MANAGEMENTUL STRATEGIC

Prof.univ.dr. Constantin Br tianu

Managementul strategic
Dimensiuni: Dimensiunea cognitiv Dimensiunea temporal Dimensiunea de echilibru dinamic Dimensiunea competitiv

Dimensiunea cognitiv
Managementul strategic este procesul care are la baz o gndire strategic , determinat prin: - gndire dinamic - gndire neliniar - gndire aleatorie/probabilist - gndire inteligent - gndire creatoare - gndire pozitiv

Dimensiunea temporal (I)

Obiectiv

ani

Trecut

Prezent

Viitor

Dimensiunea temporal (II)

Pentru managementul opera ional exist numai prezent. Planificarea n acest caz reprezint o extensie sau o extrapolare a prezentului. Pentru managementul strategic exist numai prezent i viitor. El integreaz gndirea pe termen scurt cu gndirea pe termen lung. Planificarea n acest caz reprezint un efort de structurare a unui viitor care nu exist .

Dimensiunea temporal (III)

Proiec ia dezvolt rii organiza iei n viitor se face pe baza unei viziuni Dar viitorul nu exist n mod sigur, determinist Viitorul exist doar ca un domeniu existen ial posibil, a c rui configura ie se caracterizeaz prin incompletitudine informa ional i incertitudine Managementul strategic realizeaz transformarea: Viitor dezirabil <<< Viitor probabil <<< Viitor posibil

Dimensiunea de echilibru dinamic (I)

For e externe (Fe)

Mediul intern
For e interne (Fi)

Mediul extern

Dimensiunea de echilibru dinamic (II)

Mediul extern Static Static
Echilibru static Management opera ional Dezechilibru Management Supravie uire

Dinamic

Mediul intern
Dezechilibru Echilibru dinamic Management Strategic Management Dezvoltare

Dinamic

Dimensiunea de echilibru dinamic (III)

Realizarea echilibrului dinamic presupune: - con tientizarea schimb rilor externe, pe baza analizei mediului extern - con tientizarea nevoii de schimbare intern , pe baza analizei mediului intern - evaluarea for elor de schimbare extern - evaluarea direc iilor de schimbare extern - evaluarea efortului de schimabare intern - decizia de schimbare intern - implementarea deciziei de schimbare intern - restabilirea echilibrului dinamic

Dimensiunea competitiv (I)

Dimensiunea competitiv (II)

Competi ia exist ca stare i nu ca un eveniment trec tor Cei care se afl n jum tatea de sus a competitorilor ob in venituri peste medie, deci mai mult dect cei care se afl n jum tatea de jos Gndirea pe termen scurt folosit la maximizarea profitului ignor competi ia i poate conduce la faliment Gndirea pe termen lung vizeaz competi ia i ob inerea avantajului competitiv, n condi ii sustenabile

Dimensiunea competitiv (III)

Num rul de competitori variaz continuu Capacitatea lor de competi ie variaz continuu Contextul social, economic i politic al competi iei variaz continuu Mediul extern devine tot mai schimb tor Mediul extern devine tot mai greu de anticipat Un mediu extern puternic dinamic i tot mai greu de anticipat n evolu ia lui este un mediu turbulent Managementul strategic este singurul capabil de a face fa unui mediu extern turbulent

Defini ie
Managementul strategic este procesul prin care se definesc viziunea i misiunea organiza iei, se analizeaz mediul intern i extern al ei, se elaboreaz i implementeaz strategii, cu scopul de a ob ine un avantaj competitiv sustenabil. Toate acestea sunt posibile dac exist la baz o gndire strategic .

Avantajul competitiv
ntrebarea care se pune este cum se poate ob ine acest avantaj competitiv, care s fie sustenabil ? Fiecare competitor ncearc s imite i s copieze acele elemente de noutate care dau unei companii un anumit avantaj competitiv. De aceea, metodele folosite de managementul opera ional pentru a cre te eficien a nu pot asigura un avantaj competitiv sustenabil (asigurarea calit ii, benchmarkingul, reengineering-ul). Michael Porter a demonstrat c numai prin elaborarea i implementarea strategiilor se poate asigura avantajul competitiv sustenabil.

Inten ie strategic

Analiz strategic

Elaborarea strategiilor

Implementarea strategiilor

Procesul de management strategic

Inten ie strategic
Viziune

Analiz strategic
Analiza mediului intern Analiza mediului extern Analiza SWOT

Elaborarea strategiilor
La nivelul afacerilor La nivelul corpora iei La nivelul interna ional

Implementarea strategiilor
Analiza schimb rilor i a riscurilor Implementarea

Misiune

Obiective strategice

Evaluarea

Procesul de management strategic

Inten ia strategic

Viziune

Misiune

Obiective strategice

Viziunea
Viziunea unei organiza ii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o dezirabil dezvoltare a organiza iei respective. Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale organiza iei. Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timp dezvoltarea organiza iei. Viziunea constituie una dintre calit ile esen iale ale liderilor.

 Vision: General Motors vision is to be the world leader in transportantion products and related services, earning its customer enthusiasm through continuous improvement driven by the integrity, teamwork and innovation of GM people GM has defined 6 core values: 1.Customer enthusiasm 2.Integrity & accountability 3.Teamwork 4.Innovation 5.Continuous improvement 6.Individual respect and responsability

GENERAL MOTORS (GM)

Misiunea
Misiunea unei organiza ii reprezint ra iunea de a fi i de a crea valoare pentru consumatori i societate. Misiunea sintetizeaz legea existen ial a organiza iei i expliciteaz viziunea ei. Viziunea se focalizeaz pe imaginea intern a organiza iei, n timp ce misiunea se focalizeaz pe imaginea extern a organiza iei.

Formularea misiunii (I)

O exprimare general a viziunii O comunicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organiza iei O articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organiza iei O corelare cu r spunderea social a organiza iei

Formularea misiunii (II)

Maximizarea profitului nu constituie dimensiunea prioritar a unei misiuni. Toate companiile vor s - i maximizeze profitul, dar prin aceasta ele nu se diferen iaz Misiunea trebuie astfel formulat nct ea trebuie s diferen ieze companiile ntre ele Crearea de valoare pentru consumatori i modalitatea de a ob ine avantajul competitiv constituie priorit i pe termen lung Profitul devine o consecin a performan elor companiei i nu o for motrice

Massachusetts Institute of Technology

The mission of MIT is to advance knowledge and educate students in science, technology, and other areas of scholarship that will best serve the nation and the world in the 21st century. The Institute is committed to generating, and preserving knowledge, and working with others to bring this knowledge to bear on the worlds great challenges. MIT is dedicated to providing its students with an education that combines rigorous academic study and the excitement of discovery with the support and intellectual stimulation of a diverse campus community. We seek to develop in each member of the MIT community the ability and passion to work wisely, creatively, and effectively for the betterment of humankind.

Obiectivele strategice
Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a c ror realizare este proiectat n timp. Prin realizarea acestor obiective strategice se consider mplinit i misiunea organiza iei pentru proiec ia de timp considerat . Obiectivele strategice trebuie s fie: - formulate foarte clar i realist - acceptate de to i angaja ii organiza iei - orientate spre ac iune - nso ite de metrici/ sisteme de evaluare

Inten ie strategic

Analiz strategic

Elaborarea strategiilor

Implementarea strategiilor

Procesul de management strategic

Analiza strategic
Analiza mediului intern

Analiza SWOT

Analiza mediului extern

Analiza mediului intern

Competen e fundamentale

Descoperirea Competen elor fundamentale Avantajul strategic

Capabilit i

Unice Resurse -Tangibile - Intangibile Rare Valoroase Costisitor de imitat Analiza lan ului valoric

Resurse
Resurse tangibile: - Financiare (bani, capacitatea de mprumut) - Fizice (terenuri, construc ii, echipamente) - Umane (ca persoane fizice) Resurse intangibile: - Umane (experien , ncredere, talent, inteligen ) - Cuno tin e (date, informa ii, cuno tin e) - Proprietate intelectual (brevete, marci nregistrate) - Imagine (brand companie, brand produse, reputa ie)

Market/Book values
Company eBay Intel Microsoft Nucor(Steel) J.C.Penny General Motors Market value ($ billions) 54.5 170.9 286.2 4.8 10.0 27.3 Book value ($ billions) 4.9 33.5 57.5 2.3 6.4 25.3

Intellectual capital
Human capital

Structural capital

Intellectual capital

Customer capital

Socializare
Cuno tin e tacite Cuno tin e tacite

Externalizare

Internalizare

Cuno tin e explicite

Cuno tin e explicite

Combinare

Capabilit i
Capabilitatea = Capacitatea managerial de a folosi eficient resursele existente Capabilit ile se ob in prin integrarea n timp a resurselor umane, a cuno tin elor, a structurii organizatorice i a culturii organiza ionale a firmei. Exemple: Microsoft capabilitatea de a-i motiva pe angaja i Walt Disney, 3M capabilitatea de inovare Toyota Capabilitatea de organizare a procesului de produc ie

Competen e fundamentale
Competen fundamental = capacitatea companiei de a integra resursele i capabilit ile disponibile ntr-un anumit domeniu ntr-un mod specific care s -i confere competitivitate, n raport cu alte companii Orice competen fundamental are la baz anumite resurse i capabilit i, dar nu orice capabilitate se poate transforma n competen fundamental Pentru o anumit companie i un anumit domeniu, capabilit ile care pot contribui la ob inerea avantajului competitiv trebuie s satisfac unul din cele 4 criterii

Cele 4 criterii
Unicitate = O capabilitate unic sau care nu poate s fie substituit . De asemenea, resurse unice. (Sistemul de produc ie Toyota-la nceput) Raritate = Raritatea resurselor sau a capabilit ii (Managementul talentului i a creativit ii la Walt Disney) Valoarea = Valoarea intrinsec a resurselor i a capabilit ilor (Harvard University valoarea profesorilor i a modului n care este organizat nv mntul pe baza studiilor de caz) Costul imit rii = Cu ct este mai ridicat, cu att va dura mai mult pn cnd se va produce imitarea

Exemple de capabilit i
Wal-Mart : Folosirea eficient a managementului logistic Gillette: Promovarea eficient a brandului de produs The Gap: Design i calitate Sony: Miniaturizarea produselor Kodak: Cuno tin e deosebite n procesarea chimic a filmelor Thomson Consumer Electronics: Tehnologia digital 3M: Managementul inov rii Walt Disney: Managementul talentului i a creaticit ii

Analiza lan ului valoric

Activit i suport
Sistemele informatice Sistemele energetice Administra ia general Managementul resurselor umane

Logistic intr ri

Proces de produc ie

Logistic ie iri

Marketing

Activit i primare

Analiza mediului extern

Mediul extern este infinit. Mediul extern nu poate fi analizat cu acelea i metode n integralitatea lui. De aceea, el trebuie structurat. Mediul extern con ine n acela i timp libert ile i oportunit ile de afaceri, precum i restric iile i amenin rile de afaceri. Analiza mediului intern: punctele tari i punctele slabe Analiza mediului extern: oportunit ile i amenin rile

Structurarea mediului extern

Mediul extern competi ional

Compania Grupuri strategice

Mediul extern general

Mediul extern general

For e generalizate / factori de influen : - demografia - politica - legisla ia - socialul - economicul - culturalul - educa ia De i variaz lent n timp, integrarea efectelor ntr-o perioad mai mare de timp poate avea un impact important

Anticiparea/Prevederea

Scanarea

Monitorizarea

Anticiparea Prevederea

Inteligen a competitiv

Modelul Porter (celor 5 for e)

Amenin area celor care ar putea intra

Puterea de negociere a furnizorilor

Rivalitatea dintre firme

Puterea de negociere a clien ilor

Amenin area produselor de substitu ie

Grupuri strategice
Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul extern competi ional, care se caracterizeaz prin acelea i strategii. Grupul strategic constituie sistemul referen ial de baz folosit n diagnosticarea competi iei, a pozi iei strategice i a profitabilit ii companiilor care se afl n acela i mediu extern competi ional. Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluia i grup strategic. De aceea, intensitatea competi iei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluia i mediu extern competi ional.

Analiza SWOT
min Puncte slabe Puncte tari Mediul intern W O O Oportunit i S T Mediul extern Amenin ri max

max

min

Matricea strategiilor
Mediul intern S W

O Mediul extern T

max - max

max - min

min - max

min - min

Inten ie strategic

Analiz strategic

Elaborarea strategiilor

Implementarea strategiilor

Procesul de management strategic

Strategiile
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desf oar la nivelul organiza iei i care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organiza ia i le-a propus. Strategiile trebuie s : - foloseasc resursele i capabilit ile n mod eficient i creator - realizeze n mediul extern competi ional un avantaj competitiv sustenabil

Structura unei strategii

Componenta nerealizat

Componenta proactiv

Organiza ia
Componenta reactiv

inta

Componenta emergent

Interpret ri ale strategiei

Strategia ca plan (plan) Strategia ca model comportamental (pattern) Strategia ca pozi ionare (positioning) Strategia ca perspectiv (perspective) Strategia ca truc, pentru inducerea n eroare (ploy)

Planificarea strategic
Planificarea constituie o procedur formal prin care se realizeaz un sistem integrat de decizii. Rezultatul planific rii l constituie planul. Atunci cnd planificarea are ca scop realizarea obiectivelor strategice ale organiza iei se vorbe te despre planificarea strategic . Planificarea strategic integreaz obiectivele strategice, strategiile de realizare a acestor obiective i modalit ile practice de implementare a lor. Rezultatul procesului de planificare strategic l constituie PLANUL STRATEGIC.

Planul strategic universitar (I)

Perioada de realizare: 4 ani Obiective majore structurale: noi facult i, departamente, catedre, programe de studii universitare, programe de masterat n parteneriat cu universit i din str in tate, crearea de institute sau centre de cercetare, cumpararea de terenuri, construc ii noi cl diri etc. Obiective majore privind capitalul intelectual: atragerea i promovarea cadrelor didactice valoroase, atragerea celor mai buni studen i, programe de mobilit i pentru profesori i studen i deosebite Obiective majore manageriale: crearea unei noi culturi organiza ionale, dezvoltarea unor programe sau centre de excelen

Planul strategic universitar (II)

Definirea unor obiective majore derivate, cu termene i responsabilit i Definirea unor metrici de evaluare a progresului de realizare a lor Elaborarea de strategii pentru realizarea lor Identificarea posibilelor rezisten e la implementarea acestor strategii i anticiparea unor solu ii Identificarea de riscuri posibile i evaluarea lor Dezvoltarea unei culturi organiza ionale, n concordan cu aceste obiective majore Ex. ASE transformarea ntr-o universitate de cercetare presupune o nou cultur organiza ional

Inten ie strategic

Analiz strategic

Elaborarea strategiilor

Implementarea strategiilor

Procesul de management strategic

Analiza schimb rilor i a riscurilor

Implementarea strategiei

Evaluarea i adaptarea strategiei

Procesul de implementare a strategiilor

Analiza schimb rilor

Implementarea unei strategii necesit , de cele mai multe ori, producerea unei schimb ri n organiza ie Orice schimbare poten ial genereaz o serie de rezisten e, care se opun schimb rii Pentru ca schimbarea s se poat produce cu succes, este important ca: - for ele care promoveaz schimbarea s fie mai puternice dect for ele care se opun ei - s se creeze o mas critic favorabil schimb rii - s se creeze un moment favorabil declan rii schimb rii

Dinamica schimb rii

Starea ini ial

Starea final

For e iner iale (Rezisten e)

For e care promoveaz schimbarea

Exemple de schimb ri
Spontan Controlat

Natur

Toate schimb rile care se produc f r interven ia omului

Schimb rile produse prin interven ia omului (spargerea de nori, ploi provocate, lacuri de acumulare etc.)

- Accidentele de orice natur , la nivel individual -Revoltele spontane

-Regimurile alimentare la nivel individual -Procesele de adaptare la nivel organiza ional -Re-engineering -Reformele economice i sociale

Societate

-Epidemiile - Catastrofele naturale sau tehnologice

Analiza cmpului de for e

For e iner iale

For e active

For e interne

For e externe

Categorii de schimb ri
Oameni
Atitudini Comportamente A tept ri

Structuri
Organiza ionale Func ionale Fi ele de posturi

Tehnologii
Echipamente Procese Metode

Elemente caracteristice
Cauza care genereaz schimbarea Con tientizarea nevoii de schimbare (la cele controlate) Direc ia de dezvoltare a schimb rii Evenimentul de declan are / trigerring Masa critic (necesar pentru sus inerea schimb rii) Viteza de producere a schimb rii Accelera ia de producere a schimb rii Parametri de control ai schimb rii Cantitatea de schimbare produs Stresul produs i stresul remanent Capacitatea organiza iei de absorb ie a schimb rii

Agentul schimb rii

Agentul schimb rii este persoana care ini iaz i i asum responsabilitatea de a fi managerul schimb rii n organiza ie Agentul schimb rii trebuie s aib ntreaga viziune a procesului i s anticipeze eventualele riscuri Agen i ai schimb rii pentru ape calme - stabilitate i predictibilitate Agen i ai schimb rii pentru ape nvolburate - instabilitate i inpredictibilitate ntr-un mediu haotic

Modelul Kurt Lewin

Este un model propus de K. Lewin n 1951 i este specific pentru situa ia de ape calme

Schimbare

Dezghe are

Re-nghe are

For e interne care pot promova schimbarea

Implementarea strategiilor n organiza ie: - strategii de adaptare - strategii de dezvoltare - strategii de reducere - strategii de restructurare func ional - strategii de re-engineering - strategii de inovare Adaptarea are la baz percep ia schimb rilor din mediul extern i con tientizarea nevoii de schimbare Cultura organiza ional / cultur dinamic Schimb ri n tehnologiile folosite n organiza ii

For e externe care pot promova schimbarea

Factorii politici la nivel guvernamental i parlamentar Legisla ia / noi legi, H.G. sau ordine ministeriale Competi ia pe pia a intern i extern din partea firmelor care realizeaz produse i servicii similare Intrarea pe pia a unor noi competitori Apari ia pe pia a produselor de substitu ie Demografia Educa ia i preg tirea profesional Cultura tiin a Tehnologiile

For e externe care se pot opune schimb rii

Legisla ia (care se schimb mai greu i care con ine o gndire dep it ) Tehnologia (care este veche sau care nc nu exist ) Sistemul administra ie publice existent Politicul Cultura Religia Educa ia/ Sistemul educa ional Comportamentul consumatorilor Tradi ia

Schimb ri la nivel societal

N. Machiavelli: i s nu uit m c nu exist nimic mai greu de ntreprins, mai ndoielnic ca reu it , i nici mai primejdios de nf ptuit, dect a te face promotorul unor ornduiri noi. Deoarece acela care ncearc o ac iune de acest fel i va avea du mani pe to i aceia care erau favoriza i de vechile ornduiri i i va avea drept ap r tori prea pu ini energici doar pe aceia care ar urma s aib foloase din ornduirile cele noi

For e interne (continuare)

Angaja ii, atunci cnd: - schimbarea conduce la omaj - interesele lor sunt prejudiciate - lipsa informa iilor sau informa ii eronate care creeaz spectrul unor pierderi - lipsa unei viziuni privind efectele schimb rii pe termen lung - teama de necunoscut - teama de e ec - lipsa de energie pentru efortul cerut de schimbare - schimbarea conduce la conversie profesional

For e interne (continuare)

Sindicatele, atunci cnd: - schimbarea conduce la nr ut irea condi iilor de munc - schimbarea conduce la - interesele de grup/colectiv sunt prejudiciate - schimbarea conduce la omaj - schimbarea conduce la reducerea puterii sindicatelor - schimbarea va genera conflicte, prin consecin ele ei ntr-un viitor apropiat

For e interne manageriale care se pot opune schimb rii

Structura organizatoric Structura func ional M rimea organiza iilor (Firmele mari se mi c mai greu) Cultura organiza ional Tehnologiile din dotare Infrastructura Iner ia manifestat sub diverse forme Succesul din trecut i autosuficien a

Reguli pentru inhibarea inova iei

(Rosabeth Moss Kanter)

1.Fii b nuitor la orice idee nou provenit de la un nivel inferior (doar pentru c este nou i provine de la un nivel inferior). 2.Insist ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a ac iona s ob in semn tura i de la al i c iva manageri. 3.Cere departamentelor i angaja ilor s critice propunerile altora (Asta te scute te de sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami nving torul). 4.Exprim -te critic n mod liber i ab ine-te s lauzi (asta i va ine pe angaja i n alert ). Spune-le c pot fi oricnd concedia i.

Reguli
5.Trateaz identificarea problemelor drept o dovad a e ecului pentru a-i descuraja pe angaja i s te anun e cnd n departamentul lor ceva nueste n ordine. 6.Controleaz totul cu aten ie. Asigur -te c tot ce poaqte fi num rat este num rat. 7.Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor i comunic -le angaja ilor pe nea teptate ( i a a i vei ine pe angaja i n alert ). 8.Asigur -te c informa iile nu ajung pe mna cui nu trebuie.

Reguli
9.Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, n numele deleg rii de autoritate, responsabilitatea de a g si solu ii n ceea ce prive te concedierea sau transferul angaja ilor sau aplicarea prin alte modalit i a deciziilor nepl cute. 10.Mai presus de orice, nu uita niciodat c tu, n calitate de membru n top-managementul firmei, tii deja tot ceea ce este important referitor la firm .

Metode de reducere a rezisten elor

Comunicare mai intens - Se folose te atunci cnd R se datore te unei lipse de informa ii - Avantaj: se l muresc neclarit ile - Dezavantaj: ineficient cnd lipse te ncrederea reciproc Participare - Se folose te atunci cnd cei care se opun au experien i ar putea contribui la schimabare - Avantaj: cre te participarea celor care opun - Dezavantaj:Consum timp i poate genera solu ii nedorite

Metode (continuare)
Negociere - Se folose te atunci cnd R vine din partea unui grup puternic - Avantaj: se poate ob ine o anumit angajare pentru schimbare - Dezavantaj: s-ar putea s coste foarte mult Manipulare - Se folose te atunci cnd grupul care se opune nu cunoa te prea mult despre schimbare - Avantaj: se pot ob ine solu ii acceptabile -Dezavantaj: solu iile sunt pe termen scurt

Metode (continuare)
Coercitiv -Se folose te atunci cnd celelalte metode nu merg - Avantaj: nu cost mult i nu cere mult timp pentru rezultate - Dezavantaj: genereaz stres i stres remanent puternic Neutralizare, prin schimbarea legisla iei - Se folose te atunci cnd grupul care se opune este foarte puternic - Avantaj: responsabilitatea deciziei devine impersonal - Dezavantaj: este o solu ie de for , care poate con ine elemente arbitrare

For e care promoveaz schimbarea

Con tientizarea nevoii de schimbare Anticiparea consecin elor pozitive ale schimb rii Evaluarea consecin elor pozitive ale schimb rii Evaluarea dimensiunii temporale a schimb rii Evaluarea vitezei de schimbare necesare implement rii strategiei Identificarea i evaluarea factorilor favorabili schimb rii, din mediul extern Evaluarea masei critice necesare schimb rii Identificarea elementelor de decizie i de control n managementul schimb rii Evaluarea tensiunilor remanente ale schimb rii

For e iner iale

Acceptarea faptului c ntotdeauna vor fi for e iner iale, chiar dac schimbarea pare a fi acceptat Identificarea consecin elor negative ale schimb rii Evaluarea consecin elor negative ale schimb rii Identificarea rezisten elor la schimbare i a naturii lor (umane, legislative,structurale, procesuale, contextuale) Evaluarea rezisten elor la schimbare (magnitudine i durabilitate) Elaborarea unor solu ii practice pentru: - neutralizarea rezisten elor - reducerea rezisten elor - ocolirea/dep irea rezisten elor

Implementarea strategiei
Realizarea unui plan de implementare a strategiei, care s con in : - elementele ei componente (obiective, programe, activit i) - resursele necesare implement rii - procesualitatea implement rii - proiec ia programelor i activit ilor n timp - definirea centrelor de decizie i de control Asocierea la acest plan a unor elemente flexibile, care pot fi modificate n anumite limite Asocierea la acest plan a unui sitem de evaluare a progresului de implementare

Evaluarea strategiei
Evaluarea completitudinii implement rii strategiei Evaluarea gradului de consisten a implement rii strategiei n concordan cu planul care a stat la baz Evaluarea devierilor de la planul ini ial i a gradului de adaptare procesual Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor strategice Evaluarea costurilor, respectiv a costurilor suplimentare Evaluarea performan elor noii structuri func ionale, n concordan cu cele anticipate Evaluarea gradului de satisfac ie a celor implica i n schimbare Evaluarea tensiunilor remanente