Sunteți pe pagina 1din 17

Cultura i influena acesteia asupra managementului

n societile caracterizate prin individualism sunt importante viaa personal, viaa familial, profesia, poziia ierarhic, libertatea individului de ai organiza propria activitate i de a se realiza din punct de vedere material, profesional, social i cultural. n societile caracterizate prin colectivism sunt importante grupul din care individul face parte, condiiile i climatul de munc, cultura organizaional. Tabelul 1.1 prezint comparativ cteva dintre caracteristicile societilor caracterizate prin individualism, respectiv colectivism.
Tabelul 1.1 Particulariti ale societilor caracterizate prin:
Individualism Toi membrii societii sunt tratai identic Viaa privat este strict individual, personal Se folosete predilect exprimarea eu Fiecare persoan se ocup de ea nsi sau de familie Iniiativele i realizrile personale sunt importante Identitatea se bazeaz pe individ Colectivism Membrii societii sunt tratai diferit de cei ai altei societi Viaa privat este influenat de grup Se folosete predilect exprimarea noi Persoanele se ocup de supravieuirea i bunstarea familiei Grupul genereaz for i performan Identitatea depinde de apartenena la un grup

Dimensiunea cultural individualism/colectivism influeneaz substanial relaiile dintre membrii unei societi sau ai unui grup nu numai la nivel macrosocial, dar i la nivel microeconomic, al organizaiilor economice. Tabelul 1.2 prezint cteva dintre consecinele asupra managementului observate n rile caracterizate prin individualism, respectiv colectivism.
Tabelul 1.2 Consecinele asupra managementului observate n ri caracterizate prin:
Individualism Deciziile urmeaz acelai proces pentru toate persoanele Managerii sunt interesai de inovare, progres, creativitate, schimbare Promovarea urmrete criterii de profesionalism Progresul organizaiei este influenat de iniiativele individuale Salariaii i apr singuri interesele Relaiile dintre membrii organizaiei se bazeaz pe interese personale Colectivism Deciziile sunt influenate de relaiile personale Managerii sunt conservatori Promovarea urmrete criterii de senioritate Evoluia organizaiei este influenat de loialitate, simul datoriei, obinuin Salariaii ateapt ca organizaia s se ocupe de ei Relaiile dintre membrii organizaiei se bazeaz pe interese comune, de grup

Management comparat

Premisa dimensiunii culturale distan mare fa de putere/distan mic fa de putere o reprezint faptul c oamenii, membri ai unor societi, organizaii sau grupuri se nasc inegali din punct de vedere fizic i intelectual, iar societatea, organizaia sau grupul pot amplifica sau reduce n timp aceste inegaliti. Ca urmare, fie se creeaz condiii pentru reducerea sau eliminarea diferenelor prin prisma bogiei, puterii i accesului la informaii eseniale - acest fapt fiind specific societilor caracterizate prin distan mic fa de putere - fie se adncesc i se amplific diferenele de bogie, putere i informaie - ceea ce este specific societilor caracterizate prin distan mare fa de putere. Tabelul 1.3 prezint comparativ cteva dintre caracteristicile societilor cu distan mic fa de putere, respectiv distan mare fa de putere.
Tabelul 1. 3 Particulariti ale societilor caracterizate prin:
Distan mic fa de putere Bogia, puterea i informaia sunt accesibile oricrui membru al societii Pondere mare a clasei de mijloc Mobilitate social i profesional ridicat Nivel ridicat de instruire a populaiei Regimuri politice democratice, reprezentative n sistemul educaional predomin dialogul Distan mare fa de putere Bogia, puterea i informaia sunt concentrate n mna elitelor tradiionale Polarizare social (sraci, respectiv bogai) i pondere redus a clasei de mijloc Mobilitate social i profesional redus Nivel redus de instruire a populaiei Regimuri politice oligarhice, militare, tradiionale n sistemul educaional predomin exemplul celor n vrst

Dimensiunea cultural distan mare fa de putere/distan mic fa de putere reprezint modul de nelegere a inegalitii de putere ntre efi i subordonai, ntre conductori i cei condui. n rile cu distan mare fa de putere se menine un conflict permanent ntre cei care dein puterea i cei care sunt condui. n schimb, n rile cu distan mic fa de putere se menine n mod constant armonia ntre efi i subordonai. Tabelul 1.4 prezint cteva dintre consecinele asupra managementului observate n rile caracterizate prin distan mic fa de putere, respectiv distan mare fa de putere.

Cultura i influena acesteia asupra managementului

Tabelul 1. 4 Consecinele asupra managementului observate n ri caracterizate prin:


Distan mic fa de putere Armonie, consens, nelegere ntre efi i subordonai Toi oameni au acelai drepturi Ierarhia este bazat pe diferenele ntre roluri Tendina de reducere a inegalitilor din societate Subordonaii nu se consider dependeni de efi Superiorii vor s par mai puin puternici dect sunt n realitate Schimbarea sistemului social necesit redistribuirea puterii Distan mare fa de putere Conflict permanent ntre cei care dein puterea i cei care sunt condui Drepturile sunt dependente de poziia social Ierarhia este bazat pe inegaliti naturale Inegalitile sunt naturale, inerente, locul fiecruia n societate este prestabilit Exist puine persoane independente, majoritatea depind de ceilali Superiorii vor s par mai puternici dect sunt n realitate Puterea este cea care asigur stabilitatea societii

Premisa dimensiunii culturale evitarea puternic a incertitudinii/evitarea redus a incertitudinii o reprezint faptul c timpul evolueaz ntr-un singur sens, de la un trecut cunoscut, printr-un prezent asumat, spre un viitor marcat de risc i incertitudine, ceea ce creeaz nelinite, angoas, team, adesea violen. Evitarea incertitudinii msoar astfel gradul de toleran al societii, organizaiei, grupului fa de nelinitea produs de posibilele evenimente viitoare. Cnd gradul de toleran fa de viitor este mare, evitarea incertitudinii este redus, iar cnd tolerana este redus, evitarea incertitudinii este ridicat, iar riscul producerii unor evenimente neprevzute scade. Tabelul 1.5 prezint comparativ cteva dintre caracteristicile societilor cu grad sczut de evitare a incertitudinii, respectiv cu grad ridicat de evitare a incertitudinii.
Tabelul 1.5 Particulariti ale societilor caracterizate prin:
Grad sczut de evitare a incertitudinii Populaie numeroas n ri srace Populaie rar n ri bogate Religii tolerante, bazate pe relativism (budism, animism) Legislaie interpretabil, negociat Predomin organizaiile mici i mijlocii Puternic dezvoltare economic, social Democraii puternice, stabile, tradiionale Grad ridicat de evitare a incertitudinii Populaie rar n ri srace Populaie numeroas n ri bogate Religii mai puin tolerante (islamismul) Legislaie ferm, consecvent Predomin organizaiile mari Economie i societate n curs de dezvoltare, acceptnd schimbri Democraii tinere, instabile

Management comparat

n societile i organizaiile caracterizate printr-un grad sczut de evitare a incertitudinii, salariai i schimb frecvent locul de munc, sunt preferate organizaiile mici i mijlocii, riscurile personale asumate sunt mari, nu este acceptat comportamentul agresiv, se prefer munca n echip i valorile colectiviste, se ascund emoiile i se ateapt ca autoritatea s fie n serviciul ceteanului. n societile i organizaiile caracterizate printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii, salariaii devin fideli organizaiei, de regul de dimensiune mare, se asum riscuri personale mult reduse, sunt dorite deciziile ferme i instruciunile precise, chiar comportamentele agresive, se prefer activitile personale i valorile individualiste, se apreciaz valorile fundamentale i managementul participativ. Tabelul 1.6 prezint cteva dintre consecinele asupra managementului observate n rile caracterizate prin grad sczut de evitare a incertitudinii, respectiv cu grad ridicat de evitare a incertitudinii.
Tabelul 1. 6 Consecinele asupra managementului observate n ri caracterizate prin:
Grad sczut de evitare a incertitudinii Previzionarea i anticiparea riguroas a evenimentelor viitoare Acceptarea schimbrilor, chiar majore Diferene mici de viziune ntre generaii Acceptarea punctelor de vedere complementare Indivizii au iniiative, idei Acceptarea ambiguitii Grad ridicat de evitare a incertitudinii ngrijorare produs de evenimente viitoare necunoscute Evitarea schimbrilor, mai ales a celor majore Diferene mari de viziune ntre generaii Evitarea concesiilor, existena unui singur punct de vedere Indivizii nu au iniiative, idei Intoleran fa de ambiguitate

Premisa dimensiunii culturale feminitate/masculinitate o reprezint repartizarea rolurilor n cadrul societii, organizaiei, grupului ntre femei i brbai. Cu ct rolurile repartizate femeilor i brbailor sunt mai diferite, cu att cultura respectiv se caracterizeaz prioritar prin masculinitate, iar cu ct rolurile repartizate femeilor i brbailor sunt mai puin difereniate, cu att cultura respectiv se caracterizeaz prioritar prin feminitate. n culturile caracterizate prin masculinitate, att femeile ct i brbai urmresc s obin putere decizional i acional, bogie material i spiritual, acces la informaii eseniale, s se perfecioneze din punct de vedere profesional i managerial, s promoveze schimbri i inovri. n culturile caracterizate prin feminitate, att femeile, ct i brbaii sunt interesai s lucreze ntr-o atmosfer deschis, destins,

Cultura i influena acesteia asupra managementului

ntr-un mediu curat, s colaboreze bine cu efii i colegii, s se poat ocupa de familie, iar n timpul liber i de probleme sociale i de ecologie. Tabelul 1.7 prezint comparativ cteva dintre caracteristicile societilor caracterizate prin feminitate, respectiv masculinitate.
Tabelul 1.7 Particulariti ale societilor caracterizate prin:
Feminitate Poziia femeii este puternic n societate Poziia soiei este puternic n familie Att femeile, ct i brbaii sunt modele n cadrul societii Att femeile, ct i brbaii sunt modele n cadrul familiei Egalitatea dintre roluri este necesar n rile srace, colectiviste Egalitatea dintre roluri este necesar n rile cu climat rece, ntruct asigur anse mai mari de cretere a populaiei Masculinitate Poziia brbatului este puternic n societate Poziia brbatului este puternic n familie Brbaii servesc drept model tinerilor, iar femeile tinerelor Brbaii servesc drept model fiilor lor, iar femeile fiicelor acestora Diferenierea rolurilor este necesar n societile bogate, individualiste Diferenierea rolurilor este necesar n rile cu climat cald, ntruct creterea populaiei depinde mai puin de intervenia omului asupra naturii

n societile caracterizate prin feminitate, situate la latitudini extreme (mai apropiate de poli) se manifest un accent sporit acordat proteciei mediului, calitii vieii, convieuirii mpreun cu natura. n societile caracterizate prin masculinitate, situate mai aproape de Ecuator, se manifest un accent sporit acordat dominrii naturii, supunerii acesteia, reuitei economice i sociale. Tabelul 1.8 prezint cteva dintre consecinele asupra managementului observate n rile caracterizate prin grad ridicat de feminitate, respectiv cu grad ridicat de masculinitate.
Tabelul 1.8 Consecinele asupra managementului observate n ri caracterizate prin:
Grad ridicat de feminitate Inexistena tensiunilor n afaceri i n munc Femeile aflate n posturile de management sunt tolerante O mare parte din manageri sunt femei Viaa privat, personal este complet separat de organizaie Integrarea n organizaie, n grup se realizeaz prin schimbare i adaptare Grad ridicat de masculinitate Tensiuni puternice n afaceri i n munc Femeile aflate n posturile de management sunt agresive, cu personalitate puternic Cea mai mare parte a managerilor sunt brbai Interesele organizaiei, ale managerilor justific influenele asupra vieii private a salariailor Realizarea personal se realizeaz prin schimbare i adaptare

Management comparat

Premisa dimensiunii culturale viziune asupra timpului o reprezint modul n care societatea interpreteaz faptul c fenomenele i evenimentele pot evolua pe termen scurt, respectiv pe termen lung. Formulat ulterior celorlalte dimensiuni culturale, ca urmare a cercetrilor ntreprinse de Geert Hofstede i de Michael Bond, profesor la Universitatea chinez din Hong Kong, dimensiunea cultural viziune asupra timpului are, ca i celelalte, dou laturi contrare i complementare. Abordarea pe termen lung se caracterizeaz prin consecven, perseveren, organizare riguroas bazat pe elemente formalizate, pe supravegherea funcionrii relaiilor n cadrul societilor, organizaiilor, grupurilor. Deinerea sentimentului de ruine, adic a responsabilitii i a participrii comune conduce la succesul acestui tip de viziune asupra timpului. Abordarea pe termen scurt se caracterizeaz prin siguran i stabilitate imediat, respect fa de tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Protejarea obrazului, adic a nu te face de ruine, a fi demn de respect sunt aspecte care conduc la succesul acestui tip de viziune asupra timpului. Tabelul 1.9 prezint cteva dintre caracteristicile societilor caracterizate prin abordare pe termen scurt, respectiv abordare pe termen lung.
Tabelul 1.9 Particulariti ale societilor caracterizate prin:
Abordare pe termen scurt Sunt preferate rezultatele obinute pe termen scurt, chiar imediat Se creeaz i se menine pentru propria persoan i poziie ierarhic o imagine public pozitiv Cunoaterea adevrului este esenial Consum imediat mare de resurse financiare, preocupare redus pentru economisire Preocupare pentru a se ine pasul cu evenimentele la mod, ceea ce presupune cheltuieli importante Respect pentru tradiii Respectarea obligaiilor sociale i a poziiei ierarhice cu orice pre Abordare pe termen lung Sunt preferate rezultatele obinute pe termen lung, prin perseveren, ambiie i rbdare Este neglijat imaginea public a propriei persoane i a poziiei ierarhice ca urmare a preocuprilor constante pentru urmrirea scopului propus Respectarea virtuii este esenial Preocupare apreciabil pentru economisire, restricionarea consumului imediat de resurse financiare Preocupare pentru evenimentele perene, chibzuin n utilizarea resurselor Adaptarea tradiiilor la contextul modern Condescenden i respect fa de obligaiile sociale i poziia ierarhic

Cultura i influena acesteia asupra managementului

n societile caracterizate prin abordare pe termen lung se observ tenacitate n urmrirea unui scop, cumptare i tendina de a economisi, meninerea unor relaii bune n organizaie sau grup, evitarea sau diminuarea conflictelor. n societile caracterizate prin abordare pe termen scurt se accentueaz preocuparea pentru sigurana personal, nu se valorizeaz iniiativa personal, inovarea, schimbarea, asumarea de riscuri, flexibilitatea organizaiei. Tabelul 1.10 prezint cteva dintre consecinele asupra managementului observate n rile caracterizate prin abordare pe termen scurt, respectiv abordare pe termen lung.
Tabelul 1.10 Consecinele asupra managementului observate n ri caracterizate prin:
Abordare pe termen scurt Conservatorism, evitarea schimbrilor majore, care pot fi periculoase Abordri manageriale tradiionaliste Resurse reduse pentru investiii i dezvoltare Climat de munc stresant, obositor Abordare pe termen lung Tenacitate n urmrirea scopurilor, iniiativ economic Abordri manageriale moderne Resurse importante pentru investiii i dezvoltare Climat de munc favorabil meninerii unor bune relaii interumane i de diminuare a stresului i oboselii

1.3 Abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars


Profesorul olandez Fons Trompenaars consider c diferenele culturale dintre ri, naiuni, regiuni geografice, dar i dintre organizaii i grupuri de persoane din cadrul acestora sunt generate de relaiile dintre oameni, de concepia asupra timpului i de relaiile omului cu natura. Abordarea acestor trei categorii de elemente n diferite spaii culturale a condus la sistematizarea a apte dimensiuni culturale. Relaiile dintre oameni au generat cinci dimensiuni culturale (individualism/colectivism, universalism/particularism, specific/difuz, neutru/afectiv, statut ctigat/statut atribuit), iar celelalte dou dimensiuni culturale sunt atitudinea fa de timp i relaiile omului cu natura (32).

Management comparat

Premisele dimensiunii culturale individualism/colectivism sunt urmtoarele: conflictul dintre ceea ce persoanele doresc n mod individual s realizeze i ceea ce grupurile din care fac parte aceste persoane au ca obiectiv; intensitatea relaiilor dintre membrii unei societi, unei organizaii sau unui grup. Ca orientare ctre sine, ctre interesele personale, individualismul necesit crearea i cultivarea unor legturi cu alte persoane, prin prisma valorizrii a ceea ce fiecare persoan implicat dorete, dar i prin negocierea diferenelor inerente care apar. Ca orientare ctre interesele, obiectivele i scopurile comune societii, organizaiei sau grupului, colectivismul situeaz realizarea acestora naintea intereselor, obiectivelor i scopurilor individuale. Individualismul, bazat pe opiuni individuale i pe oportuniti economice care conduc la creterea calitii vieii tuturor membrilor societii, organizaiei, grupului, este o caracteristic a societilor moderne. Colectivismul, bazat pe o mentalitate colectivist care consider c grija fa de alte persoane genereaz creterea calitii vieii, chiar cu preul limitrii libertilor individuale, este o caracteristic a societilor tradiionale, n curs de dezvoltare din punct de vedere economic i a societilor dictatoriale sau comuniste. Individualismul presupune, printre altele, asumarea i realizarea personal a obligaiilor corespunztoare statutului din societate, organizaie sau grup; adoptarea deciziilor prin intermediul managementului consultativ; petrecerea timpului liber sau a vacanelor n mod individual sau n grupuri mici; utilizarea frecvent n comunicarea organizaional a expresiei eu. Colectivismul presupune, printre altele, asumarea i ndeplinirea n grup a unor obligaii corespunztoare statutului din societate sau organizaie; adoptarea deciziilor prin intermediul managementului participativ, n funcie de interesele grupului; petrecerea timpului liber sau a vacanelor n grupuri mari; utilizarea frecvent n comunicarea organizaional a expresiei noi.

Cultura i influena acesteia asupra managementului

Tabelul 1.11 prezint comparativ unele particulariti caracterizate prin individualism, respectiv colectivism.
Tabelul 1.11 Particulariti ale culturilor caracterizate prin individualism/colectivism
Caracteristici manageriale Adoptarea deciziilor Aplicarea deciziilor Organizarea structural Cultur caracterizat prin individualism Proces rapid, datorit deciziilor unipersonale Proces ndelungat, datorit necesitii convingerii celor implicai Predominant informal, organizaia fiind asimilat familiei, clanului, comunitii

ale

culturilor

Motivarea personal

Utilizarea de stimulente nemateriale, alturi de cele materiale

Cultur caracterizat prin colectivism Proces ndelungat, datorit necesitii obinerii consensului Proces rapid, datorit informrii i motivrii celor implicai Predominat formal, prin precizarea clar a subordonrilor, a obiectivelor individuale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor Utilizarea stimulentelor materiale n mod prioritar

Premisa dimensiunii culturale universalism/particularism o reprezint identificarea i analiza criteriilor care explic modul n care se comport componenii unei culturi, la nivel de societate, organizaie sau grup. Universalismul este asociat culturii n cadrul creia majoritatea componenilor i asum obligaia de a respecta standarde universale, principii general valabile care reflect valori i norme specifice. Punnd accent pe reguli, standarde, principii, universalismul nu permite situaii particulare, fiind asociat unui comportament abstract. Particularismul este asociat culturii n cadrul creia majoritatea componenilor respect obligaia de a accepta standardele i principiile individuale, adaptate situaiilor particulare asociate persoanelor. Particularismul este asociat situaiilor punctuale, permind un comportament concret. Universalismul reprezint o trstur asociat unei societii moderne, complexe, dezvoltate din punct de vedere economic i social.

Management comparat

Particularismul caracterizeaz societile tradiionale, mai puin dezvoltate din punct de vedere economic, n care membrii acestora se cunosc i interacioneaz puternic. Universalismul presupune, printre altele, faptul c exist un singur adevr, acela al majoritii, c o afacere trebuie respectat n orice condiii, c se acioneaz n relaiile de afaceri exclusiv pe baza contractului, c respectarea cuvntului dat asigur ncrederea membrilor grupului n ef, c accentul n afaceri este pus mai mult pe reguli dect pe relaii. Particularismul presupune, printre altele, faptul c exist mai multe adevruri (puncte de vedere), c o afacere trebuie respectat doar dac genereaz relaii, c un contract poate fi des i uor modificat, c onorarea nelegerilor mutuale i nu a celor contractuale asigur ncrederea membrilor grupului n ef, c accentul n afaceri este pus mai mult pe relaii dect pe reguli. Tabelul 1.12 prezint comparativ unele particulariti caracterizate prin universalism, respectiv particularism.
Tabelul 1.12 Particulariti ale culturilor caracterizate prin universalism/particularism
Cultur caracterizat prin universalism Proces argumentat, logic, raional, neles i acceptat Proces atent studiat, prin apelarea la avocai reputai Cultur caracterizat prin particularism Proces ndelungat, complex, adesea cu divagaii Proces care valorizeaz atent implicaiile personale

ale

culturilor

Caracteristici manageriale Negocierea n afaceri Respectarea legislaiei

Premisele dimensiunii culturale specific/difuz sunt urmtoarele: gradul de implicare n viaa privat a altor persoane; gradul de formalizare a relaiilor stabilite ntre membrii societii, organizaiei, grupului; modul n care o persoan acioneaz sau se manifest n raport cu alte persoane. Atunci cnd relaiile care se stabilesc ntre persoanele implicate ntr-un proces de negociere nu sunt clar definite, drept urmare a lipsei delimitrii clare a spaiului public de cel privat, acestea sunt considerate ca fiind relaii difuze, iar cultura este una difuz.

Cultura i influena acesteia asupra managementului

Atunci cnd, drept urmare a delimitrii clare a spaiului public de cel privat, relaiile care se stabilesc ntre persoanele implicate ntr-un proces de negociere sunt foarte clar stabilite, acestea sunt relaii specifice, iar cultura este una specific. n situaia n care persoane provenind din culturi diferite sunt implicate ntr-un proces de negociere, se poate ajunge la nenelegeri i la eecul negocierii, ca urmare a viziunii diferite n privina spaiului public i a celui privat. Culturile specifice se caracterizeaz prin faptul c genereaz un comportament cinstit, transparent, ferm, deschis; principiile, etica i morala sunt aceleai pentru toate persoanele; abordarea este direct, de la particular la general. Culturile difuze se caracterizeaz prin faptul c genereaz un comportament neclar, ambiguu, evaziv, discutabil; etica i morala sunt adaptate persoanelor i contextelor; abordarea este treptat, de la general la particular. Tabelul 1.13 prezint comparativ unele particulariti ale culturilor specifice, respectiv difuze.
Tabelul 1.13 Particulariti ale culturilor specifice/ difuze
Caracteristici manageriale Elaborarea strategiei Utilizarea instrumentelor manageriale Negocierea n afaceri Comportament managerial Particulariti ale edinei Adresarea ctre partenerii de afaceri Cultur specific Obiective clar definite, n funcie de nivelul ierarhic Negocierea i stabilirea cu succes a obiectivelor. Instrumente manageriale specifice i nu generale Studierea atent a obiectivelor Aciune eficient, rapid, la obiect Structurare pe etape i intervale de timp Neutilizarea titlurilor Cultur difuz Obiective formulate general, fr particularizri Obiective manageriale formulate ambiguu. Instrumente manageriale generale i nu specifice Studierea atent a contextului i a particularitilor organizaiei. Aciune lent, fr grab Absena regulilor Respectul generat de titluri, vrst, relaii

Management comparat

Premisele dimensiunii culturale afectiv/neutru sunt determinate de situaiile n care relaiile dintre indivizi, membri ai societii, ai organizaiei sau ai grupului se bazeaz pe raiune, pe logic, pe argumente sau pe sentimente, stri emoionale sau afective, respectiv modul n care se manifest emoiile, sentimentele, tririle, n cadrul procesului de comunicare organizaional i de afaceri. n cazul n care relaiile dintre indivizi se bazeaz pe raiune, logic i argumente, acetia sunt neutri din punct de vedere emoional. Ca urmare, n culturile neutre indivizii nu i manifest vizibil emoiile, sentimentele i tririle, ncercnd s le controleze. n cazul n care relaia dintre indivizi se bazeaz pe sentimente, stri emoionale i stri afective, acetia sunt afectivi din punct de vedere emoional. Ca urmare, n culturile afective, indivizii i manifest vizibil emoiile, sentimentele i tririle. Tabelul 1.14 prezint comparativ unele particulariti ale culturii neutre, respectiv afective.
Tabelul 1.14 Particulariti ale culturilor neutre/ afective
Caracteristici manageriale Exprimarea sentimentelor Comunicare nonverbal Controlul emoiilor

Cultur neutr Indivizii nu arat ceea ce simt i ceea ce gndesc Gesturile i expresia feei sunt controlate Emoii eliberate ocazional Monoton, plictisitoare

Cultur afectiv Indivizii i exteriorizeaz gndurile i sentimentele Gesturile i expresia feei sunt libere, obinuite Emoii exprimate sincer, spontan Declamativ, dramatic, personalizat Subiectiv, bazat pe criterii aleatoare Bazat pe elemente de natur emoional

Comunicare verbal Procesul de adoptare a deciziilor Managementul resurselor umane

Obiectiv, bazat pe criterii de optimizare Bazat pe criterii de natur profesional

Premisa dimensiunii culturale statut ctigat/statut atribuit o reprezint stabilirea unui tip de statut aparte fiecrei persoane membr a unei societi, organizaii sau a unui grup.

Cultura i influena acesteia asupra managementului

Atunci cnd acordarea statului unei persoane se realizeaz n mare msur pe baza realizrilor personale, cultura se caracterizeaz prin statut ctigat. Atunci cnd acordarea statului unei persoane se realizeaz n mare msur pe baza a numeroase criterii (vrst, sex, educaie, clas social, pregtire), cultura se caracterizeaz prin statut atribuit. Modul de acordare a statului este influenat de mai multe elemente, precum nivelul de dezvoltare economic a societii, mrimea organizaiei, rolul indivizilor n cadrul grupurilor, religia predominant. n culturile caracterizate prin statut ctigat respectul fa de superiori are la baz performanele individuale ale acestora, se manifest o tendin continu pentru a asigura egalitatea anselor, iar titlurile sunt folosite doar atunci cnd au relevan pentru persoana n cauz. n culturile caracterizate prin statut atribuit respectul fa de superiori are la baz participarea acestora la realizarea scopului i obiectivelor organizaiei, se manifest o tendin de valorizare a categoriilor de personal i nu a indivizilor, iar folosirea titlurilor este impus de clarificarea statutului indivizilor n cadrul organizaiei. Tabelul 1.15 prezint comparativ unele particulariti caracterizate prin statut ctigat, respectiv statut atribuit.
Tabelul 1.15 Particulariti ale culturilor caracterizate prin statut ctigat/atribuit
Caracteristici manageriale Particulariti ale managerilor Competen decizional Cultur caracterizat prin statut ctigat Manageri tineri, agresivi, care accept schimbarea, att brbai, ct i femei Persoane cu rezultate deosebite Liber, sincer, fr prejudeci, indiferent de vrsta participanilor Limitat la situaii speciale Cultur caracterizat prin statut atribuit Manageri mai n vrst, atotcunosctori, de regul brbai Persoane cu pregtire deosebit, mai n vrst, care aparin grupului situat la putere Formal, plin de prejudeci, fiind considerat ofensatoare participarea unor persoane tinere Foarte frecvent

ale

culturilor

Negocierea n afaceri

Utilizarea titlurilor

Management comparat

Premisa dimensiunii culturale atitudine fa de timp este modul n care societile moderne abordeaz timpul i rolul acestuia n cadrul societilor, organizaiilor, grupurilor. Atunci cnd se consider c timpul curge n mod secvenial, c evenimentele se succed precum timpul, indivizii accept s aprecieze relaiile de tip cauz-efect i se insist asupra identificrii cauzelor. Acest fapt este specific i culturilor n care timpul se percepe n mod secvenial. Atunci cnd se consider c timpul este sincron, c se repet, indivizii apreciaz c trecutul, prezentul i viitorul pot fi percepute concomitent. Acest fapt este specific i culturilor n care timpul este perceput n mod sincron. n culturile care abordeaz timpul n mod secvenial, acesta este msurabil i sesizabil, ntlnirile de afaceri se programeaz cu exactitate, nu se admit ntrzieri, se realizeaz la un moment dat o singur activitate, iar relaiile dintre oameni in cont de program. n culturile care abordeaz timpul n mod sincron, acesta este perceput n mod aproximativ i subiectiv, ntlnirile de afaceri sunt subordonate relaiilor dintre oameni, se realizeaz concomitent mai multe activiti i se manifest preferine pentru situaiile n care predomin relaiile. Tabelul 1.16 prezint comparativ unele particulariti ale culturilor secveniale, respectiv sincrone.
Tabelul 1.16 Particulariti ale culturilor secveniale/ sincrone

Caracteristici manageriale Exercitarea funciei de previziune

Cultur secvenial Elaborarea de strategii, folosindu-se extrapolarea

Cultur sincron Planificare pe o arie mai larg de probleme, lund n considerare elemente colaterale i relaiile dintre variabile Planuri de carier n funcie de obiectivele organizaiei Corelare cu relaiile n care salariaii se afl cu superiorii

Politica de carier a personalului Particulariti ale motivrii

Planuri individuale de carier n funcie de obiectivele personale Corelarea cu gradul de realizare a obiectivelor de ctre salariai

Cultura i influena acesteia asupra managementului

Premisa dimensiunii culturale care studiaz relaiile omului cu natura o reprezint atitudinea pe care o are omul, membru al unei societi, al unei organizaii, al unui grup, fa de natur. Diferitele popoare, societi, organizaii sau grupuri de persoane au construit percepii personale asupra relaiilor cu natura. Astfel, s-au conturat culturi n care omul stpnete natura, fiind necesar i util s o controleze i culturi n care omul triete n armonie cu natura, respectnd legile acesteia i evolund odat cu ea. Alturi de acestea, o a treia orientare, apreciaz c omul este neputincios n faa naturii i c trebuie s i se supun. Tabelul 1.17 prezint comparativ unele particulariti ale culturilor n care omul caut s stpneasc natura, respectiv caut armonia cu natura.
Tabelul 1.17 Particulariti ale culturilor n care omul caut s stpneasc natura / caut armonia cu natura
Caracteristici manageriale Atitudinea fa de natur Accent pus n afaceri Tehnologii folosite Rezultatul afacerilor Exercitarea funciei de previziune Cultura n care omul caut Cultura n care omul s stpneasc natura caut armonia cu natura Agresiv, violent Flexibil, nelegtoare Asupra propriei persoane, Asupra partenerilor grupului, organizaiei de afaceri Poluante care conduc Ecologice care urmresc protecia mediului ambiant la degradarea mediului extern Ctig pentru unii, pierdere Ctig pentru ambele pri pentru alii Realizarea obiectivelor Meninerea relaiilor proprii