CUPRINS

CAPITOLUL I DECIZIA. PROCESUL DECIZIONAL CAPITOLUL II DECIZII MULTICRITERIALE CAPITOLUL III APLICAIE

pag. 2 pag.7 pag. 9

CONCLUZII

CAPITOLUL I DECIZIA. PROCESUL DECIZIONAL

Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei linii de aciune n scopul realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul [Nicolescu98]. Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la misiunea, strategiile i politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficienei dorite soluionarea i medierea conflictelor, msuri de maxim importan pentru viitorul firmei. Decizia este un act raional, de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete realizarea unor obiective, innd cont de resursele disponibile i condiiile concrete. Aceasta este momentul esenial al managementului, deoarece procesul managerial se axeaz pe elaborarea, adoptarea i aplicarea unor decizii. De calitatea acestor decizii depinde, eficiena activitii agenilor economici. ntreaga activitate a unui manager poate fi definit ca o nlnuire de decizii, cu precizarea c eficacitatea acestora depinde de msura n care elaborarea lor este fundamentat tiinific. Principalele condiii pentru luarea unei decizii sunt: a) s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii; b) s se realizeze una din cel puin dou variante de aciune; c) s existe unul sau mai multe obiective de atins; d) s existe unul sau mai muli decideni. Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizaiei. A: Mediul intern 1. Componenta uman a organizaiei 2. trecut educaional i abiliti; abiliti tehnice i manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului.

Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale

caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei; interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru.

3.

Componenta nivelului organizaional obiectivele i interesele organizaionale; procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

B: Mediul extern 1. Componenta clieni distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului.

2. Componenta furnizori furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de for de munc.

3. Componenta concureni concureni pentru furnizori; concureni pentru clieni.

4. Componenta socio-politic

legislaia cu privire la industrie; atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su; relaia cu sindicatele.

5. Componenta tehnologic

ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului; mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.

Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate dificile sau complexe. Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim.

Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei. Pasul nti: identificarea problemei Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental. Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt:
a) Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii s

defineasc problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor. b) Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii bazate pe experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema. Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor cu anumite soluii. Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. n acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri: 1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme. 2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre performane i rezultatele prevzute. 3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici. 4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme. Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial creativitatea. O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de luare de decizii.

n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot ntmpina. Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizaiei. Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti: 1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident. 2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative. 3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative. 4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare. Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema. Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient. Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane. Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale.

Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare.

5

Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie renceput. Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performani. Pasul al 6-lea: decizia Procesul decizional indentific neconcordane ntre starea naturii dorite i cea realizat, iar prin procesul se reia dac se gsesc neconcordane. Decizia, alegerea variantei optime din mai multe posibiliti i depinde de: Experiena managerului; Similitudinea cu alte cazuri din trecut; Exemplele pe care i le-a nsuit prin nvare; Proces subiectiv.

CAPITOLUL II DECIZII MULTICRITERIALE

6

Fie o mulime de variante V i o mulime de criterii C. Pentru fiecare criteriu Cj, j = 1,2, ..n se asociaz variantele Vi, i = 1,2,3,.m, un vector reprezentnd rezultatul evalurii acelei variante n raport cu criteriul Cj. Se obine matricea consecintelor:

Criterii Variante C1 C2 . . . . Cn

V1 a11 a21 . . . . am1

V2 a12 a22 . . . . am2

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

Vn a1n a2n . . . . amn

Problema caracterizat de o matrice A=aij , i = 1, 2, 3,. m; si j=1,2,3, ., n, unde aij reprezint evaluarea variantei V, j=1,2,3,m prin criteriul Ci , j1,2,3,n este o problem cardinal. Dac se furnizeaz direct ierarhii ale mulimii variantelor pentru fiecare criteriu n parte, avem o problem ordinal. Orice problem cardinal poate fi redus la o problem ordinal, indicnd un clasament al variantelor pentru fiecare criteriu Ci. n cazul n care n model sunt considerate i strile naturii Nk, k=1,2,3,.q matricea consecinelor este o matrice tridimensional, i =1,2,3, m, j = 1,2,3,n, k = 1,2,3,.

q, iar aijk reprezint evaluarea variantei Vi n raport cu criteriul C n starea naturii Nk. Pentru rezolvarea unei probleme de decizie multicriteriale trebuie parcurse urmtoarele etape:

formularea corect a problemei, stabilirea obiectivelor; determinarea tuturor variantelor posibile, ntocmirea listei variantelor realizabile; stabilirea celor mai reprezentative criterii pentru aprecierea variantelor; determinarea indicatorilor cu ajutorul crora se face surclasarea variantelor; stabilirea coeficienilor de importana pentru fiecare obiectiv i criteriu;
7

determinarea variantei optime. Criteriile pentru aprecierea variantei optime pot fi cantitative sau calitative. Criteriile cantitative sunt acelea n raport cu care evalurile variantelor se exprim

cantitativ. Ele pot fi ns evaluate folosind uniti de masur diferite. n acest sens, pentru omogenizare este necesar realizarea unei corespondee ntre mulimea valorilor criteriilor i o anumit mulime, coresponden numit scalar. Exista trei tipuri de scalare:

scalare ordinal, n care mulimea cu care se face corespondena este mulimea numerelor scalare ntr-un interval, n care mulimea de coresponden este un interval; aceasta d i normalizarea, reprezint transformarea matricei consecinelor A ntr-o matrice R cu

naturale; d numai ordinea entitilor; distana dintre ntre entiti, msurat la origine; elemente cuprinse n intervalul [0,1].

Normalizarea poate fi:

a) vectorial: b) prin transformri liniare:

Criteriile calitative sunt acele criterii n raport cu care evaluarea variantelor se face calitativ. Ele se omogenizeaz printr-o scalare ordinal sau printr-o scalare ntr-un interval.

Coeficientul de importan al criteriilor Ki ct de important este criteriul la un moment dat.

CAPITOLUL III APLICAIE

Tabloul prezentat mai jos reprezint mapa pe care trebuie s o urmeze un manager pentru a putea reui mult mai uor s evalueze citeriile variantelor ce vor fi expuse ulterior att n aplicaia ce va urma ct i n altele de acest gen . Astfel, n cele ce vor urma va fi descris nsemntatea precum i utilitatea variabilelor ce sunt prezentate n tabel. Criteriile Criteriul reprezint o caracteristic a utilajului care poate influena luarea unei decizie n ceea ce privete achiziionarea acestuia. Se dorete ca numrul criteriilor pe care le utilizeaz managerii s prezinte o caracterizare ct mai detaliat din punct de vedere tehnic, material, dar nu numai, deoarece numrul mic al criteriilor poate influena considerabil alegerea utilajului. Acestea sunt trecute n tablou att cresctor ct i descresctor: cresctor se vor alege valorile care cresc cu fiecare variant, ex.: pentru criteriul fiabilitate (ore de funcionare) valorile sunt de la cele mai mici care sunt nscrise pn la cele mai mari respectiv 1750 1850 2000 2150 (fiecare valoare corespunde variantei nscrise spre achiziie);

descresctor- se vor allege valorile care descresc cu fiecare variant nscris spre a fi 5.6 6 (fiecare valoare corespunde

achiziionat, ex.: consumul- cu ct utilajul respectiv va avea un consum mai mic cu att cu att posibilitatea de a fi ales acela este mai mare astfel: 4 4.5 variantei nscrise spre achiziie). Trebuie precizat faptul c se vor lua pentru fiecare criteriu o valoare demunit cea mai mic posibil i o valoare denumit cea mai mare posibil pentru a se putea lua o decizie ct mai obiectiv posibil. Variantele Acestea reprezint ofertele pe care propun furnizorii de utilaje pentru achiziionare. Variantele sunt alese dup anumite criterii, n funcie de decizia ce se va fi luat la nivelul unei edine cu managerii de la diferite compartimente ale ntreprinderii. Astfel se poate observa legtura ntre variantele propuse i criteriile ce trebuie s fie ndeplinite de ctre utilaj. Se vor alege dou variante care conin valori situate n extrem: una cea mai mic i una cea mai mare, pentru a se evita astfel orice umrm de subiectivism.
9

Ki - coeficientul de importan Acesta reprezint importana ce se acord fiecrui criteriu, iar acesta este dat cu subiectivism deoarece importana fiecrui criteriu este stabilit de fiecare echip managerial n parte(un criteri important pentru o echip poate fi mai putin important pentru o alta ). Variabilele prezentate mai sus sunt variabile de intrare.

Formularea problemei
Criterii C1 C2 C3 Crescatoare C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 Descrescatoare C12 C13

Achiziionarea unui mijloc de transport feroviar

V1 V2 V3 V4 V6 V 7 V 8 V0 (0) Vn (1) Ki

Aplicaie
Se enun problema decizional, respectiv achiziionarea unui utilaj, o locomolitiv. Personalul, n acest caz echipa managerial, mai precis un membru al acesteia trebuie s caute furnizori pentru achiziinarea acestui utilaj. Se vor folosi criterii prin prisma crora se vor analiza variabile. Aceste criterii sunt: C1- reprezint preul; C2 reprezint Cp ( cai putere); C3 consumul; C4 fiabilitate (ore funcionare); C5 traciune (tdw)

10

Procedura clasic: criteriile sunt formulate de ctre echipa mangerial; se va folosi o matrice de 8; se vor volosi : criteriul cresctor precum i criteriul descresctor; pentru creterea gradului de precizie se va folosi sistemul binar. n final varianta ce va obine un punctaj maxim va fi i cea aleas. Tabel nr.1 Prezentarea datelor generale
Formularea problemei Criterii C1 C2 C3 Crescatoare C4 C5 C6 C7 C8 C9 C1 0 C1 1 C1 2 C1 3 C1 4 C1 5 C1 6 Valoarea investitiei Consum Capacitate cilindrica 150000 4 60 165000 4.5 75 17000 0 5.6 80 175000 6 85 250000 6.5 90 0 3.5 0 10 8 9 Fiabilitate Tractiune 1750 5500 1850 6500 2000 8500 2150 9000 . . . . . . 1200 2250 1000 0 7 6 Achiziionarea unui mijloc de transport feroviar V1 V2 V3 V4 V 6 V 7 V 8 V0 (0) Vn (1) Ki

Descrescatoare

Tabel nr.2 Punctajul pentru fiecare criteriu

Criterii C1 C2 C3 Crescatoare C4 C5 C6 C7 C8 V1 0 0.5238 1 0.55 0 0 0 0 0 V2 0 0.5238 1 0.65 0 0 0 0 0 V3 0 0.7619 0.85 0 0 0 0 0 V4 0 0.90476 0.9 0 0 0 0 0 V5 0 0 0 0 0 0 0 0 V6 0 0 0 0 0 0 0 0 V7 0 0 0 0 0 0 0 0 V8 0 0 0 0 0 0 0 0 V0 0 1200 0 0 0 0 0 0 Vn 0 2250 10000 0 0 0 0 0 Ki 0 7 6 0 0 0 0 0

11

Criterii C9 C10 C11 Descrescatoare C12 C13 C14 C15 C16 Suma

V1 0.4 0.8333 3 0.3333 3 0 0 0 0 0 2.64

V2 0.34 0.6666 7 0.1666 7 0 0 0 0 0 2.35

V3 0.32 0.3 0.1111 1 0 0 0 0 0 2.34

V4 0.3 0.16667 0.05556 0 0 0 0 0 2.33

V5 0 0 0 0 0 0 0 0 0

V6 0 0 0 0 0 0 0 0 0

V7 0 0 0 0 0 0 0 0 0

V8 0 0 0 0 0 0 0 0 0

V0 25000 0 6.5 90 0 0 0 0 0

Vn 0 3.5 0 0 0 0 0 0

Ki 10 8 9 0 0 0 0 0

Tabel nr.3 Notele pentru fiecare criteriu

Criterii C1 C2 C3 Crescatoare C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 Suma V1 0 3.6667 3.3 0 0 0 0 0 4 6.67 3 0 0 0 0 0 20.63 V2 0 3.67 3.9 0 0 0 0 0 3.4 5.33 1.5 0 0 0 0 0 17.80 V3 0 5.33 5.1 0 0 0 0 0 3.2 2.4 1 0 0 0 0 0 17.03 V4 0 6.33 5.4 0 0 0 0 0 3 1.33 0.5 0 0 0 0 0 16.57 V5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 V6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 V7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 V8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 V0 0 1200 0 0 0 0 0 0 250000 6.5 810 0 0 0 0 0 Vn 0 2250 10000 0 0 0 0 0 0 3.5 0 0 0 0 0 0 Ki 0 7 6 0 0 0 0 0 10 8 9 0 0 0 0 0

Descrescatoare

n urma studiului realizat se poate concluziona c varianta recomandat precum i cea care a obinut punctajul maxim este varianta numrul 1.

12

Concluzii

Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia constant decizii cnd exercit funciile de planificare, organizare, motivare-antrenare, coordonare i control. Luarea deciziilor nu este o funcie separat, izolat a managementului, ci, mai curnd, miezul comun al funciilor manageriale. n ceea ce privete studiul realizat la capitolul III se poate vedea faptul c o asemenea metod este una de recomandat n luarea deciziilor deoarece acestea se pot lua cu o mai mare uurin fiind nevoie de criterii precum i de variante posibile. n concluzie aceast metod poate ajuta managerii n luarea deciziilor.

13

Alegerea unui furnizor optim Formularea problemei Achiziionarea unui mijloc de transport feroviar Criterii V1 V2 V3 V4 V5 C1 C2 Fiabilitate 1750 1850 2000 2150 C3 Tractiune 5500 6500 8500 9000 Crescatoare C4 C5 C6 C7 C8 C9 Valoarea investitiei 165000 170000 175000 150000 C10 Consum 4 4.5 5.6 6 C11 Capacitate cilindrica 75 60 80 85 Descrescatoare C12 C13 C14

V6

V7

V8

V0 (0)

Vn (1)

Ki 7 6

1200

2250 10000

250000 6.5 90

0 3.5 0

10 8 9

14