Sunteți pe pagina 1din 25

1. DEFINIII.

CONCEPTE Dac pn n anul 1990 n literatura de specialitate se foloseau termenii conducere i conductor pentru a denumi un anumit tip de activitate (exercitarea influenei, a voinei unui individ asupra altora, ntr-o organizaie) i pe cel care o desfoar, n ultimii ani circul n paralel cu aceti termeni (cu tendina vdit de a-i elimina din vocabular) cei de management i manager, precum i leadership i lider. Se poate pune, cu ndreptire, ntrebarea: introducerea acestor termeni este o necesitate sau o mod? Vom ncerca s dm un rspuns acestei legitime ntrebri, recurgnd la opiniile unor specialiti romni i strini, ntre care i cea a specialitilor de la West Point, o academie militar celebr n ntreaga lume. Conducerea este - dup opinia lui Sergiu Tma o funcie a sistemelor biologice, sociale i tehnice care asigur: 1. Stabilitatea sistemului. 2. Meninerea regimului su de funcionare. 3. ndeplinirea unui program de aciune n vederea atingerii unei stri (n cazul sistemelor biologice i tehnice) sau realizarea unui scop (n cazul sistemelor sociale). Cauza apariiei i dezvoltrii activitii de conducere o constituie faptul c aciunile colective ale oamenilor trebuie coordonate, dirijate i ndrumate, n vederea atingerii scopurilor propuse. Termenul este foarte vechi i are multiple nelesuri, n funcie de natura activitii omeneti la care se refer, dar i de opiniile specialitilor care-1 abordeaz. Unii o consider sinonim cu organizarea, alii cu ndrumarea, supravegherea, dirijarea, administrarea i, nu n ultimul rnd, cu managementul. Cu precizarea c nu s-a ajuns nc la un consens asupra definiiei, vom conveni c, n sens larg, prin conducere se nelege, de regul, o activitate complex care include o seam de atribute i funcii cum sunt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul, climatul, motivarea, proiectarea sistemului condus, evaluarea rezultatelor etc. n sens restrns, prin conducere se poate nelege doar nfptuirea inteniilor conductorilor fa de cei condui. Practic ns, conducerea vizeaz o multitudine de aspecte (economice, politice, militare, tehnice, psihologice, sociale, educaionale etc.), pe care le armonizeaz i le integreaz, n vederea realizrii scopurilor stabilite, n condiii optime. Conducerea este, astzi, o activitate de sine stttoare (deosebit de activitile de realizare i de execuie) i se exercit de ctre oameni pregtii special (profesioniti ai conducerii). Conductorul este persoana (sau echipa) care exercit conducerea unei organizaii (politice, economice, militare etc.) sau a unui compartiment al acesteia. Managementul are i el multiple nelesuri, ca i conducerea. Dup unele opinii, el ar deriva din latinescul manus (mn), semnificnd ceea ce s-ar putea traduce la noi prin manevrare, pilotare. Cel care realizeaz aceast manevrare (pilotare) este managerul. El particip nemijlocit la organizarea i desfurarea activitii manageriale. De la manus s-a format n limba italian mannegio (prelucrare cu mna) iar de aici, prin franuzescul manege, a fost preluat i n limba romn cu nelesul de loc unde sunt dresai caii. Academicianul Ion Coteanu consider ns c, la romni, nainte de a primi coninutul de astzi, termenul manager denumea o persoan care se ocup de un sportiv, de un artist, uneori de o trup de muzicani, de actori etc., n temeiul unei nelegeri verbale sau scrise.

n aceast calitate, managerul pregtea tot ce considera necesar pentru a asigura succesul, n special financiar, al activitilor susinute de clientul su. Din limba francez termenul a trecut n cea englez sub forma verbului to manage care nseamn a administra, a conduce. Englezii au derivat din el cuvintele management (conducere) i manager (conductor, persoan de conducere), care controleaz i garanteaz activitatea, finanarea etc. unei ntreprinderi industriale, comerciale, de turism, dar se folosete i referitor la treburile casnice. Dup opinia academicianului I. Coteanu, cineva poate spune c soia sa este un foarte bun manager dac tie s conduc treburile gospodriei, dac le administreaz foarte bine. O incursiune istoric interesant asupra conceptului este fcut de Ion Petrescu. Noi vom prezenta, n cele ce urmeaz, opinia lui Corneliu Russu, potrivit creia managementul desemneaz tiina conducerii organizaiilor socio-economice i conducerea lor tiinific, atribuindu-i trei sensuri: 1. De tiin, adic de ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode si tehnici prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care au loc n conducerea organizaiilor. 2. De art, pentru c reflect latura pragmatic ce const n miestria managerului de a aplica cunotinele tiinifice la realitile diferitelor situaii, cu rezultate bune, n condiii de eficien. 3. De stare de spirit specific, reflectat n felul de a vedea, a dori, a cuta i accepta progresul. Considernd managementul ca o tiin inexact datorit complexitii fenomenelor conduse, Ion Ursachi i Ion Naftnil sunt de prerea (la care subscriem) c abordarea tiinific a practicii manageriale nu trebuie s atepte pn ce o tiin exact a managementului va fi disponibil. n realitate, managementul este un proces (o succesiune de activiti) care implic anumite funcii i anumite principii general acceptate care orienteaz gndirea i aciunea managerilor. Managementul este, n acelai timp, un obiect de studiu, nsumnd un ansamblu de cunotine care pot fi nvate mpreun cu modul de aplicare a lor n procesul de conducere. Potrivit opiniei profesorului american Waren Bennis, conductorii sunt oameni care fac ceea ce trebuie s fac, n vreme ce managerii fac ceea ce fac aa cum trebuie. Ambele roluri sunt de importan primordial, dar ntre ele exist deosebiri importante. Instituiile americane (i probabil din majoritatea celorlalte ri puternic industrializate) sunt conduse insuficient, n vreme ce sunt administrate excesiv. Prin administrare, Waren Bennis nelege abordarea problemelor cotidiene convenionale, mrunte, iar prin conducere abordarea problemelor mari, de perspectiv. Conductorii ar trebui s pun n faa organizaiilor obiective clar definite i msurabile, s urmreasc atingerea acestor obiective, s tie s-i asume riscuri, s-i foloseasc resursele de creativitate i s-i ncurajeze pe cei din jur s i le foloseasc pe ale lor. n concluzie, pentru a distinge ntre conducere i management, se cere subliniat faptul c, n timp ce conducerea a existat n forme rudimentare, desigur nc de la nceputul vieii organizate a comunitilor omeneti, managementul a aprut abia n secolul 20, cnd dezvoltarea societii, a tiinei i a tehnicii a atins un anumit nivel care a permis sistematizarea cunotinelor din diferite domenii ale cunoaterii umane i constituirea unei teorii cu privire la conducere. Managerul este o persoan care exercit atribuiile conducerii n virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup.

Spre deosebire de management, care este considerat o conducere formal, instituionalizat, leadership-ul este neles ca o conducere realizat la nivel grupal, informal, iar liderul ca ef, conductor al acestui grup. Raportat la armat (n spe la trupele de uscat ale S.U.A.), un lider trebuie s cunoasc i, ntotdeauna, s susin standardele stabilite de trupele de uscat. Ei (liderii) trebuie s aib grij de nevoile soldailor, s fac din ei echipe coezive, s-i pregteasc n condiii dure, realiste, la standarde stimulative, s aprecieze performanele lor, s sprijine creterea personal i profesional i s-i recompenseze pentru succesele lor. Pentru a rspunde acestor solicitri, liderii notri trebuie s fie competeni i ncreztori n capacitatea lor de a conduce. n armat se folosesc termenii specifici de comand i comandant. Prin comand se nelege (potrivit dicionarului limbii romne) aciunea de a comanda; ordin, porunc; funcia de conducere a unei uniti militare; ordin dat de comandant pentru executarea simultan, a unor micri, a unei activiti sau a unei dispoziii. Comandantul este persoana care comand o organizaie (formaiune) militar. Pentru domeniul militar, n general, se poate spune c managementul este ansamblul principiilor, funciilor, metodelor i tehnicilor utilizate de comandani n scopul ndeplinirii misiunilor de lupt de ctre o anumit subunitate (unitate etc.), cu pierderi minime de resurse umane i materiale. La nivelul formaiunilor de lupt n care comandantul are contactul nemijlocit cu lupttorii, el este n special n postura de lider pentru c-i mbrbteaz, i motiveaz i-i conduce personal pe cmpul de lupt fiind el nsui un exemplu personal de hotrre, brbie i curaj. n schimb, comandanii din statele majore ale unor subuniti i uniti lupttoare, care conduc indirect, din anumite puncte de comand, asigurnd nu doar dispunerea i modul de aciune al formaiunilor de lupt din subordine, ci i utilizarea tehnicii, a logisticii disponibile n general, sunt cu precdere manageri, atribuiile de lideri exercitndu-se ntr-un cerc restrns, atunci cnd comunic nemijlocit ordinul de lupt ofierilor din statul major propriu i, eventual, comandanilor unor subuniti din componena unitii pe care o comand. Dup nivelul ierarhic la care se exercit, managementul militar se poate clasifica dup cum urmeaz: Managementul strategic, exercitat la nivelul Statului Major General i/sau la nivelul statelor majore ale categoriilor de fore armate. Managementul tactic, pe care-l exercit comandamentele marilor uniti i uniti lupttoare. Managementul operativ, care const n ndeplinirea efectiv i nemijlocit a aciunilor de lupt, n cmpul tactic, de ctre formaiunile constituite n acest scop. Din cele prezentate rezult marea diversitate a termenilor i a semnificaiilor acestora, motiv care ne ndeamn s le sugerm celor interesai s opereze cu caracteristici conceptuale i s precizeze, de fiecare dat, semnificaia pe care o atribuie ei nii conceptelor folosite ntrun discurs sau ntr-un demers didactic ori tiinific. Dac ar fi s gsim o coresponden ntre conceptul anglosaxon de management i cel romnesc de conducere, considerm c aceasta ar fi tiina conducerii i conducerea tiinific a societii n ansamblu sau a diferitelor ei subsisteme. Convingerea noastr este c, pe msur ce crete volumul i complexitatea activitii conduse, rolul intuiiei, al talentului personal, al experienei practice i al bunului sim se diminueaz ca influen asupra rezultatelor obinute de organizaie, crescnd, n schimb, ponderea metodelor tiinifice de conducere, a scenariilor previzionale pe termen lung i mediu,

a tehnicilor riguroase de observare a fenomenelor i proceselor conduse, de msurare i evaluare a rezultatelor. Cu alte cuvinte, arta conducerii cedeaz locul tiinei conducerii, calitile personale ale conductorului fiind amplificate de un sistem de principii, metode i tehnici care asigur succesul activitii conduse i diminueaz la minimum riscurile posibile. Cerinele conducerii tiinifice s-ar putea rezuma la urmtoarele : claritatea scopurilor i obiectivelor; corelarea acestora cu resursele disponibile (materiale i umane); un grad nalt de organizare; armonizarea intereselor membrilor organizaiei cu scopurile acesteia; realizarea unui sistem informaional adecvat; utilizarea calculatorului electronic n procesele de conducere mai complexe. Dei lista lor s-ar putea extinde, fiecare cerin genernd, la rndul ei, altele mai detaliate. Conducerea tiinific ne apare, astfel, ca un proces de orientare, dirijare i control a sistemului condus, pe baza primirii, prelucrrii i transmiterii de informaii despre sistem i despre mediul nconjurtor al acestuia. Fundamentarea tiinific a proceselor de conducere le asigur acestora raionalitate i rigoare, o mai mare capacitate de adaptare la realitatea obiectiv, precum i posibilitatea de a decide, n condiii de risc i incertitudine, cu posibiliti ct mai reduse de eroare, deci cu anse ct mai mari de reuit. Desigur, calitile personale ale conductorilor i capacitatea lor de creaie vor avea, n continuare, un rol important, deoarece conducerea tiinific nu se rezum la o simpl aplicare a teoriei conducerii, ci presupune un rspuns adecvat al conductorilor la situaiile concrete ale fiecrei activiti conduse. Rolul conductorului este acela de a asigura atingerea obiectivelor stabilite (obinerea rezultatelor programate), la niveluri de eficien i de performan ct mai ridicate. Managementul organizaiei reprezint un proces complex care se desfoar pe baza adoptrii iterative (aciune repetat, frecvent) a deciziilor; transpuse n activiti, acestea conduc la realizarea de bunuri i de servicii, n scopul atingerii unor obiective economicosociale. 2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI Identificarea i definirea funciilor managementului este un proces evolutiv; diferitelor coli i sisteme de management le corespund diferite funcii (Tabelul 1.3). Din definiiile date managementului i din analiza prezentat se poate accepta c funciile sau atributele sale fundamentale sunt urmtoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul sau evaluarea. Funciile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control - evaluare au caracter general, fiind exercitate n toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile managementului. Managementul ca proces reprezint un mod sistematic de exercitare a conducerii unei organizaii; trsturile acestuia sunt: este unitar, este tipic; are caracter contextual; este orientat ctre conducerea oamenilor; este un proces continuu; se deruleaz secvenial.

Pentru c funciile sale sunt interdependente, procesul de management este unitar. Pornind de la obiectivele organizaiei stabilite prin exercitarea funciei de previziune se pot aplica deciziile privind organizarea i coordonarea. Abaterile de la normele stabilite pentru toate fazele proceselor de munc declaneaz prghiile funciei de antrenare i funciei de control evaluare. Procesul managerial este dinamic i iterativ; pe de alt parte, acesta este tipic pentru c evideniaz ceea ce este general ntr-o structur complex de resurse umane, materiale i informaionale. Indiferent de tipul organizaiei, aceasta trebuie s-i defineasc strategia i politicile, s-i planifice activitile ntr-o structur organizatoric conform cu obiectivele, s asigure corelarea sistemului de stimulente materiale i psiho-sociale cu rezultatele muncii i s organizeze sistemele de reglare a proceselor de munc. Specificitatea organizaiilor confer procesului managerial un caracter contextual. Organizaiile se deosebesc ntre ele prin: natura i anvergura obiectivelor strategice, politici i standarde, calitatea i volumul resurselor umane, materiale i financiare i prin structurile organizatorice i funcionale. Pe de alt parte, prin prisma funciilor de coordonare antrenare i control - evaluare, organizaiile sunt diferite pentru c aplic stiluri manageriale distincte: participativ, autoritar sau mixt. Tabelul 1.3 Funciile managementului Previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul Stabilirea obiectivelor, organizarea, inovarea, motivarea, schimbul de opinii, msurarea rezultatelor, promovarea oamenilor Elaborarea i adoptarea hotrrilor administrative, organizarea, reglementarea/coordonarea, evidena i controlul Planificarea, organizarea, antrenarea i controlul Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea controlul Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul reglarea Previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul evaluarea Analiza, planificarea, implementarea i controlul (managementul marketingului) Autorul Henri Fayol Ph.W. Shay V.G. Afanasie J.A.F. Stoner, R.E. Freeman O. Nicolescu P.Vagu T. Zorlenian I. Mihu Ph. Kotler

Procesul de management se bazeaz pe conducerea oamenilor care, prin activiti concertate, produc bunuri i servicii. Continuitatea actelor manageriale decurge din obiectivele organizaiei; dintre acestea, cele cu caracter economic i social sunt majore. O privire sinoptic asupra managementului pune n eviden producerea ciclic a urmtoarelor faze: previzional, operativ i postoperativ. 2.1. Funcia de previziune Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen mediu i pe termen lung, se formuleaz modalitile de aciune n vederea realizrii acestora, se identific i se planific resursele necesare.

Funcia de previziune se concretizeaz prin: strategie, politici, planuri i programe. Aceste componente vizeaz aceleai obiective, opereaz cu aceleai modaliti de aciune i cu aceleai resurse, dar cu orizont de timp, grad de detaliere i cu rigurozitate n fundamentare diferite. Previziunea se bazeaz pe analiza minuioas a urmtoarelor caracteristici: resursele disponibile, rezultatele activitilor desfurate anterior i stadiul organizrii firmei/instituiei. Obiectivele previziunii sunt: a) conceperea politicii de orientare i de coordonare; b) definirea rezultatelor finale care trebuie obinute; c) definirea i repartizarea activitilor principale pe direcii, departamente, secii, compartimente; d) definirea prghiilor de control economic i/sau administrativ; e) anticiparea problemelor critice i adoptarea politicilor corective. Pentru a permite anticiparea climatului organizaional al momentului n care urmeaz s se desfoare/dezvolte activitatea firmei, previziunea devine operant dac managerii organizaiei reuesc s analizeze contextul intern i, dup caz, contextul internaional. Managerilor le revine rolul de a evalua situaia exact la momentul analizei, de a anticipa tendinele i abaterile de la tendinele prognozate, precum i consecinele activitilor care se vor desfura. Peter Druker consider c, periodic, conductorii organizaiei trebuie s-i pun ntrebrile: cine sunt clienii notri? cum va arata firma noastr n viitor? cum ar trebui s fie n prezent? Ca urmare, pentru eficien, evaluarea tendinelor politice, economice, sociale i tehnologice trebuie realizat sistematic; desfurat cu profesionalism, aceast activitate este singura n msur s garanteze reuita ulterioar a organizaiei. Evaluarea periodic a tendinelor de evoluie ale mediului extern organizaiei permite acesteia s-i analizeze propriile demersuri anterioare. Realizrile zilei trebuie comparate cu anticiprile anterioare; se constat, astfel, care este stadiul dezvoltrii organizaiei i este evaluat nsi capacitatea organizaiei de a face prognoze. Previziunea organizaional are n vedere urmtoarele aspecte: tendinele obiective de dezvoltare social, politicile curente, prognozele la nivel macro - economic, bugetele prognozate etc. Rezultatele previziunii se mpart, n funcie de obligativitate, grad de detaliere i de orizont, n trei categorii principale: prognozele, planurile i programele. De regul, prognozele acoper perioade de timp de 10 - 20 de ani i au caracter exploratoriu/orientativ. Prognozele se refer la inte de mare anvergur, astfel nct marja de eroare care le caracterizeaz este relativ ridicat. Planurile formeaz cu precdere obiectul funciei de previziune i se refer la perioade scurte de timp (de la o lun pn la 5 ani); gradul de complexitate al unui plan este invers proporional cu durata pentru care acesta este proiectat. Planurile trebuie s prevad resursele (mrimile de intrare) i rezultatele concrete ale viitoarelor activiti (mrimile de ieire); de asemenea, planul trebuie s conin principalii pai care se vor derula. Planul are caracter obligatoriu, iar abaterile tolerate sunt de mic amploare. Programele sunt aplicaii punctuale ale planurilor, durata pentru care sunt proiectate programele este de ordinul zilelor sau lunilor. Programele sunt elaborate n amnunime, fiind precizate resursele interne i externe care contribuie la desfurarea i finalizarea aplicaiilor. Gradul de certitudine al finalizrii programelor este deosebit de nalt. 2.2. Funcia de organizare Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin intermediul crora sunt stabilite gruprile forei de munc, activitile intelectuale i fizice (inclusiv pentru componentele acestora - sarcini, lucrri, operaii, timpi) atribuite lucrtorilor i alocarea

resurselor materiale i financiare, m vederea finalizrii planurilor sau programelor pe care organizaia le-a adoptat. Schematiznd, organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i ansamblul legturilor dintre acestea. Organizarea activitilor este mijlocul principal prin care sunt antrenate, pentru atingerea obiectivelor, toate resursele de care dispune organizaia. Termenul organizare provine de la cuvntul grecesc organon care nseamn armonie. Funcia de organizare permite organizaiei s funcioneze ca un organism viu; acesta este format din componentele principale: structura material i personalul. Ansamblul (oameni i lucruri) este animat prin materializarea funciei de organizare: resursele materiale i resursele umane sunt conjugate prin reglementrile pe care managerii le adopt i le aplic. Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Organizarea este una dintre principalele activiti ale managerilor. Raportul dintre conducere i organizare este cel de la parte la ntreg. Organizarea implic urmtoarele aspecte: definirea activitilor necesare atingerii unui anumit obiectiv; gruparea activitilor pe colective de lucrtori ntr-o concepie logic; atribuirea activitilor pe persoane; alocarea resurselor materiale i financiare, n raport cu activitile care urmeaz s se deruleze; asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontal i pe vertical; asigurarea mijloacelor de conducere operativ i de control. Organizarea opereaz cu: 1) scheme de sarcini i de funciuni; 2) definirea, analiza i descrierea posturilor; 3) standarde de randament; 4) standarde de calitate/performan; 5) sisteme de salarizare; 6) organigrame structurale .a. Organizarea, ca funcie principal a managementului, conduce la dou subdiviziuni crora le este atribuit cte o funcie secundar: a) organizarea de ansamblu a firmei, adic stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional; b) organizarea compartimentelor: cercetare - dezvoltare, personal i producie. Organizarea compartimentului de resurse umane, recrutarea i selecia personalului sunt abordate dup ce managerii au stabilit cadrul n care se vor desfura activitile organizaiei. Trecerea la economia de pia cere ca organizaiile s dovedeasc creativitate, flexibilitate i dinamism m abordrile structurale i de personal. Serviciile i produsele materiale se pot adecva pieei doar n msura n care organizarea activitilor firmei este conform cerinelor acesteia. 2.3. Funcia de antrenare Managerul are fa de salariai autoritatea cu care a fost investit sau care i-a fost delegat. Unul din atributele managerului este aceea de a comanda, de a da dispoziii, de a antrena, de a ordona i de a dirija personalul, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Dup caz, postura managerului este aceea de comandant sau de moderator n procesul de antrenare a personalului; managementul modern presupune acordarea ncrederii angajailor, investirea acestora cu autoritate (limitat) i antrenarea lor ntr-un dialog multiplu care s conduc la realizarea indicatorilor de calitate anticipai. Aadar, funcia de comand propriu-zis este nlocuit treptat prin funcia de antrenare.

n concepia clasic privind managementul, aciunile executanilor se declaneaz la comand, actele manageriale ale comandanilor fiind ordinele i dispoziiile. n concepia modern, antrenarea se realizeaz pe baza motivaiei n munc a personalului; motivaia este dat de gradul satisfacerii calitilor umane, nnscute sau dobndite, contiente sau incontiente, care i determin s realizeze o aciune sau s ating un obiectiv. Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitatea colaboratorilor si, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz, n vederea atingerii obiectivelor adoptate. Funcia de antrenare se refer la ansamblul proceselor de munc prin care personalul organizaiei este determinat s contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care l motiveaz. Motivarea salariailor poate fi: pozitiv, cnd se bazeaz pe amplificarea satisfaciei acestora n urma muncii depuse, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul de complexitate sau de dificultate a sarcinilor de executat este accesibil majoritii executanilor; negativ, cnd se bazeaz pe ameninarea personalului cu diminuarea facilitilor, dac nu realizeaz ntocmai sarcinile repartizate al cror nivel calitativ sau cantitativ este greu de realizat de ctre majoritatea executanilor. Motivarea pozitiv conduce, cu aceleai cheltuieli, la clasificarea superioar a firmei, la crearea unei imagini favorabile pentru aceasta i, nu n ultimul rnd, la creterea beneficiilor. Pentru ca antrenarea s fie eficace este necesar ca procesul motivrii s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: s fie complex, adic s combine stimulentele materiale cu cele morale; s fie difereniat, adic evalurile i stimulentele s in cont de personalitatea celor care particip la activitile firmei; s fie gradual, adic s satisfac progresiv necesitile fiecrui salariat. Investigaiile sociologice ale ultimilor decenii au demonstrat c stimulentele morale sunt superioare celor materiale, n pofida prejudecii conform creia banii reprezint motorul personalului. F. Herzberg distinge factorii motivaiei: factori care servesc nevoilor economice factori de mentenan; factori care satisfac aspiraii profunde factori motivaionali. Aceti factori fac parte din condiia uman, absena unuia nefiind compensat de existena celuilalt. Individul este nefericit dac factorul de mentenan nu este prezent; absena factorului motivator nu va putea ns s-1 liniteasc. Scara motivaional imaginat de Maslow este schematizat n figura ce urmeaz n care: 1 - nevoi fiziologice elementare/primare; 2 - nevoia de securitate i de siguran; 3 - nevoia de a stabili contacte umane, inclusiv de grup; 4 - dobndirea stimei i statului social superior; 5 - autorealizare. O necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s se manifeste la maximum. A. Maslow afirm c nici o nevoie nu este absolut; imediat ce a fost satisfcut, ea nceteaz s mai fie important. Caracterul gradual al motivrii este dat de limitele resurselor materiale i financiare de care dispune organizaia i de implicaiile psihologice: accesul brusc la faciliti i confer salariatului sentimentul datoriei mplinite i suficien, conducnd la scderea gradului de angajare n munc.

Pe de alt parte, o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este continuu satisfcut, ceea ce conduce la opinia c nevoile care motiveaz sunt cele nesatisfcute. Succesiunea nevoilor scrii Maslow nu este aceeai pentru fiecare individ: de asemenea, difereniat este i intensitatea cu care se manifest diferite nevoi, pentru oameni diferii. 2.4. Funcia de coordonare Coordonarea este considerat funcia principal a managementului, ca proces de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n conformitate cu previziunile anterioare i cu procedurile de comand i de antrenare adecvate. Sensurile funciei de coordonare sunt legate de armonizarea, reunirea, legarea, reglarea i sincronizarea aciunilor personalului, n vederea realizrii obiectivelor. Funcia de coordonare nu trebuie identificat cu funcia de comand sau cu cea de organizare cu care este conjugat; o frecvent greeal managerial este suprapunerea a dou sau trei dintre funciile menionate atribuite unei singure persoane care, n activitatea sa, nu se consult cu nici un alt specialist. Dei funcia de coordonare i funcia de organizare nu sunt redundante, coordonarea apare ca organizare n regim dinamic. Rolul coordonrii este acela de asigurare a strii de echilibru dinamic pentru subsistemele organizaiei, de a nu permite creterea entropiei (msura, care indic gradul de organizare a unui sistem) sistemului, de a face permanent activ legtura dintre compartimentele de conducere cu cele conduse i pentru asigurarea condiiilor necesare comunicrii ntre subsistemele aflate pe orizontal. Coordonarea reprezint faza organizrii dinamice, ulterioar organizrii iniiale. Coordonarea activitilor este cerut att de dinamismul mediului exterior organizaiei ct i de reacia complex a personalului propriu n faa modificrilor tehnologice i a diversitii activitilor cu caracter de mare noutate. Exercitarea funciei de coordonare este condiionat de existena mijloacelor de comunicare pe vertical (ntre diferitele niveluri ierarhice) i pe orizontal (pe acelai nivel sau ntre compartimente omoloage). Transmiterea informaiilor n dublu sens asigur materializarea feedback-ului i d managerilor posibilitatea administrrii coreciilor de proces adecvate. Coordonarea poate fi bilateral sau multipl. Coordonarea bilateral se realizeaz prin dialogul nedistorsionat dintre manager i salariat iar feedback-ul se realizeaz cu promptitudine; contactul menionat reprezint o puternic motivaie pentru salariat, dar nu poate fi realizat dect m cadrul organizaiilor de mici dimensiuni. Coordonarea multipl implic un schimb complex de informaii ntre managerul general, manageri i salariai; de regul, acest proces are loc n cadrul reuniunilor, edinelor, consftuirilor, conferinelor sau teleconferinelor. Funcia de coordonare este mai puin formalizat, ceea ce permite promovarea valorilor umane ale managerilor i salariailor. 2.5. Funcia de control - evaluare

Funcia de control - evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei i ale fiecrui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, politicile i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adaptare de msuri care s asigure echilibrul dinamic al ansamblului. Funcia de control - evaluare este, pe lng cea de comand, atributul managerilor, confirmnd autoritatea lor ierarhic. Se poate constata c activitile legate de control i de evaluare ncheie ciclul managerial: previziune - organizare - antrenare - coordonare - control. n sens larg, controlul reprezint una dintre componentele de baz ale conducerii i nseamn posibilitatea acesteia de a supraveghea evenimentele, de a le stpni i de a le regla. Funcia de control - evaluare poate fi materializat prin ansamblul proceselor de munc prin care performanele organizaiei i ale subsistemelor acesteia sunt evaluate, msurate i comparate cu reperele previzionate i cu standardele adoptate. Desfurarea controlului permite managerilor s administreze coreciile necesare proceselor de munc, dac se nregistreaz abateri pozitive sau negative ale performanelor anticipate. Scopul controlului este verificarea cantitativ i calitativ a rezultatelor pariale sau finale nregistrate de colectivele de lucru sau de ctre salariai, n mod individual, inclusiv dac se manifest diferite anomalii: dezechilibre care pot s apar ntre compartimente, necorelri organizatorice, alocarea incorect a resurselor etc. n acest fel, controlul este o prelungire a coordonrii; efectuarea sistematic a controlului i evalurii permite managerilor s foloseasc abaterile de la performanele preconizate sau de la obiectivele planificate ca mrimi de intrare pentru activitile care urmeaz s se desfoare ulterior. Un management evoluat include controlul i evaluarea n activitile de rutin; la angajare, trebuie s li se explice salariailor c evaluarea i controlul fac parte integrant din procesul muncii, aceste atribute manageriale nefiind ndreptate mpotriva salariailor. Controlul nu este un scop n sine ci o activitate managerial care face legtura dintre pregtirea i realizarea obiectivelor. Adoptarea deciziilor postevaluare reprezint activitatea managerial care conduce la pstrarea prestigiului firmei/institutiei, determinnd dezvoltarea acesteia. Procesele de control - evaluare implic 5 faze: evaluarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial; evidenierea abaterilor negative i pozitive; analiza cauzelor care au condus la nregistrarea abaterilor; administrarea msurilor care permit compensarea i/sau eliminarea abaterilor. Funcia de control - evaluare are caracter activ, preventiv i de continuitate. Evaluarea constatativ este nlocuit n managementul modem prin determinarea legturii cauzale dintre fenomene. 3. ORGANIZAREA FUNCIONAL I STRUCTURAL A MANAGEMENTULUI 3.1. Organizarea funcional a managementului. Echipele manageriale performante recurg permanent la analiza i la sinteza informaiilor care descriu i care caracterizeaz sistemul (organizaia) i subsistemele acestuia. Prin analiz, n funcie de obiectivele urmrite, procesele sunt descompuse m grupri de activiti (funciuni), activiti, lucrri, secvene, etape i faze, n vederea identificrii aspectelor care ar putea s le obstrucioneze sau s le distorsioneze. Prin sintez, elementele ansamblului sunt regrupate pe criterii economice (financiar - contabile, de asigurri, bancare), sociale (legate de resursele umane), ecologice etc., n vederea fixrii noilor obiective i atitudini care vor

caracteriza politica organizaiei. Managementul poate fi asimilat administrrii creative a unui sistem; managementul apare, pentru o structur organizaional dat, ca o funcie integratoare complex, n definiia creia se regsesc funciile de prevedere, organizare, antrenare, coordonare, evaluare i control. Managementul funciei de cercetare - dezvoltare Cercetarea este ansamblul activitilor prin care se descoper i se promoveaz noi cunotine care permit progresul economic al organizaiei. Dezvoltarea reprezint etapa consecutiv cercetrii, care permite organizaiei s evolueze la standarde superioare. Funcia de cercetare-dezvoltare este materializat prin suma activitilor care contribuie la redefinirea cadrului structural, funcional i tehnologic al organizaiei, la revigorarea i la relansarea acesteia. Din punct de vedere al coninutului i obiectivelor urmrite, activitile de cercetare pot fi structurate astfel: cercetarea pur, cercetarea fundamental i cercetarea aplicativ. Prin cercetarea pur se urmrete dobndirea cunotinelor tiinifice absolut noi care, fr a fi aplicabile imediat, creeaz premise pentru dezvoltarea societii n general. Managementul acestei forme de activitate este lipsit de orice constrngeri, munca de cercetare pur revenind oamenilor de tiin care au capacitatea de a o desfura. Cercetarea fundamental poate fi organizat pe principii i structuri manageriale, datorit faptului c se refer la investigaii teoretice, confirmate prin experiment, desfurate n echip; cercetarea fundamental este organizat pentru a parcurge etapele: previziune, organizare, antrenare, coordonare i evaluare. Din punct de vedere managerial, cercetarea fundamental trebuie considerat ca un proces de munc cu intrri de resurse i cu mrimi de ieire cuantificabile. Cercetarea aplicativ face parte din ansamblul proceselor de munc desfurate curent n cadrul organizaiei. Cercetarea aplicativ este planificat, finanat, condus i evaluat, ca oricare proces de munc. Managementul funciei de producie Procesul de transformare a resurselor materiale, tehnice, umane, informaionale i financiare de care dispune organizaia n bunuri i n servicii cerute de pia este cunoscut sub denumirea generic de producie. Producia reprezint ansamblul activitilor de baz i auxiliare desfurate de salariai, n conformitate cu planurile i programele adoptate de echipa managerial. Activitile specifice funciei de producie pot fi grupate n activiti de pregtire i n activiti de baz. Printre acestea sunt: programarea activitilor, pregtirea personalului, asigurarea resurselor financiare i materiale, lansarea produciei, urmrirea activitilor productive, controlul de calitate etc. Toate activitile care definesc funcia de producie formeaz subsistemul operaional. Schema logic pentru managementul subsistemului operaional este prezentat n figura urmtoare. Aciunile manageriale constau n: detalierea activitilor, repartizarea sarcinilor pe posturi de lucru, alocarea resurselor i urmrirea activitilor de baz i auxiliare. Managementul funciei de personal Funcia de personal nsumeaz activitile legate de recrutare, selecie, integrare, pregtire, perfecionare, evaluare, promovare, salarizare i motivare a salariailor. Managementul funciei financiar - contabile Funcia financiar - contabil nsumeaz toate activitile prin care se asigur procurarea i utilizarea resurselor financiare necesare desfurrii proceselor de munc de baz i auxiliare. Practic, funcia financiar - contabil este integratoare, pentru c se ntreptrunde cu toate

celelalte funcii ale managementului. Activitile financiar - contabile constau n organizarea gestiunii economice a resurselor organizaiei, asigurnd suportul dezvoltrii viitoare. Toate deciziile manageriale sunt luate dup evaluarea resurselor financiare existente sau care pot fi utilizate de ctre organizaie. Pe de alt parte, evaluarea rezultatelor muncii se face prin eficacitatea utilizrii resurselor financiare, materiale i umane, acestea din urm fiind cuantificate, de asemenea, prin mijloace financiare. Exprimarea rezultatelor activitii n termeni financiari este necesar, att din punctul de vedere al angajatorului ct i din punctul de vedere al salariatului. Chiar pentru o organizaie nonprofit, pentru o instituie - de exemplu, evaluarea activitilor m termeni financiari este condiia utilizrii n regim optim a resurselor date. Pentru o ntreprindere productiv, obiectul unic al funciei financiar - contabile este maximizarea profitului. Toate operaiunile financiare reprezint fapte economice concrete care trebuie programate, organizate, urmrite i corectate n timp real. Managementul funciei comerciale Funcia comercial cuprinde ansamblul activitilor privind identificarea consumatorilor de bunuri i de servicii care urmeaz s beneficieze de oferta organizaiei; pe de alt parte, funcia comercial integreaz activitile de formarea a resurselor materiale i de marketing. Activitatea de aprovizionare se refer la planificarea, contractarea, aprovizionarea, recepia i evidena resurselor materiale. Marketing-ul se refer la: studiul pieei, identificarea canalelor de distribuie pentru produsele i serviciile firmei, evaluarea capacitii i calitii canalelor de distribuie, asigurarea organizaiei cu produse publicitare. Activitile privind desfacerea au n vedere ca produsele i bunurile realizate de firm s intre n posesia beneficiarilor (consumatorilor) la standardele de calitate pentru care au fost proiectate. Desfacerea presupune: ambalarea produselor materiale, depozitarea, asigurarea i utilizarea mijloacelor de transport adecvate pn la beneficiar. Firma are obligaia s asigure produsele realizate i vndute cu suportul de exploatare adecvat (asisten tehnic) i cu garanii post - vnzare. Desfacerea este mijlocul care permite meninerea contactului activ i profitabil cu piaa. 4.2. Organizarea structural a managementului Structura organizatoric a managementului este reprezentat de ansamblul persoanelor i compartimentelor organizaiei, de amplasarea acestora n spaiu ntr-o configuraie funcional i de ansamblul relaiilor formale i informale stabilite ntre aceste grupri, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Responsabili cu arhitectura organizaional sunt managerii superiori. Structura organizaiilor economice se realizeaz prin reunirea a trei structuri specializate: structura ierarhic funcional, structura de concepie i structura de producie. Pentru organizaiile nonprofit (instituii), ansamblul este dat doar de structura ierarhic funcional i de structura de concepie. Structura ierarhic funcional cuprinde: substructura de personal, substructura financiar contabil i substructura comercial, aceasta din urm lipsind n cazul instituiilor. n structura de concepie se realizeaz planificarea, proiectarea i pregtirea tehnic a produciei, inclusiv pentru activitile indirect productive din cadrul instituiilor. Elementele de baz ale organizrii structurale sunt: compartimentele de munc i conexiunile funcionale dintre acestea, normele de structur a personalului i nivelurile ierarhice superioare de distribuire a autorittii. Formal, compartimentele de munc interconectate sunt prezentate n organigrama firmei, instituiei sau companiei.

Compartimentele de munc simt definite ca grupri de persoane cu atribuii i sarcini identice sau complementare cu caracter cvasistabil, subordonate unei unice autoriti (eful compartimentului), care acioneaz n scopul realizrii unor lucrri specifice i care, de regul, i desfoar activitatea ntr-un spaiu dat. Fiecare membru al gruprii se supune, n egal msur, autorittii efului de compartiment. n cadrul compartimentelor de baz, simple, subalternii au doar atribuii de execuie, supunndu-se autoritii efului. Conductorul este deintorul autoritii nivelului ierarhic al compartimentului de baz; acesta este abilitat s repartizeze sarcinile, s fac evaluri, s propun mijloace de stimulare sau sanciuni pentru subordonai. Managerul este rspunztor n faa efului ierarhic superior pentru toate activitile desfurate n cadrul compartimentului i pentru nivelul performanelor nregistrate de ctre subordonai. n cadrul compartimentelor complexe, unii dintre salariai se supun efului direct iar alii se supun superiorului acestuia care are atribuii integratoare. Dup anvergura autoritii pe care a reprezint conductorii, compartimentele sunt: funcionale i ierarhice. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin autoritatea pe care o au conductorii acestora de a ndruma i de a dirija procesele de munc aflate n sfera lor de activitate. Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin nivelul superior de autoritate; efii acestor compartimente adopt decizii privind activitatea ealoanelor inferioare, dau ordine, coordoneaz, controleaz i evalueaz, pe baza analizelor efectuate de lucrtorii din compartimentele respective. Nivelurile ierarhice de distribuire a autoritii sunt, evident, invers proporionale cu numrul peroanelor aflate n diferite compartimente (figura urmtoare). Pentru o structur standard, simplificat, la nivelul inferior se afl compartimentele direct productive iar deasupra acestora se gsesc structurile de conducere operativ. Ealoanele superioare sunt: direciile de specialitate i managerul general. nlimea piramidei ierarhice este dat de numrul nivelurilor de conducere; baza acesteia este proporional cu numrul de salariai ai organizaiei. Un punct de vedere diferit este exprimat de Bill Mariot care consider c structura clasic de organizare a unei firme, sub forma unei piramide care l are n vrf pe managerul general, la mijloc conducerea operativ i la baz personalul de execuie este perimat. Mariot propune, n special pentru firmele la care activitile de marketing sunt semnificative, modelul piramidei cu vrful n jos, pentru a sublinia importana beneficiarilor n viaa economic i social; piramida rsturnat are la nivelul superior clienii/benefciarii crora li se subordoneaz structurile de execuie i cele de conducere.

Principiile care stau la baza proiectrii raionale a structurilor administrative sunt: principiul managementului participativ;

principiul supremaiei obiectivelor (fiecare structur i fiecare substructur organizatoric trebuie s cunoasc i s acioneze pentru atingerea obiectivelor cadru i ale celor derivate din acestea); principiul unitii de decizie i de aciune (s existe cte un singur ef care poart rpunerea pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordonailor, pentru fiecare compartiment); principiul apropierii managementului de execuie (reducerea numrului de trepte ierarhice faciliteaz activitile de comand, de control i de evaluare i asigur creterea performanelor organizaiei); principiul interdependenei minime (cu ct dependena dintre posturile de lucru i compartimente este mai accentuat, cu att se dilueaz responsabilitile); principiul permanenei managementului sau delegrii de autoritate (fiecrui ef trebuie s-i corespund un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate prelua, la nevoie, atribuiile acestuia); principiul economiei de comunicaii (redundana nu este favorabil); principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor; principiul concordanei cerinelor postului de lucru cu aptitudinile titularului (ncadrarea posturilor cu personal trebuie s asigure corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenele i responsabilitile postului cu pregtirea, deprinderile, calitile i experienei acestuia); principiul instituirii de echipe mixte - cu personal din compartimente diferite, n vederea rezolvrii unor probleme complexe; principiul flexibilitii (structura organizatoric a organizaiei trebuie s fie astfel proiectat nct s permit modificarea cu cheltuieli minime a naturii i structurii produciei); principiul eficienei (minimizarea cheltuielilor i maximizarea performanelor); principiul determinrii variantei optime (structura organizaiei trebuie s fie proiectat n mai multe variante care s permit aplicarea criteriilor de optimizare); principiul reprezentrii structurii (schema organizatoric trebuie s fie astfel proiectat nct s poat fi prezentat sub forma unei organigrame care s reflecte fluxurile decizionale, de materiale, informaionale i ierarhizarea funcional). Un exemplu de organigram este prezentat n figura ce urmeaz, n care au fost fcute notaiile: C - compartimente; a, b,... m - servicii sau direcii. 5. SISTEME DE MANAGEMENT n matematic, o mulime de elemente formeaz un sistem atunci cnd pe aceasta se realizeaz o relaie ce exprim o legtur de ordine i are proprieti bine determinate. Sistemul poate fi definit ca un ansamblu de elemente legate prin relaii mai mult sau mai puin complexe care permit realizarea anumitor obiective. Pe baza analizei deja prezentate, putem identifica organizaia ca fiind un sistem. n cadrul acesteia au loc procese de munc adic transformri ale resurselor materiale n bunuri i servicii, cu aportul decisiv al resurselor umane i financiare. Sistemele de management sunt asociate diferitelor organizaii n care, pe bazele conexiunilor prestabilite, au loc procese de munc coerente, cvasistabile i care permit atingerea unor obiective economico - sociale.

Cele mai des ntlnite sisteme de management sunt: managementul pe baz de plan, managementul prin rezultate, managementul prin bugete, managementul prin excepii, managementul pe produs, managementul prin proiecte i managementul prin obiective. 5.1. Managementul pe baz de plan Sistemul de management pe baz de plan implic materializarea actului de conducere (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control i evaluare) la nivelul organizaiei, firmei sau instituiei, pe baza cadrului general de activiti numit plan. Pentru ca organizaia condus pe baza planului s ating standardele de performan pentru obiectivele pe care i le-a asumat, funcia de previziune este preponderent n raport cu toate celelalte funcii. Managementul pe baz de plan este dat de ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii care exprim obiectivele generale ale firmei, precum i resursele alocate realizrii lor. Pentru instituii cvasistabile, care conserv valorile tradiionale i care i menin obiectivele pentru lungi perioade de timp, managementul pe baz de plan poate fi o variant de conducere acceptat, dac previziunea a fost realizat pe baze tiinifice. Pentru organizaii care funcioneaz pe principii comerciale, managementul pe baza prognozelor i planului nu poate asigura anse reale de performan, datorit abaterilor majore pe care piaa le prezint i care nu pot fi anticipate n totalitate. Pentru aceste firme, planul poate constitui un instrument de conducere secundar. Pentru organizaiile care opereaz cu planul ca instrument, metod i sistem pot fi fcute cteva recomandri: a) nainte de adoptarea sistemului menionat trebuie realizat o profund investigare a mediului exterior, al pieei; b) este necesar adoptarea unor obiective realiste, pentru o lung perioad de timp, care s conduc n mod firesc la armonizarea intereselor firmei cu cerinele pieei; c) pasul al treilea const n corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre de profit i pe domenii funcionale, n cazul organizaiilor care funcioneaz pe baze comerciale; d) obiectivele astfel stabilite vor fi convertite n indicatori ai planului global al organizaiei, respectiv ai planurilor pe centre de profit; e) ultima etap, preliminar, este constituit din alocarea resurselor. Pentru societile care sunt conduse pe baz de plan este recomandabil s adopte strategii alternative de dezvoltare care s le permit, n orice moment, s aplice alte sisteme de management; n acest fel, perturbaiile majore ale pieei nu le pot anula ansele de reuit. 5.2. Managementul prin rezultate n cazul aplicrii acestui sistem managerial, actul de concepie a strategiei de dezvoltare i a tacticii de abordare a deciziilor privind organizarea i coordonarea este asumat pe baza rezultatelor obinute de organizaie n perioada de evoluie anterioar. Coordonarea propriu-zis este efectuat pas cu pas, exclusiv pe baza rezultatelor nregistrate de colectivele de munc n secvenele deja parcurse i care urmeaz a fi obinute, n vederea atingerii obiectivelor. n cazul managementului prin rezultate, funcia preponderent care se materializeaz este cea a controlului i evalurii. Etapele caracteristice managementului prin rezultate sunt: evaluarea potenialului organizaiei la momentul dat, n special, n ceea ce privete capacitatea de a se dezvolta n regim dinamic; evaluarea conjuncturii n care se gsete mediul exterior organizaiei; elaborarea unei strategii alternative la sistemul managementului prin rezultate; elaborarea unui proiect de management prin rezultate (definirea obiectivelor, alocarea resurselor, stabilirea regulilor de coordonare, control i evaluare);

stabilirea duratei de implementare i desemnarea subdiviziunilor implicate; elaborarea unei metodologii de evaluare periodic a rezultatelor muncii i de cuantificare a activiti subdiviziunilor structurale i funcionale; evaluarea periodic a rezultatelor pariale pentru fiecare subdiviziune implicat i pentru ntreaga organizaie; aplicarea programului de salarizare stimulatorie pentru colectivele care au atins rezultatele preconizate i sancionarea efilor de colective care nu au atins normele cantitative i calitative pe care i le-au asumat. Trebuie remarcat faptul c managementul prin rezultate nu este prea des ntlnit, datorit faptului c permite dezvoltarea unei singure componente manageriale i anume controlul i evaluarea; celelalte atribute ale conducerii - previzionarea, antrenarea i coordonarea - sunt minore.

5.3. Managementul prin bugete Acest sistem este caracterizat prin faptul c funciile manageriale sunt asigurate cu ajutorul bugetelor. Materializarea prin bugete a previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i motivrii, precum i a controlului i evalurii se face prin bugete specifice. Bugetul reprezint expresia financiar a veniturilor i cheltuielilor organizaiei pentru o perioad dat de timp i este oglinda obiectivelor de atins, a timpului n care se deruleaz activitile, a responsabilitilor i a intrrilor de resurse. Planificarea bugetar urmeaz parcurgerea ciclului schematizat n figura ce urmeaz. Structurarea bugetului unei organizaii constituie cea mai important etap a managementului specific; formal, bugetul este alctuit pe baza schemei din figura urmtoare. Etapele caracteristice managementului prin bugete sunt: identificarea centrelor de profit ale organizaiei i adecvarea bugetului general pentru aceste subuniti; corelarea intrrilor i ieirilor financiare ale subunitilor funcionale cu prevederile bugetului general; execuia bugetar pe centre de profit i pe ansamblul organizaiei; evaluarea abaterilor de la bugetul general i adoptarea coreciilor prin decizie managerial. Avantajul principal pe care l prezint acest sistem de management este utilizarea acelorai indicatori financiari pentru toate activitile care se desfoar n cadrul firmei; astfel, evalurile sunt foarte bine cuantificate, fr posibilitatea interpretrilor subiective. Managementul prin bugete permite urmrirea (organizarea i coordonarea) activitilor n timp real, cu mijloace modeme - programe expert care monitorizeaz toate etapele de munc i toate rezultatele obinute i care indic managerilor modalitatea de a compensa abaterile financiare negative. 5.4. Managementul prin excepii Sistemul se bazeaz pe realizarea i utilizarea unui program expert care s monitorizeze procesele de munc pe domenii funcionale, inclusiv financiare i s semnaleze managerului cnd, unde i cu ce intensitate trebuie acionat pentru compensarea imediat a abaterilor negative sau pozitive de la standardele adoptate. Programul indic natura i valoarea abaterilor de la standardele stabilite pentru produsele i serviciile aflate n diferite faze de realizare, n vederea prentmpinrii compromiterii obiectivelor. n figura ce urmeaz este prezentat schematic evoluia unui parametru caracteristic unui produs. Pot fi stabilite mai multe niveluri

de eroare: pentru abaterile de rangul 1 este necesar intervenia efului de compartiment; pentru abaterile de rangul 2 este necesar intervenia superiorului efului de compartiment .a.m.d. Etapele principale care trebuie parcurse n cazul adoptrii sistemului de management prin excepii sunt: definirea obiectivelor organizaiei i delimitarea responsabilitilor corespunztoare fiecrui compartiment de munc; stabilirea indicatorilor i rangurilor de eroare pe produs, etape, locuri de munc i pe persoane; stabilirea procedurilor pentru corectarea abaterilor; evaluarea periodic a proceselor de munc i nregistrarea eventualelor abateri ai indicatorilor de produs; aplicarea coreciilor de ctre cei abilitai, conform regulilor prestabilite. Avantajul sistemului managementului prin excepii este faptul c intervenia managerilor este necesar numai atunci cnd se nregistreaz abateri importante de proces. Birocraia i formalismul pot periclita funcionarea sistemului, dac acesta nu este dublat de un altul, redundant. 5.5. Managementul pe produs Prin acest sistem, managerul general al organizaiei i atribuie unui subordonat (director) responsabilitatea producerii i comercializrii unui produs important, de mare anvergur sau specificitate. Subsistemul care i-a fost atribuit spre administrare directorului de produs devine entitate cvasiindependent n cadrul firmei, acesta fiind abilitat s administreze direct resursele umane i materiale alocate i s utilizeze sistemul informaional. Sistemul este aplicat n special de firmele aflate n competiie cu organizaiile concurente, n vederea realizrii produselor de mare noutate. Aceste firme adopt programe coerente de susinere a creaiei de noi tehnologii i produse, procese care ies din tiparele produciei curente. Etapele care trebuie urmate n cazul managementului pe produs sunt: stabilirea de ctre managerul general, dup un studiu de pia, a produsului care va fi realizat n regim special; delegarea managerului de produs; elaborarea strategiei generale i alegerea mijloacelor tactice pentru produsul care urmeaz a fi realizat; modificarea organigramei firmei pentru facilitarea funcionrii n condiii optime a subsistemului creat; evaluarea rezultatelor pariale de ctre managerul de produs. 5.6. Managementul prin proiecte Proiectul reprezint un obiectiv complex, cu caracter de noutate, la realizarea cruia contribuie specialiti i lucrtori din diferite compartimente ale organizaiei. Managementul prin proiecte are caracteristici asemntoare cu managementul pe produs; comparativ cu produsul, proiectele au un grad mai mare de dificultate i de anvergur, necesit personal foarte divers calificat i mobilizeaz resurse deosebit de importante. Caracterul de noutate i de unicitate al obiectivului proiectului face ca firma s colaboreze i cu specialiti din afara sa. Specificul managementului prin proiecte const m faptul c obiectivul de atins este concret, cu adresabilitate exact, cu termene clare de realizat. Ca urmare, din structura piramidal ierarhic a organizaiei se desprinde o substructur (figura ce urmeaz) n care sunt cuprinse toate persoanele competente s contribuie prin sarcini concrete la finalizarea produsului n termenul cerut de beneficiar.

Ca alternativ, n locul managerului de proiect se poate crea un comandament de vrf ai crui membri au responsabiliti precise, pentru a se evita suprapunerea deciziilor acestora. Elaborarea cadrului de lucru presupune programarea etapelor necesare realizrii prototipului sau lucrrii, a ncercrilor i promovrii produsului prin mijloace de comunicare diverse. Ultima etap a demersului managerial specific este dizolvarea subsistemului i reintegrarea personalului n colectivele de lucru din care au provenit. Directorul de proiect trebuie s fie bun specialist n domeniu i, mai ales, bun organizator i coordonator; autoritatea trebuie dublat de abilitatea de a reuni competenele tuturor membrilor echipei. Managementul prin proiecte prezint avantajul c permite promovarea rapid a progresului tehnologic; ca dezavantaj al sistemului este faptul c structura organizaiei poate fi perturbat de sciziunile ocazionate prin demararea diferitelor proiecte. 5.7. Managementul prin obiective Managementul prin obiective este considerat de ctre specialiti ca fiind cel mai performant sistem de conducere i de administrare a unei organizaii; sistemul, recunoscut ca fiind nsi filosofia managementului, reunete armonios toate funciile conducerii: previziunea, organizarea, antrenarea - motivarea, coordonarea i evaluarea. Dup G. Odiome, managementul prin obiective este un proces prin care managerul i subordonaii dintr-o organizaie se altur pentru a identifica obiectivele comune, pentru a defini pe posturi domeniile majore de responsabilitate n termeni de rezultate ateptate de la indivizi i pentru a utiliza aceste msuri drept ghiduri de conducere a unitii i de evaluare a contribuiei fiecruia dintre membrii ei. Obiectivul organizaiei este acea component a strategiei caracterizat prin specificitate i unicitate; obiectivul este msurabil, poate fi atins, este realist, finit (n timp), i pot fi atribuite resurse umane, materiale i financiare, prezint caracteristici de flexibilitate i de certitudine relativ. Cele mai atractive obiective pentru organizaie sunt cele cu caracter permanent pentru c au caracteristici cunoscute: se refer la operaiuni continue sau repetitive, prezint componente echilibrate, necesit resurse previzibile, asigur stabilitate i eficien i se bazeaz pe experiena acumulat anterior de specialitii organizaiei. Managementul prin obiective presupune parcurgerea treptelor de planificare: strategic, tactic i operaional. Obiectivele organizaiei trebuie ierarhizate i convertite n inte de atins pentru fiecare substructur a organizaiei. general a obiectivelor i mijloacelor de evaluare a rezultatelor pe care urmeaz s le obin salariaii. Dup ce o parte a proceselor de munc au fost depite, urmeaz evaluarea rezultatelor intermediare obinute de subordonai (3) i, ulterior, dup analiza influenei factorilor interni i ai celor externi, sunt reevaluate rezultatele acestora. Procesul de evaluare continu cu reconsiderarea obiectivelor organizaiei i, dup caz, cu aciuni de reorganizare. Este de remarcat faptul c evaluarea i reevaluarea potenialului profesional al salariailor se face pe baza criteriilor de ei nii acceptate. Obiectivele organizaiei sunt i obiectivele indivizilor care s-au implicat direct n alegerea acestora. Principiile care stau la baza modelrii sistemului de management prin obiective sunt: a) principiul mbuntirii permanente a ceea ce face firma; b) principiul ateptrii - obiectivele sunt asociate cu mijloacele de motivare a salariailor; c) principiul autorealizrii personale, n conformitate cu obiectivele comune adoptate; d) principiul gndirii strategice (oportuniti, limite, riscuri); e) principiul concentrrii pe anumite obiective; f) principiul asumrii riscurilor pentru un numr restrns de obiective cu grad nalt de profit; g) principiul conexiunii permanente ntre resurse, eforturi, rezultate i ntre compartimente); h) principiul forrii

permanente a performanei la vrf; i) principiul evalurii periodice i n comun a rezultatelor; j) principiul monitorizrii sporului de productivitate; k) principiul motivrii directe i indirecte a tuturor salariailor; 1) principiul un anume efort pentru anume rezultate; m) principiul limitrii activitii no-necesare; n) principiul definitivrii prioritilor de urmat; o) principiul participrii prin automotivare; p) principiul elasticitii evalurii pe un interval de timp dat; r) principiul angajrii benevole pentru a atinge anumite obiective; s) principiul controlului pe puncte cheie, al programrii rezultatelor, al feedback - ului etc. Aceast list reprezint, ea nsi, sinteza managementului. 1.1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit, n primul rnd, cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei. Resursele umane reprezint organizaia. Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. n acest context, menionm faptul c unii specialiti n domeniu sugereaz nu numai anumite ntrebri, ci i rspunsurile la acestea ca, de exemplu: Ce este o organizaie, fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor umane, eventual, o mulime de echipamente scumpe. Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii cu ce am mai rmne? Nu cu mare lucru. ntrebrile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal pentru sensibilizarea noastr a tuturor fa de o problem creia, n cele mai multe cazuri, nu i se acord importana cuvenit. Dup cum sesizau unii autori, se dramatizeaz, de fapt, un lucru pe care cei mai muli dintre noi l considerm de la sine neles i l acceptm. Cnd ne gndim la numeroasele organizaii care ne furnizeaz bunuri i servicii i care, n plus, sunt, probabil, capabile s ne angajeze pe tot timpul vieii, ct de des avem n vedere sau ne gndim explicit la faptul c aceste organizaii, pentru a deveni operative, depind, n cele din urm, de oameni? Organizaiile exist deoarece oamenii au capaciti fizice i intelectuale limitate, dar i capacitatea de a avea i dezvolta organizaii. Prin urmare, organizaiile implic oameni i, n final, depind de efortul oamenilor. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. Deci, organizaiile exist deoarece oamenii lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale, n vederea ndeplinirii propriilor lor obiective. Organizaiile sunt implicate n viaa noastr zilnic i reprezint o parte din existena noastr cotidian, locul n care consumm cea mai mare parte din timpul nostru. n acest sens, reflectnd asupra vieii ca trecere printr-un lung ir de organizaii, Mintzberg afirm, pe bun dreptate, c trim ntr-o lume de organizaii" , deoarece, ntradevr ne ntem ntr-o organizaie numit maternitate, ne pregtim sau ne instruim ntr-o organizaie, ne ctigm existena ntr-o organizaie, pentru ca de sntatea i sigurana noastr

s se ngrijeasc, n cele din urm, tot o organizaie. De asemenea, oamenii particip la numeroasele evenimente din activitatea organizaiei ca reprezentani ai acesteia, ns felul n care o fac determin, n cele din urm, felul n care va fi perceput att imaginea organizaiei, ct i imaginea lor. Aceasta cu att mai mult, cu ct, dup cum afirm Polly Bird, toat lumea proiecteaz o imagine i ncearc s impresioneze. Muli oameni tind, totodat, s considere organizaia ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, n timp ce eecurile organizaiei sunt resimite ca eecuri personale. n sfrit, dei toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute i discutate de oameni, n general, i de manageri, n special, neaplicarea lor adecvat n cadrul organizaiei este una din principalele cauze ale nerealizrii obiectivelor sale organizaionale. Contientizarea acestui fapt, ns, se realizeaz, din pcate, de cele mai multe ori n situaii de criz sau conflict social cnd costurile generate de intrarea n normalitate le depesc pe cele de prevenire a situaiilor respective. Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar, datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint, dup cum afirm L. Lloyd Byors i Leslie W. Rue, unele dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt i Aburdene s afirme c: n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic". Cu toate acestea, atitudinea tradiional fa de fora de munc const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau, n tendina de abordare contabil, ca element de costuri al resurselor umane. Din aceast perspectiv, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de ntreinere i utilizare a resurselor umane care trebuie meninute la un nivel ct mai sczut i recuperate ct mai rapid. Aceasta i datorit faptului c, ntr-adevr, din punct de vedere al dinamicii sau al intensitii de manifestare, funciunea de personal prezint perioada cea mai mare de pregtire i desfurare a unor activiti, denumit de unii autori perioada de amorsare, cnd se consum resurse, dar nu se obin nc rezultate, ns unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie s-1 reprezinte trecerea ntr-un timp ct mai scurt la aa-zisa perioad de remanen, cnd se obin, n continuare, rezultate n virtutea efortului fcut de organizaie pentru manifestarea funciunii de personal n perioadele anterioare. De asemenea, dac n situaia celorlalte investiii, n general, se pot determina i compara cheltuielile i veniturile asociate unui proiect, n cazul investiiilor n personal, procesul este diferit i mai dificil datorit, n primul rnd, faptului c se cunosc exact numai cheltuielile, n timp ce datele i informaiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regul, disponibile. n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, numeroi specialiti n domeniul resurselor umane atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. De exemplu, n concepia lui Zielinski, dezvoltarea personalului, care a devenit un factor de producie, trebuie privit ca unul dintre domeniile strategice ale oricrei firme orientat spre viitor. Totodat, pentru a evidenia investiiile n dezvoltarea personalului, acestea trebuie

aezate sau tratate la acelai nivel cu investiiile pentru mbuntirea sau mrirea capacitilor de producie. De asemenea, C.H. Besseyre-Horts menioneaz c angajaii unei ntreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate i dezvoltate pentru care trebuie s se investeasc, afirmnd, totodat, c: Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei. Importana strategic a resurselor umane este evideniat i de faptul c acestea reprezint, dup cum afirm Rolf Biihner, o variabil critic n succesul sau insuccesul oricrei organizaii. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul i insuccesul pe termen lung ale oricrei organizaii depind, n cele din urm, de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit, n condiiile n care pe piaa muncii cererea i oferta pot avea implicaii deosebite i pot crea dificulti. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Resursele umane reprezint, dup cum au reuit s demonstreze Wright, McMahan i McWilliams, acele resurse ,ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit. Toate celelalte resurse ale organizaiei sunt importante i folositoare, ns resursele umane i managementul lor sunt foarte importante i foarte valoroase n confruntarea cu necunoscutul. n acelai sens, dup cum afirm George T. Milkovich i John W. Boudreau, dei instalaiile. tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, n mod particular, foarte importante. Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Fr prezena efectiv a omului este pur i simplu imposibil ca o organizaie s-i ating obiectivele. Cu alte cuvinte, deoarece toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie, dup cum menioneaz De Cenzo i colaboratorii, s-i asigure oamenii respectivi, s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie. Omul este concomitent subiect, obiect i scop al diferitelor activiti, fiind totodat creator i consumator de resurse. Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase. Oamenii dein potenialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare superioar care s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii. n acelai timp, nu trebuie neglijat faptul c tot oamenii sunt aceia care au creat i distrus civilizaii, au folosit n modaliti ingenioase resursele naturale, ns au determinat i adevrate dezastre n ecosistem. Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii", adevr subliniat i de cunoscutul proverb omul sfinete locul.

n aceste condiii, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total" a activitilor, deoarece nu numai calitatea produselor i serviciilor conteaz, ci, aa cum menioneaz Bruce Armstrong, i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai difcile, deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective i, totodat, trebuie s rspund unor cerine diverse, care, la rndul lor, variaz n timp n funcie de variaia factorilor respectivi. De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane variaz de la o organizaie la alta, de la o subdiviziune organizatoric la alta sau de la o ar la alta, deoarece deciziile respective trebuie s corespund nevoilor acestora, iar importana relativ a funciilor sau activitilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeai n toate situaiile. n acelai timp, ns, toate funciile sau activitile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe sau care trebuie s fac o serie de alegeri sau selectri cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja mai muli oameni cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona i promova personalul, de a acorda creteri de salarii, de a concedia sau de a nu neglija problemele angajailor nemulumii sunt numai cteva dintre deciziile de personal ale cror efecte directe i propagate sunt deosebit de complexe. Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afecteaz direct viaa i activitatea oamenilor, s fie nediscriminatorii, este necesar s se aib n vedere principiile morale i etice fundamentale ca, de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc., precum i crearea unui cadru decizional etic care s reflecte sistemul de valori acceptat social i care s promoveze n aciunea sau conduita curent demersuri legale, dar i morale sau etice. De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie decizii deosebit de responsabile, elaborate n termenii rspunderii sociale i examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare, pe ct posibil, a costurilor sociale. Aceasta cu att mai mult cu ct deciziile dictate n numeroase situaii de necesiti economice sunt departe de a avea n vedere consecinele sociale. Din acest punct de vedere individul trebuie s tie i s simt c este luat n calcul n adoptarea deciziilor manageriale. Cercetrile n domeniu evideniaz, totodat, faptul c, n general, oamenii tind s acioneze i s ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorit faptului c nu toi vedem aceeai realitate. n acest sens, unii specialiti n domeniu sugereaz c: Percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini i valori. Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar i filtrm acest lucru. Ignorm din comoditate sau nu observm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile i valorile noastre preconcepute. De asemenea, nu trebuie neglijate unele trsturi sau condiii de adaptabilitate ale angajailor ca, de exemplu: experiena, caracterul, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte materiale, precum i impactul unor drame cotidiene. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer, precum i de interesele celorlalte pri implicate n proces, fr a neglija interdependenele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum afirm A. Touraine: ntre evenimentele care i afecteaz pe oameni i rspunsurile pe care acetia le dau

sau comportamentele pe care le adopt se interpune toat viaa lor social, toate ateptrile lor profesionale, toate speranele lor. Prin urmare, personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o persoan medie, ci n mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unic, distinct, cu trsturi specifice. Dei impactul deciziilor din domeniul resurselor umane rivalizeaz n mod clar cu efectele directe i propagate ale deciziilor din celelalte domenii de activitate, totui, metodele i tehnicile decizionale folosite pentru adoptarea de decizii superior i complex fundamentate sunt rareori aplicate la elaborarea deciziilor de personal. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, individul, prin structura, mentalitatea i cultura sa, se constituie ntr-o entitate biologic, care reprezint ntotdeauna marea necunoscut" putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, o activitate sau un proces. Aceasta cu att mai mult cu ct att potenialul uman, ct i modul su de manifestare nu sunt aceleai pentru toi angajaii, ele fiind condiionate genetic, biologic, social, cultural, educaional, conjunctural etc. de o serie de factori, care formeaz un tot, o constelaie ntr-o dinamic continu, specific fiecrui individ, fiecrei activiti sau fiecrei organizaii. lat de ce practici considerate drept standard ntr-o activitate, ntr-o organizaie sau chiar ntr-o anumit ar pot fi de neconceput ntr-un alt mediu n care exist, de exemplu, programe de lucru flexibile, birouri delimitate de panouri transparente, sli de mese comune pentru tot personalul etc. Din aceast cauz, muli specialiti n domeniul resurselor umane au devenit tot mai prudeni n transferarea practicilor de personal de la un mediu la altul sau de la un individ la altul. n consecin, principala problem este aceea a promovrii unui management al resurselor umane ct mai adecvat, precum i a crerii unui climat motivaional sau organizaional corespunztor, n care necesitile individului s poat fi integrate n necesitile organizaiei i prin care individul s-i poat satisface ct mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizaiei. Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns, de o mare adaptabilitate la situaii diverse. n acest sens, practica managerial n domeniu dovedete c schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar, adesea, chiar comportamentul celor care se strduiesc s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare. Pentru a sugera oamenilor, n general, i managerilor, n special, sau pentru a-i ajuta, ntr-o manier mai special, s ias din ineria pe care o manifest uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi, literatura de specialitate1 aduce n prim-plan un numr mare de fraze distrugtoare de idei" ca, de exemplu: Aceast idee nu se poate realiza. Dac acest lucru ar fi fost posibil s-ar fi realizat de mult. De ce cutm schimbri cu orice pre? Lucrurile merg bine i aa. Nu suntem pregtii pentru aa ceva. Reglementrile actuale, am impresia, interzic aa ceva. Aplicarea ideii implic fonduri pe care nimeni nu ni le-ar aproba. Aplicarea acestei idei ne-ar da mult btaie de cap. Avem prea multe sarcini ca s ne ocupm i de asta. E prea trziu pentru aa ceva.

Aceste fraze distrugtoare de idei" i multe altele cunoscute, n general, de foarte mult lume, dei s-ar putea s conin puin adevr, nici una nu ne ndreptete, dup cum subliniaz V.V. Feier, s respingem o idee nou fr o analiz temeinic. De asemenea, pentru a evita astfel de manifestri i acea relativ inerie la schimbare, este necesar s se cunoasc bine aspectele i relaiile complexe implicate n procesul de schimbare, precum i modul n care trebuie s fie abordate diverse situaii pentru ca oamenii s fie ajutai s fac fa schimbrii. Totodat, organizaiile i oamenii trebuie s fie pregtii i capabili s se schimbe pentru a supravieui i pentru a prospera ntr-un mediu care, la rndul su, se afl ntr-o permanent schimbare. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc. Din acest punct de vedere, importana resurselor umane i a managementului acestora a crescut o dat cu trecerea timpului i cu accentuarea necesitii adaptrii organizaiilor la un mediu tot mai dinamic i mai competitiv. De asemenea, orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i de comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane, n general, sau n sistemul nostru de valori, n special. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul c schimbrile respective au adesea o exprimare vag i o relevan incert, deoarece, n general, oamenii sunt foarte greu de schimbat ntruct trsturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate n timp, iar unele valori umane nu au ntotdeauna aceleai semnificaii datorit percepiilor diferite. Potrivit literaturii de specialitate, se pare c generaiile mai tinere, angajate pe piaa muncii, au seturi de valori destul de diferite fa de cele ale generaiilor mai vrstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezint un nivel de trai acceptabil, de ceea ce nseamn necesitate i lux n traiul cotidian; valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber etc. Acest sistem de valori se extinde i asupra concepiei generaiilor mai tinere despre munc i despre locul acesteia n cadrul vieii. De asemenea, de multe ori, unele valori umane sunt acceptate sau plcute deoarece individul nu are de ales. Din perspectiva temporal, rolul resurselor umane i al managementului acestora crete continuu datorit gradului ridicat de implicare i valorificare a capacitii oamenilor, preocupai tot mai mult de mbuntirea calitii vieii, n general, i a vieii profesionale, n special, calitate n care s se reflecte ct mai bine aspiraiile sau ateptrile lor. Oamenii sunt autonomi i liberi, capabili s reacioneze nu numai fa de standardele tayloriste, ci i fa de diferite ncercri de manipulare (M. Crozier). De asemenea, trebuie avut n vedere faptul c oamenii sunt dependeni de anumite influene, iar aceast dependen poate fi influenat numai n parte. Prin natura lor de fiine sociabile, oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind mai ataai de anumite grupuri. n cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolt anumite relaii care, n cele din urm, influeneaz comportamentul individual i organizaional. Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane, indiferent de poziia ocupat in cadrul organizaiei. Cnd se aduce n prim-plan, de exemplu, insensibilitatea la nevoile unei persoane, se au n vedere i obstacolele pe care trebuie s le treac persoanele handicapate sau cu deficiene pentru a ajunge la o anumit demnitate. n acest context, l menionm pe Thomas Murphy, fost preedinte al General Motors, care, preocupat de filosofia calitii vieii profesionale, afirma: Trebuie s ncercm s tratm oamenii n modul n care dorim i ne place s fim noi nine tratai, ntruct va fi bine att pentru individ, ct i pentru organizaie.

Prin urmare, dup cum se menioneaz i n literatura de specialitate, oamenii au dreptul de a fi tratai decent, n calitatea lor de fiine umane demne, ale cror nevoi personale nu pot fi satisfcute fr promovarea unui management al resurselor umane corespunztor. Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preioase, dar i deosebit de scumpe sau din ce n ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunztoare i utilizarea ct mai eficient a acestora. Astfel, creterea gradului de nelegere a mecanismelor de motivare a angajailor a dus la concluzia c acetia nu sunt utilizai eficient i, n consecin, este necesar ca managerii, indiferent de poziia lor ierarhic, s-i intensifice tot mai mult participarea direct la utilizarea ct mai eficient a resurselor umane. Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a aspectelor umane aduce n prim-plan importana utilizrii ct mai eficiente a resurselor umane pentru a potena toate celelalte resurse, deoarece organizaia este locul unde trebuie s se manifeste n cea mai mare msur creativitatea oamenilor. n aceste condiii, problematica resurselor umane i a managementului acestora capt o importan fr precedent, iar anunata revan a resursei umane, dup cum se exprim J.K. Galbraith, asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijat. Aceast nou viziune asupra resurselor umane nu nseamn subevaluarea celorlalte resurse existente n cadrul unei organizaii, ci implic analiza sistematic i abordarea acestora ntr-o strns interdependen. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. n literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. Dup ali autori, o modalitate mai concis de a spune acelai lucru este aceea conform creia managementul nseamn a pune pe alii s fac treab. Daca se au n vedere definiiile deja prezentate, precum i una din definiiile de lucru, considerat simpl i util, dat managementului, conform creia esena acestuia const n atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor oameni sau, dup cum afirm De Cenzo, n obinerea unor activiti eficiente cu i prin intermediul altor oameni, rezult c managementul resurselor umane este vital, deoarece sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. De asemenea, managementul resurselor umane este, dup cum se exprim George T. Milkovich i John W. Boudreau, un domeniu tiinific deosebit de important i n acelai timp fascinant deoarece implic oameni i decizii n legtur cu acetia. n concluzie, n concepia modern sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acetia sunt cutai i atrai pentru rolul deosebit de important n cadrul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct, concurnd ntr-un mediu aflat n permanent schimbare, n care o serie de variabile scap controlului, dificultile tot mai mari cu care se confrunt organizaiile sunt din ce n ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane i a managementului acestora, realitate de care organizaiilor i managerilor le va fi din ce n ce mai greu s nu in seama.