Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general.

Cursul postuniversitar Conducerea si gestionarea resurselor umane se adreseaza viitorilor si actualilor manageri indiferent de nivelul ierarhic la care se afla si de tipul de entitate pentru care muncesc si reprezinta o necesitate in bagajul de cunostiinte al acestora, precumpanitor in activitatea lor managerii actionand asupra oamenilor. Pentru ca managerii sa-si joace eficient rolul de catalizator trebuie sa posede atat competente de specialitate si competente conceptuale cat si compentente in materie de resurse umane .Tocmai aceste competente in materie de resurse umane sunt vizate de acest curs . Competentele de specialitate sunt necesare pentru ca managerul sa jongleze cu usurinta cu procedeele, metodele, instrumentele specifice domeniului in care activeaza pentru a-i indruma pe angajati, pentru a le organiza munca, a comunica altor persoane nevoile grupului lor de munca si pentru a rezolva problemele care apar. Aceste competente leau dobandit in urma pregatirii profesionale si a experientei la locul de munca si sunt absolut necesare in primul rand pentru managerii de la nivelel de baza. Competentele conceptuale ii permit managerului sa priveasca organizatia ca un tot unitar si sa inteleaga cum sunt legate si se interconditioneaza diversele parti ale aceluiasi intreg. Competentele conceptuale de acest tip au ca obiect raporturi, idei abstracte si capacitatea de a vizualiza cum anume ar putea fi reorganizate toate partile unei organizatii pentru a functiona mai productiv sau cu costuri mai mici. Aceste competente permit managerului sa vada atat padurea cat si copacii si sa dimensioneze impactul pe care actiunile sale il va avea asupra organizatiei. Aceste competente sunt necesare in mai mica masura managerilor de la nivele inferiore si este cruciala pentru cei de la nivelele superioare. BIBLIOGRAFIE Beatty, J. - Lumea in viziune lui Peter Drucker, Ed.Teora,Bucuresti 1998 Drucker,P. - Realitatile lumii de maine, Ed.Teora,Bucuresti 1999 Drucker,P. The Practice of Management 1954 Joseph T.Straub Ghidul managerului incepator, Ed.Teora, Bucuresti 2001 M.Buckingam, C.Coffman Manager contra curentului Ed.Allfa, Bucuresti 2004 Mintzberg, H. The nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall 1980 O.Nicolescu, I.Verboncu Management, Ed.Economica 1999 O.Nicolescu Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economica 2003 Toffler, A. Powershift , Ed.Antet 1995 V.Cornescu, P.Marinescu Management de la teorie la practica, 1

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Ed.Universitatii Bucuresti 2004

Insa toti conducatorii indiferent de nivelul la care se afla au nevoie de competente in materie de resurse umane.Acestea castiga o tot mai mare importanta mai ales in conditiile in care gradul de instruire al fortei de munca este tot mai ridicat .Tot mai mult spatiu in manualele de management si in publicatiile de profil este acordat problemelor legate de resursele umane, de comunicarea si motivarea angajatiilor. Si acest lucru nu este intamplator .Cheia succesului pentru oricare dintre manageri este aceea de a sti sa-si aleaga si sa-si motiveze oamenii .Daca managerul reuseste sa obtina adeziunea angajatiilor la cultura organizatiei si la obiectivele pe care aceasta si le-a propus asigura un permanent un izvor de crestere a valorii tuturor celorlate elemente ale organizatiei. Importanta deosebita si crescanda a modului in care angajatii sunt condusi este evidenta si nu intamplator evidentiata in mod constant in lucrarile de specialitate ale parintelui managementului P.Drucker si a tuturor celorlati cercetatori. Impactul pe care il au opiniile angajatiilor si legatura dintre acestea si productivitate, profit, satisfactia clientilor si rata profitului este puternica, toti managerii fiind constienti de importanta acesteia. Toate acestea au justificat si impus un studiu mamut realizat de Gallup Organization intans pe o perioda de 25 ani asupra a unui milion de angajati si optzeci de mii de manageri. Meritul celor de la Gallup a fost acela de a reusi sa puna la indemana managerilor un instrument de masura a efectului pe care il are managementul resurselor umane asupra beneficiilor companiei si poate fi un raspuns la incercarile de aexplicare a misterelor managementului, incercari care au dus la peste zece mii de sisteme, limaje si paradigme diferite. Multitudinea acestor sisteme elaborate de la aparitia disciplinei management, anii 1920, se datoreaza faptului ca povestile de succes ale marilor manageri, mari prin performanetele pe care le-au atins, difera destul de mult una fata de alta. Cercetatorii au incercat sa gaseasca un tipar al acestor manageri, tipar pe care sa-l adopte noii veniti in acest domeniu si care sa duca in mod invitabil la performanta .Problema care apare este datorata faptului ca managementul este stiinta dar in acelasi timp este si arta .Stiinta este in masura in care de-a lungul timpului s-au formulat legi, principii metode de management, loc in care povestiile de succes ale managerilor converg si arta in masura in care aplicarea acestora in practica se face in functie de filtrul personal al fiecarui manager. Si aici apar diferentele .Modelele apartin teoreticului(stiintei) 2

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. dar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea si ultilizatrea modelelor tin de practica ( arta managementului). Conform studiului realizat de cei de la Gallup cei mai eficienti manageri au in comun toti un singur lucru, aceeasi viziune asupra angajatiilor. Fara a scapa din vedere concluziile trase din acest studiu, concluzii care ar putea deveni un adevarat panaceu pentru manageri daca sunt validate in continuare consider importanta cunoasterea celorlalte concluzii la care s-a ajuns de la infiintarea stiintei managementului si pana acum, pentru a putea sa alegeti si sa aplicati una sau alta dintre metode , sa le combinati sau sa va inspirati din ele mergand pe propriul dumneavoastra drum. Cu alte cuvinte va invit sa dobanditi competente de specilitate in specialitatea management astfel incat sa puteti jongla cu procedeele si metodele specifice si sa constientizati care este rolul dumneavoastra in pozitia de manager. O metod util de nelegere a managementului este determinarea aciunilor pe care managerii ar trebui s le fac pentru a atinge obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac efectiv. Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp observrii managerilor i nregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr-o zi obinuit de munc. Ei au observat c majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se angajeaz ntr-o serie de funcii . Guest a descoperit c un ef de echip era angajat n 237-1073 de incidente zilnice fr a avea o pauz (ceea ce nseamn c aloca aproximativ 48 de secunde fiecrei activiti). Rosemary Stewart a descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp de cel puin o jumtate de or doar n 9 momente dintr-o zi de lucru. Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondenei ntr-un cuvnt, comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general.
Rolurile managerului

Roluri interumane

Roluri informale -supraveghetor

Roluri decizionale

-figura reprezentativa

-intreprinzator

-conducator

-difuzor

-factor de rezolvare a perturbarilor -factor de alocare a resurselor

-om de legatura

-purtator de cuvant

-negociator

Figura 1.Rolurile interumane n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzberg caracterizeaz situaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare, lider sau liant. Conducator. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. 4

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Om de legatura. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali. Figura reprezentativa. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant. Rolurile informationale Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Mintzberg mparte acest rol n trei domenii: Supraveghere. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate. Difuzor. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor. Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia. 5

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Rolurile decizionale Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie: ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane. Factor de rezolvare a perturbarilor. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz. Factor de alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus. Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse. Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului. In ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge obiectivele organizaiei, cercetatorii au ntocmit fiecare o list de funcii ale managementului .Aceste liste difera de la un cercetator la altul in functie de viziunea fiecaruia ,dar cu foarte multe puncte commune. n opinia specialitilor romni n domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu) funciile managementului sunt 6

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. urmtoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare i controlreglare. n opinia acelorasi specialisti funciile managementului sunt: 1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. 2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. 3. Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor. 4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic. Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor. Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organizaiei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o direcie. Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale managementului este ilustrat n figura urmtoare:

Figura nr. 2 - Relaia planificrii cu procesele manageriale 3.1.Importana unei planificri eficiente Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de 7

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare. Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca managerii s fie proactivi oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul planificrii i nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial pe care l are o schimbare necesar. Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional. Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient. Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce mai frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de producie n industria zilelor noastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n legislaie, precum i n normele i ateptrile sociale. Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare. 3.2.Dimensiunile planificrii n organizaie 8

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung). Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.
Dimensiunile planificarii

Timpul

Domeniul

Frecventa

Nivelul managerial

Pe ternen lung

Strategice

De unica folosinta

De varf

Pe termen mediu

Operationale

Permanente

Mediu

Pe termen scurt

Baza

Figura 3.Dimensiunile planificarii Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de pe nivel mediu i inferior.Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu. Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii 9

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor. Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete direcia i premisele planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii. Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor. Firmele utilizeaz n general urmtoarele planuri operaionale: Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor companiei. Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii s fie realizat. Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune i spre obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice. Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaia. Planurile operaionale implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne. Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii sau gradul de repetare. Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte 10

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. sau bugete. Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii. Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile. Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: - pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei; - pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor; - pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori; - pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele cadrului stabilit de politic. n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor strategice. O politic bun este: comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut; uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia n care acetia neleg scopul politicii; constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim schimbrile. Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n mod 11

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente. Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective. Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni-un an) i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf. Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei. Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea unui proces de planificare de jos n sus. n aceast viziune, managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale. Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de apartenen i implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la extreme, acest procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei 12

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. necesar pentru ca subordonaii s se simt parte important n punerea n practic a planului. Piramida planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi eficient, trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte. 3.3.Procesul de planificare. Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: Ce trebuie fcut? Cnd trebuie fcut? Unde trebuie fcut? De ctre cine trebuie fcut? Cum trebuie fcut? Cu ce resurse trebuie fcut?

n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organizaie nu poate avea succes dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n procesul de planificare. Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens. La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un numr de pai care pot fi adaptai la toate activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale: Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca resurse.

13

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. De-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica domeniile pentru care o organizaie trebuie s stabileasc obiective; cea mai cunoscut list de domenii-cheie a fost ntocmit de Peter Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44): 1. Poziionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s msoare rezultatele n raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de pia cu 12% n urmtorii doi ani. 2. Inovaia calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de mbuntire a produselor i serviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi crearea unor autovehicule care s nu necesite ntreinere. 3. Productivitatea pentru toate ariile operaionale trebuie determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii constante a costurilor. 4. Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice i materiale i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei n urmtorii doi ani pentru obinerea unor capaciti de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime i materiale. 5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performane financiare. De exemplu, o companie poate s i propun creterea cu 10% a ratei profitului n urmtorii doi ani. Performanele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanelor i a unui plan de formare i perfecionare. Performanele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la performanele i atitudinea angajailor care nu au funcii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctuaiei personalului i absenteismului. Responsabilitatea public (social) organizaiile trebuie s determine gradul n care vor s se implice n activiti care presupun servirea intereselor comunitii n cadrul creia acioneaz. Aici se pot include obiective referitoare la activiti de protecie a mediului, de sponsorizare a unor programe n folosul comunitii etc. Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia viitoare. n 14

6.

7.

8.

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor. Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie eficace. Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoare. Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de aciune reprezint baza procesului de control. Planurile de aciune identific paii specifici care trebuie urmai n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite n procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezint primul pas al procesului de control; al doilea pas l reprezint msurarea rezultatelor reale i compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apariiei eventualelor discrepane dintre rezultatele planificate i cele obinute. Aceast evaluare este trimis apoi la individul care a ndeplinit sarcina. (Aceste discrepane pot fi att pozitive, ct i negative, i trebuie incluse n procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager la nceputul procesului de planificare. Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvat. Accentul n funcia de control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor deviaiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor i corectarea problemelor i nu pe cutarea unui vinovat. 15

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de management. Fr control, planificarea nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce fr planificare, activitile de control ar fi lipsite de direcie: controlul furnizeaz informaii n legtur cu eficiena planurilor de aciune i asigur date de intrare n procesul de planificare. innd cont de numrul mare de studii publicate i de discuii care subliniaz importana planificrii, este surprinztoare rezistena ridicat a managerilor n faa efortului de a planifica. Printre cauzele apariiei acestei rezistene se numr ezitarea managerilor n faa responsabilitii de a face previziuni legate de viitor, n condiiile n care nesigurana poate scdea valoarea planificrii. Ali manageri sunt preocupai de o posibil diminuare a creativitii stilului lor managerial. Structura sau forma unei organizaii depind de funcia sa. Organizaiile evolueaz de la uniti funcionale singulare la uniti complexe implicate ntr-un mare numr de activiti, motiv pentru care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii organizaiei. Apar totodat noi funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activiti dau natere unei ierarhii care este proiectat n aa fel nct s le permit managerilor s dein controlul asupra organizaiilor, s asigure ndeplinirea nevoilor angajailor i s ia decizii mai bune. Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala , a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc ) precum si gruparea lor pe posturi ,formatii de munca ,compartimente etc, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune condi Organizarea este nemijlocit subordonata atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esential pentru realizarea lor .In urma planificarii au rezultat un ansamblu coerent de obiective : - Obiective fundamentale : reprezinta principalele scopuri urmarite de o organizatie in ansamblul sau .De ex. firma X a planificat o cifra de afaceri de 1200 milioane lei. - Obiective derivate de grad I : care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale , a caror realizare implica o parte apreciabila din procesele de munca desfasurate in unitate.De ex.asimilarea in fabriactie a cinci produse noi care sa asigure o cifra afaceri de 300 milioane lei si un profit de 23 milioane lei - Obiective derivate de gradul II :care se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I caracterizate printr-o definire mai concreta si prin implicarea in realizarea lor a unor procese de 16

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. munca restranse de regula cu aceleasi caracteristici esentiale.De ex. Asimilarea produsului x pana la data de prin care se asigura o productie de 50milioane lei si un profit de 10 milioane lei. - Obiective specifice : sintetizeaza mobilurile sau utilitatea unor lucrari sau actiuni care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate. De ex. stabilirea consumului de materii prime si materiale pentru produsele noi. - Obiective individuale : concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor . Pentru realizarea acestor obiective se initiaza si se integreaza un ansambu de procese si actiuni , organizarea de ansamblu a firmei. In functie de continut organizarea firmei imbraca doua forme principale : procesual si structurala . 4.1.Organizarea procesuala consta in esenta in stabilirea principalelor categorii de munca , a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei . Rezultatul organizarii il reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile. Functiunea reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare sau complementare care contribuire la realizarea acelorasi obiective derivate de rang I . In cadrul oricarei companii exista 5 functiuni principale: cercetaredezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila, personal , functii care sunt dimesionate diferit de la o companie la alta in functie de marimea acesteia. Activitatea. Functiunea se divide in mai multe activitati omogene inrudite care concura nemijlocit la indeplinirea obiectivelor de gradul II.Necesita corp de cunostinte mai restrans din domenii limitate si omogenitatea mai pronuntata a pregatirii personalului implicat. Atributiuni.In cadrul activitatilor deosebim atributiuni , adica un proces de munca preciz conturat ,care se executa periodic si uneori continuu, ce implica cunostiintespecializare si concura la realizarea unui obiectiv specific. O atributiune se poate divide in mai multe sarcini. Sarcina reprezinta o componenta de baza a unui process de munca si care de regula se atribuie unei singure persoane. 4.2.Organizarea structurala reprezinta cea de-a doua componenta de baza a organizarii formale a firmei. Prin organizarea structurala se asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii. Principala expresie a organizarii structurale o reprezinta structura organizatorica. Structura organizatorica asigura osatura sistemului managerial, de rationalitatea sa depinzand intr-o proportie apreciabila continutul si 17

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. imbinarea sistemului de obiective, configuratia si functionalitatea sistemului informational si decizional, gama metodelor si tehnicilor de management utilizate etc. Evident toate acestea determina modul de folosire al resurselor, conditiile de vanzare a produselor si implicit volumul cheltuielilor,marimea profitului etc. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat insa doar la efectele strict economice.Implicatiile dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfactiilor obtinute de salariatii organizatiei in procesul de munca, asupra climatului de munca . In fapt, intre implicatile economice si cele umane ale structurii organizatorice exista o legatura organica, ele se intrepatrund si formeaza ceea ce se numeste eficienta social umana a organizari structurale a firmei.

4.3.Componentele structurii organizatorice . Principalele componente ale structurii organizatorice care se regasesc in orice firma sunt : 1.Postul : ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitare unui salariat. Obiectivele postului sau individuale reprezinta definirea calitativa si pe cat se poate cantitativa a scopurilor avute in vedere prin crearea sa. Sarcina este un proces de munca simplu prin intermediul careia se realizeaza obiectivele.Sarcinile reprezinta componentele cele mai dinamice ale postului la nivelul lor manifestandu-se cu prioritate schimbarile calitative ce impun modificari in structura organizatorica . Competenta indica limitele decizionale si actionale iar responsabiliatea, obligatiile ce revin titularului postului pentru indeplinirea sarcinilor si obiectivelor individuale. Rationalitatea unui post si implicit eficacitatea muncii depuse de titularul unui post sunt conditionate intr-o masura hotaratoare de corelarea judicioasa a sarcinilor, obiectivelor,competentelor si responsabilitatilor. Supra sau sub dimensionarea unei componente organizatorice determina ruperea echilibrului organizatoric al postului ceea ce se reflecta in nerealizari sau indepliniri partiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situatii conflictuale. 2.Functia reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale. 3.Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager.

18

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Numerosi specialisti apreciaza ca ponderea ierarhica optima pentru un manager este de 4-8 subalterni .crescand pe masura apropierii de baza piramidei operationale la 20-30 muncitori 4.Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasamentcare, contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordinate nemijlocit aceluiasi manager. Compartimentele sunt operationale care fabrica produse sau parti de produse sau furnizeaza produse si servicii si compartimente functionale care pregatesc deciziile pentru managemntul intreprinderii si ofera asistenta 5.Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice care se afla la aceeasi distanta ierarhica de adunarea generala a actionarilor sau de proprietarul unic. Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurarea a activitatii manageriale, intrucat reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informationale, cresterea operativitatii, diminuarea posibilitatilor de deformare a informatilor. 6.Relatiile organizatorice sunt raporturile dintre celelate subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc) instituite prin reglementari organizatorice oficiale si sunt de trei categorii: relatii de autoritate instituite ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de management cum ar fi regulamentul de organizare si functionare, decizii scrise etc , relatii de cooperare care se nasc spontan pe baza relatiilor personale sau necesitatiilor muncii in comun ulterior fiind confirmate formal prin documente organizatorice ca regulamentul de organizare si functionare, organigrama si relatii controlaparute intre organismele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. 4.4.Tipuri de structuri organizatorice: Analiza elementelor componenete ale structurii orgnizatorice ,a modului de imbinarea alor si in special a raporturilor dintre elementele operationale si functionale a dus la indentificarea a trei tipuri de structuri organizatorice: - structura organizatorica ierarhica formata din personal subordonat nemijlocit managerilor firmei, fara compartimente sau alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu character operational corespunzatoare de obicei principalelor activitati si in care managerul firmei exercita in exclusivitate toate functiile managemetului el trebuind sa posede cunostiinte in toate domeniile: organizatoric, tehnic, financiar, personal etc. - structura organizatorica functionala alcatuita atat din compartimente operationale cat si functionale, managerul nemaitrebuind sa fie universal pregatit deoarece beneficiaza de asistenta compartimentelor functionale iar executantii primesc decizii si raspund in fata sefiilor ierarhici si in fata 19

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. compatimentelor functionale intregistrandu-se multiple subordonari. - structura ierarhic-functionala reprezinta o imbinare a precedentelor doua tipuri ,este alcatuita atat din compartimente operationale cat si functionale, executantii primesc decizii si raspund numai in raport cu seful ierarhic nemijlocit respectanduse principiul unitatii de decizie si actiune, se foloseste de regula in firmele de dimensiuni mare sau mijlocie 4.5.Documente de formalizare a structurii organizatorice a ntreprinderii Structura organizatorica este prezentata prin intermediul organigramelor care redau printr-o reprezentare grafica cu ajutorul unor simboluri raporturile ierarhice si functionale ce sunt stabilite intre toate celelate componentealte structurii organizatorice.Mai jos va prezentam organigrama piramidala ierarhic-funcional una dintre cele mai folosite forme de organigrame.

Figura nr. 5 Organigrama ierarhic-funcional

Organigramele fie partiale fie generale se pot construi insa si sub forma ordonata de la stanga la dreapta sau circulara circulara .Indiferent insa de forma lor si dincolode avantajele certe de neinlocuit organigramele au si un dezavantaj dat de faptul ca nu exprima decat componentele principale ale structurii organizatorice . Acest dezavantaj este stins de utilizarea regulamentului de organizare si functionare . care cuprinde cinci parti si anume: - prima parte, denumita organizarea firmei, cuprinde dispozitii generale, 20

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. actul normativ de nfiintare, obiectul de activitate, tipul societatii, statutul juridic si prezentarea structurii organizatorice; - partea a doua se refera la atributiile firmei; - n partea a treia se fac precizari cu privire la conducerea firmei. Se precizeaza care sunt atributiile adunarii generale a actionarilor, atributiile consiliului de administratie, atributiile conducerii executive cu detalierea responsabilitatilor pentru functiile de director general si director pe functiuni; - partea a patra cuprinde atributiile s diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si operational; - partea a cincea cuprinde dispozitii generale. Fisa postului este un document operational important ce prezinta n detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita n conditii normale activitatea. Fisa postului cuprinde: - denumirea si obiectivele postului - compartimentul din care face parte - competentele si responsabil - cerinte referitoare la studii, vechime si aptitudini. Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaliarea muncii acestuia. Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane, materiale si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii necesare realizarii obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional si configuratia sistemului informational. Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite n conditiile minimizarii costului economic si social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale si de grup. Functionalitatea structurii organizatorice este conditionata att de factori endogeni ct si exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezerva nelimitata n cresterea eficientei managementului firmei.

4.6. Organizare informala Alaturi de aceasta forma de organizare poate exista si o organizare informala alcatuita din ansamblul gruparilor si al relatiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale. Aceasta organizare informala, desi nsoteste organizarea formala actioneaza, de cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele aparitiei organizarii informale tin de afectivitate, satisfactii, interese, aspiratii, nivel de pregatire, calificare si origine sociala. Componentele organizarii informale sunt grupul informal, liderul 21

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. informal, relatiile informale. ntre cele doua tipuri de organizare este o strnsa interdependenta determinata de unele asemanari si anume: sunt constituite n cadrul aceleeasi organizatii, servesc realizarii unor obiective, au un caracter dinamic si general. Se deosebesc prin marea mobilitate a organizarii informale si subordonarea acesteia realizarii unor aspiratii personale. Influentele organizarii informale pot fi att pozitive ct si negative, rolul managementului formal constnd n cadrul organizarii formale, realizndu-se astfel nct obiectivele individuale ct si cele de grup. 4.7.Structurarea organizatorica rationala a firmei Structurarea organizatorica rationala a firmei impune 2 etape: Etapa 1. Fundamentarea teoretica si metodologica a solutiilor organizatorice. Acest lucru implica cunosterea principiilor si criteriilor de organizare care asigura elemente metodologice indispensabile creionarii unei structuri organizatorice rationale. O alta componenta esentiala a procesului de fundamentare o reprezinta identificarea variabilelor organizationale si a raporturilor de interdependenta in care se afla cu sistemul organizatoric. Variabila organizationala este reprezentata de factorii interni sau externi unitatii care conditioneaza caracteristicile acesteia dar si factori tipologici utilizati n abordarea comparativa a mai multor firme. Principii : -managementul participativ: necesitatea creari de organisme de management participativ . adunarea generala a actionarilor,consiliul de administratie. -suprematia obiectivelor: fiecare subdiviziune organiatorica trebuie sa urmareasca obiective prcis stabilite. -unitatea de decizie si actiune: fiecare titular de post si fiecare compartiment trebuie sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef. -apropierea managementului de executie: reducerea numarului nivelurilor ierarhice asigura transmiterea rapida si nedeformata a deciziilor in sens descendent, ainformatiilor necesare luarii deciziilorsi controlului in sens ascendant, faciliteaza manifestarea managementului participativ -interdependenta minima: reducerea la minim a interdependentelor dintre subdiviziunile organizatorice. -permanenta managementului -economia de comunicatii 22

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. -definirea armonizata a posturilor si functiilor -concordanta cerintelor postului cu caracteristicile titularului -posibilitatea instituirea de echipe intercompartimentale pentru rezolvarea situatiilor complexe. -flexibilitatea structurilor astfel incat sa poata fi adapatate continuu la realitate -eficienta structurii cere pe de o parte realizarea de asemenea configuratii organizatorice care sa asigure premisele necesare indeplinirii intocmai a obiectivelor si sarcinilor iar pe de alta parte ,o permanenta comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii in parte si de organizarea formala in ansamblu si compararea lor cu efectele economicepe care le genereaza sau faciliteaza. -determinarea variantei optime ceea ce presupune elaborarea mai multor variante dintre care sa se aleaga solutia finala optima. -reprezentarea structurilor adica inscrierea lor in organigrame, regulament de organizare si functionare etc. Criteriile dupa care se structureaza subdiviziunile organizatirce si se stabilesc legaturile intre ele sunt : - activitatiile cuprinse in aceeasi subdiviziune trebuie sa fie omogene . - intre calificarea personalului si complexitatea obiectivelor si sarcinilor trebuie sa existe corespondenta. - trebuie sa fie o frecventa a legaturilor intre sarcini. - ponderi ierarhice rationale. - competenta managerilor - repartizarea rationala a obiectivelor, sarcinilor competentelor si responsabilitatilor intre manageri. - economia de comunicatii - importanta deosebita a sarcinilor si atributiilor etc Variabilele organizatorice influenteaza configuratia structurii organizatorice precum si componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificarii factorilor care tin de managementul firmei si de luarea lor n consideratie, cnd se utilizeaza diferite metode si tehnici de conducere- dimensiunea firmei - complexitatea firmei - caracteristicile procesului tehnologic - nivelul dotarii tehnic - gradul de specializare si cooperare n productie - dispozitia teritoriala - caracterul procesului de desfacere 23

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. - ritmul de nnoire a produselor si tehnologiilor. Fundamentarea unor solutii organizatorice rationale implica cunosterea si folosirea unui set de tehnici si metode adecvate :organigrame, regulament de organizare si functionare descrieri de posturi etc Etapa 2. Realizarea propriu zisa a structurii organizatorice consta in parcurgerea a cinci pasi : Pasul 1.Determinarea volumului de munca si delimitarea continutului concret al functiilor si posturilor. Pentru aceasta trebuie efectuate o serie de operatii: - inregistrarea tuturor sarcinilor, atributiilor si activitatiilor - analiza lor si determinarea volumului de munca necesar realizarii lor -gruparea in functie de natura si volumul de munca pe functiuni si activitati -eliminarea sarcinilor si atributiilor inutile sau paralele. -simplificarea sarcinilor si atributiilor. -partajarea activitatiilor si atributiunilor pe functii si posturi. Pasul 2.Gruparea posturilor in compartimente pe domenii . Pasul 3.Gruparea compartimentelor si reglementarea raporturilor dintre ele : -precizarea relatiilor organizationale cu punct de convergenta la organele de management participativ - stabilirea relatiilor organizationale intre compartimente si grupe de compartimente. Pasul 4.Consemnarea structurii organizatorice: -inscrierea in organigrama, -elaborarea regulamentului de organizare si functionare, -intocmirea descrierilor de functii si posturi. Pasul 5.Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a firmei -compararea cu parametrii variabilelor organizationalesi structurale organizatorice ale firmelor structurale -examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare rationala . Toate aceste aspecte legate de organizarea companiei sunt aspectele consacrate de experienta si studiile de pana acum, cu bune valente didactice si mare aplicabilitate in cadrul firmelor de la noi din tara. Accelerarea schimbarii insa din ultimii ani face ca toate cunostiintele noastre despre tehnologie, piete, furnizori, distribuitori, preferinte ale consumatorilor si toate celelalte variabile din lumea afacerilor sa devina perisabile.Astfel intregul inventar de date, aptitudini si cunostiinte ale unei firme intra astfel intr-o stare de continua 24

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. descompunere si regenerare si acest lucru inseamna ca unele din vechile compartimente unde au fost inghesuite cunostinte incep sa se desfac in bucati iar altele sunt aglomerate pana la a da pe afara. Altele devin inutile . Apar tot felul de noi forme de organizare adaptate perfecte realitatii.Des intalnite sunt organizatiile pulsatile care se dilata si se contracta in ritm regulat cu un bun exemplu Biroul de recesamant care ar trebui sa castige echivalentul managerial al medaliei olimpice de aur . Aceste organizatii pulsatile se extend si se comprima repetat ramanad in conservare pana la o noua provocare. Astfel de organizatii pulsatile sunt si echipa de proiect si grupul operativ ,ele sunt insa de o singura pulsatie. Unele companii pulseaza intre centralizare si descentralizare iar cu fiecare balans si pulsatie, structurile de informatie se schimba .

Pe langa stabilirea obiectivelor si a ceea ce trebuie fcut pentru atingerea acestor obiective, pe langa stabilire modului in care trebuie structurate, alocate i utilizate resursele, managerii trebuie continuu sa inspire, sa motiveze, sa coordoneze oamenii astfel incat obiectivelor propuse sa fie realizate si sa stimuleze cresterea si inovarea. Cunostiintele despre comunicare si motivatie le-ati dobandit in cadrul modulului Managementul resurselor umane motiv pentru care in acest capitol va voi prezenta pe scurt rezultatele studiului celor de la Gallup.Rezultatele acestui studiu au fost validate in practica cu deosebit suuces de firme ca Mariott, Hilton, Disney sau Starwood si numele firmelor ar putea continua. Concluzia lor este ca, cei mai mari manageri din lume par s aib prea puine lucruri n comun. Ei sunt diferii ca sex, vrst i ras. Folosesc stiluri mult diferite i urmresc eluri distincte. i totui, n ciuda diferenelor dintre ei, marii manageri au o trstur comun: nu se feresc s ncalce toate regulile considerate sacre de managementul tradiional. Ei nu cred c, beneficiind de o pregtire corespunztoare, un om poate realiza orice i propune. Nu ncearc s-i ajute pe oameni si depeasc slbiciunile. Nu iau n seam deloc regula de aurconform careia oamenii trebuie sa fie tratati egal si in functie de rezulate pentru a fi motivati. Dimpotriv, chiar au angajai favorii. Ei au realizat dou studii masive pe care Gallup n ultimii 25 de ani asupra unor mari manageri aflai ntr-o larg diversitate de situaii . 25

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Primul studiu s-a concentrat asupra angajailor, ncercnd s gseasc rspuns la ntrebarea: Ce ateptri au cei mai talentai angajai, de la locul lor de munc? Gallup a intervievat peste un milion de angajai dintr o mare varietate de companii, domenii de activitate i ri. Acetia au fost ntrebai despre toate aspectele vieii lor profesionale, apoi rspunsurile lor au fost analizate cu atenie pentru a descoperi cele mai importante nevoi ale celor mai eficieni angajai. Studiul Gallup a scos la iveal multe idei noi, cea mai important fiind aceea c angajaii talentai au nevoie de manageri de excepie. Un angajat talentat poate veni ntr o companie datorit liderilor ei carismatici, a beneficiilor generoase i a programelor de calificare de nalt nivel, dar ct timp va rmne el acolo i ct de productiv va fi n tot acest timp sunt aspecte determinate de relaia sa cu eful su direct. Aceast descoperire simpl a condus la cel de al doilea studiu. Cum reuesc cei mai mari manageri ai lumii s gseasc, s motiveze i s pstreze angajaii talentai? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, cercettorii Gallup au mers la surs companii mari i mici, ntreprinderi private, firme i instituii aparinnd sectorului de stat i au intervievat muli dintre managerii lor, de la cei mai buni la cei mediocri. Cum i au dat seama de valoarea lor? Au cerut fiecrei companii s ofere indicatorii si de performan. Indicatori precum vnzri, profit, nivelul de satisfacie al clienilor, fluctuaia personalului, opinii ale angajailor au fost folosii pentru a identifica cei mai buni manageri dintre toi. n ultimii 25 de ani, Gallup Organization a condus, nregistrat i transcris interviuri de cte o or i jumtate, cu peste optzeci de mii de manageri. Ideile lor sunt simple i directe, dar ele nu sunt neaprat i uor de aplicat. nelepciunea convenional este folosit pentru c e mai convenabil. E mai uor s crezi c fiecare angajat posed un potenial nelimitat. E mai uor s i imaginezi c modul cel mai potrivit de a ajuta un angajat este de a i identifica slbiciunile. E mai uor s spui tratez pe alii cum mi-ar plcea mie s fiu tratat. E mai uor s tratezi n mod egal pe toat lumea i s evii, astfel, acuzaiile de favoritism. nelepciunea convenional e comod i seductor de uoar. nelepciunea revoluionar a marilor manageri nu este aa. Drumul lor e mult mai dificil. Cere disciplin, concentrare, ncredere i, probabil, cel mai important, disponibilitatea de a individualiza. n aceast carte marii manageri nu prezint noi teorii sau formule prefabricate. Tot ce pot ei s ofere sunt intuiiile asupra naturii talentului i asupra secretelor lor de a transforma talentul n performan durabil. Adevrata provocare st n modul n care vei insera aceste intuiii n propriul dvs. stil, cu fiecare angajat n parte, zi de zi. 26

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Pe restrnsa pia a muncii de astzi, companiile se ntrec n a gsi i pstra cei mai buni angajai, rspltindu-i cu bani, beneficii, promovri i stagii de instruire. Dar aceste eforturi bine intenionate omit adesea esenialul. Cheia atragerii i pstrrii angajailor talentai este managerul aflat n contact direct cu acetia. Orict de generos ar fi salariul i orict de celebru stagiul de pregtire, o companie care duce lips de mari manageri la acest nivel va avea de suferit. Buckingham i Coffman explic modul n care cei mai buni manageri aleg un angajat mai degrab n funcie de talent, dect n funcie de pricepere sau experien; felul n care aceti manageri definesc ateptrile de la un angajat stabilind mai degrab rezultatele de atins, dect paii de urmat; modul n care i motiveaz oamenii stimulnd punctele forte unice ale fiecruia, n loc de a ncerca s le amelioreze slbiciunile i, n sfrit, felul n care marii manageri ajut oamenii s se dezvolte gsindu-i fiecruia rolul potrivit, nu treapta urmtoare pe scara ierarhic. i, poate cel mai important lucru este faptul c, din acest studiu care iniial a generat mii de ntrebri diferite pentru a sonda opinia angajailor au rezultat dousprezece ntrebri simple care reuesc s disting departamentele cele mai puternice ale unei companii de restul departamentelor. Aceste 12 intrebari reprezint un instrument de msurare fundamental i care demonstreaz legtura ntre opiniile angajailor i productivitate, profit, satisfacia clienilor i rata profitului. Acest instrument este si un instrument de recrutare a personalului pe baza talentului si a punctelor forte ale fiecaruia, conform fiecarui post in parte, care sa aiba costuri reduse si un timp de executie mai scurt. Cercetarea Gallup a aratat ca in absenta unui astfel de instrument, 21% dintre candidatii neselectati au calitatile necesare pentru a fi eficienti, in timp ce la peste 35% dintre candidatii recrutati aceste calitati lipsesc. In aceste conditii, costul oportunitatii creste cu 45-50%. Cu alte cuvinte, procesul de selectare devine un joc de cap sau pajura. Multe companii minimalizeaza importanta calitatilor native in procesul de recrutare si a economiei emotionale iar costurile masurate in indicatori de performanta profesionala, cifra de afaceri sau loialitate a clientilor sunt enorme. Potrivit consultantilor Gallup, mitul american ca poti deveni orice iti doresti este cauza culturala a acestei probleme. Concluzia este ca oamenii pot deveni orice au talentul sa fie. Este mult mai eficient sa identifici calitatile individului si sa-l plasezi in pozitia cea mai potrivita cu acestea decat sa-l pozitionezi eronat in cadrul unei organizatii iar apoi sa speri ca poti sa-l instruiesti pentru excelenta. Cele 12 intrebari sunt : 1. Stiu ce se Astepta de la mine la locul meu de munca ? 2. Am toate materialele si echipamentul necesar ca sa-mi fac bine munca ? 27

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. 3. Am posibilitatea la munca sa fac in fiecare zi ceea ce stiu sa fac cel mai bine? 4. In ultimele sapte zile am fost laudat sau s-a recunoscut ca am muncit bine? 5. Seful direct sau atlcineva de la munca pare sa-I pese de mine ca persoana ? 6. Este cineva la locul meu de munca care ma incurajeaza sa ma dezvolt? 7. La locul meu de munca pare ca opiniile mele conteaza? 8. Misiune /Scopul companiei in care lucrez ma fac sa simt ca postul meu este important? 9. Colegii mei de munca fac o munca de calitate? 10. Am un prieten foarte bun la locul meu de munca? 11. In ultimele sase luni a fost cineva care a discutat cu mine despre progresul meu ? 12. In ultimul an am avut posibilitatea la locul meu de munca sa invat si sa preogresez? Surpinzator aceste intrebari au detronat ca importanta intrebarile legate de salarii sau alte benefii materiale. Daca un manager poate sasi conduca oamenii astfel incat ei sa raspunda pozitiv la cele 12 intrebari, atunci acest manager poate fi sigur ca a creat un loc de munca deosebit de bun in care oamenii sunt valorificati la adevaratul lor potentialul iar obiectivele organizatiei sunt atinse cu costuri reduse si un timp de executie mai scurt. Viziunea marile manageri este in linii mari urmatoare : Oamenii nu se schimba chiar asa de mult. Nu incerca sa pui ceva acolo unde nu este. Profita de ceea cei gasestei Este o sarcina suficient de dificila. Este vorba bineinteles despre talent .

Managerii exercita cele 5 functii despre care am vorbit (planificare, organizare, coordonare, motivare si control) intr-o maniera coerenta , conforma cu realitatea organizatiei si mediului, apeland la reguli si metode consacrate de experienta, respectand principii recunoscute. Acest ansamblu coerent de principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informationale, prin intermediul careia se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a functiilor 28

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. managementului in totalitate sau partial in vederea sporiri profitabiliatii reprezinta sistemul de management. (O.Nicolescu, I.Verboncu ) Sistemele manageriale cele mai cunoscute si mai raspandite,pe care le vom prezenta mai detaliat in continuare, sunt: managementul managementul managementul managementul prin obiective, pe baza de produs, pe baza de proiecte, prin exceptie etc.

Dezvoltarea intensa a stiintei managementului si a managementului stiintific s-a reflectat in conturarea a numeroase sisteme, metode si tehnici manageriale. Consider de folos reproducerea tabelului sinoptic al celor mai frecvent utilizate sisteme si modele manageriale grupate dupa functiile managementului la a caror utilizare se utilizeaza cu precadere si subsistemele de management ale firmei in a caror desfasurare se folosesc cu prioritate. In idea in care in urma acestui curs nu veti deveni manageri profesionisti ci doar profesionisti mult mai bine orientati in domeniul managementului, acest tabel va va fi de mare folos in cautarea si alegrea unei metode sau tehnici potrivita situatiei in care va aflati. In continuare vom detalia sistemele de management prezentate anterior cu cea mai mare frecventa a folosirii lor in practica .

Sinoptic al principalelor sisteme, metode si tehnici de managemet(O.Nicolescu, I.Verboncu ) Nr. Crt. Denumirea metodei Functiile managementului pentru care se folosesc cu precadere Previziune Previziune si organizare Organizare si antrenare Organizare Organizare Subsiteme ale managementului in cadrul carora se folosesc cu precadere Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric

1 2 3 4 5

Algoritmul DeutchMartin Analiza morfologica Analiza posturilor Analiza valorii Analiza variabilelor operationale

29

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general.
6 Aprecierea(Rating) Procesul de management in ansamblul sau. Organizare si antrenare Organizare si antrenare Previziune Previziune Organizare si antrenare Organizare si antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune si organizare Organizare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare si previziune Organizare si previziune Organizare si previziune Organizare Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional-organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric si informational Organizatoric si informational Organizatoric si informational Organizatoric

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Apreciere functionala Apreciere globala Arborele de luare a deciziei Arborele de pertinenta Autofotografierea zilei de munca Bedeaux Brainstorming Brainwriting Brish Carnetul colectiv Gecos Check-list Chestionarul Coeficientul de corelatie Coeficientul de regresie COM
Compararea in functie de principalele ipostaze ale variabilelor organizationale

24

Compararea pe grupe de mutatii Comparatia factorilor Costurile standard Cpm Cronometrarea

Organizare

Organizatoric

25 26 27 28

Ansamblul procesului de management Previziune si organizare Previziune,organizare control-evaluare Organizare ,antrenare, control-evaluare

Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric si informational Organizatoric

30

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general.
29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 Cutia cu idei Delegarea Delbecq Deplhi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complexa Diagrama SCOM Diagrama tabelara Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Filmarea zilei de munca Fotografierea zilei de munca Graficul lui Hyimans Graficul lui Planus Graficul raspunderii liniare Imbinarea mixta Imbinare paralela Imbinare succesiva Interviu Jocurile Lista atributelor(tehnica lui Crawford) Managementul prin bugete Managementulprin costuri Management prin obiective Management prin Previziune,organizare si antrenare Ansamblul sistemului de management Previziune,organizare si antrenare Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Organizare Previziune,organizare control-evaluare Previziune Previziune,organizare control-evaluare Organizare ,antrenare, control-evaluare Organizare ,antrenare, control-evaluare Coordonare Coordonare Coordonare Organizare Organizare Organizare Organizare Previziune Organizare si previziune Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional si organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric si informational decizional si organizatoric Organizatoric si informational Organizatoric si informational Organizatoric si informational Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric si informational Organizatoric si informational Organizatoric si informational Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de

52 53 54 55

Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de

31

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general.
exceptii 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Matrix Metoda comparativa Metoda de condensare integrala Metoda graduala Metoda indicelui Metoda punctelor Metoda potentialelor Metoda Markovitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservari instantanee Monte Carlo Notatia Observari instantanee Operograma Orlograma Organigrama ORTID PERT Phill Carol Planul schemei tehnologice Ponderea ierarhica Programarea dinamica management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune si organizare Organizare Organizare si previziune Organizare Organizare Organizare Organizare Organizare si previziune Previziune Previziune Previziune Organizare ,antrenare, control-evaluare Organizare Organizare Organizare Organizare Organizare Organizare Previziune,organizare si antrenare Organizare,coordonare si control-evaluare Organizare Organizare Organizare,coordonare si control-evaluare Organizare Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric si informational Decizional Decizional Decizional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management

32

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general.
82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 Programarea liniara Propex Raportul de corelatie Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinectica SCOP Simularea decizionala Synapse Sedinta Tabloul de bord Tabel de luare a deciziilor Teoria sirurilor de asteptare Tehnica Gordon Test de analiza a personalitatii Test de interpretare a rezultatelor Timpi standard administrativi Tarif-ora-masina Work-factory Organizare Previziune Previziune Previziune si control evaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare Organizatoric decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Informational-decizional Decizional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric

Managementul prin obiective. 33

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Conceput in SUA in perioda postbelica, managementul prin obiective (MPO) se foloseste in prezent in numeroase tari.La difuzarea lui in tarile occidentale o contributie majora au avut-o firmele de consultata in management. Este sistemul de management cel mai des folosit . La baza conceperii MPO se afla urmatoarea premise: eficacitatea unie firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor,ceea ce implica p corelare stransa: obiective-rezultaterecompense/sanctiuni. Un riguros MPO presupune intrunirea urmatoarelor caracteristici esentiale : - instituirea unui sistem de obiective care sa coboare pana la nivelul executantilor; - participarea intregului personal a fiecarui component al firmei la stabilirea obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat, - individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si in special pe centre de gestiune, ceea e implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar; - insituirea unui control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative, - corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute, - mutatii in mentalitatea personalului firmei, in atitudinea sa fata de obiectivele firmei, in special in directia cresterii participarii, a initiativei a colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor. MPO asa cum am vazut si din tabelul sinoptic se refera la ansamblul activitatii motiv pentru care acest model este deosebit de complex cu o structura alcatuita din sase componente: 1.Sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale,derivate 1, derivate2, specifice si individuale. Acestea trebuie definite de o maniera cat mai concreta si operationala, facilitand astfel realizarea lor. Esential este ca sistemul de obiective sa se agregheze aormoniosasigurand realizaea obiectivelor cuprinse in planul sau programul firmei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui component al ei. 2.Programele de actiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica principala a firmei, constituite pe centre de cheltuieli si venituri si evident pe ansamblul intreprinderii. In cadrul programului se cuprind de o maniera foarte precisa resursele umane, materiale, si financiare aferente obiectivelor previzionate impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop. Stabilirea actiunilor de intreprins sis a 34

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. mijloacelor disponibile se efectueaza cu luarea in considerare a prioritatii diferitelor categorii de obiective. 3.Calendarele de termene .Pentru a asigura o sincronizare temporala adecvata se porneste de la termenele finalepentru obiectivele fundamentalesi obiectivele derivate 1, utilizandu-se principiul numararii inverse. 4.Bugetele. Fundamentul economic si motivational al MPO il reprezinta bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica constituita ca centre de venituri si cheltuieli si pentru firma in ansamblul ei. Pe aceasta baza se asigura o determinare precisa a resurselor cheltuite de principalele componente ale intreprinderii si a rezultatelor efective obtinute, element fundamental pentru luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate, concomitent cu diferentierea corecta a recompenselor/sanctiunilor. 5.Instructiunile de respectat in implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor aceste instructiuni trebuie sa reflecte legislatia existenta si experienta acumulata de firma. Aceste instructiuni nu trebuie sa fie foarte amanuntite deoarece faciliteaza aparitia manifestarilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale deoarece duc la confuzii, manifestari anarhice etc. Realizarea unui sistem de management prin obiective reclama un laborios proces care cuprinde toate elementele principale ale managementului intreprinderii. Concret, conceperea si implementarea MPO implica sase etape principale : Etapa 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale companiei. Derularea acestei etape se produce in procesul elaborarii planurilor sau programelor pe permen lung sau mediu .In determinarea cifrei de afaceri, profitului productie fizice etc, se iau in considerare atat necesitatiilr si posibilitatiile firmei cat si cele ale macrosistemelordin care face parte. Pentru a construi un fundament adecvat pentru MPO obiectivele trebuie sa fie realiste, stimulative, mobilizatoare, si comprehensibile. Aceasta implica o puternica fundamentare, o participare sustinutala stabilirea lor din partea a cat mai multor componenti ai intreprinderii. Etapa 2 .Stabilirea obiectivelor derivate ,specifice si individuale.Fluxul obiectivelor incepe de la vanzarea productiei, continunad cu celelate activitati ale companiei tanand cont de realtiile dintre ele. In acest proces este necesar sa se evidentieze zonele cheie implicate la fiecare obiectiv asupra carora isi vor concentra atentia factorii principali participanti la realizarea obiectivelor. In derularea acestei etape se folosesc pe scara larga dialogurile multilaterale dintre 35

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. manageri si subordonati, ceea ce garanteaza realismul si caracterul srimulativ al obiectivelor. Etapa 3.Elaborarea programelor de actiune, calendarelor de termene, bugetelor si lista metodelor. Stabilirea acestora se efectueaza pe baza luarii in considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potentialului personalului disponibil si a celorlate resurse existente in firma. Pentru ca elementele mentionate sa aiba un pronuntat caracter realist si motivational este necesara participarea intensa a intregului personal al companiei. Etapa 4.Adaptarea corespunzatoare a subsitemelor decizional, structural, si informational ale companiei la cerintele realizarii obiectivelor. In ceea ce priveste primul aspect accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecarui centru de cheltuieli si venituri, concomitent cu precizarea delegarilor necesare de sarcini, competente si responsabilitati. Pe planul structurii organizatorice se are in vedere cu prioritate reconceperea de posturi si functii potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce reclama modificari in descrierile de posturi si functii, regulamentul de organizare si functionare, in oranigrame. Din punct de vedere informational MPO implica de regula trecerea intregului subsistem pe baza abaterilor semnificative. In fucntie de aceasta se opereaza modificarile corespunzatoare in continutul informatiilor, in situatiile, fluxurile, si procedurile informationale. O data cu stabilirea modificarilor pe plan structural, informational si decizional se definitiveaza instructiunile care stau la baza functionarii managementului prin obiective. Etapa 5. Permanenta urmarire a realizarii obiectivelor. In aceasta etapa vedetele sunt abaterile semnnificative .Operativ ori de cate ori situatia o reclama se iau decizii cu caracter profilactic si coercitiv astfel incat realizarea obiectivelor sa decurga cat mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei. Etapa 6. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului In acest scop se compara rezultatele obtinute cu obiectivele si standardele stabilite la inceputul perioadei de plan. In functie de nivelul realizarii lor se decide recompensarea individuala si colectiva respectiv sanctionarea celor implicati. Continutul acestei etape este hotarator din punct de vedere motivational conditionand intr-o masura apreciabila modul sirezultatele utilizarii in continuare a MPO. Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil i de desfurarea ctorva cicluri ale programului de management prin 36

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. obiective pentru a se ajunge la nvarea din experiena oferit de acestea, este de obicei nevoie de cel puin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO ntr-o firm de dimensiuni medii. Este de aceea folosit metoda introducerii programului la nivelul de vrf al organizaiei i extinderea lui progresiv ctre nivelele inferioare. n ncercarea de a demonstra c MPO reuete s conduc la mbuntirea performanelor, J. N. Kondrasuk a fcut o trecere n revist a cercetrii n acest domeniu. El a descoperit c, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, i doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele i participarea subalternilor la luarea deciziilor. n general, stabilirea de obiective se reflect n mbuntirea performanelor, deoarece indivizii care i stabilesc singuri obiectivele au tendina de a dori s i creasc nivelul performanelor. n plus, dac aceti indivizi vor atinge obiectivele pe care i le-au stabilit, vor dori s ating obiective mai deprtate; dac ns eueaz n atingerea obiectivelor, vor fi reticeni n a stabili obiective pe care consider c nu le vor putea atinge. Cercettorii au artat c nivelul performanelor poate scdea, dac obiectivele nu sunt precise i nu sunt percepute ca rezonabile de ctre subalterni. Feedback-ul privind nivelele de performan are de asemenea o influen benefic asupra mbuntirii performanelor. Pentru ca feedback-ul s aib un impact pozitiv, este nevoie s fie acordat periodic i s fie relevant pentru modul n care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite. Studiile arat de asemenea c indivizii au performane mai ridicate n situaia n care li se acord ocazia s participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie s le ating. Este important ca managerul s aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu s i dea acestuia doar impresia c l ascult. Implicarea activ a angajailor n stabilirea de obiective crete productivitatea din dou motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord i pentru a cror atingere este dispus s depun efort, i participarea la stabilirea obiectivelor l motiveaz pe angajat s stabileasc obiective mai greu de atins, care conduc la performane mai ridicate. Dezavantajele MPO 37

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Cu toate c, n general, MPO este sprijinit de cercettori, exist cteva minusuri ale acestei tehnici manageriale. MPO poate necesita prea mult timp i efort i genereaz multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate n permanen n funcie de schimbri. Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confrunt o organizaie, ba chiar pot da natere la probleme: dac evaluarea performanelor nu este realizat corespunztor, acest lucru poate crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece aceast etap are influene directe asupra salariilor i a promovrilor. Pentru unele organizaii puternic ierarhizate, stabilirea de relaii de colaborare ntre efi i subalterni poate fi imposibil, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate. Ali manageri pot folosi faptul c pot msura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins i pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajailor i asupra performanelor lor. Avantajele MPO H. L. Tosi i S. Carrol au identificat ase avantaje ale programelor MPO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Permite indivizilor s tie ce se ateapt de la ei i le clarific rolurile. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri s stabileasc planuri de aciune i date int de rezolvare a problemelor. mbuntete comunicarea ntre manageri i i motiveaz. Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organizaionale i i orienteaz activitatea spre atingerea lor. Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea procesului de evaluare. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obinute la cele scontate. Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci i pentru organizaie. Prin explicarea clar a ateptrilor, prin faptul c ofer angajailor posibilitatea de a-i stabili obiectivele i prin aezarea rezultatelor evalurii la baza sistemului de recompensare, organizaiile care implementeaz sisteme MPO reuesc s i motiveze puternic angajaii.

38

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaiei, acestea sunt mai realiste i mai uor de acceptat de ctre angajai, i vor fi mai uor de atins datorit creterii ataamentului angajailor fa de organizaie i mbuntirii comunicrii. Experiena a dovedit c utilizarea potrivit a programelor MPO conduce la schimbri pozitive de atitudine, comportament i performane. Datorit largii utilizri a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare numr de lucruri care pot asigura eficiena acestei tehnici. Este de asemenea important instruirea managerilor n legtur cu principiile i procesele managementului prin obiective i cu abilitile necesare pentru asigurarea succesului implementrii. Obiectivele trebuie s fie clare i precise, deoarece managementul prin obiective i demonstreaz eficiena atunci cnd n evaluarea performanelor sunt utilizate obiective realiste, importante i msurabile, i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite de importan, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi msurate. Implicarea angajailor poate fi asigurat doar prin acordarea periodic de feedback, deoarece indivizii au nevoie s tie n ce raport se afl nivelul lor actual de performane fa de obiectivele stabilite. Pentru ca programele de management prin obiective s funcioneze, este nevoie ca angajaii s fie implicai efectiv n stabilirea de obiective. Dac ndeplinesc aceste condiii, sistemele de management prin obiective vor funciona, indiferent de modul n care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaia se confrunt. In Romania multe firme au aplicat acest sistem de management. In vara anului 2005 Compania farmaceutica Antibiotice Iasi a inregistrat o crestere cu 200% a profitului net obtinut in primul trimestru al anului, de la 0,57 milioane de euro la 1,87 milioane de euro (68,4 mld. lei), ca urmare a implementarii managementului prin obiective si a trecerii pe produse cu valoare adaugata mai mare. "Prin aceasta modalitate de conducere a companiei, fiecarui membru al echipei de management superior i se stabilesc obiective si i se acorda un buget in care trebuie sa se incadreze", a explicat Ioan Nani, directorul general al Antibiotice Iasi. Pe langa introducerea noului sistem de conducere a companiei, cresterea sustinuta a profitului s-a datorat reasezarii structurii portofoliului de produse in piata, precum si eficientizarii costurilor de operare ale companiei, a mai precizat Nani. 39

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Managementul prin proiecte managementul prin proiecte Este specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de realizat lucrari complexe si necesita o larga colaborare. Un proiect poate fi orice sarcina care indeplineste urmatoarele conditii: are un obiectiv bine stabilit; are un termen fixat pentru finalizare; are mijloace limitate. De exemplu, introducerea unui sistem de prelucrare automata a datelor, proiectarea si construirea unor produse unicate de mare importanta, schimbarea sau reorganizarea unui sistem managerial, introducerea unei noi tehnologii, modernizarea unei sectii etc. Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza de proiecte, sunt amintite: primul zbor al unui om in cosmos, lansarea satelitilor artificiali ai pamantului, lansarea navelor cosmice, mentinerea in spatiu cosmic a nevetelor spatiale, constructia avioanelor, a submarinelor nucleare si altele. In cadrul organizational se recurge la managementul prin proiecte a sarcinilor complexe, pentru a se putea planifica, organiza, executa si controla mai bine acele sarcini care, prin natura si continut, ies din cadrul curent. Obiectivele care se urmaresc in mod expres sunt: cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele planificate; executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute; existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic indeplinirea activitatii curente. In practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se incearca a se realiza in cadrul structurilor organizatorice formale, constituite pentru activitatea curenta se poate intarzia foarte mult atingerea obiectivelor mentionate. In aceste conditii, managementul organizatiei va recurge la instituirea unei structuri organizatorice independente (grupa de proiect) prin care, pe principiul delegarii, va dirija realizarea proiectului. Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, in mare parte cu caracter inovational, de natura foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata. Caracteristicile proiectului: rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu activitatea curenta; in general, nu exista decat un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect, situatie deosebita de cea existenta in cazul normal; 40

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesita ca pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze in ansamblul proiectului; diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de diferite specialitati care, in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe compartimente; spre deosebire de activitatea curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara, obiectivul reprezentandu-l insasi reducerea duratei; dat fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate de realizarea proiectului, este necesara stabilirea in avans, cat mai detaliata a operatiunilor si termenelor de executare; constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza cu structura organizatorica de baza a organizatiei. Avand in vedere toate acestea, se poate aprecia ca managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea cativa ani., conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei game largi de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma. Managementul prin proiecte se realizeaza in trei forme: cu responsabilitate individuala; cu stat major (seful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialisti ce se ocupa numai de proiect); conducere mixta, o imbinare a celor doua. Etapele aplicarii: Etapa 1. Definirea proiectului cuprinde: stabilirea obiectivelor; stabilirea compartimentelor implicate; evidentierea zonelor critice unde trebuie actionat cu atentie; formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. Etapa 2. Definirea organizatorica a proiectului cuprinde: timpul de organizare utilizat; intocmirea listei cu sarcini, competente si responsabilitati. Etapa 3. Stabilirea modalitatilor de control. pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale. Etapa 4.Desemnarea conducatorului de proiect. Pentru succesul utilizarii managementul prin proiecte un rol deosebit de important, adesea decisiv, il are conducatorul managementul prin proiecte . Fundamentul acestei afirmatii il reprezinta gradul inalt la care conducatorul trebuie sa posede cunostinte si aptitudini de conducator, 41

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. cat si de specialist. In mod concret conducatorul sistemului de managementul prin proiecte este confruntat cu urmatoarele situatii delicate: instabilitatea organizatorica, intrucat atat el, cat si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar; ritmul rapid in care se succed deciziile, multe unice si chiar imprevizibile; implicatii mari si cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective; stari tensionale care apar intre personalul integrat in proiect si ceilalti componenti si organizatiei ce nu participa nemijlocit la realizarea lui. De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de conducator de proiect sa posede o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si intretine relatii umane bune in conditiile unor interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea de a lucra in mod eficient in echipa. In acelasi timp, conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist in respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate si nu manageriale si aceasta in conditiile unei munci cu puternic caracter inovational. In plus, competenta in domeniul de realizare a proiectului este o conditie pentru a se manifesta ca un manager, nu numai ierarhic, ci si de specialitate, element esential cand sunt condusi specialisti foarte buni, pentru o perioada limitata, in vederea realizarii unor obiective precis stabilite. Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de intrunit, identificarea de conducatori de proiect buni reprezinta o misiune din cele mai dificile. Dar si atunci cand sunt identificati, convingerea lor de a accepta un asemenea post, datorita riscurilor implicate, este anevoioasa. Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de proiect: riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate; riscul profesional", referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a duratei relativ indelungate pentru finalizarea proiectului, in decursul careia realizarea sarcinilor de conducere consuma adesea o parte apreciabila din bugetul sau de timp. Avantajele aplicarii managementul prin proiecte: rezolva eficient si in timp relativ scurt, in termen, nivel de calitate si de cheltuieli prestabilite, o sarcina complexa care, in mod obisnuit, ar fi finalizata cu mari probleme (de organizare si finantare) si cu repercursiuni asupra activitatii curente; permite dinamizarea manageriala, scoaterea ei din rutina prin trecerea de la sarcina la alta, de la un proiect la altul; dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica in rezolvarea 42

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare; asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale, prin crearea conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului organizatiei; prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect, managementul organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia; este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru rolul pe care-l vor avea in viitor, coordonand realizarea unui proiect, se invata si acumuleaza experienta atat de necesara pentru a fi un bun conducator. Dezavantajele aplicarii managementul prin proiecte. dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatiei; cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in organizatie; dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile implicate. Pe baza fundamentelor teortetice prezentate mai sus firme de software din intreaga lume au au dezvoltat sisteme informaionale pentru managementul proiectelor la care au apelat cu succes firme si companii recunoscute ( US Navy EMPRS , Northwest Airlines , Pfizer Pharmaceutical, Royal Air Force, Siemens etc). Din dorinta de a oferii companiilor profesionisti in acest domeniu au luat fiinta Asociaii Profesionale pentru Managementul care garanteaza calitatea celor afiliati si protejeaza interesele acestora . Si datorita importantei unui managemet performant Guvernul Romniei pune la dispozitia doritorilor un Project Management Manual .

Managementul pe produs

43

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Conceperea sistemului de management pe produs este rezultatul accelerarii inoirii produselor sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice si intensificarii concurentei pe piata, al dependentei tot mai accentuate de capacitatea firmei de a proiecta, asimila, fabrica, comercializa produse cu anumite caracteristici in perioade relaiv limitate. Managementul pe produs ca sistem de sine statator are o istorie de circa doua decenii in decursul careia s-au conturat mai multe variante de proiectare si implementare a sa . Metodologia de realizare prezentata in continuare este considerata de O.Nicolescu ca si potrivita conditiilor actuale in economia noastra. Etape de realizare : Etapa 1.Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs.Selectarea produsului se face de catre managementul superior, de regula consiliul de administratie sau comitetul de directie. Criteriile in functie de care se face selectarea produsului sunt: volumul si ponderea produsului in totalul produsului, gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului si perspectivele vanzarii pe piata interna si externa, strategia generala de dezvoltare a firmei. Logic se regurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri, competitivitate ridicata, care prezinta perspective apreciabile de vanzare si profit pe piata interna si externa. Etapa 2.Desemnarea persoanei care va asigura managementului sistemului respectiv. Acestia se recruteaza de regula din randul specialistilor cu o experienta apreciabila in domeniul respectiv, de varsta medie si cae prin calitatiile, cunostiintele si aptitudinile pe care la poseda garanteaza ducerea la bun sfarsit a complexului de sarcini si responsabilitati implicate. Dupa desemnarea managerului de produs se stabileste lista sarcinilor, competentelor si responabilitatilor ce-I revin, tinand cont de natura volumului si proceselor de munca implicate. In cazul in care complexitatea realizarii produsului o cere se mai numesc 23 specialisti pentru care se stabilesc la fel sarcinile, competentele si responsabilitatiile. Etapa 3. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei respective. Variante care sunt supuse analizei organelor de managemet participativ in vederea definitivarii si adoptarii lor. Strategia partiala pe produs trebuie organic integrata in strategia globala a societatii concretizata in planul sau programul pe termen lung. 44

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Etapa 4.Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa care il ajuta , de modificari de ordin structuralorganizatoric, decizional si metodologic in compartimentele de productie implicateastfel incat sa se asigure premisele implementarii in bune conditii a strategiei respecive. Schimbarile preconizate trebuie sa fie reduse la strictul necesar si concomitent sa fie organic armonizate cu parametrii constructivi si functionali de ansamblu ai sistemului de management.O atentie deosebita trebuie arata procedusrilor de control astfel incat derularea tuturor activitatiilor sa fie exact cunoscuta, asigurand posibilitatea adoptarii operativede decizii cu caracter profilactic sau coercitiv. Etapa 5.Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor.Se recomanda ca evaluarea sa se faca vizavi de curba de viata a produsului astfel incat prin decizii si actiuni cu caracter previzional sa se asigure in permanenta ca produsul fabricat se afla intr-o faza rentabila din punct de vedere economic. In cazul in care intrarea in declin a produsului este inevitabilaprin strategii adecvate trebuie asigurata din timp premisele pentru inlocuirea lui la momentul oportun. Evaluarea trebuie sa se ocupe si de partea umana a procesului astfel incat personalul prin motivare, comunicare sa fie implicat in realizarea in cat mai bune conditii a produsului respectiv. Avantaje. Proliferarea din ce in ce mai accentuata inregistrata de acest sistem constituie dovada cea mai buna a eficientei sale.si este dovedita de : - accelerarea perfectionarii tehnologice si constructive a produsului - diminuarea gradului de uzura morala a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de inoire a tehnologiilor si sistemelor de organizare utilizate cat si a produselor rezultate. - abordarea unitara a proceselor tehnice is economice implicate in fabricarea anumitor produse se refleca si in comercializarea lor cu rezultate economice superioare. O fabricatie bine pusa la punct si o abordare eficace de marketing au caurmare cresterea prestigiului marii respecive . - cresterea ordinii, disciplinei si responsanbilitatii cu impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate. Limitele decurg din dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente pentru managementul pe produs ,la jonctiunea acestuia cu 45

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. managementul general al organizatiei apar situatii conflictuale si insuficienta sustinere de catre toti factorii de decizie a realizarii obiectivelor managementul pe produs .Aceste limite se estompeaza atunci cand managerul de produs are prestigiul si potentialul necesar iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem si pregatit pentru a colabora activ si eficace cu realizatorii managementul e produs. Managementul prin bugete . Managementul prin bugete este un sistem de management care asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatiilor firmei si principalelor sale componente, procesuale si structurale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul ca important instrument managerial asigura in expresie financiara dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si in final, evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Premisele sistemului de management prin bugete sunt : -obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare. -proiectarea unor structuri organizatorice clare care sa permita delimitarea clara a atributiilor, responsabilitatiilor si competentelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasa a obiectivelor, modalitatilor de realizare, resurselor si termenelor. -firma este divizata in centre de gestiune delimitate structural sau procesual , la nivelul fiecaruia fiind lansate bugete in care sunt prevazute obiective, cheltuieli, venituri si rezultate. -creearea conditiilor organizatorice si motivationale de participare activa si efectiva a managerilor si executantilor la dimensionarea bugetelor. -proiectarea unui sistem informational centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor -proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune care sa reflecte cat mai bine contributia fiecreia la realizarea obiectivelor. -adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse la determinarea costrurilor efective de luare in considerare a abaterilor de la costurile normale. Etapele de implementare ale managementul prin bugete:

46

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Etapa 1.Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune plecand de la configuratia structurala a firmei la nivelul principalelor componente procesuale si structurale. Etapa 2.Elaborarea si fundamentarea bugetelor in care sunt dimensionate valoric pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele,cheltuielile, veniturile si rezultatelor conform modelului :

Nr.cr t A 1 2 3 4 5 6 7 8 B C 1 2 3 D 1 2

Specificatie

Bugetul centrului de gestiune UM Nivel bugetat

Nivel realizat

OBIECTIVE Productia fizica Productia fabricata Numar de salariati Fond de salarii Productivitatea muncii Salarul mediu Costuri Costul unei ore de functionare CHELTUIELI VENITURI Productia fabricata Productia neterminata Productia decontata altor centre de gestiune REZULTATE Profit Pierdere

Mii lei Nr. Mii lei Lei/pers Lei/pers Mii lei lei Mii Mii Mii Mii Mii lei lei lei lei lei

Mii lei Mii lei Mii lei

Etapa 3.Lansarea bugetelor pe centre de gestiune. Etapa 4.Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor.La nivelul fiecarui centru de gestiune se adopta decizii si se initiaza actiuni pentru indeplinirea elementelor bugetare.Concomitent se proiecteaza si se asigura functionarea acelor componente informationale implicate nemijlocit in inregistrarea si transmiterea Etapa 4.Decontarea productiei si analiza postoprativa a abaterilor , calculul costului efectiv al productiei si produselor.

47

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Etapa 5.Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea cauzala a punctelor forte si slabe si adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare. Avantaje: - asigura o disciplinarea economica a componentelor structurale si procesuale a firmei pe fondul evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. - sunt create premisele favorabile pentru crearea si mentinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii active si eficiente a salariatiilor la stabilirea si realizarea obiectivelor. Limitele sunt date de aria de aplicabilitate.

O recunoastere a avantajelor managementului prin bugete este cuprinsa in articolul din Arhiva Adevarul: Nr.4294 - 23 Aprilie 2004 Restructurarea Petrom. Pentru atingerea obiectivelor strategice prevazute in strategie, conducerea Petrom a elaborat un amplu program de restructurare, centrat asupra externalizarii activitatiilor auxiliare si a imbunatatirii eficientei in toate departamentele din cadrul companiei. Principalele directii ale procesului de restructurare vor fi in continuare: Restructurarea operationala. Modernizarea activelor. Restructurarea manageriala.Se va actiona in continuare in vederea generalizarii managementului prin obiective, care are doua componente: * managementul prin bugete, pentru a descentraliza procesul decizional si a masura obiectiv rezultatele in functie de obiectivele stabilite; * managementul prin proiecte, pentru sectoarele de explorare si productie, distributie si activitati internationale. Restructurarea financiara. Arhiva Adevarul: Nr.4294 - 23 Aprilie 2004 Managementul prin exceptii . Strans legat de sistemul informational, managementul prin exceptii constituie o modalitate de identificare si comunicare a situatiilor care reclama interventia conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice. Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial in vederea degrevarii conducatorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati. Porneste de la ideea ca un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini si competente, pe care acestia nu le pot rezolva singuri. Subordonatii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina. Conducatorul este sesizat numai pentru situatiile de exceptie. 48

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Esenta sistemului consta in a preciza ce este normal si ce este exceptie. Cazul normal este cel proiectat sau planificat, insa nu orice abatere de la acest caz creeaza o exceptie pentru care se cere interventia superiorului. O anumita abatere intre plan si realizat este considerata normala. Trebuie insa precizat, cat de mare sa fie abaterea pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie comunicat. Daca abaterile se mentin in limitele de toleranta admise, decizia de reglare revine subordonatului. Caracteristicile metodei: fluxurile informationale ascendente cuprind aproape in totalitate informatii privind abateri de la plan si norme; abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel, care are competenta de a lua deciziile ce se impun; cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat ajung la un nivel ierarhic superior. Fiecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizia si sa anunte organului ierarhic superior, abaterile semnalate. Schema de principiu a sistemului este prezentata in figura.

Figura nr. . Schema de principiu a managementului prin exceptie

Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate A se afla in raspunderea directa a unui conducator (cn) de pe un anumit nivel ierarhic si in raspunderea indirecta a conducatorilor de pe nivelurile ierarhic superioare. Atunci cand activitatea se deruleaza la nivelul An, considerat normal din punctul de vedere ala abaterilor de la obiectivele programate, aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru conducatorul cn. Cand nivelul de realizare a activitatii devine A2 (anormal, deci de exceptie), aceasta devine obiect de preocupare al conducatorului c2 si asa mai departe pana la nivelul ierarhic superior. Toate nivelurile, atat cel normal An, cat si cele de exceptie A2, A1 si A0 trebuie previzionate normate. 49

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Etapele aplicarii: Etapa 1. Stabilirea obiectivelor diferitelor niveluri ierarhice in stransa concordanta cu amploarea sarcinilor, componentelor si responsabilitatilor fiecarui nivel ierarhic. Etapa 2.Selectia criteriilor. Acestia se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelor respective si trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte: sa caracterizeze activitatea organizatiei; sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor; sa poata fi urmarite in mod operativ; sa fie pe intelesul conducatorilor dar si al subordonatilor. Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveste la determinarea abaterilor si precizarea exceptiilor. Tot in aceasta etapa se vor stabili limitele de toleranta ale variatiei lui in timp si fata de o valoare considerata normala, care necesita interventia numai a conducatorului care are in subordine directa activitatea respectiva. In mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita interventia conducatorilor de pe fiecare nivel ierahic pana la conducerea de varf a organizatiei. Etapa 3.Colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor Consta in observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. Necesitatea observarii operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate. Etapa 4. Compararea realizarilor cu obiectivele si transmiterea informatiilor la nivelurile ierarhic prestabilite. In aceasta etapa se evidentiaza exceptiile si se transmit nivelurile ierarhice in functie de frecvanta si amploarea lor. Compararea realizarilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizata cu mai multe instrumente: cu ajutorul tabelelor; descriptiv, prin verbe si adjective; cu ajutorul graficelor. Gilberth propune o schema a cerintei de interventie decizionala care sa permita stabilirea pentru fiecare nivel ierarhic in parte proportia abaterii care solicita interventia unui anumit conducator Din grafic se observa ca atunci cand activitatea se desfasoara in conditii normale este nevoie numai de interventia conducatorului (cn) caruia ii este direct subordonata. Pe masura ce abaterile (exceptiile) sunt la nivelul (a, a ) se impune interventia conducatorului c2 etc. Raportarea exceptiilor catre nivelurile de conducere superioare se face de catre conducatorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, o data cu masurile care au fost luate de catre acesta pentru restabilirea situatiei normale. Etapa 5. Luarea deciziilor de reglare a sistemului. Conducatorul in cauza, pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de 50

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. la desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza, va stabili masurile ce se impun pentru a se intra in situatia normala. Avantajele aplicarii managementul prin exceptii : - utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice superioare; asigura folosirea mai completa a cunostintelor si experientei asupra trecutului; prin vizualizarea exceptiilor asigura identificarea punctelor critice din activitatea organizatiei; prin selectia criteriilor, metoda precizeaza clar care sunt caile de realizare a lor; permite conducatorilor fara experienta sa se achite de noile sarcini cu un minim de specializare (poate delega sarcinile specializate persoanelor care au competenta necesara); stimuleaza comunicatiile in cadrul colectivului. Dezavantajele aplicarii managementul prin exceptii : poate crea impresia unei stari de stabilitate cand aceasta nu exista (riscul netransmiterii abaterilor semnificative); nu exprima aspectele legate de comportamentul oamenilor. Managementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritatii. Cat timp seful nu primeste nici un raport de la subordonat, inseamna ca totul este de regula. Se impun astfel probleme de corectitudine, etica, incredere, comportament. Toate acestea sunt legate de motivatie.

Managementul participativ Managementul unei organizatii poate fi exercitat intr-o optica individuala, cand functiile acesteia sunt realizate individual, de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice, sau intr-o viziune participativa, cand deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. Sistemul managementului participativ se inscrie intr-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si metodelor de management al organizatiilor. Necesitatea de promovare a managementului participativ este generata, in primul rand, de complexitatea mereu crescanda a fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului stiintifico-tehnic de multiplicarea 51

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. numarului de factori care influenteaza mecanismul managerial al organizatiilor. In aceste conditii, este dificil pentru conducatorul individual, oricat de capabil ar fi, sa optimizeze deciziile strategice dar si unele decizii tactice importante. Acesti factori, impun o munca participativa de analiza si fundamentare a deciziilor stiintifice, in vederea rezolvarii cat mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile. Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub forma consultativa sau deliberativa, la procesul managerial, in scopul cresterii eficientei activitatii, folosind in acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice. Managementul participativ se prezinta sub doua forme: a) De natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale. Se recomanda practicarea acestei forme in toate compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice. Prin practicarea acestei forme, executantii sunt transformati in colaboratori" ai conducatorilor; prin aceasta consultare, conducatorii pot retine ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii. Conducatorii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie in grup. De asemenea, el se poate consulta cu toti colaboratorii, dar poate hotari singur. b) De natura deliberativa, se caracterizeaza prin adoptarea in grup a deciziilor, respectandu-se anumite cerinte organizatorice, juridice, economice sau psiho-sociologice. Aceasta forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale managementului organizatiilor. Managementul participativ cunoaste o extindere in intreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le aduce: fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin folosirea cunostintelor si a experientei unui numar mare de specialisti, care abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri; cresterea gradului de motivatie a personalului in realizarea deciziilor, deoarece este consultat si participa la adoptarea lor; realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce stimuleaza creativitatea acestuia; satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, de statut social, de realizarea profesionala ceea ce amplifica interesul acestora in actiunile intreprinse; adoptarea in grup a hotararilor, determina cresterea ponderii deciziilor 52

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. in conditii de risc si incertitudine, deoarece grupul isi asuma responsabilitati mai mari decat individul. Ca orice sistem managerial, managementul participativ, pe langa avantaje prezinta si unele limite: consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor, cu consultarea personalului, pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la acestea; reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme. Management prin stimularea creativitatii. Gruparea de metode care se bazeaza pe stimularea creativitatii. 1)metoda brainstormingul se refera la starea de eficienta de intensa activitate imaginativa, de puternic flux de idei. Esenta metodei: n separarea intentionata a imaginatiei de gandire critica, obiectiva, rationala, Regulile: o Aprecierea critica este interzisa, deoarece critica este factor distructiv. Imaginatia trebuie sa fie total libera; Se cere cantitatea deoarece ea genereaza calitatea; Sunt ncurajate binevenite asociatii neobisnuite de idei. Alcatuirea grupului de brainstorning. Selectia se face ntre membrii grupului sa n fie antipatii fara sefi si subordonati. n finele sedintei se stabilestecomitetul de evaluarea,care consta din lider si 2-3 membri. Acest comitet ntocmeste lista ideilor acceptate. 2)Metoda Frisco este o metoda derivata de la brainstorning. Se formeaza 2 echipe: 1 echipa de investigare analizeaza modelele si posibilitatile clasice de rezolvare a problemelor elabornd un chestionar ce se numeste lista de control, avnd scop ca orientarea dezbterilor. 2 Echipa de creatie se bazeaza pe lista de control si ncearca solutionarea problemei. 3.Metoda sinectica acest grup are 2 conducatori. Unul pentru probleme organizatorice, iar al 2-lea conduce sedinta. Sedinta dureaza 2-3 ore rezultatul sedintei se prezinta sub forma unui concept. Metoda prezinta o viziune noua n rezolvarea problemelor avnd o idee. Aceasta metoda se mai numeste viewpoint. Dupa sedinta toti membrii trec la elaborarea detailata a modelului de rezolvare a problemelor apoi la experimentarea acesteia. 53

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. 4)Metoda Tehnica Delphi. Aceasta metoda combina procesul de creativitate individuala cu cea de grup. Grupul consta numai din experti domeniu din care face parte problema. Etapele: 1. Stabilirea problemei; ntocmirea si expedierea chestionarelor, 2. Prelucrarea raspunsurilor primite n caz de necesitate: reluarea consultarii membrii grupului. 3. Sintetizarea si aranjarea raspunsurilor ntr-un material unitar.

54