Capitolul 3

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI
CAPITOLUL III EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

3.1. Aprecierea personalului, evaluarea i proiectarea postului la Sucursala Arpechim 3.1.1. Aprecierea salariailor n funcie de cerinele i particularitile locurilor de munc, analiza postului, proiectarea postului In cadrul sucursalei Arpechim, sistemele de apreciere a personalului salariat trebuie s aib ca obiectiv de baz mbuntirea comunicrii ntre salariai i conducerea unitii precum i asigurarea unui climat de munc ct mai favorabil desfurrii activitii normale. Sistemul de apreciere trebuie s se particularizeze n raport de specificul activitii desfurate de flecare salariat n parte. Analiza posturilor este metoda cea mai des folosit pentru caracterizarea postului sub aspectul cerinelor i a particularitilor specifice i pentru a stabili apoi n ce msur calitile salariatului l fac s ocupe acel post. Analiza posturilor permite o evaluare corect a performanelor individuale, o condiie esenial a realizrii cu succes a acesteia, constituind-o nelegerea corect i complet a cerinelor postului, a nivelului acceptabil al realizrilor, a ceea ce urmeaz s efectueze angajatul. Toate sistemele de evaluare a performanelor compar performanele curente ale angajailor cu o serie de criterii prestabilite; acestea, la rndul lor, se stabilesc pe baza datelor i informaiilor obinute n urma analizei posturilor. Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc coninutul specific al posturilor, metodele de munc folosite i relaiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei. Proiectarea posturilor poate influena nivelul motivaiei i al performanei, poate duce la creterea satisfaciei n munc i ataamentului fa de organizaie. n urma analizei postului i a proiectrii postului, se sintetizeaz cerinele pe care acesta le solicit pentru un salariat pe diferite planuri:
-63-
sub aspect profesional: competene tehnice, nivel de cunotine general, experien profesional pe plan intelectual i psihologic: capacitate de conducere, aptitudini de prevedere, coordonare, organizare, aptitudini de negociator, trsturi de caracter. O metod de apreciere a salariatului n raport de profilul postului o constituie scala de evaluare cu pai multipli. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori. Aceast metod cunoate o larg aplicabilitate n cadrul societii noastre, deoarece ofer o imagine analitic a aspectului sau dimensiunilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n procesul de evaluare. Evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia, care deriv din analiza fiei postului.
FIA DE POST DENUMIRE POST: Analist financiar DEPARTAMENT: Financiar DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT: Manager economic OBIECIVELE, SARCINILE I RESPONSABILITILE AFERENTE POSTULUI: OBIECTIVE: Asigurarea la timp a rapoartelor i analizelor necesare pentru luarea unor decizii de ctre conducerea firmei SARCINI: - s realizeze lunar rapoarte financiare - s evidenieze produsele cele mai profitabile i cele care aduc pierderi - s analizeze lunar situaia costurilor directe i indirecte pentru fiecare produs - s analizeze termenele de plat ctre furnizori i situaia facturilor nepltite RESPONSABILITI: - apariia unor deficite financiare sau excedente - meninerea n procesul de fabricaie a unor produse la care se nregistreaz pierderi SPECIFICAIILE POSTULUI: STUDII: studii superioare economice
64-
EXPERIENA: doi ani ntr-un compartiment financiar PROFIL: persoan inteligent, analitic, capabil de a rezolva rapid problemele complexe Pentru fiecare problem urmrit se apreciaz nivelul performanei pe o scar cu 5 mrimi, de la I la V, reprezentnd: I - Performan excepional II - Performan superioar nevoilor postului III - Performan corespunznd pe deplin nevoilor postului IV- Performan acceptabil, dar care necesit o mbuntire n viitor V - Performan insuficient, inferioar nevoilor postului. Se realizeaz scala de evaluare cu pai multipli marcnd, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai bine nivelului de performan al celui evaluat. Tabelul 3.1. Scala de evaluare cu pai multipli Cerine solicitate de post I Calitatea lucrrilor precizia promptitudinea calitatea produsului muncii Cerine intelectuale experien cunotine profesionale Adaptarea la condiii noi i la lucrri noi durata instruirii Notarea cerinelor i calitilor II III IV * * * V
* *
Aprecierea salariatului n raport cu specificul postului se obine prin nsumarea punctelor corespunztoare csuelor marcate. Nivelul performanei realizat cu ajutorul scalei de evaluare cu pai multipli este de 16 puncte, ceea ce indic o concordan ntre titularul de post i cerinele postului.
-65-
Tabelul 3.2. Pn la 5 puncte (inclusiv) Intre 6-9 puncte Intre 10- 14 puncte Intre 15- 18 puncte Peste 19 puncte (inclusiv) Foarte slab Slab Medie Bun Foarte bun
16
Performana persoanei evaluate se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale performanelor realizate de ceilali salariai. Postul asigur o complexitate i o varietate ridicat a sarcinilor de munc, avnd n vedere c titularul postului execut activiti diverse, pe care conform scalei de evaluare cu pai multipli le realizeaz cu profesionalism. Anatomia postului are un nivel acceptabil, n acelai timp fiind necesar o ncercare de cretere a responsabilitilor postului prin implicare titularului n desfurarea unor activiti aflate n momentul de fa n responsabilitatea superiorului direct. O apreciere ct mai realist presupune n primul rnd stabilirea ct mai adecvat a cerinelor postului n raport cu care se estimeaz calitile angajatului, se impune o pregtire profesional adecvat persoanelor care estimeaz nivelul calitilor n raport de cerinele locului de munc. 3.1.2. Aprecierea salariailor n funcie de responsabilitile pe care le au Aprecierea muncitorilor, tehnicienilor i funcionarilor se face de ctre eful direct al acestora i se prezint pentru evaluare efului ierarhic care, dup analiza documentelor prezentate i efectuarea unor observaii, o retransmite n forma final efului nemijlocit al salariatului. n cadrul aprecierilor fcute sunt urmrite: rezultatele obinute n postul pe care l ocup, orientarea profesional, potenialul salariatului, perspectivele de dezvoltare profesional. Pentru cadrele de conducere, metodologia de apreciere are anumite elemente comune cu situaia prezentat, difer ns unele aspecte, innd cont de specificul responsabilitilor pe care le au i calitile solicitate n acest sens. Aprecierile fcute asupra fiecrui salariat sunt cuprinse n "Fia de apreciere a salariatului".
-66-
Pentru o obiectivitate i transparen deplin, trebuie s i se prezinte salariatului dou capitole din fia de apreciere, pentru a cunoate modul n care a fost evaluat i pentru a clarifica elementele apreciate la un nivel inferior i posibilitile existente de mbuntire. Aprecierile privind potenialul profesional i perspectivele fiecrui salariat sunt confideniale i se fac de ctre eful direct mpreun cu eful urmtorului nivel ierarhic. Dup ntocmirea aprecierilor pentru salariaii unitii, compartimentele de resurse umane din ntreprindere trebuie s primeasc pe cale ierarhic aceste documente. n continuare se va proceda la stabilirea msurilor care se impun pentru formarea profesional a unor salariai n vederea schimbrii locului de munc sau promovrii. Msurile propuse vor trebui aduse la cunotin salariailor respectivi. Aprecierea salariailor trebuie s constituie i o cale pentru a identifica potenialul profesional, de conducere al lucrrilor unitii i a aplica pe aceast baz o serie de soluii n vederea mbuntirii folosirii resurselor umane ale ntreprinderii. n continuare, voi prezenta metodologia de apreciere a salariailor n funcie de responsabilitile pe care le au, utiliznd ca exemplu o "fi de apreciere pentru funcii de execuie" i o "fi de apreciere pentru funcii de conducere". n general, pentru aprecierea personalului sunt folosite 5 calificative: Foarte bun (FB) - persoana este att de bun n ndeplinirea sarcinilor ce-i revin, nct este nevoie de o apreciere special Bun (B) - performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale performanelor realizate de ceilali salariai Satisfctor (M) - performana este la nivelul minim al standardelor sau puin deasupra lor Slab (S) - performana este sub limita minim a standardului Foarte slab (FS) - performana este cu mult sub standard Pentru evaluarea aprecierii individuale se va alege, pentru fiecare component a fiei, una din variante, nsumndu-se n final punctajul obinut. Pentru funciile de conducere se acord doar trei calificative: apreciere anual satisfctoare, normal i foarte bun. Cele 5 calificative menionate mai sus se regsesc doar n "Fiele individuale de apreciere anual pentru funcii de execuie".
-67-
Fiecrui calificativ i corespunde un punctaj pentru funcii de execuie, respectiv de conducere: FB B M FS
FB
Fia individual de apreciere pentru funcii de execuie / <** 1. Cod identificare Numele i prenumele Data naterii Direcia Funcia Perioada aprecierii : Oprita Vasile : 21 mai 1949 : Tehnic petrochimie : maistru : 3 ianuarie - 30 decembrie 1999
2. Competena profesional Rezolvarea sarcinilor de serviciu 1) * 5 4 3 2 1 Tabelul 3.3. Rezolv sarcinile de serviciu cu foarte mult competen Rezolv sarcinile de serviciu cu competen n general rezolv bine sarcinile de serviciu, ns fr o implicare deosebit Nu prea ine seama de modul de realizare a sarcinilor de serviciu Realizeaz neraional sarcinile de serviciu
ncadrarea rezolvrii sarcinilor de serviciu n graficul de lucru 1) Tabelul 3.4. Se ncadreaz ntotdeauna n timp. Niciodat nu a creat probleme In general se ncadreaz n timp Ponderea ncadrrilor / nencadrrilor n timp este relativ
-68-
2 1
egal Manifest dese nencadrri n timp Niciodat nu se ncadreaz n timp
Respectarea regulilor i normelor privind realizarea sarcinilor Tabelul 3.5. 5 Are un comportament foarte corect, fr abateri 4 Foarte rar are abateri 3 Uneori are abateri 2 Destul de frecvent are abateri 1 Foarte des are abateri Nevoia de autoperfecionare 2) 5 4 3 2 1 Tabelul 3.6. ntotdeauna gata s se perfecioneze, caut s participe permanent la cursuri de pregtire Deschis spre nou, la curent cu ultimile nouti, particip la cursuri de pregtire Fr dorin evident de perfecionare Evit perfecionarea Retractar la nou, rigid, refuz perfecionarea
3) Disciplina n munc Comportamentul la locul de munc 1) * 5 4 3 2 1 Tabelul 3.7. Este foarte corect. Disciplina de care d dovad poate servi ca model In general este corect Uneori comite abateri disciplinare Dese abateri disciplinare Abateri disciplinare foarte frecvente Tabelul 3.8. Trezete stim i simpatie, este un coleg cutat i apreciat Se afl n relaii bune cu colegii Este nesociabil Prezint tendine de opoziie ntreine o atmosfer de intrigi
-69-
Comportament n colectiv 1) * 5 4 3 2 1
Aprecierea anual rezult din nsumarea punctelor corespunztoare csuelor marcate. Tabelul 3.9. Pn la 6 puncte Intre 7- 12 puncte Intre 13-18 puncte Intre 19-24 puncte Peste 25 puncte Foarte slab Slab Medie Bun Foarte bun
28
Aprecierea anual a angajatului este foarte bun; conform punctajului obinut, persoana este att de bun n ndeplinirea sarcinilor ce-i revin, nct este nevoie de o apreciere special. Baza succesului n orice post o constituie performana nalt a crei obinere conduce la aprecierea superiorilor, ctigarea respectului colegilor i subordonailor atrgnd atenia asupra potenialului individului. Conducerea i va prezenta angajatului care a nregistrat o performan nalt fia de evaluare pentru dezvoltarea carierei, explicndu-i aprecierile sale privind potenialul de avansare n carier i posibilele lui direcii de micare n carier. Fi individual de apreciere pentru funcii de conducere 1. Cod identificare Numele i prenumele Data naterii Direcia Funcia Perioada aprecierii
: Stanciu T. Gheorghe : 18 iunie 1955 : Tehnic i Siguran n Funcionare : Director : 3 ianuarie - 30 decembrie 2002
2. Competena organizrii 3 2 Tabelul 3.10. Capaciti organizatorice foarte bune, iniiativ n organizare, stabilete eficient activitatea i sarcinile subalternilor Capaciti organizatorice normale; organizeaz corect activitatea i volumul sarcinilor subalternilor
-70-
Fr capaciti organizatorice deosebite, tar deschidere spre nou 3. Competena decizional Tabelul 3.11.
*
Este u om de aciune, are ncredere n sine, ia decizii rapid, cu sim de rspundere, are iniiativ, intenia, curaj bine dozat Decide real i, obiectiv, deciziile sunt corecte, mai puin spirit 2 de iniiativ In general fuge de responsabilitatea deciziei, prefer s fie * 1 dirijat de superiori 4. Competena stilului de conducere Tabelul 3.12. 3 Se impune prin competen, consider subalternii ca pe colaboratori; conducere dinamic, echilibrat Competent; lips de interes fa de propria evoluie, reduce 2 iniiativa subordonailor Se integreaz greu n contextul social; inegal n aciune; n * 1 caz de eec d vina pe subordonai 5. Grad de integrare n sistemul formal - informai al societii Tabelul 3.13. 3 3 2 * 1 Bine integrat, particip activ i cu discernmnt la dinamica formal - informaional a societii, spirit de iniiativ i capaciti de percepie optim a sarcinilor Integrat, particip fr entuziasm la dinamica formal -informaional a societii, fr iniiativ, reprezint un factor pasiv, bun executant Interes minim privind activitile formal - informaionale, colaboreaz greu, speculativ, i asum riscuri inutile
Pentru evaluarea aprecierii individuale se alege pentru fiecare component a fiei (II - V) una din cele trei variante, nsumndu-se n final punctajul obinut. Aprecierea anual rezult din nsumarea punctelor corespunztoare csuelor marcate.
-71-
Tabelul 3.14. Pn la 5 puncte Intre 6- 10 puncte Peste 11 puncte
Satisfctoare Normal Foarte bun
Performana realizat este la nivelul minim al standardelor, evaluatul nregistrnd un punctaj relativ mic (4 puncte). Criteriile de evaluare a performanelor personalului i standardele de performan utilizate n procesul de evaluare sunt: - caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); - competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); - caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); - interesul pentru resursele alocate postului; - orientarea spre excelen; - preocuparea pentru interesul general al firmei; - adaptabilitatea la post; - capacitatea de decizie; - capacitatea de inovare; - spiritul de echip; - delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; - comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor). Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur posibilitatea exercitrii atribuiilor. Caracteristici personale Tabelul 3.15. Manageri - memorie - creativitate - capacitatea de organizare i de gestiune - sociabilitate a timpului - dinamism - spirit de iniiativ i decizie - autonomie, sens al responsabilitii - personalitate - ncredere n sine Personal de birou - inteligen - dinamism - memorie - iniiativ - capacitate de a nva pe baza - ncredere n sine
-72-
experienei - autonomie - atenie - rezisten la stres - nivelul vocabularului i corectitudinea - spirit de organizare scrierii - metod - aptitudini n redactarea unei adrese - mod de prezentare Comerciani - inteligen - iniiativ - memorie - energie i disciplin - capacitatea de a nva pe baza - perseveren experienei - ncredere n sine - atenie - rezisten la agresiune - nivelul vocabularului - dorin de progres - aptitudini specifice - ambiie - dinamism - autonomie Personal muncitor - inteligen concret - for fizic - memorie - vivacitate - capacitatea de a nva - rezisten la munci de rutin - dexteritate - rapiditate / precizie - vigilen - punctualitate - reacie la anomalii Standarde de performan Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori: - cantitate (ct de mult sau ct de multe); - calitate (ct de bine sau ct de complet); - cost (care va fi cheltuiala implicat); - timp (cnd va fi realizat obiectivul); - utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate); - mod de realizare (cum vor fi realizate activitile). n urma unei evaluri realiste, bine neleas beneficiaz att organizaia ct i salariatul.
-73-
3.2. Metode de evaluare a performanelor angajailor la Sucursala Arpechim Piteti n procesul de evaluare a performanelor angajailor la Sucursala Arpechim Piteti sunt utilizate urmtoarele metode: Metode comparative de evaluare a performanei Metoda declasrii Managementul prin obiective Metoda standardelor activitii Metoda evalurii muncii Metodele comparative de evaluare a performanei constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. Deoarece au n vedere performanele fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul societii. Sucursala Arpechim Piteti utilizeaz cu precdere metoda comparrii multiple n vederea ierarhizrii angajailor. Aceast metod compar fiecare angajat n raport de ceilali angajai, fiind considerat de specialitii societii ca fiind precis i eficient. In continuare voi prezenta ierarhizarea salariailor prin metoda comparrii multiple. Directorul Serviciului Financiar Contabilitate din cadrul Direciei Economice trebuie s evalueze cei 15 salariai ai acestei direcii ( simbolizai prin literele A,B,C,...O). pentru aceasta el compar fiecare salariat cu toi ceilali din compartiment. Rezultatele comparrii sunt redate n tabelul 3.16. A-B A-C A-D A-E A-F A-G A-H A-I Tabelul A-M A-N A -0 B -C B -D B -E B -F B -G 5-16. Compararea multipl a fiecrui B-K C-J D-J E-K FB-L C-K D-K E-L FB-M C-L D-L E -M FB-N C -M D -M E-N G B-O C-N D-N E-O G C-D C-0 D-O F-G GC-E D-E E-F F-H G PF D-F E-G F-I G-74-
salariat M H-I - H-J -0 H-K - H-L -I H-M - J H-N - H-0 - I-J
I-N I-O J-K J-L J-M J-N J-0 K -L
LLLM M N-
M -N -0 -N -0 -0
A j B -H A -K B A -L B -J
C- G D -G E -H F c H D -H E -I F c - I D _i E j F
G-M -K G - N -L G - 0
I -K I -L I -M
K- M K- -N K- O
Pe baza tabelului 3.16. se construiete o matrice de comparaie pe care se marcheaz rezultatele evalurii; elementele "dg" ale matricei se obin astfel: - dac Pi este mai performant dect Pj, atunci dy = 1 - dac Pi < Pj, atunci dy = 0 - dac Pi i Pj sunt la fel de importani, cei doi vor fi reprezentai n matricea A printr-o singur linie i coloan. Pi, Pj = performana angajatului I, respectiv j n tabelul 3.17. se prezint matricea de comparaie. Tabelul 3.17. A B C D E F G H J K L M N O
ti
A _ 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0
B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
c
0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
D 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
E 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
F 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
G 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0
H 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
HH
0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0
J 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
K 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0
L 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0
M 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0
N 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
Total 5 1 8 2 12 14 10 13 11 9 6 7 4 3 0
Ierarhizare V XIV VII XIII III I V II IV VI IX VIII XI XII XV
n cadrul Serviciului Financiar Contabilitate ierarhizarea salariailor va fi: F,H,E,I,G,J,K,A,M,N,D,B,O.
-75-
-i**-fWi|^
Metoda declasrii Aceast metod, des utilizat de specialitii sucursalei Arpechim, este utilizat n vederea evalurii performanelor unui salariat, n vederea promovrii sale. Metoda declasrii stabilete anumite cerine pe care trebuie s le ndeplineasc un potenial candidat pentru a fi compatibil cu postul vacant. In continuare, voi prezenta metodologia evalurii performanelor unui salariat, n vederea promovrii sale, utiliznd metoda declasrii. Pentru postul vacant, ef de atelier, din cadrul Atelier ATM Reparaii Rafinrie s-au stabilit dou cerine de baz: studii tehnice (diplom) i experien profesional (vechime). Cei trei candidai care s-au prezentat pentru ocuparea postului sunt caracterizai conform datelor din tabelul 3.18, Tabelul 3.18. Cerine solicitate candidailor la promovarea pe post "~~~~^-^Candidat Cerine "^-^^ - studii (diplom) - experien 1 coal tehnic (.T.) 9 ani 2 Subingineri (SI) 6 ani 3 Ingineri (I) 2 ani
Candidatul numrul 1 este absolvent al unei coli Tehnice (studii medii), avnd o vechime n unitate de 9 ani. Candidatul numrul 2 are o diplom de absolvent al Facultii de Subingineri, cu o vechime de 6 ani n cadrul societii. Candidatul numrul 3 este absolvent al Facultii de Ingineri, cu o vechime de 2 ani n societatea noastr. Avnd n vedere cele dou cerine (criterii) i situaiile celor 3 candidai, se poate ntocmi un clasament cuprinznd 9 combinaii posibile prezentat n tabelul 3.19. Tabelul 3.19. Clasamentul potenialilor candidai ^^^-~^_Diploma Experiena""""^--^ Sub 3 ani 3 -6 ani Peste 6 ani S.T. 1 4 7 S.L 2 5 8 I. 3 6 9
-76
innd cont de cerinele locului de munc, se pot stabili anumite declasri (trieri), n funcie de urmtoarele premise: 1) n funcie de diplomele candidailor declasarea este mai mare ntre cel care are diplom S.T. n raport cu posesorul diplomei S.I., fa de declasarea dintre posesorul diplomei S.I. n raport cu cel al diplomei I. Situaia este prezentat n tabelul 3.20. Tabelul 3.20. Declasarea candidailor n funcie de diplomele obinute Declasarea n funcie de diplom S.T. S.I. I. -3 -1 0 2) In funcie de vechimea n munc, cel care are o vechime sub 3 ani, va fi declasat mai puternic n comparaie cu cel care are o vechime ntre 3 - 6 ani, iar acesta (cu experiena ntre 3- 6 ani) va fi declasat ntr-o msur mai mic comparativ cu cel care are o experien de peste 6 ani. Situaia declasrilor, n acest caz, este prezentat n tabelul 3.21. Tabelul 3.21. Declasarea candidailor n funcie de experiena profesional Declasarea n funcie de vechime Sub 3 ani ntre 3 - 6 ani Peste 6 ani -3 -1 0 Comparnd cele dou criterii (diplom i experien profesional) n raport de specificul postului vacant, se poate considera c diploma obinut este prioritar fa de experiena n munc. Dac se consider un coeficient (k = 1,5) ntre cele dou criterii, rezult c n realitate declasarea ponderal n raport cu diploma obinut se prezint n tabelul 3.22. Tabelul 3.22. declasarea ponderal a candidailor n raport cu diplomele obinute Declasarea ponderal in funcie de diplom S.T. S. I. I. -4,5 -1 , 0
-77-
Combinnd cele dou situaii (din tabelele 3.21. i 3.22.) se obine declasarea din tabelul 3.23. Tabelul 3.23. Declasarea cumulat a candidailor ^"~-^-^^Diploma Experiena ~~~-~- Sub 3 ani 3 -6 ani Peste 6 ani S.T. -7,5 -5,5 -4,5 S.I. -4,5 -2,5 -1,5 I. -3 -1 0
n final, se stabilete un clasament al candidailor, stabilindu-se poziia fiecruia n raport cu diplomele ce le posed i experiena profesional, conform datelor din tabelul 3.24. Tabelul 3.24. Clasamentul potenialilor candidai ^""^--^^Diploma Experiena^^- -^ Sub 3 ani 3 -6 ani Peste 6 ani Poziia candidailor n clasament S.T. S.I. 8 7 6 6 4 3 I. 5 2 1
Prin aceast metod, orice candidat poate fi regsit ntr-o astfel de matrice i deci i se permite promovarea celui care are prioritate. Candidatul care ocup locul 1 este cel mai ndreptit pentru promovare, ns nici unul dintre candidai nu ndeplinete cele dou condiii (inginer cu experien mai mare de 6 ani). Dintre cei trei salariai care s-au prezentat pentru ocuparea postului, poate fi promovat n postul de ef de atelier candidatul numrul 2, care este subinginer i are o vechime ntre 3- 6 ani. Managementul prin obiective presupune: - stabilirea clar i precis a obiectivelor, definind coordonatele obiectivelor viabile; - dezvoltarea planului de aciune preciznd obiectivele de realizat; - integrarea angajailor n aciunile planului;
-78-
- msurarea obiectivelor realizate; - luarea msurilor de corecie cnd este necesar; - stabilirea noilor obiective pentru viitor. Conducerea prin obiective presupune: - existena unui program de obiective ierarhizate de la cele generale ale firmei, pn la cele stabilite pentru fiecare angajat; - participarea angajailor la stabilirea obiectivelor; - corelarea sistemului de recompense i sanciuni proporional cu nivelul ndeplinirii obiectivelor. Managerii sucursalei Arpechim Piteti practic un stil de conducere participativ, ncurajnd iniiativa colaboratorilor i minimiznd caracterul oficial al relaiei manager - angajat, punnd accent pe latura colegial. Prin aceast metod, managerul poate defini exact rezultatele angajailor (perfecionnd fluxul informaional), poate stimula angajaii n procesul muncii, mbuntind metodele de apreciere a angajailor. Avantajul managementului prin obiective const n eficientizarea timpului managerilor prin scderea timpului de supervizare i control datorit gradului crescut de motivare. Dezavantajul acestei metode constatat n cadrul societii noastre, l reprezint modificarea lent a comportamentului angajailor n realizarea unor obiective mai ambiioase. Metoda standardelor activitii presupune compararea rezultatelor individuale cu standardele existente. Aceast metod reflect abaterile normale ale ntreprinderii fa de rolurile angajailor. Evaluarea muncii este o metod ce presupune evidenierea rezultatelor individuale sub form scris, prezentnd punctele tari, punctele slabe i performanele anterioare ale angajailor. O cerin tipic de apreciere a muncii este urmtoarea: "descriei cu propriile cuvinte rezultatele angajailor, incluznd aspecte cantitative i calitative ale muncii, cerinele postului i abilitatea de a comunica; menionai punctele tari i slabe ale angajailor". Acest tip de evaluare este subiectiv, depinznd de abilitatea de apreciere a evaluatorului. innd seama c performana managerial este influenat de evoluia componentelor mediului economico - social (condiii fizice, echipament, materiale, educaie, politici, pregtire) problemele care se transform n
79-
obstacole la nivelul echipei manageriale sunt: inflaia, costurile forei de munc, intervenia guvernului prin reglementri, costurile materialelor i materiilor prime, relaiile parteneriale, lipsa specialitilor adecvai instruii. 3.3. Sistemul de evaluare la grupul-int Activitatea de evaluare a personalului st la baza evidenierii potenialului uman din cadrul societii i stabilirii perspectivei profesionale i promovrii angajailor. n vederea evalurii personalului, S. C. Arpechim S.A., a elaborat sistemul de evaluare la grupul-int urmrind ca obiectiv principal dezvoltarea competenelor. Atingerea acestui obiectiv presupune realizarea concomitent a altor obiective: - salarizarea, care se face pe baza competenei i a sarcinilor de efectuat - formarea i promovarea, care presupune, de asemenea competen. Metoda de colectare a datelor Grupul-int este format din specialiti ai Serviciului Resurse Umane din cadrul Sucursala Arpechim grupai pe posturi, care utilizeaz urmtoarele metode de colectare a datelor: - analiza fielor posturilor i reliefarea principalelor sarcini, - teste de evaluare (a performanelor, randamentului, comportamentelor) - observaii directe, - chestionare de autodiagnosticare sau diagnosticare a calitilor, - interviuri, ntrevederi de evaluare, care s respecte anumite caracteristici: nivel ridicat de participare a subalternului, sporind acceptarea evalurii i coeficientul de satisfacie ncrederea efului n subaltern pentru a mri gradul de deschidere a ntrevederii discutarea deschis a problemelor pe care le implic realizarea unui bun randament i soluionarea acestor probleme, ceea ce poate duce la mbuntirea randamentului subalternului formularea unor obiective specifice i lansarea unei provocri ctre subaltern
-80-
nchiderea unei retroaciuni efective, neconsidernd-o critic Criteriile principale i metode de evaluare Grupul-int constituit la Sucursala Arpechim realizeaz diferite scale de evaluare a performanei pe baza fielor posturilor i a selecionrii principalelor sarcini i aspecte ale muncii: a) Scala bazat pe trsturi specifice Loialitatea - fa de personal, prezint o imagine pozitiv a serviciului i implic discuii n interior - fa de o decizie a conducerii, i manifest teama i reticena n raport cu superiorul su, dar o execut totui - nu incit la formarea unor coaliii de opoziie la orientrile serviciului sau echipei manageriale Capacitatea de dependen - n realizarea sarcinilor ine cont de prerea superiorilor - mprtete din experiena sa cadrelor tinere - are putere de mobilizare Iniiativa - are capacitatea de a diagnostica nevoile sale i poteniale ale utilizatorilor, de a propune abordri i soluii persoanelor n cauz - are capacitatea de a genera aciuni ncrederea n sine - are capacitatea de a ajuta persoanele s contientizeze nevoile lor i s le satisfac prin ele nsele - are capacitatea de a aduce idei i soluii originale b) Scala bazat pe comportament Comunicarea - deprindere n : exprimarea oral: la modul de a-i transpune clar, logic i precis felul de-a gndi adapteaz discursul dup cel al interlocutorului
-81-
- exprimarea in scris prezint totalitatea informaiilor pertinente ntr-o manier clar, ordonat i concis corect din punct de vedere gramatical i lizibil - ascultarea sesizeaz esenialul din mesajul interlocutorului - respect celelalte reguli ale comunicrii a schimba - pe baza comunicrii multilaterale, persoana s participe activ la viaa societii a avea voina de a comunica a f credibil a respecta identitatea fiecruia Alocarea recompenselor - msoar contribuia salariailor la obiectivele societii i acord fr subiectivitate recompensele vizate - ordon activitatea angajailor prin msuri cuantificabile, care s respecte performana - are credibilitate fa de angajai - depune eforturi pentru succesul n grup Necesitile de instruire - specific deficienele din punct de vedere profesional i comportamental - evalueaz propriile cunotine profesionale - identific motivaia i condiiile unei performane inadecvate Potenialul de promovare - evalueaz dimensiunile postului, care cer responsabiliti tot mai mari, ca urmare a muncii efectuate - apreciaz dac succesul sau eecul fiecruia este o problem de grup sau personal - asigur echilibrul ntre viaa profesional i cea personal n vederea reuitei Nevoile de nlocuire (tehnici de selecie) - analizeaz sistematic postul, pe baza anumitor criterii: percepe realist dimensiunile ce au legtur cu domeniul comportamental al postului observ cu obiectivitate performana angajatului evalueaz ncrederea ntre angajai
-82-
Nevoile de dezvoltare i formare a resurselor umane - acioneaz n activitate n conformitate cu strategia de dezvoltare a resurselor umane - pune n eviden categoriile de personal deficiente - echilibreaz balana posturi-personal, n vederea obinerii unei munci de calitate i a unei atmosfere de lucru bune. Exemple de scale: Comunicarea Deprindere n: - exprimarea oral: transpunere clar, logic i precis Nesatisfactor a felului de a gndi mbunat, necesar adaptarea discursului dup cel al mbunat, dorit interlocutorului Rspunde cerinelor utilizarea mimicii i a intonaiei Foarte satisfctor 5 n funcie de mesaj Excelent t - exprimarea n scris prezentarea informaiilor ntr-o manier clar, ordonat i concis corect din punct de vedere gramatical - ascultarea sesizeaz esenialul din mesaju' interlocutorului "ascult de dou ori" nainte de a-i susine punctele de vedere - a respecta celelalte reguli ale comunicrii COMENTARII: 1 2 3 4
-83-
Alocarea recompenselor Deprindere n: - a msura contribuia salariailor la obiectivele societii i a acorda fr subiectivitate recompensele vizate - a ordona activitatea angajailor prin msuri cuantificabile, care s respecte performana - a avea credibilitate fa de angajai - a depune eforturi pentru succesul n grup COMENTARII: Nesatisfactor 1 mbunat, necesar 2 mbunat, dorit 3 Rspunde cerinelor 4 Foarte satisfctor 5 Excelent 6
Necesiti de instruire Deprindere n: - a specifica deficienele din punct de vedere profesional i comportamental - a depune toate eforturile pentru succesul profesional - a evalua propriile cunotine profesionale i a solicita forme de specializare n domeniu sau domenii conexe - a identifica motivaia i condiiile unei performane inadecvate COMENTARII: Nesatisfactor 1 mbunat, necesar 2 mbunat, dorit 3 Rspunde cerinelor 4 Foarte satisfctor 5 Excelent 6
-84-
Potenialul de promovare Deprindere n: - a identifica criteriile legate de munca efectuat - a evalua dimensiunile postului care dovedesc asigurare de responsabiliti tot mai mari, ca urmare a muncii efectuate - a evalua aspiraiile de carier ale angajailor i scopurilor pe termen lung - a aprecia dac succesul sau eecul fiecruia este o problem de grup sau personal - a face un echilibru ntre viaa personal i cea profesional, n vederea reuitei COMENTARII: Nesatisfactor mbunat, necesar mbunat, dorit Rspunde cerinelor Foarte satisfctor Excelent 1 2 3 4 5 6
Nevoile de nlocuire Deprindere n: - a analiza sistematic postul, pe baza anumitor criterii Nesatisfactor - a percepe realist dimensiunile ce au legtur cu domeniul comportamental al postului - a observa cu obiectivitate performana angajailor - a evalua ncrederea ntre angajai - a pune n balan dorinele salariailor n ceea ce privete locul de munc cu realitatea obiectiv COMENTARII: 1 mbunat, necesar 2 mbunat, dorit 3 Rspunde cerinelor 4 Foarte satisfctor 5 Excelent
-85-
Nevoile de dezvoltare i formare ale resurselor umane Deprindere n: - a aciona n activitate n conformitate cu strategia de dezvoltare a resurselor umane - a pune n eviden categoriile de personal deficiente i a-i pune n valoare capacitatea profesional n recrutarea de noi specialiti - a echilibra balana posturi-personal, n vederea obinerii unei munci de calitate i a unei atmosfere de lucru productive COMENTARII: Nesatisfactor mbunat, necesar mbunat, dorit Rspunde cerinelor Foarte satisfctor Excelent 1 2 3 4 5 6
c) Scala pe baz de eficacitate efectueaz sarcinile cu sim de rspundere i la limitele de timp stabilite - depune eforturi pentru ncadrarea n normele comportamentale i n legislaia actual - ntocmete periodic actele necesare, cu maxim de obiectivitate i realism, n funcie de cerinele strategiei ntreprinderii - actualizeaz cunotinele privind structura intern, principalele resurse, particulariti sociale, culturale, economice, demografice din sectoarele repartizate - propune iniierea de noi colaborri n vederea mbuntirii situaiei, eficacitii muncii sau metodelor de intervenie In evaluarea randamentului, grupul-int se axeaz pe scala bazat pe componente, enun principalele criterii i recurge la o evaluare calitativ.
-
3.4. Relaia dintre evaluarea performanei, plat i motivaie. Sistemele PRP (Performance Related Pay) Sucursala Arpechim a implementat cu succes, nc din anul 1994, sistemul de salarizare bazat pe performan (PRP) care leag recompensele
-86-
financiare de performana individual, de grup sau de firm, sau de orice combinaii ale acestor trei. Acest sistem se aplic de obicei personalului de conducere, tehnic, profesionist i funcionresc, dar a fost extins i la muncitori, ca parte a sistemelor de plat uniforme. Legtura evaluare-plat este vzut ca o soluie de-a motiva oamenii pentru a munci. Premiile financiare pot fi o motivaie pentru anumii oameni i un anumit timp, dar efectul lor este posibil s varieze foarte mult. n urma unui studiu efectuat la Sucursala Arpechim s-a constatat c angajaii de vrste diferite au preferine foarte diferite n ceea ce privete premiile, i c aplicarea unui sistem de stimulente tuturor angajailor ntr-un anumit grup de munc, nu are nici un sens n termeni motivaionali. Pentru majoritatea personalului, acordarea unei mari recunoateri, responsabiliti sunt avantaje / premii care mgulesc orgoliul indivizilor n realizarea i munca lor. Cutnd s motiveze prin bani, societatea trimite un mesaj c motivul performanei nalte const n premiile financiare individuale. Implementarea PRP a urmrit realizarea urmtoarelor obiective la Sucursala Arpechim: - motivarea tuturor angajailor - creterea implicrii angajailor n societate, ncurajndu-i s se identifice cu misiunea i valorile ei - ntrirea culturilor i valorilor existente acolo unde acestea ncurajeaz nivelele nalte ale performanei, inovaiei i muncii n echip - distribuia echitabil a recompenselor ctre angajai n conformitate cu contribuia acestora - accentuarea performanei individuale i de echip corespunztoare - mbuntirea recrutrii i reinerii personalului calitativ Pentru a implementa cu succes sistemele PRP n cadrul societii noastre, specialitii au definit patru reguli deosebit de importante: 1. indivizii trebuie s cunoasc cu claritate obiectivele i standardele de performan cerute 2. personalul trebuie sa fie capabil s urmreasc performana prin acele obiective i standarde de-a lungul ntregii perioade n care performana este apreciat 3. angaj aii trebuie s-i influeneze propria performan prin schimbarea comportamentului lor i a deciziilor 4. recompensele primite trebuie s compenseze eforturile depuse i comunicarea lor trebuie s se fac constructiv
87-
Introducerea sistemelor PRP Specialitii Sucursala Arpechim au elaborat o serie de activiti necesare introducerii PRP, prezentat n figura 3.1., care trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: 1. De ce i cum trebuie fcut? a) De ce vrea societatea s introduc PRP? b) Ce vrea s obin astfel? c) Ci bani i efort necesit proiectarea i funcionarea schemelor? d) Cui s se aplice schemele? 2. Este pregtit societatea? a) Va fi compatibil cu, i va menine cultura i schemele de valori ale societii? b) Care este atitudinea sindicatelor n legtur cu introducerea PRP? c) Poate societatea s administreze o schem PRP corect i eficient? 3. Trebuie continuat activitatea? 4. Dac societatea decide mpotriva PRP ce se poate face? Dac S.C. Arpechim decide s nu continue introducerea PRP, trebuie s ia n considerare alte forme ale motivrii i recunoaterii pe care le-ar putea furniza, de exemplu: instruire mbuntit o mai bun succesiune a planificrii o consiliere nelegtoare a carierei premii nonbneti individuale sau de echip pentru a marca realizrile speciale i identificabile Principalele tipuri de scheme PRP: 1. Scheme de plat a meritelor individuale a) scheme coal ale salariilor b) "pay-spine" c) creterea variabil d) legate de competen 2. Plile de prime individuale 3. Primele de grup 4. Participare la profit 5. Schemele de prime executive 6. Stimulente "salesforce"
-88-
Decizia de apreciere a fezabilitii introducerii PRP
1. Definirea obiectivelor i scopurilor
2. Analiza culturii, valorilor, sistemelor, atitudinilor
3. Decizia de a introduce sau nu Daca da schema Daca nu Consultare

i
implicare
4. Stabilirea bazelor de apreciere
6. Considerarea metodelor alternative de motivare
Consultar e i implicare
5. Definirea criteriilor 7. Selectarea i proiectarea schemei 7 8. Instructajul i calificarea personalului 9. Implementarea 10. Monitorizarea Figura 3.1. Activiti necesare introducerii PRP la Sucursala Arpechim
-89-
Pe baza evalurii performanelor profesionale, societatea redacteaz grila de salarizare prezentat n anexa 3. Proiectarea sistemului de salarizare implic proiectarea prii fixe a salariului (salariul de baz) i a prii variabile (sporuri pentru condiii deosebite de munc, stimularea performanei individuale, atragerea forei de munc deficitar). Salariul de baz este negociat individual conform criteriilor de salarizare pentru funcia deinut, conform complexitii muncii prestate. In vederea ierarhiei salariilor de baz, posturile au fost mprite, conform sarcinilor i specificului locului de munc necalificat, lucrri obinuite, semicomplexe, foarte complexe. Evaluarea posturilor este o tehnic care permite s se determine ntr-un mod sistematic poziia relativ a unui post n raport cu celelalte, ntr-o ierarhie a salariilor pe baza importanei sarcinilor aferente acestui post. In funcie de aceste complexiti, a fost elaborat o gril de salarizare ce cuprinde 62 de clase de salarizare. Pentru muncitori, clasele de salarizare sunt cuprinse ntre 1 - 35, cu 3 intervale de promovare: - necalificat clasa 1 - clasa 11 - lucrri obinuite clasa 13 - clasa 17 - lucrri semicomplexe clasa 18 - clasa 23 - lucrri complexe clasa 25 - clasa 29 - lucrri foarte complexe - clasa 31 - clasa 35 Intervalele de promovare corespund realelor de salarizare 12, 24, 30, promovarea facndu-se dup un regulament bine stabilit. Pentru personalul TESA, clasele de salarizare se stabilesc pe specialiti i funcii, fiecare clas avnd un minim i un maxim. Posibilitatea promovrii a dus la sensibilizarea forei de munc, care a zdruncinat puin spiritul de echip deoarece se bazeaz pe competena individual. Pe lng salariul de baz, fiecare salariat beneficiaz de: - sporurile aferente locului de munc unde este ncadrat; - indemnizaia cuvenit pentru concediul de odihn de 150% din salariul de baz, plus sporul de vechime; - o prim de vacan n valoarea unui salariu brut, pltit naintea datei de plecare n concediu; - o sum echivalent cu costul abonamentului lunar, reprezentnd faciliti de transport; - un ajutor social cu ocazia srbtorilor de Post i de Crciun.
-90-
Exist i alte adaosuri n sum variabil: - adaosuri reprezentnd munca n acord; - cota parte de 10% din profitul net; - prime; - cot de recompens de pn la 10% din valoarea bunurilor recuperate n urma identificrii persoanelor vinovate de sustrageri; - plata orelor suplimentare peste durata normal a timpului de lucru lunar. Privind sistemul de salarizare, conducerea gndete n termenii meninerii sau reducerii costurilor unitare, ceea ce implic stabilirea salariilor prin luarea n considerare, a productivitii muncii. Sistemul de salarizare folosit de Sucursala Arpechim este un sistem tradiional, care folosete tehnicile de evaluare ale posturilor pentru a stabili importana relativ a salariilor. Evaluarea postului duce la stabilirea unei echiti salariale interne n organizaie. Sucursala Arpechim se afl n cea de-a treia faz a ciclului de via a unei ntreprinderi, i anume stabilitatea. Strategia salarial trebuie s ncurajeze comportamentul care s fie benefic organizaiei pe termen scurt. Eforturile trebuie ndreptate spre pstrarea competitivitii, a ponderii de pia i a productivitii. De aceea, remunerarea dup randamentul grupului este preferat. Pentru c n aceast perioad creterea este limitat, structurile de participare la beneficii i cele de remunerare uniform au o anumit importan, programele de participare la beneficii fiind concepute pe termen scurt. Important este i gradul de cooperare ntre membrii organizaiei. Programul de participare la beneficii i de remunerare dup randamentul grupului ncurajeaz munca n echip i cooperare, deoarece cointeresrile sunt determinate de performanele grupului. Rolul i responsabilitile evaluatorilor i evaluailor Sucursala Arpechim i-a creat propriul sistem de evaluare. Evaluatorii, n cazul nostru grupul - int, sunt cei care colecteaz informaiile, datele despre performana evaluatorilor. Evaluatorii sunt, n general, specialiti ai Serviciului Resurse Umane din cadrul Sucursala Arpechim care au o contiin de sine puternic, obiectivitate i care pot observa calitile i defectele celor evaluai pe o perioad lung de timp. Pentru ca performana s fie evaluat corect, societatea consider necesar existena a doi sau mai muli evaluatori (un superior i un salariat aflat pe aceeai treapt ierarhic). Superiorul poate fi, uneori, prea dur" n evaluare,
91-
urmrind, ndeosebi, partea profesional a lucrurilor, trecnd peste relaii interpersonale, arta de a comunica, ateptrile celui evaluat. In acest sens, este important nu numai cunoaterea modalitilor de antrenare a evaluailor, dar i organizarea acestor evaluri. Cunoscnd sarcinile ce trebuie realizate de evaluai, constatnd c randamentul n ndeplinirea lor nu este ntotdeauna cel ateptat, sunt necesare ntlnirile de evaluare a performanei care trebuie fcute periodic. In general, randamentul oamenilor se schimb n funcie de ateptrile lor, iar evaluatorii i dau seama prea trziu, existnd posibilitatea refuzului de colaborare. Pentru a preveni eventualele erori, evaluatorii trebuie s neleag c nu fiecare ntlnire urmrete o evaluare, ci, uneori, se pune n eviden faptul c punctul sensibil a fost depistat", iar evaluatorul trebuie s se arate ncurajator, formulnd sugestii care s primeasc acordul angajatului. Evaluarea performanelor se poate efectua astfel: - managerii i evalueaz i clasific subordonaii; - subordonaii i evalueaz / clasific superiorii; - salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz / clasific ntre ei; - autoevaluarea; - evaluarea de ctre evaluatori externi. Un exemplu de evaluare a performanelor efectuat de ctre manageri sau de ctre efii direci este prezentat n anexa 6. 3.5. Erori de apreciere n evaluarea performanei Alt semnificaie important relativ la evaluarea performanei are de-a face cu problemele care pot amenina validitatea unui sistem de evaluare a performanei. Un sistem de evaluare trebuie s arate att soliditate ct i seriozitate. Un numr de erori de apreciere pot amenina evaluarea performanei din oricare dintre aceste perspective. Eroarea de contaminare i omisiune Analizele sistematice ale posturilor definesc domeniul ndatoririlor i responsabilitilor cheie ale postului, drept urmare ncercndu-se evitarea a dou erori comune n msurarea performanei: omisiune i contaminare. Erorile de omisiune apar cnd elementele importante pentru succesul activitii sunt omise. De exemplu, n cazul unui post de secretar care omite s ia n considerare negocierea cu alii" va fi o eroare de acest gen.
-92-
Analizele atente ale posturilor ajut la evitarea lipsurilor i, de asemenea, asigur faptul c evaluarea performanei acoper toate dimensiunile relevante ale muncii. Opusul omisiunii este eroarea contaminat, care apare atunci cnd elementele neeseniale legate de succesul activitii sunt incluse n msurarea performanei. Contaminarea ia cteva forme, de la comportamentele specifice de apreciere care nu reprezint chiar o parte a activitii pn la a avea msuri oglindite n erori comune de judecat sau chiar tendine ca pri ale evalurii. Astfel, o msur de conducere poate constitui o eroare de contaminare n cazul unui agent de vnzri. Totui, nu va fi un factor de contaminare n activitatea managerial. De aceea analiza sistemic este important. Eroarea halou Rezult cnd o persoan apreciaz o alta n funcie de cteva dimensiuni i d un coeficient bazat numai pe una din dimensiuni. Intr-un asemenea caz un agent comercial considerat a fi un go - getter" i astfel evaluat sub influena dinamismului" ar fi calculat sub influena tactului, ncrederii sau oricare alte dimensiuni folosite. Evaluatorul a euat n a face diferene ntre punctele slabe i tari al e persoanei; se spune c o hallo" trece de la o dimensiune la alta. Acest tip de eroare creeaz o problem cnd fiecare dimensiune ar fi un aspect important i relativ independent al postului. Indulgena i stricteea erorilor Unii manageri tind s fac n mod relativ evaluri ridicate realmente tuturor care se afl sub supravegherea lor. Opusul, stricteea erorii const n aceea c un evaluator are tendina s aprecieze la un nivel sczut pe toat lumea. In cazul ambelor tipuri de erori pot exista mici diferenieri ntre executani buni i slabi. Erori recente Acestea apar cnd un evaluator las ca evenimente noi s influeneze evaluarea performanei mai mult dect evenimente mai vechi. De exemplu iat cazul unui angajat care este de obicei punctual, dar ntrzie o ora de la serviciu cu o zi nainte de calcularea performanei, este apreciat negativ la punctualitate" pentru c un incident recent de ntrziere umbrete tendina lui obinuit. Erori de preferin individual Evaluatorii permit uneori ca tendine specifice s intre n aprecierile performanei. De exemplu, un evaluator dat poate da n mod intenionat evaluri ridicate albilor dect celor de alte culori, fcnd ca evaluarea performanei s reflecte o tendin rasial. Managerii trebuie s reflecte cu grij tendinele
-93-
personale care trebuie s se intereseze cu evaluarea subordonailor ce trebuie s bazat pe performan. Avantajele evalurii Ca i specificarea obiectivelor evalurii performanei, este la fel de important s se clarifice ceea ce nseamn evaluarea performanei pentru fiecare parte implicat, adic ceea ce ateapt acetia s obin. Care sunt prile principale ? Acestea sunt: 1. cel evaluat 2. evaluatorul: persoana care conduce procesul evalurii 3. organizaia Presupunnd c evalurile sunt realizate corect, avantajele celui evaluat sunt: o clarificare a rezultatelor ateptate de la ei; un feedback corect i constructiv n ce privete performana trecut; o mai bun cunoatere a punctelor slabe i tari; dezvoltarea de planuri pentru a mbunti performana prin construirea i accentuarea punctelor tari i minimizarea pe ct posibil a celor slabe; oportunitatea de a comunica pe vertical punctele de vedere privind postul i utilizarea aptitudinilor celui evaluat n cadrul postului; o vizualizare mai clar a contextului postului prin cunoaterea obiectivelor managementului i prioritilor departamentului; discuia perspectivelor carierei. Dat fiind anxietatea pe care o au cei mai muli oameni n timpul evalurii muncii i observrii competenei lor, este foarte important ca toi managerii care conduc evaluarea s recunoasc nevoia i s accepte responsabilitatea de a comunica ct mai des posibil aceste avantaje personalului. Numai dac personalul realizeaz c avantajele depesc temerile lor naturale n privina evalurii, numai atunci se poate atepta din partea lor o implicare total n evaluarea performanei. Evaluatorii se pot atepta s obin urmtoarele avantaje dac ei realizeaz contiincios i complet evalurile: oportunitatea de a msura i identifica tendinele n performana personalului;
-94-
o mai bun nelegere a personalului, a temerilor, anxietilor, speranelor i aspiraiilor acestuia; oportunitatea de a clarifica propriile obiective i prioriti; creterea motivaiei personalului prin atenia acordat acestuia ca indivizi; dezvoltarea performanei personalului; identificarea oportunitilor de rotaie i schimb a ndatoririlor personalului.
Aceste avantaje constituie obiectivele unei bune conduceri. O provocare important este, de aceea, comunicarea acestui mesaj evaluatorilor, pentru a-i ncuraja s vad evoluia performanei ca un element esenial al unei bune conduceri i ca un mecanism care, dac este implementat corect, crete posibilitatea ca propriile obiective ale evaluatorului sa fie ndeplinite. Este important s se recunoasc c i organizaia ca ntreg, nu numai indivizii, obine anumite avantaje din implementarea cu grij a unor scheme de evaluare a performanei. Avantajele de care se bucur organizaia includ: comunicare mai bun; cretere general a motivaiei personalului; mai bun amortizare a obiectivelor; i mai ales o performan mbuntit a firmei. Problema simpl, dar fundamental, de a discuta cu prile majore implicate i de a le ajuta s-i clarifice obiectivele ce pot deriva din evoluia performanei este una din ideile de baz ale sistemului de evaluare a performanei. Dac este eficient realizat, acest proces poate ajuta la rezolvarea conflictelor posibile ntre obiectivele evalurii la care s-a fcut referire mai devreme i la obinerea unei angajri a tuturor prilor implicate n evaluarea performanei. Dac faza iniial nu are loc, exist ntr-o msur foarte mare pericolul ca: cei evaluai s aib anumite temeri n ceea ce privete evaluarea i s se comporte defensiv; evaluatorul s aloce puin timp i efort evalurii performanei, reducnd-o la un exerciiu uor i nesemnificativ; top managementul s eueze n a arta entuziasm i a acorda ntregul lor sprijin evalurii performanei. Dac aceste probleme apar, e puin probabil ca multe dintre obiectivele posibile i dorite ale sistemelor de evaluare a performanei s poat fi realizate.
-95-
3.6. Mecanismele de urmrire / control / revizuire a sistemului de evaluare In cadrul Sucursala Arpechim, mbuntirea sistemelor de evaluare presupune recunoaterea faptului c procesul de evaluare necesit mai mult dect o simpl msurare i utilizare a formatelor. El include observarea, identificarea performanelor i dezvoltarea lor. Controlul procesului de evaluare identific problemele legate de performan, care influeneaz eforturile programului proiectat. Msurile de apreciere sunt folosite n mod natural drept criterii de selecie i promovare. Evaluarea se bazeaz pe criterii legate de post i pe standarde, ce au la baz analiza postului, ceea ce accentueaz instruirea utilizatorilor i comunicarea ateptrilor legate de performan i permite revizuirea i apelul la evaluare, recomand folosirea recompenselor dup performana avut. Exist cazuri cnd sistemul de evaluare propus i pus n aplicare nu e suficient. De exemplu, n urma evalurii, angajaii ncep s efectueze corect munca, dar randamentul lor se reduce n scurt timp sau salariaii i fac corect munca doar cnd sunt prezeni superiorii. Pentru a gsi soluia de revizuire a sistemului de evaluare, specialitii de la Sucursala Arpechim consider necesar s acorde o atenie deosebit motivului pentru care salariaii nu dau randamentul dorit. n acest scop, specialitii decurg la respectarea urmtoarelor cerine: a) Obiectivul sistemului de evaluare - s fie clar definit, evaluaii trebuie s neleag ce li se cere i ce trebuie s ofere. b) Alegerea evaluatorilor - n general, se folosesc evaluatori formai n acest sens, care cunosc foarte bine sistemul de evaluare i principiile unei evaluri corecte. c) Modul de elaborare a chestionarelor ce stau la baza sistemului de evaluare a randamentului Chestionarele conin ntrebri logice, pertinente care scot n eviden i partea pozitiv a personalitii, a comportamentului. Specialitii departamentului de resurse umane au elaborat un chestionar privind evaluarea performanelor individuale ce a fost completat de titularii posturilor, de ef de secie i laborant n cadrul seciei distilare - reformare, prezentat n anexa 7. Obiectivul urmrit a fost att obinerea de informaii privind modul de realizare a evalurii, ct i obinerea de sugestii privind mbuntirile necesare spre a fi aduse acestei activiti. Totodat, s-au obinut informaii interesante privind optica titularilor diferitelor posturi asupra problematicii evalurii.
-96-
d) Interviurile n general, evaluatorii pun ntrebri pentru a obine rspunsuri referitoare la ceea ce un individ tie, gndete i simte. Evaluatorii trebuie s stpneasc o bun tehnic n domeniu, s pun acele ntrebri pentru care urmresc obinerea unui anumit tip de rspunsuri. Se pot folosi urmtoarele tipuri de ntrebri: deschise, nchise, orientate, neutre. Relansarea este o tehnic des utilizat n situaia n care intervievatul d un rspuns tangenial", incomplet sau inadaptat. Evaluatorii, prin arta comunicrii, trebuie s evidenieze faptul c defectele" pot f nlturate sau minimizate i, prin cunoaterea lor, randamentul poate fi mbuntit. S-a formulat un numr de 7 ntrebri privind evaluarea performanelor pentru posturile analizate: - n ce scop se evalueaz performanele acestui post ? - Cine face evaluarea performanelor ? Cnd se efectueaz evaluarea performanelor pentru acest post ? - Unde? - Ce aspecte se evalueaz: potenialul / capacitatea de dezvoltare, comportamentul sau performana / rezultatele ? - Ce sistem de evaluare a performanelor se folosete (formal sau informai)? - Care sunt metodele i instrumentele folosite n evaluarea performanelor realizate de titularul acestui post? - Ce erori pot apare i cum ar putea fi ele evitate? Rspunsurile obinute furnizeaz informaii importante privind modul cum sunt evaluai titularii postului de responsabil de colectiv (tem), cercettor i laborant. e) Rezultatele Evaluarea rezultatelor trebuie fcut cu obiectivitate, astfel nct s se pun n valoare mrimea i calitatea randamentului. De semnalat faptul c n Sucursala Arpechim exist anumite puncte slabe" n acest sens: - lipsa unei concepii unitare; - instrumentele utilizate relativ la rezerva de cadre sunt formale i neglijeaz abordarea n perspectiv; - dezinteresul multor cadre de conducere pentru aceast problem sau neglijarea acesteia n mod intenionat pentru a dovedi c sunt de nenlocuit; - lipsa unor date sistematice i actualizate periodic; - necorelarea dintre necesitile prezentate i de perspectiv ale posturilor cu aciune de formare i ridicare profesional;
-97-
- demotivarea personalului datorit unor manifestri de indiferen sau inechitate fa de recunoaterea sistematic a valorilor individuale; - ingerine exterioare actului de conducere, dezechilibre ntre responsabiliti i resurse, respectiv de gradele de libertate necesare. O problem care macin" Sucursala Arpechim este formarea i promovarea cadrelor de conducere. Un cadru de conducere nu este, la nceput, dect sperana determinat de detectarea unui potenial ntr-un salariat aflat pe un post de execuie. Acest potenial trebuie dezvoltat progresiv, atent conceput i aplicat, n fiecare etap presupune testri care s valideze progresul i randamentul obinut i s deschid posibilitatea abordrii urmtoare. Principiul de baz la Sucursala Arpechim este c un ef triete prin subalterni". Randamentul individual al salariailor depinde foarte mult de comportamentul celor care-i conduc i care, inevitabil, vor fi i evaluatori. n acest scop, Sucursala Arpechim a elaborat o metod aplicabil la toate nivelurile organizatorice i care s rezolve problema seleciei, pregtirii, promovrii cadrelor. Elementele metodologice de baz sunt: a) La nivel de concepte i de principii: - selecia i pregtirea cadrelor pe baza dezvoltrii capacitii profesionale i de conducere; - definirea componentelor necesare pe post; - validitatea capacitilor pe anumite posturi, naintea promovrii pe posturi de responsabilitate superioar; - selecia i pregtirea s aib n vedere mai multe persoane, ntr-o abordare de tip dinamic. b) La nivel de instrumente metodologice - gruparea posturilor; - comitete de carier (pot coincide cu evaluatorii randamentului); - baze de selecie exprimate prin liste cu cadre de perspectiv, grupate pe seciuni: - rezerva de succesiune imediat - rezerva de succesiune programat - rezerva de perspectiv - linii de poteniale de carier; - fia de apreciere a potenialului; - fia de apreciere a rezultatelor. Metoda are nevoie de o anumit perioad de timp pentru a produce rezultate. Preocuparea imediat va fi legat de construirea comitetelor de carier i ntocmirea primelor liste cu cadre de perspectiv pe baza fielor de aprecierea
-98-
a potenialului. Trebuie definite pentru fiecare post cerinele privind componentele i experiena profesional necesar, traseele de carier recomandabile i, cu aceste instrumente, s se constituie baza de selecie i traseele de carier pentru cei n cauz. 3.7. Elemente privind diagnosticul activitii de evaluare Recomandri Pe baza celor prezentate n acest capitol, se pot concluziona principalele elemente privind diagnosticul activitii de evaluare n Sucursala Arpechim, sintetizate n urmtoarele tabele: A. Aspecte pozitive Tabelul 3.25. Nr. Puncte forte crt. 1. Evaluarea riguroas a pregtirii i cunotinelor, prin concursuri i examene 2. Recrutarea i selectarea au la baz o evaluare riguroas a cunotinelor de baz de examen, concurs, la fel i promovrile Respectarea corelaiei indivizi Termen de comparaie - cerine pentru dezvoltarea carierei obiectivitatea deciziilor privind promovarea - alte uniti n care aceste activiti sunt efectuate pe baze empirice Cauze principale - promovarea n grad sau funcie Efecte
3.
- metodele de evaluare
- impuls dat pentru mbuntirea permanent a cunotinelor i pregtirii dezvoltarea carierei dorina - performanele conducerii societii societii de a ridica performanele angajailor, prin angajarea unui personal foarte competent aprecierea rezultatele capacitii resurselor manageriale umane:
-99
posturi
4.
este un criteriu important pentru promovarea n posturile de conducere Stabilirea de - alte uniti cu necesitatea ntruniri n care care societatea unui schimb de se prezint realizeaz informaii informaii fluxuri privind informaionale. producia, perfecionarea, dezvoltarea, planificarea i organizarea
atragerea performana reinerea implicaia satisfacia - n general, informaiile sunt percepute de salariai doar n msura n care i privesc n mod direct*, informaii legate de salarizare i alte drepturi prevzute n contractul colectiv de munc
B. Aspecte negative Tabelul 3.26. Nr. Puncte forte crt. 1. Lipsa unei viziuni manageriale asupra evalurii performanelor ca activitate de baz a MRU, n sensul c acesta are ca scop nu numai adoptarea unor Termen de Cauze principale comparaie - sistemele de - insuficienta evaluare a pregtire a performanei specialitilor n MRU din departamentul de resurse umane Efecte - desfurarea necorespunztoare a unor activiti de MRU, la ntmplare i pe baze subiective
-100-
2.
decizii administrative (aa cum reiese din interviu i chestionar) i a unor decizii strategice privind dezvoltarea resurselor umane Evaluarea e realizat n majoritatea cazurilor de superiori ierarhici Lipsa unor criterii clare de evaluare a performanelor
-modalitile moderne de evaluare
- lipsa unui sistem modern de evaluare a performanelor
3.
4.
5.
- inexistena unor specialiti n MRU pentru realizarea concepiei de ansamblu a sistemului de evaluare a performanelor Evaluarea axat Cele trei activiti - rolul important pe cunotinele presupuse de al evalurii i pregtirea evaluare: cunotinelor i profesional i - evaluarea pregtirii n mai puin pe potenialului promovarea i potenialul i - evaluarea cariera comportamentul comportamentului personalului individual - evaluarea rezultatelor Lipsa unui - sistemele - lipsa unei
- sistemele moderne de evaluare
- subiectivism - eroare din indulgen sau din exigen - efectul de contrast - eroarea de centralizare - criteriul unic - efect halou - standarde neclare de performan
- efectul criteriului unic
- lipsa unei
-101-
sistem de evaluare 6. Planificarea resurselor umane i dezvoltarea resurselor umane nu au la baz o activitate de evaluare corespunztoare Salarizarea nu e fcut pe baza unei riguroase evaluri a posturilor i a indivizilor
moderne de evaluare
tehnologii oficiale aplicate uniform
evaluri contingente - subiectivism - lipsa unui MRU performant n cadrul S.C. Arpechim S.A
7.
- activitile - Biroul de moderne de MRU Resurse Umane are o ncadrare necorespunztoare cu personal, lipsind specialitii competeni n realizarea acestor activiti - sisteme moderne Idem 6 de salarizare
- lipsa unui management al recompenselor i a unui sistem modern de salarizare
C. Recomandri Tabelul 3.27. Nr. Recomandare Cauze vizate crt. 1. Folosirea criteriilor Complexitatea multiple posturilor ce necesit identificarea i evaluarea mai multor criterii 2. Folosirea mai multor Subiectivismul evaluatori manifestat n evalurile actuale 3. Pregtirea evaluatorilor Formalismul excesul subiectivitate Efecte scontate nlturarea efectului criteriului unic
Creterea probabilitii de a obine date i informaii ct mai corecte i mbuntirea de procesului de al evaluare a
-102-
4.
5.
6.
7.
8.
performanelor Estomparea erorilor de evaluare Dezvoltarea unui sistem L i p s a u n e i Furnizarea unor de evaluare a metodologii adecvate informaii foarte performanelor de evaluare importante pentru: decizii administrative decizii strategice Dezvoltarea unor criterii Exist numeroase Realizarea unei de evaluare pe baza practici neconforme corecte evaluri a analizei postului cu standardele de performanelor n performan sau concordan cu decizii de personal cerinele postului (de promovare) ce nu au la baz rezultatele analizei postului Standarde d e In momentul actual Buna desfurare a performan comunicate angajaii nu cunosc activitii fiecrui n scris angajailor cu precizie aceste angajat i a standarde societii n ansamblu Crearea unui sistem Posibila manipulare Redresarea disponibil de apelare / deliberat a unor posibilelor probleme pentru sesizri ale evaluri n scopul organizaionale ce angajailor satisfacerii unor pot apare interese Nici un evaluator nu In prezent evaluarea e preocuparea trebuie s dein r e a l i z a t c u pentru control i autoritare absolut n preponderen de o analiz a stabilirea unei aciuni ^. singur persoan (ef managerilor de la ierarhic) putnd apare nivelele superioare discriminri i prtiniri n sensul c acetia trebuie s revad toate evalurile nainte ca ele s devin finale folosirea mai evaluatorilor actuali
-103-
multor evaluatori
9.
Transmiterea n scris a tuturor informaiilor necesare elaborrii deciziilor de personal
Lipsa unei documentaii care s justifice unele decizii de personal pe baza evalurilor de performan, mai ales ca o mare parte a acestora se realizeaz informai
- stabilirea unui sistem formal de evaluare aplicat unitar tuturor persoanelor ce dein posturi identice - furnizarea datelor i informaiilor privind funcionarea sistemului de evaluare
3.8. Eficiena, eficacitatea i echitatea sistemului de evaluare utilizate n cadrul Sucursalei Arpechim 3.8.1. Consideraii teoretice privind eficiena, eficacitatea i echitatea n cazul sistemului de evaluare a performanelor individuale utilizate n cadrul sucursalei Arpechim, eficiena, eficacitatea i echitatea sunt n acelai timp obiective i rezultate, deoarece ele reflect att ateptrile individuale i obiectivele organizaionale, ct i efectele activitii de evaluare a performanelor susinnd feedback-ul necesar relurii procesului de evaluare. Astfel, eficiena ca obiectiv urmrete contribuia efectiv la realizarea obiectivelor economice ale societii i a responsabilitii sociale, iar eficiena ca rezultat influeneaz direct eficiena societii. Eficacitatea reflect msura n care metodele utilizate realizeaz scopurile urmrite de societate, iar echitatea se refer la perceperea evalurilor fcute ca fiind drepte / corecte.
-104
3.8.2. Evaluarea eficienei, eficacitii i echitii sistemului de evaluare utilizat n cadrul sucursalei Arpechim I. Verboncu i O. Nicolescu5 subliniaz faptul c eficiena mbrac dou forme: cuantificabil i necuantifcabil. Eficiena cuantificabil, considerat de I. Verboncu ca manifestndu-se prin influena asupra nivelului unor indicatori economici este apreciat la nivelul sistemului de evaluare din societate prin considerarea costurilor (de efort / efect) necesare realizrii cu succes a procesului de evaluare. Astfel, apar costuri legate de mijloacele materiale folosite i salarizarea personalului n procesul de evaluare. Nivelul total al acestor costuri i proporia compensrii lor cu avantajele obinute prin mbuntirea performanelor ncurajeaz aplicarea acestor metode. Eficiena necuantificabil vizeaz aspecte funcionale, de ordin calitativ, privind factorul uman, comportamentul i interaciunile sale. Astfel, un sistem eficient de evaluare a performanelor va influena n mod indirect, dar semnificativ, performanele economice ale societii. 3.8.3. Aspecte privind echitatea n activitatea de evaluare Dei msurarea echitii ca dreptate, neprtinire, cinste e mai dificil dect pentru eficien, totui echitatea, la fel ca i eficiena, poate fi apreciat att din perspectiva organizaiei (evaluri echitabile ce favorizeaz un climat etic, promotor de anse egale pentru toi angajaii) ct i din perspectiva angajailor (proporia angajailor nemulumii de modul cum au fost evaluai). Prin folosirea specialitilor n realizarea procesului de evaluare, se asigur echitatea evalurilor prin diminuarea indulgenei, a tendinei centrale i a nclinaiei spre evaluri subiective. Concluzii Evaluarea performanei, dei este un proces necesar, nu este nici uoar i nici necontroversat. Pentru ca rezultatele evalurii s fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelat cu o tehnologie de evaluare avansat, apelndu-se la o "logic" i "bun sim" pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performan i a metodelor folosite.
O. Nicolescu, I. Verboncu -Management, Editura Economic, Bucureti, 1997
-105-
Rolul managerului este de a asigura evaluarea corect a subordonailor, comparnd diferitele niveluri de performan. Evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariailor, este o surs primar de informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele care pot f mbuntite. Evaluarea performanelor permite depistarea slbiciunilor, a potenialului i a nivelurilor de pregtire profesional a salariailor. n cadrul Sucursala Arpechim Piteti s-a iniiat, ncepnd cu anul 1992, i este n curs de finalizare aciunea de restructurare determinat de trecerea la economia de pia i de necesitatea desfurrii eficiente a activitii. Astfel, s-au luat msuri n vederea unor corelaii corespunztoare ntre volumul de activitate, numrul i calitatea personalului ncadrat pentru atingerea unui nivel al productivitii ridicat similar cu cel al altor societi de acest fel. Politica de personal a Sucursala Arpechim Piteti a fost diferit n funcie de profesiile salariailor, inndu-se seama de calificare i vechime n munc, precum i de necesitile curente i de perspectiv ale societii comerciale. Dinamica personalului a fost negativ ncepnd cu anul 1994, avnd n vedere restructurarea diferitelor instalaii, strategia viznd micorarea numrului de personal pn n jurul cifrei de 7500 de salariai (7553 n anul 2004). Se remarc o neconcordan ntre diferitele categorii de specialiti cu necesitile diferitelor sectoare, ceea ce determin o scdere calitativ a activitii societii, pe fondul lipsei unor date sistematice i actualizate periodic. Pentru evitarea acestor disfuncionaliti, societatea i-a propus s realizeze programe de instruire a specialitilor, n scopul realizrii unui proces de evaluare corect care s corespund necesitilor societii. Dezinteresul multor cadre de conducere fa de procesul de evaluare a performanelor i chiar mai mult, neglijarea acestuia n mod intenionat pentru a dovedi c sunt de nenlocuit, precum i comunicarea slab ntre nivelele ierarhice sunt, de asemenea, generatoare de performane sczute la nivelul angajailor. Consecina acestor disfuncionaliti este demotivarea personalului datorit unor manifestri de indiferen sau inechitate fa de recunoaterea sistematic a valorii individuale. Se impune mbuntirea relaiei dintre cadrele de conducere i subordonai printr-un proces de comunicare i colaborare intens, acest lucru constituind o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine. De asemenea, creterea motivaiei angajailor trebuie susinut, deoarece ei rmn motivai att timp ct organizaia le ofer recompense sau stimulente care s le permit s-i satisfac propriile necesiti.
-106-
Caracteristicile salariailor Profilul demografic: Vrsta medie: 39 ani; posibilitatea pensionrii la cerere - 500 persoane. * brbai - 68,5 %, femei - 31,5%. * vechimea medie n munc - 20 ani. Atitudini i comportamente: Mediu puternic sindicalizat (90%), cu revendicri justificate. * Atitudinea conducerii - de cooperare. Performana: n condiiile funcionrii instalaiilor, salariaii au disponibiliti pentru performan (97% fiind calificai). Studii superioare -47% din cadre. Performana - dependent de mediul intern creat. Ateptri: Obiective i sarcini cu o consultare redus a salariailor. Aciunile de antrenare nu sunt, nc, cunoscute. Potenialul: Salariai subutilizai, urmare a nefuncionrii unor instalaii i utilizrii acestora la munci necalificate. In finalul analizei procesului de evaluare, voi prezenta deficienele i ateptrile ntreprinderii fa de funciunea de personal. 1. Calitatea managementului resurselor umane n ntreprindere Orientare i obiective: Crearea resurselor umane capabile s genereze o tot mai mare valoare adugat. Portofoliul actual al practicilor resurselor umane: Nu cuprinde toate domeniile gestiunii resurselor umane, iar cele existente sunt cu deficiene de comunicare. Atitudinile direciunii i cadrelor: Necooperante la nivelul directorilor executivi i a unor efi de compartimente. Sistemul de informaii: Neintegrat pentru gestiunea resurselor umane; bncile de date neutilizate eficient pentru analiz. 2. Serviciul de resurse umane Structura: Incomplet pentru toate cerinele impuse. Statutul i credibilitatea: Recunoscute, mai puin n plan strategic. Resursele umane: Masa critic a profesionitilor - 3%. Calitatea serviciului i contribuia sa n ntreprindere: Practici de resurse umane n schimbare, funcie de nevoile clienilor; stabilirea politicilor
-107
de resurse umane; consiliere i contiin vie pe lng Directorul General - n ascensiune; rolul de agent al schimbrii - ameliorat. 3. Specialitii din serviciul resurse umane - cunosc sarcinile, fr a le mbunti; - cultura organizaiei nu este perceput n ansamblu; - cunosc insuficient dimensiunile tehnologice, comerciale i financiare ale firmei; - slabe competene conceptuale, de analiz i diagnostic, slab sim politic. Conducerea Sucursala Arpechim Piteti este implicat n gestionarea schimbrii la toate nivelurile (tehnic, de personal i organizaional), avnd ca implicaii urmtoarele: organizarea resurselor umane ntr-o optic a eficienei privilegiind calitatea, distribuire puterii n aa fel nct ntreg personalul s fie responsabilizat, identificarea i dezvoltarea de lideri i deintori ai puterii intelectuale din interiorul ntreprinderii, gestionarea politicii de nlocuire, recrutare, promovare, transfer i sistemelor de recompense de o manier echitabil, respectarea unei etici profesionale clare n rezolvarea conflictelor. Analiza procesului de evaluare a performanelor i propune nu doar s realizeze o prezentare a modului n care se realizeaz acest proces complex, dar ncearc i s arate rezultatele ce se pot obine prin perfecionarea continu a sistemului de evaluare utilizat.
-108-
BIBLIOGRAFIE
1. Anghel Dan - "Managementul resurselor umane", Editura Semne SRL, Bucureti, 1999 2. Burloiu P. - "Managementul resurselor umane", Editura Lumina Lex SRL, Bucureti, 1997 3. Manolescu A. - "Managementul resurselor umane", Editura Economic, Bucureti, 2001 4. Petrescu Ion - "Managementul resurselor umane", Editura Lux Libris, Braov, 1995 5. Laurent Belanger - "Gestion des ressources humaines", Paris, 1996 6. Pierre Romelaer - "Gestion des ressources humaines", Ed. Armnd Colin, Paris, 1993 7. Lefter V., Manolescu A. - "Managementul resurselor umane - studii de caz", Editura Economic, Bucureti, 1999 8. Nicolescu O. - "Management aplicativ", Institutul Manager, Bucureti, 1994 9. Nicolescu O., Verboncu I. - "Management", Editura Economic, Bucureti, 1997 10. Verboncu I. - "Cum conducem", Editura Economic, Bucureti, 1996 11. Stnescu I., Ifanescu A., Bicui - "Analiza economico-financiar", Editura Economic, Bucureti, 1996 12. Dinu E. - "Analiza economic i financiar a firmei", Editura ASE, Bucureti, 2001 13 *** _ "Rapoarte de munc", Revist lunar editat de Tribuna Economic, Nr. 11/1998, "Evaluarea performanelor individuale" 14. *** - "Tribuna economic", Nr. 21/1998 15. *** - Buletin economic legislativ "Tribuna economic"
-109-
ANEXAI
BILANTIL CONTABIL SIMPLIFICAT PE PERIOADA 2001- 2003 Milioane lei 2002 2003 33,7 469400,6 501099,1 4454,8 13355,6 513955,4 516486,4 500459,3 594158,6 1094617,9 11337,7 565571,4 1291359,1 1856930,5 98177,9
1. IMOBILIZRI NECORPORALE 2. IMOBILIZRI CORPORALE 3. IMOBILIZRI FINANCIARE I. TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE (1+2+3) 4. STOCURI 5. ALTE ACTIVE CIRCULANTE II. TOTAL ACTIVE CIRCULANTE III. CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE
2001 407087,6 7415,5 414503,1 226837 247104 473941 39287,7
TOTAL ACTIV (I+II+III)

1. CAPITAL SOCIAL 2. PROFIT 3. PIERDERE 4. ALTE CAPITALURI PROPRII I. CAPITALURI PROPRII II. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI I CHELTUIELI 6. MPRUMUTURI PE TERMEN SCURT 7. MPRUMUTURI PE TERMEN MEDIU I LUNG 8. FURNIZORI 9. ALTE DATORII III. TOTAL DATORII (6+7+8+9) IV. CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE
927731,8
412843,3 20654,5 77058,2 469247 12999,6 4489 80881,6 317269,6 30299,6 432939,5 12545,7
1579751
412881,6 37842 24692 399693,3 12927,6 7951 56241 813810,7 274133,6 1152136,3 14993,8
2469597
325733,3 10359,6 20373,1 356466 89158,5 14219 124794 833454,7 1006490,9 1978958,6 45013,7
TOTAL PASIV (I+II+III+IV)
927731,8
1579751
2469597
-110-
ANEXA 2 CONTUL DE PROFIT I PIERDERE SIMPLIFICAT PE PERIOADA 2001 - 2003 (preuri curente) milioane lei 2003 4413,4 2516626,4 2521039,8 376430,5 9058,8 2906529,1 2886389,1
DENUMIRE INDICATORI 1. Venituri din vnzarea mrfurilor 2. Producia vnduta 4. Producia stocat 5. Alte venituri din exploatare 6. Venituri totale din exploatare 7. Cheltuieli din exploatare
2001 3683 1120234 1123917 66446 2723 1193086 1170686,8
2002 4649 1774929 1779578 296331,4 41070,9 2080080,3 1959989,2
3. Cifra de afaceri
I. REZULTATUL DIN EXPLOATARE (6-7)

8. Venituri financiare 9. Cheltuieli financiare
22399,2
81318 119520
120091,1
121405,7 276924
20140
153512,4 1491832
II. REZULTATUL FINANCIAR (8-9)

10. Venituri excepionale 11. Cheltuieli excepionale
-38202
283 5134,7
-155518
172,3 2587,1
4329,2
453,7 8213,8
III. REZULTATUL EXCEPIONAL (10-11)

12. VENITURI TOTALE 13. CHELTUIELI TOTALE
-4851,7
1274687 1295341,5
-2414,8
2201658,3 2239500,3
-7760,1
3060495,2 3043786,1
REZULTATUL BRUT (12-13) IMPOZIT PE PROFIT REZULTATUL NET AL EXERCIIULUI
-20654,5 -20654,5
-37842 -37842
16709,1 6349,5 10359,6
111-
ANEXA 3
Clase de salarizare 1. Agent paza 2. Funcii administrative - dactilograf - statistician - ef tur paz 3. Planificator, merceolog, inspector personal, inspector BDS 4. Traductor - studii medii - studii superioare 5. ef cabinet 6. Contabil revizor - studii superioare - studii medii 7. Tehnician mecanic, chimist, proiectant, contabil, casier 8. Maistru mecanic, chimist, electromecanic, energetic, instalator la tur - maistru de zi i cei din A" 9. Subinginer mecanic, chimist electronist, energetician 10. inginer mecanic, chimist, electromecanic, energetician, biolog, fizician, economist, consilier juridic 11. Inginer tehnolog secie 12. Inginer asisten tehnic schimb nivel de secie A" - maitrii tehnologici la tur din instalaiile tehnologice productive fr asisten tehnic la schimb, fr ef secie schimb
cl s. 1 2 - c l s . 2 0 cl s. 2 1 - c l s . 3 0
cls. 24 - cls. 34 cls. 21 -cls. 32 cls. 31 - cls. 44 cls. 24 cls. 33 cls. 35-cls. 45 cls. 26 - cls. 34 cls. 22-cls. 38 c ls. 3 0- cls . 38 cls. 32 - cls. 40 cls. 30 - cls. 43
cls. 31 -cls. 46 cls. 33 - cls. 50 cls. 35 - cls. 50
-112-
Atelier ELECTR. REP. PETROCHIMIE Atelier EL. REP. + SRA3 RAFINRIE Atelier ATM REPARAII RAFINRIE Atelier ATM REPARAII PETROCHIMIE SP Secia CONSTRUCII INDUSTRIALE
I
15
Uzina Mecanic rNGINER EF
Secia M.R.R. Secia M.R.P. Secia M.C.M.
Secia A.F.P.E. Secia LUBR1FIANT1
Platforma Rafinare INGINER EF Sect. Tehn/Ec MEA Lab. PRAM Rafin.
Secia CARBURANI Secia CRACARE CATALITIC Secia DISTILARE - REFORMARE
ia
Secia NEGRU DE FUM
Uzina Utiliti INGINER EF
Secia C.T.A. Secia UTILITI RAFINRIE Secia UTILITI PETROCHIMIE
Uzina CAN - CIAN INGINER EF
Secia DERIVAI CIAN1CI Secia A.C.N.
Ii
ge
Uzina Polimeri INGINER EF
Secia P.J.P. Sector DMT - COPOLIMERI Secia P.I.P.
Uzina Olefine INGINER EF
Secia PARC RAMPE Secia PIROLIZ II Secia PIROLIZ I
ANEXA 5
DIRECI RESURSE UMANE DIRECTOR ADJUNCT 1+ DIRECIA RESURSE UMANE SERVICIUL ORGANIZARE RESURSE UMANE 28 4 32 23 112 135 96 259 356 SERVICIUL ASISTEN MEDICAL 37 1 38 3 139 142
SERVICIUL PAZ
SERVICII IL ADMINISTRA vnv
BIROUL RELAII PUBLICE
5 3 8
-114-
ANEXA 6
Denumirea firmei
FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI Numele_ Prenumele___ Postul Compartimentul Numele i prenumele efului ierarhic Data: / /20
PARTEA L EXPERIENA TRECUT Ultimile trei posturi pe care le-a deinut Denumirea Modul de ocupare a postului postului 1 ....................................... 3...................................... Manager Perioada
PARTEA AII -a. PERFORMANTA PREZENT Scurt descriere a poziiei prezente:
Perioada la care se refer evaluarea: de la
/20
la
/20
-115-
PARTEA A III -a. RESPONSABILITI VIITOARE Urmtorul post probabil______________________________ Modul de ocupare a postului__________________________ Data probabil la care ar putea ocupa acest post / 720 Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post 1.................................................................. 2................................................................... 3.................................................................. 4................................................................... Gradul de ndeplinire Da (2) 2 2 2 2 Parial (1) Nu (0) 0 0 0 0
1
1 1
Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea salariatului n vederea promovrii pe postul urmtor Denumire aciunilor a 1. 2. 3. Acest plan a fost discutat cu cel n cauz? (ncercuii) Da Nu Dac da, de ctre cine? ________________ C n d ? _ / _ / 2 0 ___ Salariatul este / va fi pregtit pentru promovare (ncercuii) l.Acum 2. Peste 3 - 6 luni 3. Peste 6-12 luni 4. Peste 1 - 2 ani Aciunile vor fi ntreprinse de Manager Titularul postului
-116-
ANEXA 7
Exemplu de chestionar Chestionar privind evaluarea performanelor individuale Data: 27.04.2003 Organizaia: Sucursala Arvechim Piteti Denumirea postului: laborant 1) Ce importan considerai c are evaluarea performanelor dvs. i ale celorlali angajai pentru societate i pentru fiecare persoan evaluata ? realizarea unei concordane ntre oameni i funciile existente n structura organizatoric recompensarea echilibrat a personalului D cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor societii posibilitatea fiecrui salariat de a-i cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i obiectivele organizaiei discutarea cu angajaii a obiectivelor carierei acestora D identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului alte aspecte pe care le considerai importante:_____________________
2) Ce aspecte ale muncii dvs. sunt evaluate ? calitatea lucrrii___________________ volumul lucrrii In ce scop ?______Pentru o eficien mai bun si o salarizare corespunztoare________________________________________________ De cine ?___________eful de colectiv_______________________________ Cnd ? lunar, la salarizare
-117-
Prin ce modaliti de evaluare? (metode, instrumente)_ urmrirea zilnic a activitii nule 3) Indicai cum primii rezultatele evalurii performanelor dvs.: D rezultatele mi sunt comunicate de eful de colectiv (tema), ce-mi recomand ce s fac n viitor pentru a le mbunti D rezultatele mi sunt comunicate de eful de colectiv (tema), dar eu apreciez ce trebuie s fac n continuare alte modaliti_____________________________________________ dac avei n subordine ali angajai, descriei pe scurt modul n care i evaluai i ce aciuni iniiai pentru mbuntirea performanelor acestora:______nu am____________________________________________
4)
Care sunt metodele de evaluare a performanelor individuale pe care le considerai cele mai adecvate pentru personalul societii n viitor ? teste de evaluare a cunotinelor anuale____________________________
5)
Indicai criteriile de evaluare a performanelor pe care le considerai a fi cele mai potrivite pentru postul ocupat de dvs.: volumul de cunotine i aplicarea lor D cunoaterea lucrrii D calitatea lucrului prestat eficacitatea profesional D volumul de lucrri utile D respectul privind instruciunile (n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii, etc.) capacitatea de asimilare i apreciere capacitatea de adaptare D integrarea n colectiv capacitatea de conducere D calitile personale (contiina profesional, memorie, imaginaie, spirit de cooperare, etc.) alte criterii pe care le considerai importante:_____________________
6)
- 118 -
7) Cine considerai c ar trebui s fac evaluarea performanelor dvs. ? eful de colectiv colegii D dvs. (autoevaluare) D evaluatori externi (din afara societii) alte persoane:__________________________________________ 8) Cnd ar trebui s fie efectuat evaluarea ? anual periodic - la ce perioad de timp ?_____________________________ D cnd e necesar luarea unor decizii de personal (recompense, cariera) 9) Obinerea unui post / grad se realizeaz prin: D ans alegere pe baza unui concurs n alt mod:____________________________________________________ 10) Considerai c implementarea unui sistem de evaluare a performanelor D ar putea fi util pentru: dezvoltarea carierei angajailor i mbuntirea pregtirii lor luarea deciziilor privind gestionarea resurselor umane D pentru alte activiti (scopuri):____________________________________ 11) Alte aspecte privind evaluarea performanelor individuale pe care le considerai importante (opional):___________________________________
- 119-

Capitolul 3

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

CAPITOLUL III EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

Fiecrui calificativ i corespunde un punctaj pentru funcii de execuie, respectiv de conducere: FB B M FS

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

egal Manifest dese nencadrri n timp Niciodat nu se ncadreaz n timp

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

Tabelul 3.14. Pn la 5 puncte Intre 6- 10 puncte Peste 11 puncte

Satisfctoare Normal Foarte bun

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

salariat M H-I - H-J -0 H-K - H-L -I H-M - J H-N - H-0 - I-J

I-N I-O J-K J-L J-M J-N J-0 K -L

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

Ierarhizare V XIV VII XIII III I V II IV VI IX VIII XI XII XV

n cadrul Serviciului Financiar Contabilitate ierarhizarea salariailor va fi: F,H,E,I,G,J,K,A,M,N,D,B,O.

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

Decizia de apreciere a fezabilitii introducerii PRP

1. Definirea obiectivelor i scopurilor

2. Analiza culturii, valorilor, sistemelor, atitudinilor

3. Decizia de a introduce sau nu Daca da schema Daca nu Consultare

4. Stabilirea bazelor de apreciere

6. Considerarea metodelor alternative de motivare

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

-modalitile moderne de evaluare

- lipsa unui sistem modern de evaluare a performanelor

- sistemele moderne de evaluare

- efectul criteriului unic

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

tehnologii oficiale aplicate uniform

- lipsa unui management al recompenselor i a unui sistem modern de salarizare

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

EVALUAREA PERFORMANELOR LA SUCURSALA ARPECHIM PITETI

Transmiterea n scris a tuturor informaiilor necesare elaborrii deciziilor de personal