MEDIUL DE OPERARE N TIMP REAL

Ghi Magda Cristina Gu Nicoleta Toma Alexandra Adina Rezumat: Sistemul de operare n timp real este aplicat cu precdere n Japonia el fiind implementat cu rezultate remarcabile i n alte culturi. Reducerea pierderii poate fi obinut i prin reducerea costurilor.De cele mai multe ori reducerea costurilor nu este suficient. Aceste ci de reducere a costurilor trebuie identificate i studiate.Odat identificate eventualele posibiliti de reducere a costurilor trebuie luate msuri n vederea mbunatirii situaiei. Just in Time (JIT) sau exact la momentul potrivit este o filozofie organizaional ce se fundamenteaz pe ideea ca activitatea de producie trebuie calculat i proiectat cu mare precizie astfel nct stocurile s fie reduse la minim. Aa cum se observ este o orientare mai degrab spre proces i se aplic n primul rnd la firmele de producie, dar nu numai! Cuvinte cheie: timp real, producie, cerere, stocuri, aprovizionare,costuri.

Introducere : n lucrarea de fa este tratat conceptul de Mediu de Operare n Timp Real (Just In Time JIT) care a stat la baza succesului multor companii care au ales s-l utilizeze n activitatea lor. Mediul de operare n timp real este un sistem utilizat n procesele de fabricaie n care se urmrete producerea de elemente numai n msura n care acestea sunt solicitate de clieni. Aceste tehnici de operare n timp real se bazeaz pe eliminarea planificat a tuturor pierderilor i mbuntirea continu a productivitii. n ceea ce privete metodologia i perspectiva de cercetare, demersul tiinific n ansamblu a fost din perspectiva teoretic mbinat cu cea empiric. Astfel, s-a folosit o abordare de tip deductiv, pornind de la concepte si ajungndu-se la o comparaie ntre cele dou tipuri de sisteme prezentate. n acest sens au fost parcurse articole de specialitate i au fost prezentate cele mai importante aspecte privind tema abordat. Structura lucrrii cuprinde la nceput o parte teoretic prin care s-a urmrit nelegerea conceptului i modul n care a fost pus n aplicare mediul de operare n timp real, ncepnd chiar cu momentul de cnd a fost creat n cadrul sistemului japonez i apoi cu preluarea acestuia de ctre alte sisteme. n continuare sunt trecute n revist cateva dintre elementele critice ale JIT avantajele si dezavantajele acestuia - , dar i scopul i obiectivele care se urmresc a fi atinse prin utilizarea lui. Lucrarea trateaz aceast metod i din perspectiva eliminrii pierderii prin reducerea costurilor reducerea input-urilor pentru a economisi bani. Prin eliminarea pierderii costurile ar putea scdea i pentru aceasta trebuie identificate cile prin care se poate realiza acest lucru. Initial au fost identificati 7 pai: supraproducia,inventarul,overprocessingul,defectele,micarea,ateptarea, transportul. n a doua parte a lucrrii sunt prezentate studii comparative ntre sistemul japonez i cel tradiional. Astfel, au fost descrise cele dou sisteme de aprovizionare prin explicarea tehnicilor

utilizate n ambele cazuri. Se va constata faptul c ambele tipuri de cumprare includ aceleai activiti, ns acestea difer la modul cum sunt abordate. Astfel, n sistemul tradiional se urmrete achiziia n loturi mari i livrri rare, n schimb ce n sistemul japonez se pune accent pe achiziia n loturi mici cu recipiente standard, iar livrrile sunt frecvente. De asemenea, n sistemul japonez este foarte important s existe o bun relaie de comunicare ntre furnizori i clieni, dar i ntre diverse departamente i s existe produse de bun calitate.

1. Aspecte teoretice privind sistemul de operare n timp real Apariia brusc a Japoniei ca o mare putere industrial, n ultimele trei decenii a determinat o revoluie n managementul lanului de aprovizionare. Practicani precum i oameni de tiin n domeniul managementului de producie, de marketing, de achizitie, de logistic, managementul reurselor umane i chiar contabilitate au investigat i au promovat cu srguin tehnici de fabricaie japoneze ca model pentru producia American i Japonez. (Robert B. Bennett, 2009). Japonezii, condui de Taiichi Ohno la Compania Toyota Motor, au pus accentul pe rularea limitat a liniei de producie, termenele scurte de instalare, de control al calitii continuu, de reducere a stocurilor, precum i reducerea pierderilor. Aceste tehnici japoneze de sistem de operare au fost menionate n mod colectiv n managementul Just-in-Time (JIT) sau Kanban. Totui, la nceputul anilor 1980 operaiunile de gestionare a produciei din Statele Unite s-a declarat cu ncredere: O firm nu poate exista fr inventar, i de ct de bine o firm controleaz inventarul su depinde ct de bine controleaz firma misiunea sa. (Robert B. Bennett, 2009). Datorit succesului demonstrat de ctre companiile japoneze, ca urmare a punerii n aplicare a acestor tehnici de fabricaie, multe companii americane i europene au mbriat anumite aspecte ale managementului JIT . Dei Japonia i Statele Unite difer din punct de vedere al culturii i al mediului lor juridic n aspecte care pot afecta punerea n aplicare a principiilor mediului de operare JIT, Statele Unite ale Americii au explorat pn n prezent n literatura juridic abia problemele care decurg din mediul de operare JIT. ntr-adevr, trimiterile la diferite aspecte ale principiilor de management JIT apar ntr-o varietate de contexte, n cazurile raportate n Statele Unite ale Americii. Nu toate tehnicile sistemului de operare JIT i au originea n Japonia. n general, acest sistem de producie reprezint o ncercare de a elimina pierderile din producie, inclusiv pierderile rezultate din supraproducie, pierderea de timp pe angajat, din transport, pierderile din procesul de executie, pierderile de stocuri, pierderile de circulaie, i pierderile rezultate din produsele cu defect i alte probleme de control al calitii. Ohno a observat c soluia central n eliminarea acestor pierderi a fost producia de bunuri numai n msura n care ele sunt necesare. JIT implic aceast filozofie central: producerea de bunuri n cantitatea exact necesar i transmiterea acesteia exact n locul i la momentul cnd s-a cerut.

Scopul productorului este de a reduce din stocuri la fiecare etap a procesului de fabricaie, de la primirea materiilor prime sau pri componente pn la expedierea produselor finite. Efectuat la extrem, aceasta nseamn c productorii vor transporta pri componente direct de la locurile de ncrcare pn la linia de asamblare. Metoda JIT se aplic n primul rnd n cadrul proceselor de fabricaie repetitive, n care aceleai produse i componente sunt produse din nou i din nou. Elementele de baz ale JIT au fost dezvoltate de Compania Toyota n 1970, iar conceptul a devenit cunoscut sub numele de Sistemul de Producie Toyota (TPS) (Agrawal, N.,2010). Avantajele principale ale acestei filosofii de producie sunt c prin producerea de bunuri numai ca rspuns la cerere, o companie este capabil s reduc stocurile de materii prime, producia n curs de execuie, stocurile de produse finite, precum i costurile de capital, de manipulare, precum i cele de depozitare asociate. Din pcate, sistemul nu se preteaz la toate tipurile de activitate datorit tipurilor de produse, a timpului de comand , precum i orice acorduri cu clienii de deinere a stocurilor (Agrawal, N.,2010). Cu toate acestea, exist multe beneficii prin adaptarea tehnicilor JIT printre care menionm : - reducerea costurilor: reducerea spaiilor, refacerea lucrrilor mai rar - mbuntairea calitii: mbuntairea metodelor de detectare a defectelor, mbuntirea comunicrii; - mbuntairea serviciilor cu clienii: ciclul de via mai scurt, reducerea timpului de livrare - avantaje ale logisticii: eficien operaional Dezavantajul principal al acestei filosofii este c, n mod tradiional, stocurile de bunuri sau a prilor lor componente n diferite etape ale procesului de producie, au servit ca un tampon sau stoc de siguran pentru a proteja mpotriva problemelor din sistem, cum ar fi timpul de procesare lung, ntrzieri de livrare, componentele defecte, ntreruperile sistemelor echipamentelor, perioadele ndelungate de configurare, absenteism, greve, greeli n programarea, i fluctuaiile cererii. Avnd stocuri se asigur c linia de producie poate funciona la capacitate, fr ntrzieri. Desigur, prile ar trebui s depun eforturi pentru a evita problemele referitoare la reducerea sau eliminarea stocului de siguran, dar realitile dure ale vieii de afaceri practic dovedesc c probleme cum ar fi livrarea cu ntrziere sau livrarea de bunuri neconforme din punct de vedere al calitatii sunt inevitabile .(Robert B. Bennett, 2009). Aa cum Agrawal N., precizez i n articolul su, JIT este un concept care se refer la producerea unui anumit volum de elemente solicitate la un moment dat. Printre obiectivele acestuia sunt enumerate: - Producerea cantitii exacte la locul potrivit, la momentul potrivit - Eliminarea pierderilor, aferente oricrei activiti care au crescut costul fr a crete valoarea, de ex. micrile inutile de materiale, stocuri excedentare, metode de producie euate, i refacerile (reprelucrrile). - mbuntirea profiturilor i rentabilitatea investiiilor (ROI) prin reducerea nivelului stocurilor, creterea ratei cifrei de afaceri, reducnd variabilitatea, precum i mbuntirea calitii produselor.

Punerea n aplicare a programelor de calitate, de asigurare a calitii furnizorului, pentru muncitori, nelegerea responsabilitii personalului, oprirea produciei atunci cnd ceva nu merge bine, indicarea ncetiniri liniilor de producie sau a opririlor, i nregistarea i analizarea cauzelor de ntrerupere a produciei. - Cunoaterea fluctuaiei cererii mai degrab n prisma epuizrii de stocuri dect prin fluctuaiile la nivel de producie. - Reducerea timpului de ateptare prin mutarea staiilor de lucru mpreun; aplicarea tehnologiei de grup i conceptele de fabricaie, reducerea lungimii cozilor, reducerea timpilor de livrare printr-o cooperare strns cu furnizorii. - Instruirea muncitorilor pentru a lucra cu mai multe maini, pentru a efectua activiti de ntreinere, i a efectua inspecii de calitate. - Punerea n aplicare a conceptului de Sistem de producie Toyota :" respect pentru oameni" pentru o relaie bun ntre muncitori i conducere. - Folosirea unui sistem de control, cum ar fi Kanban - card de sistem pentru a transmite piesele dintre staiile de lucru, n cantiti mici. De la nceputurile sale conceptul TPS fcea referire la reducerea costurilor. Dovada poate fi gsit mergnd la fondatorului acestui concept, la Toyota Production System (TPS) sau just in time. Cel care a definit pentru prima dat sistemul TPS sau JIT, Taiichi Ohno, afirma c scopul su este de a reduce costurile. Taiichi Ohno i consultantul su, Shingo au mers i mai departe, au reconsiderat ecuaia profitului i a stabilirii preului de vnzare astfel nct interpretarea sa poate fi diferit n ceea ce privete conceptul de reducere a costurilor. Adesea, preul de vnzare este determinat ca sum dintre cost i profit. De exemplu, ntotdeauna departamentul de vnzri vrea s tie costul pentru a aduga o marj rezonabil pentru obinerea preului de vnzare propus.Aceast ecuaie, n opinia lui Shingo nu a fost o perspectiv realist. El afirma c piaa determin preul de vnzare. No 1. Cost+Profit= Pre de vnzare Ei au crezut c un mod mai realist de a privi costul este acela de a-l extrage din preul de vnzare pentru a obine profitul. No.2 Selling price-Cost=Profit Cu aceast abordare ,Ohno afirm c att la Toyota ct i la alte uniti de producie profitul poate fi obinut numai prin reducerea costurilor. n continuare, prezentm o sintez a efectelor pierderii prin prisma celor apte posibile probleme identificate mai sus, respectiv supraproducia, ateptarea,transportul,overprocessing-ul, inventarul, micarea, rebuturile.

Tabelul nr. 1 Efectele pierderii

n dinamica costului trebuie s avem n vedere cel puin urmtoarele trei probleme: 1. Impactul pierderii asupra capacitii de producie; 2. Cum i de ce reducerea pierderii nu are influen asupra mrimii costurilor; 3. Ce este necesar pentru a reduce costurile.

Impactul pierderii asupra capacitii de producie; a. se fac lucruri care nu ar trebui fcute ( crearea de produse nainte s existe cerere pentru ele); b. micarea produselor mai mult dect este cazul; c. mai multe procese de producie dect este cazul pentru satisfacerea ateptrilor clienilor; d. micarea n cadrul procesului de producie mai mult dect este cazul; e. stocuri; f. produse cu defecte de calitate ( rebuturi); 2. Reducerea pierderii nu este suficienta; - eficien operaional; De ce este nevoie pentru a reduce costurile? No.3 ne spune de unde ar putea reiei costuri mai mici. Primul mod n care putem reduce costul capacitii ar fi reducerea cantitii aprovizionate sau reducerea preului cantitii aprovizionate. Cel de-al doilea ar fi eficiena, folosirea la capacitate maxim a tehnologiei. Dinamica costului 1. Metodologia de management, managementul surs a pierderii dezinteresul pentru implementarea de noi sisteme de conducere; 2. Necesitatea reorientarii muncii,formarii si dezvoltarii personale si organizationale (angajarea de personal cu calificari multiple); - Folosirea de energii alternative ar putea reduce costurile; - Modul de salarizare al personalului (pe ora sau pe bucata); - Pericolul nlocuirii oamenilor cu roboi; - Inovarea; Costul este determinat de cantitatea produs i costul la care ai produs. 2.Analiz comparativ ntre aprovizionarea n timp real i aprovizionarea tradiional Aprovizionarea japonez n timp real presupune un proces de cumparare a materiilor prime n funcie de comenzile clienilor. n acest sens este ncheiat un singur contract pe baza cruia sunt efectuate livrri la intervale scurte de timp n recipiente mici pentru a asigura cantitatea exact i caracteristicile specifice. n aprovizionarea n timp real se pune accent pe calitatea produselor, performana livrrilor, dar i pe preul produselor. Pe baza acestui mod de aprovizionare au luat natere patru principii care trebuie s fie ndeplinite la cumprarea materiilor prime, n procesul de producie i n marketing: - Eliminarea deeurilor; - Implicarea angajailor n luarea deciziilor; - Participarea furnizorilor; - Controlul calitii totale (Sultan Singh et al., 2011). Acest tip de aprovizionare a fost folosit n diverse domenii n mai multe ri precum: SUA, Marea Britanie, Coreea, Germania etc.

Aprovizionarea tradiional i aprovizionarea n timp real (JIT) Aprovizionarea tradiional se bazeaz urmtoarele obiective:

Obiectiv Flux nentrerupt de materiale Gestionarea stocurilor mbuntirea calitii Dezvoltarea furnizorilor Standardizare Obtinerea costurilor reduse mbuntirea poziiei concureniale Dezvoltarea relaiei eco-funcionale Reducerea costurilor administrative

Descriere S nu apar goluri de stocuri. Un cost de 20-50% n funcie de produs. Dac exist calitate inferioar, pierdere de timp n procesul de fabricaie. mbuntirea performanelor cumprtorilor i vnztorilor. Se pot cumpra cantiti mai mari care nu necesit costuri suplimentare de stocare. Reducerea costurilor globale. Prin aprovizionarea profesional reies costuri mai mici dect ale concurenilor. O relaie bun cu alte departamente va determina costuri mai sczute. Sunt cutate modaliti de reducere a cheltuielilor de exploatare.

Aprovizionarea tradiional vs. JIT n primul rnd JIT se difereniaz de aprovizionarea tradiional prin faptul c n Japonia exist un nivel crescut de automatizare i control al calitii spre deosebire de sistemul Indian. Prin urmare trebuie s se in cont n permanen de acest lucru. n plus, se pot face comparri ntre cele dou sisteme analiznd urmtoarele aspecte: a) Stabilirea lotului spre deosebire de aprovizionarea tradiional care presupune cumprarea stocurilor n cantiti ridicate, n loturi mari cu livrri rare, JIT presupune cumprarea n stocuri ct mai mici cu livrri dese. Aceast diferen este dat de modul cum sunt percepute costurile de transport. n primul caz se consider reducerea costurilor de transport si de manipulare, achiziia fcndu-se nloturi mari,n schimb ce n cel de-al doilea caz loturile fiind mici se consider justificate costurile de transport. b) Selectarea furnizorului la aprovizionarea tradiional se ncheie contracte pe termen scurt cu mai muli furnizori, n timp ce n sistemul JIT se pune accentul pe un singur furnizor cu care este ncheiat contract pe termen lung. c) Evaluarea furnizorului n timp ce la aprovizionarea tradiional se ine cont de pre pentru a fi evaluat furnizorul, la JIT calitatea produsului, performana de livrare i preul sunt cele mai importante criterii de evaluare. d) Inspecia materialelor sosite n sistemul tradiional firma client este cea care este responsabil pentru primirea, identificarea produselor i controlul calitii conform specificaiilor de design, n timp ce n sistemul JIT toate acestea sunt efectuate doar n cazul produselor i furnizorilor noi. Furnizorul este cel care asigur controlul calitii, numrarea produselor la intrare ncearc s fie eliminat din acest proces. e) Negocierea cu furnizorii n sistemul tradiional vor fi alei furnizorii cu preurile cele mai mici spre deosebire de sistemul JIT n care vor fi alei furnizorii cu produse de bun calitate i care au un timp redus de livrare.

f) Determinarea modului n care este fcut transportul n abordarea tradiional furnizorul i compania care asigur transportul sunt cele care programeaz livrarea, n schimb ce n abordarea JIT livrarea la timp este foarte important i de aceea managerul d etrafic este cel care se preocup ca livrarea s aib loc atunci cnd trebuie pentru a obine un cost de transport mai mic pentru marfa achiziionat. g) Stabilirea specificaiilor produsului n sistemul tradiional se pune accent pe design, inginerii petrecnd foarte mult timp pentru a stabili toate trsturile produsului, n timp ce n sistemul JIT cea mai important este performana produsului, furnizorul fiind chiar ncurajat pentru a fi mai inovator. h) Documente n sistemul tradiional se pune accent pe documentele scrise, acestea ocupnd mult timp, deoarece sunt ntocmite n diverse momente ale achiziiei (listele ambalajelor, documentele de transport etc.). Pe de alt parte, sistemul JIT nu necesit utilizarea a multor documente, deoarece sunt utilizate contractele pe termen lung i sunt utilizate calculatoarele pentru ntocmirea documentelor. i) Ambalaje n abordarea tradiional sunt folosite cutiile de carton sau lzile de ambalare, n schimb ce n abordarea JIT sunt folosite recipientele mici refolosibile. Importana achiziionrii n timp real avnd n vedere c unul dintre cele mai importante componente ale costului total este costul materialului s-a ajuns la concluzia c achiziionarea materialelor dup modelul JIT este foarte avantajoas. Acest lucru se bazeaz pe faptul c procedura de achiziie este mult mai bine stabilit prin ncheierea contractelor pe termen lung care presupune pstrarea cantitilor i specificaiilor produselor, dar i datorit faptului c furnizorul este ct mai inovator astfel nct produsele s fie ct mai performante. Implementarea sistemului de aprovizionare n timp real - datorit avantajelor pe care le prezint aceast metod multe ri ale lumii au dorit implementarea acesteia n organizaie. Implementarea acestei strategii presupune urmarea a patru etape: a) Angajament managementul care se ocup de aplicarea acestei strategii trebuie s priveasc acest lucru ca o prioritate pentru ntreaga firm. Astfel, acesta trebuie s se preocupe de alocarea corespunztoare a resurselor, att a celor financiare, ct i a celor umane i de o bun cooperare cu alte departamente ale organizatiei. Dup ce ntreaga firm cunoate detaliile referitoare la aceast strategie i doresc implementarea acesteia ntreg procesul va avea loc mult mai uor; b) Proces de nvare dup angajamentul ntregii organizaii pot fi fcui anumii pai spre implementarea strategiei. Astfel, se poate trece la eliminarea deeurilor i reducerea stocurilor, etape ce odat realizate vor contribui la mbuntirea procesului de implementare; c) Program pilot reprezint procesul care are loc la nceputul punerii n aplicare a strategiei, atunci cnd micile probleme pot fi eliminate cu uurint. Programul pilot se refer la alegerea unui numr mic de furnizori i companii care asigur transportul i afectuarea livrrilor la locul unde are loc asamblarea. Se aleg civa furnizori pentru ca fiecare manager s poat analiza produsele unuia din punctul su de vedere i n final s se poat alege un furnizor care s fac fa cerinelor ntregii organizaii; d) Punerea n aplicare a strategiei are loc prin schimbarea vechiului sistem cu cel JIT care trebuie s ofere mai multe avantaje, selectarea furnizorului pe baza calitii i preul materiilor prime i prin stabilirea relaiilor dintre furnizor i cumprtor prin asigurarea

calitii produselor, fluxului informaiilor care are loc ntre cei doi parteneri de afaceri i duratei de livrare. Probleme aprute n implementarea sistemului JIT ca la orice nou sistem care este implementat ntr-o organizaie sunt ntmpinate i unele probleme, chiar dac acesta a adus beneficii multiple. Natura acestor probleme este dat de tipul materialelor achiziionate, tipul produselor fabricate, tipul procesului de fabricaie i utilajele folosite, dar i de cultura i structura organizaiei. n acest sens, cele mai importante probleme care pot interveni sunt: a) Lipsa sprijinului furnizorilor se poate ntmpla ca frunizorii s nu fie de acord cu sistemul JIT, ei necoopernd n ceea ce privete calitatea produselor. Acest lucru intervine atunci cnd acetia nu au stimul pentru a accepta livrrile frecvente. Aceast problem poate fi rezolvat prin oferindu-le furnizorilor mai multe detalii despre sistemul de aprovizionare in timp real, dar i prin dezvoltarea unei bune relaii prin incheierea contractului pe termen lung. b) Lipsa sprijinului managerului de top de cele mai multe ori managerul de top este interesat de o planificare pe termen scurt care s determine profitabilitatea firmei. Aceast gndire este ncurajat i de acionarii care doresc dividende. Pentru a putea convinge managerii de top c aprovizionarea n timp real este benefic pentru organizaie este nevoie ca acetia s vizitee diverse companii care au aplicat acest sistem i au nregistrat rezultate bune sau fie i ei mai bine informai n legtur cu avantajele acestui tip de aprovizionare. c) Calitatea sczut a produselor pentru a evita ca furnizorii s livreze materiale de proast calitate este bine s se realizeze un progarm de management al calitii produselor furnizorilor care s identifice problemele nainte de finalizarea produciei materialelor si livrarea acestora. Astfel, pentru a se livra produse de bun calitate furnizorii trebuie certificai, dar i s se efectueze un audit al acestuia. d) Lipsa de pregtire i de sprijin a angajailor atunci cnd se dorete adoptarea sistemului JIT angajaii sunt cei care sunt foarte speriai, ei nefiind receptivi la schimbri, dar i din cauza faptului c se tem c i-ar putea pierde locul de munc. Pentru a face fa i acestei probleme angajaii trebuie s fie informai cu privire la noua modalitate de aprovizionare. Astfel, ei nelegnd conceptul compania va putea s i ating scopul. e) Lipsa sprijinului din partea companiilor care asigur transportul n trecut nu se stabileau relaii pe termen lung cu firmele carea sigurau transportul, aa c pentru a evita problemele legate de transport s-a dorit reducerea numrului de companiilor de transport i ncheierea de contracte. f) Lipsa de spirijin din partea personalului de inginerie i de proiectare pentru a evita lipsa de sprijin din partea personalului de proiectare i inginerie trebuie s existe o bun cooperare ntre departamentele de inginerie, producie i achiziii. g) Lipsa de comunicare comunicarea este cea mai important pentru realizarea obiectivelor. De acees, deficitul de comunicare trebuie s fie eliminat i s se dezvolte o bun relaie ntre managementul materialelor, controlul produciei i transport, dar i ntre alte departamente care au legatur direct cu acestea.

Beneficiile implementrii sistemului just in time odat cu implementarea acestui sistem de aprovizionare companiile au constatat o serie de avantaje n ceea ce privete calitatea produselor, costul, eficien administrativ etc. Odat cu implemtarea acestei metode s-a constatat c au fost diminuate costurile cu stocarea materialelor i a tuturor celorlalte costuri care au legtur cu stocarea (ex. salariile celor care supravegheau i costul de manipulare a materialelor). De asemenea, s-a observat i o mai bun calitate a produselor, calitate ce se reflect n reputaia firmei pe pia, creterea profitului i reducerea deeurilor. O serie de avantaje pot fi enumerate i n ceea ce privete eficiena administrativ, aici observndu-se c se lucreaz cu puini furnizori, contractele fiind ncheiate pe termen lung, numrul documentelor care sunt ntocmire este unul mic, iar contabilitatea este mai simpl, deoarece sunt utilizate recipientele standard de ctre furnizori. Achiziionarea just in time n lume datorit avantajelor acestui sistem de aprovizionare foarte multe companii au dorit s implementeze un astfel de sistem de achiziie a materialelor. Fiind o tehnic care se poate aplica tuturor firmelor din sectoarele de servicii i producie a fost repede promovat la nivel global, ajungnd astfel s fie utilizat n toate colurile lumii. JIT a dat roade n ri precum: India, California, New Zork, USA, New Jersey, regatul Unit, Olanda. Concluzii: nc din anii 1960 n gndirea managerial a aprut o modificare de paradigm ai cror promotori au fost inginerii de la uzinele Toyota, respectiv de la a produce ct mai mult la a produce doar att ct e nevoie. Stocurile au fost privite ca cel mai mare ru al unei companii ce produc: costuri mari de depozitare, pierderi de calitate a produselor n timpul depozitrii, riscul de a produce stocuri nevandabile, iar un stoc mare ascunde probleme de producie. Aceast perspectiv organizaional de tip Just in Time, privete calitatea din prisma activitii operative, a procesului i mai puin din perspectiva rezultatului. Aceste organizaii i au stocurile preponderent pe patru roi n drum ctre clieni i nu n depozite! Succesul unei abordri de tip Just in Time este ns condiionat nu numai de matematica unei eficiene stricte a procesului de producie, de mijloace de producie uor adaptabile unei cereri diverse, arta n echilibrul cerere-ofert dar mai ales de un parteneriat permanent cu furnizorii (puini dar serioi), mai ales pentru materia prim de strict necesitate. Este obligatoriu ca furnizorii s livreze produsele exact atunci cnd este nevoie de ele spre deosebire de perspectiva firmelor occidentale care consider furnizorii ca fiind adversari ce trebuie nvini pe terenul negocierilor. Marele neajuns al abordrii Just in Time l constituie faptul c n situaiile de excepie n care apare o cerere mare pe pia la un moment dat de timp, acest tip de organizaii nu o pot satisface. Organizaiile cu astfel de principii, interesate cu precdere de potrivirea n timp a proceselor, formeaz oameni foarte analitici, disciplinai, riguroi i cu un acut spirit de economie, angajament i seriozitate. Totui chiar dac procesele de producie sunt nalt flexibilizate astfel nct s fac fa variaiilor de cerere, nu este necesar ca i oamenii s aib dezvoltat aceast calitate de a fi flexibili i inovativi, cum este cerut n mod obligatoriu n managementul calitii

totale. De asemenea se pot observa i unele ramuri ale ideilor dezvoltate de managementul tiinific. Just in time rmne o abordare extrem de actual n managementul modern dar trebuie reinut faptul c ea creeaz i se bazeaz pe o cultur organizaional puternic.

Bibliografie: 1. Agrawal, N. (2010), Review on just in time techniques in manufacturing systems, Advances in Production Engineering & Management 5 , 101-110, www.ebsco.com; 2. Robert B. Bennett, Jr. (Spring 2009), Trade Usage and Disclaiming Consequential Damages: The Implications for Just-in-Time Purchasing, American Business Law Journal, Volume 46, Issue 1, 179219 , www.ebsco.com; 3. Reginald Tomas Yu-Lee (Oct. 2011), Eliminating waste isn't enough; you have to reduce inputs to save money, Proper lean accounting, Vol. 43 Issue 10, p39-43, 5p, www.ebsco.com; 4. Sultan Singh et al. (March 2011), Comparative analysis of Japanese Just-in-Time Purchasing and Traditional Indian Purchasing System, International Journal of Engineering Science and Technology, Vol. 3 No. 3, www.ebsco.com.