circulatie ale autobuzelor . 25.Costurile calitatii: cu esecuri interne Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate n documentele de serviciu. Costurile pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implica organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise n timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate nainte ca produsul sau serviciul sa fie predat clientului. Se refera la costul care se face nainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la public. Erori interne - programe si proiecte ncepute dar abandonate; - accidente; - materiale (acte) consumate din cauza erorilor; - epurarea programelor informatice; - pierderi (n utilaje, bunuri etc); - corectia erorilor contabile;

- timp folosit n elaborarea informarilor inutile; - timp folosit n interpretarea informarilor (materialelor) deficiente; - sedinte de lucru inutile sau de o durata mai mare dect necesarul; - ntrziere n ncasari; - costuri de reparatii; - actiuni corectoare; - retrimiterea unor produse si documente; + comportamentul costurilor calitatii [mai jos.] 26.Costurile calitatii: cu esecuri externe Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cer intele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate n documentele de serviciu. Costurile pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa ce produsul sau serviciul au fost transmis e clientului. Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai greu si pot atinge, n diferite situatii, valori foarte nalte. n general nu se nregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip de costuri sunt cele generate de: - indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu - costurile derivate din procedurile judiciare - ac tiunile de revizuire a actiunilor deja executate - cele care deriva din asa-numitele esecuri ale statului : nerealizarea de catre acesta a sarcinilor; ineficienta organismelor publice permisa n mod deliberat de catre stat. Aceste actiuni l fac pe cetatean sa devina nencrezator si determina o colaborare mai mica a acestuia cu autoritatile. Comportamentul costurilor calitatii Prevenirea face ca activitatile de evaluare sa fie mai putin necesare, pentru ca sunt mai putine erori de detectat. Dat fiind acest lucru, pare evident ca prioritara este investitia n prevenire, ceea ce implica sa se actioneze n proiectarea produsului si serviciului si pentru nlaturarea cauzei esecurilor. Activitatea de evaluare, la rndul sau, permite determinarea erorilor ce s-au produs, dnd posibilitatea studierii lor si corectarii cauzelor, pentru ca acestea sa nu mai apara. Problema care se pune este daca exista o limita cnd se investeste n costuri de calitate (prevenire si evaluare). Se va ajunge la situatia n care costurile pentru calitate nu vor compensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor interne si externe. Investindu-s e n costuri de calitate, costurile datorate esecurilor scad pe masura ce creste nivelul calitatii produselor si serviciilor, n timp ce costurile de prevenire si evaluare cresc. Se ntelege ca aceste costuri de esec puteau sa se reduca la minimum sau la 0 (zero) doar daca costurile de prevenire si evaluare se ridicau foarte mult, teoretic, pna la infinit. Pe de alta parte, costurile de esec ar trebuie sa fie 0 (zero) pentru 100% din unitatile de productie sau serviciu si ar fi n crestere pe masura ce procentul de defecte ar creste. Costul total al calitatii aparea ca suma a costurilor de prevenire, evaluare si esec, cu un minim si 2 diviziuni asimptotice. Pare evident faptul ca procesele de mbunatatire si prevenire a noilor defecte ale calitatii constituie subiecte pentru o ameliorare a costurilor. Aplicatiile informaticii si ale altor tehnologii au permis reducerea considerabila a numarului de esecuri, desi s-ar putea ca n locul acestora sa apara altele . 27. Certificare vs evaluare Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a determina gradul n care a reusit sa realizeze calitatea, o organizatie poate opta pentru: a) certificare - este procedeul prin care a terta parte garanteaza n scris ca un produs, proces sau serviciu este conform cerintelor unei norme date. b) evaluare - este un examen global si sistematic, al activitatilor si rezultatelor organizatiei, lund ca referinta un model determinat al excelentei. c) autoevaluare - este un examen global si sistematic pe care l realizeaza propria organizatie, dupa activitatile si rezultatele sale, lund ca referinta un model determinat al excelentei. n cazul certificarii, seria ISO 9000 reprezinta un ansamblu de norme de asigurare a calitatii, destinate sa dea ncredere clientului n ceea ce priveste satisfacerea nevoilor sale. Realizarea normei, aleasa ca referinta, da ocazia organizatiei sa obtina certificarea. Evaluarea si autoevaluarea iau ca referinta un model de excelenta care presupune un ghid pentru asigurarea calitatii totale Modelul de Excelenta al EFQM (Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii). Att certificarea ct si autoevaluarea sunt independente, desi pot fi complementare pentru o organizatie. Daca autoevaluarea este mai ampla dect normele ISO, acesta poate reprezenta un punct de plecare pentru stabilirea unui sistem al calitatii pornind de la cel care duce la bun sfrsit autoevaluarea. Fiecare organizatie va hotar metoda pe care o va urma.

n administratiile publice, se tinde mai mult spre aplicarea modelului de excelenta EFQM, desi acesta nu are nevoie de certificarea ISO pentru realizarea operatiilor sale si nici nu exista o presiune a pietei pe care sa o suporte o ntreprindere privata si lucrativa. Totusi, certificarea este o alternativa care poate fi considerata de organismele publice ca fiind un nceput pentru calitatea totala. 28.Modelul EFQM Fundatia Europeana a Managementului Calitatii a fost creata in 1988 de catre 14 organizatii europene cu scopul de a impulsiona imbunatatirea calitatii organizatiilor, fapt asigurat ulterior de modelul EFQM de autoevaluare si management. Modelul european are un caracter totalizator ce cuprinde toate aspectele functionarii unei organizatii si incorporeaza concepte esentiale unei organizatii precum: importanta oamenilor (functionarilor), orientarea catre client, recunoasterea eforturilor, munca bine facuta, lucrul cu fapte si date, relatiile de asociere, etica si orientarea catre rezultate. Diagnosticarea situatiei si perfectionarea sunt doua aspecte complementare ale unui intreg constituit de catre modelul compus din noua criterii reunite in doua mari grupuri: factori (premise) si rezultate. Criteriile sunt interdependente, iar de modul in care sunt ordonate procesele depinde calitatea rezultatelor. Prin autoevaluare, o unitate isi poate identifica punctele forte si slabe si poate defini si aplica planuri de perfectionare. Sistemul autoevaluarii are caracter circular: se implementeaza si se consolideaza in mod succesiv progresele obtinute si se definesc noi arii de perfectionare, si se aplica atat asupra unitatii ca ansamblu, cat si asupra subdiviziunilor acesteia. Avantajele modelului EFQM: Reuneste diferitele componente ale man calitatii intr-un model sistemic; Informeaza cu date si fapte certe care este stadiul unitatii la un moment dat; Ajuta la formarea si coeziunea personalului; Descopera ariile critice ale unitatii; Ajuta la aflarea situatiei in care se afla o unitate fata de alta (in urma analizei se pot face comparatii cu alte organizatii care o folosesc); Este un instrument de motivare, mai ales ca faciliteaza obtinerea rezultatelor si definirea planurilor de perfectionare ce pot fi dezvoltate de catre propria unitate. In urma evaluarii, planificarea si executarea actiunilor din cadrul planului de perfectionare trb sa aduca referiri la punctele forte identificate, care dintre acestea necesita a fi dezvoltate si folosite la maxim, ce arii de imbunatatire se considera a fi de maxima importanta si care nu. Criteriile modelului EFQM: Conducerea: sunt prezentati managerii si liderii unitatii adm-ve, modul cum, prin comportamentul si deciziile lor, stimuleaza, sprijina si dezvola managementul calitatii in adm pub. Resurse umane: se descrie cum gestioneaza fiecare unitate adm-va potentialul resurselor umane, precum si imbunatatirea permanenta a masurilor de utilizare a acestui potential. Planificare si Strategie: trebuie sa se afle in ce masura unitatea adm-va formuleaza, desfasoara si revizuieste procesul de planificare strategica si strategia. Planificarea si strategia trb sa includa viziunea, misiunea, valorile si directia strategica a fiecarei unitati. Acest criteriu trb sa reflecte principiile man calitatii si odul in care unitatea adm-va isi va indeplini obiectivele prin intermediul unor astfel de principii. Resursele: se descrie cum gestioneaza fiecare unitate resursele sale intr-o maniera eficace si eficienta., in cadrul limitelor specifice sectorului public, pentru a-si indeplini strategia si a-si duce la capat planificarea . Procesele: se afla in ce maniera unitatile adm-ve identifica, gestioneaza, revizuiesc si imbunatatesc procesele lor. In perfectionarea proceselor trb sa se tina cont ca acestea trb sa fie consecvente in ceea ce priveste misiunea, valorile si viziunea unitatii. Satisfacerea clientului: se evalueaza ce rezultate s-au obtinut in leg cu satisfacerea clientului unitatii adm-ve. Satisfactia personalului: se examineaza ce se obtine in domeniul satisfacerii personalului luand in considerare gradul de autonomie ce exista in diferitele organizatii publice. Se tine cont de perceptia personalului despre unit adm-va. Impactul in societate: se examineaza ce se obtine in domeniul satisfacerii personalului luand in considerare gradul de autonomie ce exista in diferitele organizatii publice. Se tine cont de perceptia societatii despre unit adm-va. Rezultate: se cunoaste ce se obtine in legatura cu obiectivele stabilite ptr satisfacerea clientilor si beneficiarilor fiecarei unitati. 29. Comparatie modelul EFQM si standardul ISO 90004:2 Modelul EFQM contine relativ modelul normelor ISO. Managementul total al calitatii (MTC) contine asigurarea calitatii (normele ISO), iar aceasta controlul calitatii. Asigurarea calitatii se refera la procesele sau regulile prin intermediul carora O isi desfasoara activitatile si la verificarea faptului ca ele insele sunt finalizate in acord cu norma unei practici bune. MTC se orienteaza catre o imbunatatire continua, proces care nu se opreste niciodata. Este posibila asigurarea calitatii verificand daca se realizeaza normele, dar nu este posibil sa se realizeze o calitate totala, care se concepe ca o limita de care O se poate apropia, dar pe care nu o poate atinge niciodata.

Spre deosebire de Norma ISO 9004-2, modelul EFQM acorda foarte mare atentie calitatii de lider, resurselor umane si tehnice, politicilor si trategiilor iar rezultatele sunt mult mai bune in domeniul satisfactiei clientului si personalului si impactului cu societatea. Norma ISO 9004-2, in schimb, castiga in domeniul proceselor prin revizii riguroase periodice: sisteme de documentare, metode, prestarea servicilor, etc, insa ramane la rezultate minime in final fata de modelul anterior. Obiectivele proceselor ISO 9000 este de a realiza normele, cel al MTC, imbunatarirea continua. Referintele ISO 9000 aunt in Manualul Calitatii si in procedurile scrise. IN MTC, pct de referinta este reprezentat de asteptarile clientului. Asigurarea se refera la procesul de productie al unui produs sau serviciu si la procesele de baza. MTC-ul inglobeaza toate activitatile din organizatie. Obiectivul primar al asigurarii calitatii este evitarea pierderii certificarii o data ce a fost obtinuta. MTC aduce in centrul atentiei obiectivele O, fiind esentiala cunoasterea proceselor ptr a le obtine si a le comunica functionarilor. Responsabilitatea de a controla sistemul calitatii, in cazul asigurarii, ii revine unui director. In cadrul MTC, echipa de conducere stabileste responsabilitati si competente cu scopul obtinerii obiectivelor. Asigurarea calitatii se orienteaza clar spre clientul extern. MTC face din asteptarile clientilor pct central, dezvoltand notiunea de client (client ext & int). Asigurarea calitatii cere ca personalul sa fie format ptr sarcinile care trebuie sa-i revina. Nu se preocupa de desfasurarea resurselor umane, de functiile ocupate, de participare, etc. 30.Metode de evaluare a performantelor obt prin implem man calitatii. MTC a ajuns sa fie favorizat att de entitatile guvernamentale ct si de asociatii. A fost creat un mod de promovare si de acordare, periodica, de premii acelor unitati care ndeplinesc anumite caracteristici. Aceste premii descriu cum ar trebui sa fie organizatia excelenta, astfel nc t prescriptiile lor sa poata fi folosite ca referinta pentru diagnostic. Cele trei premii mai importante la nivel international sunt urmatoarele: 1 Premiul national pentru calitate Deming Se acorda n doua variante de baza: a) cel destinat persoanelor care si-au adus o contributie semnificativa la raspndirea si dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic al calitatii; b) cel destinat organizatiilor care, ntr-un an, au avut activitati semnificative n cadrul MTC. Procedura de evaluare cuprinde trei etape: - examinarea preliminara a cererii organizatiei solicitante; - examinarea raportului prezentat de organizatiile acceptate n prima etapa, privind practicile lor n domeniul asigurarii calitatii si rezultatele obtinute; - evaluarea la fata locului a organizatiilor care au trecut de etapa a doua. Aspectele evaluate ale O: - sa-si fi definit normele si obiectivele de functionare ale serviciului pe care l presteaza; - sa-l informeze pe cetatean, n general, si pe beneficiari, n particular, n legatura cu aceste norme si daca le realizeaza normal; - sa-i informeze pe cetateni despre toate serviciile sale si despre ajutoarele de care pot dispune din partea organizatiei; - sa-si ntrebe clientii / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie si despre modul n care gndesc ei ca se pot mbunatati aceste servicii; - sa se foloseasca bine de ideile celor care utilizeaza serviciile sale; - sa dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de cte ori acest lucru este posibil; - persoanele care se preocupa de necesitatile clientilor / contribuabililor sa fie educate si atente; - sa nlesneasca prezentarea de reclamatii si sugestii din partea cetatenilor; - sa actioneze rapid pentru solutionarea problemelor care pot surveni; - sa pretuiasca banul si sa cheltuiasca cu grija din fondurile publice; - sa existe un angajament n mbunatatirea calitatii serviciilor sale si sa aiba idei noi pentru continuarea acestei mbunatatiri n viitor. 2. Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige Institutul Federal al Calitatii (IFC) organizeaza si gestioneaza PREMIUL PRESEDINTE , avnd ca prioritate impulsionarea MTC n Guvernul Federal. Acest premiu, creat n 1989, este o reflectare a premiului Malcom Baldrige. Premiul PRESEDINTE este acordat acelor organisme federale din Statele Unite care au introdus n mod exemplar managementul calitatii si au prezentat servicii de nalta calitate clientilor / contribuabililor lor. Premiul se acorda: a) agentilor cu 500 sau mai mult de 500 de angajati care au aratat tendinte de mbunatatire de-a lungul ultimilor 3-6 ani si maturitate n aplicarea MTC. Criteriile pentru acordarea premiului sunt o adaptare a celor ale premiului Malcolm Baldrige, care a fost facuta tinnd cont de mediul special si de cultura Administratiei Federale. b) organizatiilor din Guvernul Federal cu cel putin 100 de angajati, care sa poata demonstra cstiguri semnificative si care au nceput recent procesul de transformare spre MTC. Evaluarea este realizata de un grup de examinatori provenind din organizatiile publice si private, care acorda puncte pentru ndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte. Se selectioneaza un numar maxim de cinci finalisti, care vor fi examinati. Se aleg doi, carora li se acorda premiul si li se arata caile de mbunatatire. Criteriile care trebuie ndeplinite pentru acordarea premiului sunt: - calitatea este definita de client / contribuabil; - mbunatatirea continua vizeaza toate activitatile si operatiile;

prevenirea problemelor si ineficientelor determina ncorporarea calitatii produselor, serviciilor si proceselor; succesul n atingerea excelentei si a obiectivelor organizatiei depinde de calitatea angajatilor si de acordul lor; conducerea superioara trebuie sa impulsioneze o orientare catre client / contribuabil; recunoasterea si aprecierea angajamentului angajatilor cu privire la calitate si a reusitelor lor; deciziile directiunii trebuie sa se bazeze pe informatii, date si analize sigure; acordul pe termen lung cu clientii, angajatii, furnizorii si comunitatea; ndeplinirea responsabilitatilor publice; crearea de asociatii cu alte agentii si cu sectorul privat, pentru realizarea mai buna a scopurilor generale. 3. Premiul european al calitatii Este acordat de Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii (EFQM). Normele sale au fost aprobate de Administratiile Publice . Acest premiu s-a creat n 1988, cnd 14 companii europene- lider, sprijinite de Jacques Delors, pe atunci presedintele Comisiei Europene, au hotart crearea EFQM. Intentia sa era de a crea un premiu de excelenta. De atunci EFQM a publicat diferite ghiduri, sub titlul Liniile Principale pentru Autoevaluare, bazate pe Modelul European pentru Gestionarea Calitatii Totale. Premiul pe care l acorda Fundatia are urmatoarele variante de baza: a) Premiul Calitatii pentru cea mai buna cale a MTC; b) Premiile Europene ale Calitatii, care se acorda acelor companii care ating excelenta n MTC. Are variante pentru marile ntreprinderi si administratia publica. c) Premiul pentru cea mai buna teza de master. d) Premiul pentru cea mai buna teza de doctorat. Marca propusa pentru efectuarea evaluarii sau a autoevaluarii este modelul EFQM. Cu tot caracterul si caracteristicile diferentiale ale fiecarei organizatii, acest model ofera un ghid de criterii care pot fi aplicate n diferite organizatii. Modelul contine noua criterii care pot fi utilizate pentru evaluarea organizatiei .Premisa pe care se bazeaza se poate exprima astfel: satisfacerea clientilor si functionarilor, ca si impactul cu societatea se realizeaza prin intermediul unui lider , care impulsioneaza politica si strategia, gestionarea personalului, resursele si procesele spre obtinerea caracterului excelent al rezultatelor -cheie.