Managementul n Marea Britanie Aparitia managerilor ca o categorie profesionala distincta este legata n contextul englez de cresterea marimii si complexitatii

activitatii industriale si prin extinderea activitatilor administrative ale statului. Aceasta dezvoltare este analizata prin prisma separarii calitatii de proprietar, de controlul asupra activitatilor desfasurate n ntreprindere si aparitia astfel a ocupatiei de manager, care, nsa, nu era proprietar. n perioada anilor 80 n Marea Britanie s-au produs numeroase schimbari n domeniul dimensiunii si complexitatii industriei, precum si al accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calitatii de proprietar, de cea de manager: - schimbarile n politica economica, determinate de socul petrolier din anii 70, care au determinat inflatie, cresterea somajului si n general o recesiune economica; - transformarile din domeniul ideologiei si valorilor n contextul carora se cautau noi alternative la firma capitalista traditionala n profesionalizarea managementului; - schimbarile n domeniul legislatiei prin care se stimula obtinerea de profit din actiuni chiar de catre manager; - noile tehnologii care au avut implicatii asupra ansamblului fortei de munca. Ca o caracteristica importanta a managementului britanic se remarca relativ slaba calificare a acestora fata de omologii lor din alte tari. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru managerii englezi nu se cere neaparat o pregatire academinca specifica pentru a deveni manager, de aceea acestia poseda pregatiri foarte diverse. Fata de majoritatea populatiei, evident ca managerii sunt mai bine pregatiti, dar spre deosebire de alte profesii, din nvatamnt spre exemplu, managerii au o pregatire mai redusa. Ca si n alte tari,

managerii englezi ocupa posturi n diferite domenii sau functiuni ale ntreprinderii, un accent deosebit acordndu-se n Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe productie. n cadrul organizatiilor din aceasta tara planificarea se identifica cu bugetul, astfel nct prognozele financiare joaca un rol important. Bugetul este vazut ca o coloana vertebrala a firmei, iar n afara planificarii anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe urmatorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate n permanenta, iar abaterile sunt explicate. Abordarea planificarii este de jos n sus pe scara ierarhica, respectiv sefii de departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document (functia de coordonare), care va reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. n final, documentul rezultat n urma analizei este returnat pentru a putea fi implementat. Programele de investitii se realizeaza pe termen lung, n timp ce o parte a actionarilor urmaresc obiective pe termen scurt, rezultnd un accent pe mbunatatirea rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunara sau trimestriala ( functia de prevedere). Activitatea de planificare tine cont si de modificarile din mediul extern si se concentreaza pe elementele pragmatice, n detrimentul teoriilor. ntr-o cercetare realizata pe tema satisfactiei n munca a managerilor, rezultatele au aratat urmatoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante: - independeta n gndire si actiune; (fc de organizare) - posibilitatile de autorealizare; (fc de organizare) - recompensele materiale, prin intermediul veniturilor; (fc de antrenare) - siguranta locului de munca. (fc de organizare) Majoritatea organizatiilor din Marea Britanie manifesta, din punctul de vedere al organizarii, structura de holding, preferndu-se aceasta structura flexibila descentralizata pe planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la

diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridica si instrument de management prezinta, n general, urmatoarele caracteristici: - are un sediu social, n care lucreaza un numar mai redus de persoane, care coordoneaza mai multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mama. - fiecare filiala are un Consiliu de Administratie propriu, compus din angajati ai filialei si ai firmei mama. - fiecare filiala produce si vinde sub propria sa marca, existnd putine schimburi ntre filiale. Astfel, daca o firma se dezvolta sau si diversifica activitatea, structura organizatorica ramne aceeasi, cu exceptia faptului ca se creeaza ntre sediul central si firma respectiva un nceput de structura divizionala. Tinnd cont de importanta bugetului, conducerea firmelor engleze are n vedere att definirea obiectivelor ct si definirea procedurilor, respectiv a instructiunilor care se vor urmari la nivelul ntregii firme. Relatiile ntre nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea si franchetea sunt apreciate n relatiile interumane si urmarite la nivelul ntregii firme. Procesul decizional se desfasoara la nivelul unei echipe extinse si, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ usor. Ca si organizare a muncii, angajatii prefera sa lucreze ntr-un cadru securizat, furnizat de o echipa care va presupune o ordine prestabilita cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se manifesta un sentiment puternic al responsabilitatii individuale, ntruct n caz de esec responsabilitatea va fi individuala si nu a echipei. Se poate concluziona ca relatiile dintre angajati sunt undeva la limita dintre relatiile formale si relatiile informale.