Management Strategic

conf.univ.dr.
Florin Vduva
MANAGEMENT STRATEGIC
Conf.univ.dr. Florin VDUVA
conf.univ.dr. Florin Vduva
Management -definire
Studiaza procesele si relatiile de management pentru identificarea principiilor si legitatior ce le guverneaza, in vederea descoperirii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei si eficacitatii firmei Procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei Reece i OGrady Procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al populaiei Longenecker i Pringle
Aciunile alduri de i prin intermediul altor oameni, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei i ale membrilor si Montana i Charnov
Functiile managementului
Previziune
Controlevaluare
Organizare
Antrenare
Coordonare
Stabileste obiectivele si directiile de actiune, tinandu-se cont de Previziunea conditiile specifice mediului ambiant si mediului intern
Previziunea
Prognoze
Planuri Programe
Sistemul de obiective
individuale specifice
derivate de gradul II derivate de gradul I fundamentale
Presupune elaborarea proceselor necesare pentru realizarea n condiii de eficien, eficacitate i competitivitate a obiectivelor organizaiei, cu specificarea tipului, cantitii i calitii resurselor necesare i a modului de alocare a lor pe activiti
Organizarea
Armonizarea deciziilor, aciunilor, proceselor i resurselor, n vedera evitrii apariiei unor disfuncionaliti i generrii unor efecte sinergice, care s contribuie la creterea eficienei, eficacitii i competitivitii organizaiei
Coordonare
Determinarea membrilor organizaiei s participe la Antrenare stabilirea i realizarea obiectivelor, n vederea ndeplinirii misiunii firmei
Antrenarea
Utilizarea unor mijloace prin care se asigur creterea satisfaciei personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin corelarea ndeplinirii necesitilor i intereselor individuale i colective cu rezultatele obinute n activitatea depus
Motivare
Piramida lui Maslow

Autorealizare
Stima
Apartenenta la grup
Siguranta
Fiziologice
Reunete totalitatea activitilor prin intermediul crora se asigur compararea rezultatelor obinute cu obiectivele i standardele stabilite n etapa de previziune, identificarea cauzal a abaterilor i iniierea unui program de msuri pentru perioada urmtoare, care s corecteze deficienele nregistrate sau s poteneze aspectele pozitive
Controlevaluare
Managementul strategic
Reprezint ansamblul proceselor prin care
conducerea societii, cu implicarea direct a tuturor salariailor fundamenteaz, elaboreaz, implementeaz i evalueaz planul strategic al firmei.
Planul strategic este documentul de formalizare a unei
strategii, care n plus aprofundeaz procesul de implementare i evaluare a acesteia.
Strategia - definitii
Strategia reprezint opiunile importante ale
ntreprinztorului n confruntarea cu mediul, innd cont de resursele de care dispune Philippe de Wood Strategia este tiina i arta de a declana toate resursele ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate M. Bower Strategia presupune realizarea unor alegeri clare cu privire la modul in care organizaia concureaz cu ceilali competitori de pe pia Jack Welch
Strategia - definitii
Strategia reprezint angajamentul de a ntreprinde un
anumit set de aciuni n detrimentul altora

Sharon Oster Strategia stabilete misiunea firmei i obiectivele
strategice pe termen lung, lund n considerare resursele existente i pe cele care pot fi atrase i utilizate n viitor, precum i principalele modaliti de realizare a obiectivelor i de obinere a avantajului competitiv care s-i permit o poziionare ct mai bun pe pia
ntrebri strategice eseniale

Care este situaia prezent a companiei? Cum ne dorim i cum este posibil s arate compania n viitor?
Care vor fi afacerile derulate de companie i care va fi piaa de desfacere? Care sunt nevoile clienilor/utilizatorilor bunurilor i/sau serviciilor companiei? Care este scopul organizaiei?
Cum va ajunge compania acolo unde i-a propus?

Care sunt direciile strategice? Care sunt resursele necesare?
Elementele componente ale strategiei

viziunea avantajul competitiv misiunea
sinergia
obiectivele strategice
termenele resursele
opiunile strategice

Viziunea este o extrapolare n viitor a imaginii firmei privit din
punctul de vedere al principalilor stakeholderi. De cele mai multe ori exprima valorile companiei i modul de abordare a principalilor stakeholderi
Misiunea reprezint viziunea conducerii i a proprietarilor cu
privire la scopul, domeniul de activitate i piaa int a firmei astfel nct s-i creeze o identitate unic i s o poziioneze n peisajul economic naional i/sau internaional.
Misiunea se refer la orizontul de timp strategic Viziunea reprezint o proiecie a firmei ntr-un orizont de timp
mai ndeprtat

Obiectivele strategice stabilesc, de preferat n mod
cuantificabil, nivelele de performan pe care firma urmeaz s le ating pe perioada de derulare a strategiei
Caracteristicile obiectivelor: Specifice corelate cu obiectul de activitate i misiunea firmei Msurabile Realizabile Relevante s reprezinte interesele principalilor stakeholderi Stimulatoare Delimitate n timp Formulate corespunztor

Opiunile strategice reprezint modalitile prin care
managementul firmei consider c pot fi ndeplinite obiectivele strategice

n funcie de resursele materiale i umane disponibile, de
condiiile oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modaliti de realizare a obiectivelor
Dintre acestea managementul societii, n urma unor
studii i analize le alege pe acelea pe care le consider cele mai eficiente.

Resursele se refer la fora de munc, capitalul financiar,
utilajele i tehnologiile, informaiile i mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor strategice
Termenele specific perioada de ncepere i terminare a
strategiei precum i datele intermediare de declanare i finalizare a diferitelor opiuni strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei.

Sinergia presupune corelarea i coordonarea
corespunztoare a elementelor strategice, proceselor i subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel nct s se maximizeze rezultatele obinute.
Avantajul competitiv este elementul care permite firmei
s surclaseze concurena dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clieni, astfel nct produsele/serviciile organizaiei s fie preferate n competiia cu cele ale firmelor concurente
Etapele procesului strategic

Fundamentarea strategiei
Implementarea i evaluarea strategiei
Elaborarea strategiei
Analiza mediului ambiant Analiza diagnostic
Fundamen tarea strategiei
Analiza mediului ambiant
Analiza mediului extern general Analiza mediului competitional Analiza grupurilor strategice Analiza clienti, utilizatori si grupuri strategice Analiza furnizorilor Analiza altor stakeholderi externi
Implementa rea i evaluarea strategiei
Mediul extern general

Factorii economici Factorii tehnici i tehnologici Factorii manageriali
Factorii naturali
Factorii politici
Factorii demografici Factorii socioculturali
Factorii juridici
Factorii economici
Piaa
Intern Extern
Sistemul bancar
Dobnzi Comisioane Acces la creditare
Piaa de capital
Acces Condiii de finanare
Indicatori macroeconomici
Inflaie PIB
Factorii manageriali
sistemul de organizare al economiei naionale mecanismele de control i supraveghere exercitate de diferite organizaii asupra firmelor sistemul informaional conceput la nivel naional pentru culegerea i difuzarea informaiilor politicile i strategiile naionale i sectoriale metodele i tehnicile manageriale furnizate de tiin
Factorii politici
Politica economic
Politica social Politica extern Politica altor state i organisme internaionale
Factorii juridici
Cuprind ansamblul legilor, ordonanelor, decretelor, hotrrilor, deciziilor, ordinelor i instruciunilor emise de instituii ale administraiei publice centrale i locale sau alte organizaii ndreptite s emit astfel de acte juridice, care influeneaz sau pot influena direct sau indirect nfiinarea i funcionarea firmelor.
Factorii socio-culturali
structura social a populaiei nvmntul
cultura obiceiurile tradiiile specifice unui popor sau unor regiuni

Factorii demografici
numrul populaiei structura pe sexe vrst pregtire profesional
populaia ocupat
populaia activ durata medie de via, etc.
Factorii naturali
resursele minerale apa solul clima
vegetaia
fauna relieful, etc.
Factorii tehnici i tehnologici

nivelul tehnic al utilajelor disponibile
calitatea tehnologiilor de pe pia
cercetrile tehnice disponibile n literatura de specialitate i accesibile firmei capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numrul i calitatea brevetelor i licenelor nregistrate etc.
MANAGEMENTUL STRATEGIC
ANALIZA MEDIULUI COMPETIIONAL
Analiza industriei sau domeniului economic

Mrimea pieei i rata de cretere a acesteia
Ct de mare este industria (piaa specific acesteia) i care este rata de cretere? Care este stadiul industriei din perspectiva ciclului de via al produsului (nou aprut, n faza de dezvoltare rapid, faza de maturitate, faza de saturare, stagnare sau faza de declin)?
Structura pieei
Concentrat Dispersat

Mrimea i distribuia teritorial a concurenilor
Marea majoritate a concurenilor acioneaz la nivel local, regional, national, multinaional sau global? Prezena pe piaa extern a concurenilor asigur un avantaj competitiv diferiilor concureni? Concurenii au subdiviziuni organizatorice, uniti de producie n alte ri, care le poate asigura un avantaj competitiv, din punct de vedere al costului de producie, din punct de vedere fiscal?
Clienii
Numrul Puterea acestora Caracteristici legate de sex, vrst, frecvena achiziiilor, cultur, apartenen social etc.

Gradul de difereniere al produselor
Produsele concurenilor au un grad ridicat sau sczut de difereniere? Care sunt principalele caracteritici care difereniaz produsele? n cazul n care produsele au un grad redus de difereniere se nregistreaz o presiune crescut pe reducerea preurilor n pia?
Inovarea produselor
Industria se caracterizeaz printr-un ritm rapid de inovare a produselor i reducerea substanial a ciclului de via al acestora? Ct de important este cercetarea-dezvoltarea i inovarea produselor n cadrul industriei? Se manifest pe pia oportunitatea s surclasezi concurenii introducnd primul pe pia a unei generaii viitoare de produse? Ex. Industria IT, telefoane mobile, farmacie etc.

Raportul cerere-ofert
Se manifest depirea cererii de ctre ofert, cu presiune pe reducerea preurilor i a marjelor comerciale? Industria este aglomerat cu competitori? Clienii sunt muli i mici? Clienii sunt mari i puini?
Factorii tehnologici
Care este rolul avansului tehnologic n industrie? Este necesar mbuntirea continu a facilitilor de producie ca urmare a avansului tehnologic rapid din industrie? Care este ritmul de schimbare a tehnologiilor i echipamentelor la concureni? Care este raportul beneficii/cheltuieli generat de noile investiii tehnologice?

Integrarea pe vertical
Exist tendina competitorilor de a realiza integrarea pe vertical? Integrarea pe vertical genereaz avantaje competitive i cum sunt acestea comparativ cu costurile aferente?
Economia de scal
Este industria caracterizat de economie de scal n achiziii, producie, publicitate, transport, servicii financiar-contabile, etc.? Economia de scal la firmele mari din industrie genereaz o barier de intrare pe pia i un avantaj competitiv substanial fa de firmele mici existente n pia?

Baza de cunotine i experiena
Are un rol important n industrie baza de cunotine i experiena acumulat de o organizaie? Sunt companii n industrie care i-au creat un avantaj competitiv important pe baza cunotinelor i experienei dobndite n timp?
Modelul de afaceri
Care sunt principalele modele de afaceri din industrie? Sunt companii n industrie care i-au creat avanteje competitive prin adoptarea unor modele de afaceri inovative?
Schimbri n industrie
Se manifest tendine de producere a unor schimbri importante n industrie? Care sunt principalele schimbri care se ateapt n industrie?

Factorii care pot provoca schimbri importante la nivelul industriei
Modificri ale ratei de cretere a industriei pe termen lung Modificri ale structurii cumprtorilor Inovaii la nivelul produselor i/sau tehnologiilor Intrri sau ieiri ale unor firme importante Creterea gradului de globalizare a industriei Schimbri la nivelul costului i eficienei Schimbarea preferintelor i comportamentului clienilor Schimbri legislative Inovri n domeniul marketingului i distribuiei
Modelul celor cinci fore M. Porter

Riscul generat de ptrunderea unor concureni noi pe pia
Puterea de negociere a furnizorilor
Gradul de rivalitate pe pia
Puterea de negociere a clienilor
Riscul generat de produsele de substituie

Numrul de competitori

Cota de pia a acestora
Ritmul de cretere al pieei
Gradul de difereniere al produselor

Pia concentrat
Pia dispersat
Modaliti de aciune n procesul competiional

Preuri reduse Costuri reduse
mbogirea caracteristicilor produselor sau

diferenierea acestora Creterea calitii produselor Brand puternic, promovare agresiv Reea de distribuie puternic i eficient Finanare ieftin Capacitate crescut de inovare Organizarea bun a serviciilor suplimentare acordate clienilor Capacitatea de a adapta rapid produsele i serviciile la cerinele clienilor
Puterea de negociere a clienilor

Putere mare clieni
Pondere important n CA Puini clieni pe pia Muli furnizori Furnizorii nu au produse difereniate Cererea pe pia este n scdere

Putere mare furnizori
Pondere mic a clientului n CA Puini furnizori pe pia Muli clieni Furnizorii au produse difereniate Cererea pe pia este n cretere Materia prim livrat de furnizor este esenial pentru realizarea produsului final al clientului

Realizarea unor parteneriate strategice cu furnizorii poate genera o serie de avantaje competitive:
Reducerea costului cu logistica i cu stocurile Creterea vitezei de integrare a generaiei viitoare de componente pentru noile produse introduse n fabricaie Creterea calitii materiilor prime i asigurarea unui rspuns prompt la noile cerine ale clienilor Reducerea timpilor de livrare Reducerea costurilor celor dou companii prin creterea gradului de integrare a unor procese.
Riscul generat de produsele de substituie

Substituie pozitiv
Substituie negativ
Riscul generat de ptrunderea unor concureni noi pe pia

Bariere legislative Economia de scal Investiii mari pentru ptrundere Brand, marc cunoscut Brevete, licene Acces la reeaua de distribuie
Bariare de ptrundere pe pia
Grupurile strategice
Exercit influena cea mai puternic asupra firmei, incluznd ansamblul ntreprinderilor, cu care se intr n competiie direct Companiile componente ale unui grup strategic, au acelai obiect de activitate, sunt, n general, de mrime sensibil egal, adopt strategii similare i se adreseaz, unor segmente de pia comune Cu ct strategia i mrimea companiilor aparinnd diferitelor grupuri strategice sunt mai apropiate, cu att crete mai mult intensitatea competiiei dintre grupuri
Clienii, utilizatorii i piaa potenial

Clientul mulumit spune la 4-5 ali poteniali clieni
despre experiena lor pozitiv. Clientul nemulumit spune la ali 9-12 ali poteniali clieni despre experiena sa negativ Mark Stevens

Analiza satisfaciei clienilor/utilizatorilor reprezint o modalitate bun de a determina: modul n care produsele i/sau serviciile companiei sunt receptate de ctre acetia; poziionarea produselor/serviciilor firmei, comparativ cu cele ale concurenei; modul n care se pot mbunti procesele organizaiei, astfel nct s serveasc mai bine interesele i nevoile consumatorilor
Analiza satisfaciei clienilor se poate realiza prin intermediul unor:
Chestionare Interviuri Observaii directe
Furnizorii
Analiza furnizorilor i colaborarea cu acetia, presupune parcurgerea mai multor etape, cum ar fi: identificarea furnizorilor poteniali pentru fiecare produs (materie prim, material, semifabricat, utilaj, etc.) i/sau serviciu; analiza produselor oferite de ctre acetia (calitate-pre); analiza puterii de negociere i a disponibilitii de colaborare; identificarea i analiza intereselor comune i a posibuilitii de creare a unor avantaje competitive, pentru ambele companii; analiza proceselor i a posibilitii de integrare i optimizare cu cele ale firmei, n vederea dezvoltrii avantajelor competitive; dezvoltarea capacitii de rezolvare n comun a problemelor aprute; dezvoltarea capacitii de inovare i perfecionare continu a proceselor
Analiza altor stakeholderi externi sau micti

uniunile sindicale, la care sunt afiliate sindicatele din organizaie; familiile angajailor; francizorii;
firmele cu care organizaia are contracte de outsourcing, ndeosebi pe procese de o importan crescut; bncile i alte instituii financiare;
organismele publice locale i centrale
Analiza altor stakeholderi externi sau micti
Pentru realizarea analizei stakeholderilor se parcurg urmtoerele etape: identificarea stakeholderilor; prioritizarea stakeholderilor; inelegerea i analiza principalilor stakeholderi
Identificarea stakeholderilor
n aceast etap se urmrete s se identifice persoanele sau organizaiile care sunt afectate de activitatea firmei analizate, care au sau pot avea influen asupra acesteia sau au un interes n ceea ce privete succesul sau insuccesul ei.
Se recomand ca etapa respectiv s se deruleze n cadrul unei edine de brainstorming. n cazul n care o parte dintre stakeholderii analizai reprezint organizaii, nu persoane fizice, este recomandat s se identifice i persoanele care exercit controlul asupra organizaiilor respective.
Prioritizarea stakeholderilor
nelegerea i analiza principalilor stakeholderi

n aceast etap se: analizeaz n detaliu principalii stakeholderi n vederea identificrii nevoilor i intereselor vis-a-vis de firm identific modalitile de satisfacere a intereselor acestora identific poziia stakeholderilor principali fa de firm (de sprijin sau de opoziie).
Analiza diagnostic
Presupune identificarea cauzal a aspectelor pozitive i negative i formularea unor propuneri de eliminare a cauzelor generatoare de abateri negative, respectiv potenarea celor generatoare de abateri pozitive
Analiza diagnostic
Analiza strategiei anterioare
Diagnostic financiar
Diagnosticul produselor Diagnosticul activitii de cercetare-dezvoltare Numr de invenii (total, pe persoane, pe domenii etc.) Numr de inovaii
Analiza diagnostic
Diagnosticul activitii de producie tehnologii utilizate fluxuri tehnologice grad de utilizare a capcitii de producie grad de uzur a utilajelor productivitate politica de reparaii i ntreinere a utilajelor Diagnosticul activitii comerciale Aprovizionare Desfacere Marketing
Analiza diagnostic
Diagnosticul funciunii de personal Analiza resursei umane (structur pe vrst, sex, pregtire profesional; performan; grad de motivare i implicare etc) Analiza politicilor de recrutare, selecie, angajare, evaluare, motivare, training etc Analiza sistemului organizatoric Analiza sistemului decizional Analiza sistemului informaional Analiza culturii organizaionale Analiza lanului valorii Analiza capacitii organizaiei de a genera
avantaj competitiv Analiza modelului de afaceri

Analiza misiunii firmei Dac a fost bine definit Dac a fost corelat cu viziunea Analiza obiectivelor Dac au fost corelate cu misiunea firmei Analiza gradului de realizare a obiectivelor Analiza cauzelor care au dus la nendeplinirea obietivelor
Cauze interne Lipsa resurselor Stabilirea greit a obiunilor strategice Neutilizarea corespunzatoare a resurselor Management deficitar etc. Cauze externe Schimbari legislative Criza economica Modificari in structura concurenei Schimbri tehnologice etc.

Analiza opiunilor strategice Dac au fost bine alese Dac s-au aplicat corespunztor Analiza resurselor i termenelor Resursele au fost dimensionate corespunzator Resursele au corespuns din punct de vedere calitativ si structural Resursele au fost disponibile la momentul necesar

Identificarea abordrilor competitive: Cost redus Difereniere Concentrare pe o anumit ni de pia Pre redus
Identificarea abordrilor competitive
referitoare la pia:
Firma abordeaz o pia extins sau redus din
punct de vedere geografic? Care este lanul valorii specific industriei, n care firma este implicat?

Cre sunt rezultatele strategiei: Trendul n vnzri i cota de pia Capacitatea firmei de a atrage i menine clienii Trendul n evoluia profitului i a principalilor indicatori financiari Trendul n evoluia stocurilor Capacitatea organizaiei de a realiza mbuntirea continu a proceselor Imaginea i reputaia Poziia firmei n pia n ceea ce privete tehnologia utilizat, calitatea produselor, capacitatea de inovare etc.
Diagnosticul produselor
Poziia n ciclul de via
Poziia n pia, comparativ cu alte produse similare/Grad de satisfacere a nevoilor clienilor (VOC)
Poziia n business (matricea BCG)
Pozitia in ciclul de viata
Diagnosticul produselor Poziia n pia, comparativ cu alte produse similare

Cota de pia Pret Calitate Design Grad de satisfacere a nevoilor clienilor
Cota de pia
Mare Ritm de cretere al pieei Mare Mic Mic
Steaa
Dilem
Vac de muls
Piatr de moar
Cota de pia Mare Mic Dilem Necesit multe investiii Genereaz puini bani Este de preferat s evolueze catre stea Stea Necesit multe investiii Genereaz muli bani In timp este de preferat s evolueze ctre vac de muls nu ctre dilem Vac de muls Genereaz muli bani Necesit puine investiii Este de preferat ca un produs s fie inut ct mai mult timp n aceast poziie
Ritm de cretere al pieei Mare Mic
Piatr de moar Genereaz puini bani Trebuiesc fcute investiii ca s ducem produsul ctre vac de muls
Analiza diagnostic- Analiza lanului valorii

Lanul valorii cuprinde ansamblul activitilor de proiectare, producie, marketing, distribuie i de suport din cadrul unei organizaii, combinate astfel nct s creeze valoare adugat pentru clieni
Lanul valorii are dou categorii de activiti:

Primare unde se creaz cea mai mare parte a valorii pentru client De suport faciliteaz derularea n condiii de performan a primei categorii

Actoviti administrative generale
Activiti suport
Managementul resurselor umane
Cercetare-dezvoltare tehnologic, de produs si de sistem
Managem Producie entul lanului de aprovizion are
Servicii Distribuie Marketing postvnzare & Vnzri
Relatiile cu furnizorii
Relatiile cu clienii

Activiti primare: Managementul lanului de aprovizionare activiti i resurse implicate n procesul de aprovizionare cu materii prime, materiale, combustibil, energie (transmitere comenzi i informaii ctre furnizori, recepie, stocare, verificarea calitii, etc.) Producie activiti i resurse implicate n transformarea resurselor n produse i servicii (producie subansamble, asamblare, mpachetare, mentenan, asigurarea calitii, protecia mediului, etc.) Distribuie activiti i resurse implicate n procesul de distribuire a produselor i serviciilor ctre clieni (stocarea produselor finale, procesarea cererilor, realizarea i dezvoltarea reelei dealerilor etc.)

Activiti primare: Marketing i vnzare activiti i resurse implicate n procesul de identificare i cercetare a pieei, promovare i reclam, identificarea i atragerea clienilor, acordarea unor servicii suport dealerilor etc. Servicii postvnzare activiti i resurse implicate n procesul de acordare de asisten clienilor pentru instalarea unor produse, ntreinere i reparare n perioada de garanie i post garanie, asisten tehnic, gestionarea plngerilor i reclamaiilor, etc.

Activiti suport: Cercetare dezvoltare tehnologic, de produs i de sistem activitile i resursele implicate n procesul de cercetaredezvoltare, proiectare de produse, de procese i echipamente, dezvoltarea unor produse software, a unor baze de date, etc. Managementul resurselor umane activitile i resursele implicate n recrutarea, selecia, angajarea, motivarea, pregtirea salariailor Activiti administrative generale activitile i resursele implicate n derularea proceselor specifice managementului general (conceperea i implementarea sistemelor de management, realizarea funciilor specifice managementului, conceperea i implementarea strategiilor etc.); specifice proceselor financiar-contabile; de asigurare a condiiilor administrative; de modelare a culturii organizaionale; de protecie a mediului; de asigurare a respectrii prevederilor lecale, etc.

n procesul de analiz a lanului valorii se are n vedere:
Identificarea tuturor proceselor i activitilor din lanul valorii, analiza critic a acestora din perspectiva valorii adugate pentru client i a costurilor implicate Compararea lanului valorii cu cel al principalilor concureni Compararea costurilor specifice pe diferite componente ale lanului valorii cu cele ale principalilor concureni Remodelarea lanului valorii n vederea creterii eficienei, eficacitii i competitivitii organizaiei

Factorii care genereaz diferenieri n lanul valorii specific diferiilor competitori: Abordri strategice diferite Sisteme de operare diferite care genereaz diferenieri n cadrul componentelor specifice lanului valorii Tehnologii diferite Abordri diferite n ceea ce privete gradul de integrare pe vertical Abordri diferite n ceea ce privete externalizarea unor activiti

Analiza lanului valorii se poate extinde la nivel de
industrie
Activitile, resursele i profiturile specifice furnizorilor
Activitile, resursele i profitul specifice firmei analizate

Activitile, resursele i profiturile specifice reelei de distribuie sau clienilor ori intermediarilor sau organizaiilor care se interpun pn la consumatorul final
Activitile, resursele i profiturile specifice consumatorilor finali

Msuri de reducere a costului din propriul lant al valorii:
Introducerea n companie a celor mai bune practici din industrie Eliminarea unor activiti inutile din lanul valorii Relocarea unor activiti cu costuri mari n regiuni geografice cu costuri mai reduse Externalizarea unor activiti Retehnologizare Simplificarea designului unor produse Implementarea unor inovri n lanul valorii Realizarea unor reduceri de costuri prin mbuntirea preurilor de achiziie Integrarea pe vertical

Msuri de reducere a costului cu achiziiile: Reducerea preurilor de la furnizorii actuali Schimbarea furnizorilor Achiziionarea unor produse de substituie Realizarea unei colaborri strnse cu furnizorii pentru a identifica o serie de msuri de reducere a costurilor Negocierea cu furnizorii pentru implementarea sistemului just-in time, care s reduc costurile cu stocajul i costurile interne cu logistica Integrarea pe vertical

Msuri de reducere a costului total din lanul valorii prin aciunea asupra verigilor din avalul firmei:
Negocieri cu dealerii i distribuitorii actuali pentru reducerea costurilor n vederea diminurii preului final ctre utilizatori Schimbarea dealerilor i distribuitorilor Integrarea pe vertical
Analiza capacitatii organizaiei de a genera avantaj competitiv

Descoperirea Competenelor Principale
Avantaj Competitiv
Obinut prin Competenele principale
Competitivitate strategic
Venituri peste media industriei
Competene principale
Surse ale Avantajului Competitiv
Capabiliti
Referitoare la resurse
Criteriu pentru Avantaje sustenabile * * * * Valoroase * Outsource Rare Costisitor de imitat Nesubstituibile
Resurse
* Tangibile * Intangibile

Resursele ceea ce are firma pentru a derula
afacerea
Resurse tangibile Resurse financiare Resurse materiale Resurse umane Resurse organizaionale activiti, procese, tehnologii Resurse intangibile Brevete Licene Informaii Cunotine i abiliti Capacitatea de inovare Reputaie

Capabiliti: ceea ce face firma pentru a derula afacerea Capacitatea sau abilitatea firmei de a utiliza resursele pentru obinerea rezultatelor dorite
Capabilitile devin importante cnd sunt
combinate intr-un mod unic, care creaz competene principale, cu valoare strategic, generatoare de avantaje competitive

Competene principale Ceea ce face compania cu impact strategic
... Reprezint esena care face o organizaie unic n
procesul de creare a valorii adugate pentru clieni. Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright Sunt surse de generare a avantajelor competitive sustenabile Competenele principale sunt:
Rare Greu de replicat de alte firme Valoroase pentru clieni Nesubstituibile

Resurse Intrrile din procesele firmelor Competene principale
Capabiliti strategice
Surse pentru
Capabiliti Capacitatea de a utiliza resursele
ndeplinesc capabilitile criteriile specifice avantajelor competitve sustenabile?
DA
NU
Capabiliti Utilizarea nonstrategic a resurselor

Valor Rare oase Nu Nu Costisitor Nesusti de imitat tuibile Nu Nu Consecine competitive Dezavantaje competitive Implicaii asupra performanei Mai mic dect media
Da
Nu
Nu
Da/Nu
Competitivitate Comparabil similar cu a cu concurena concurenei Avantaj competitiv temporar Avantaj competitiv comparabil Comparabil/ peste performana concurenei Peste performana concurenei
Da
Da
Nu
Da/Nu
Da
Da
Da
Da
Analiza SWOT
Este unul dintre cele mai utilizate instrumente manageriale pentru determinarea strii de sntate i a poziiei pe care o ocup n mediul exterior o organizaie
Presupune identificarea cauzal a: - Punctelor forte (Strengths) - Punctelor slabe (Weaknesses) - Oportunitilor (Opportunities) - Ameninrilor (Threats)
Punctele forte
Evideniaz resursele i capabilitile care pot fi utilizate pentru a crea i susine un avantaj competitiv
Pentru evidenierea lor este indicat s se dea rspunsul la urmtoarele ntrebri:

Ce avantaje are organizaia respectiv sau domeniul investigat? Care sunt aspectele, aciunile care merg bine n cadrul organizaiei i genereaz avantaje competitive sau capabiliti? Care sunt resursele relevante la care organizaia are acces i genereaz avantaje competitive sau capabiliti? Care sunt aspectele pe care alte persoane le consider avantaje pentru organizaia respectiv? Care sunt aspectele care permit organizaiei s-i ating scopul propus?
Punctele slabe
Evideniaz: lipsa unor capabiliti i/sau resurse aspectele care pot fi mbuntite sau evitate dezavantajele manifestate n competiia cu organizaiile concurente aspectele care ngreuneaz sau nu i permit organizaiei s-i realizeze scopul propus
Punctele slabe
Pentru evidenierea lor este indicat s se dea rspunsul la urmtoarele ntrebri: Ce poate fi mbuntit n cadrul organizaiei astfel nct lucrurile s mearg mai bine? Care sunt activitile din cadrul organizaiei sau domeniului investigat, care nu funcioneaz bine sau la ntreaga lor capacitate? Ce ar trebui evitat pe viitor? Care sunt resursele critice din cadrul organizaiei care provoac sau pot provoca disfuncionaliti? Care sunt principalele dezavantaje, manifestate n competiia cu concurena? Care sunt aspectele care nu permit organizaiei s-i ating scopul propus?
Oportunitile
Presupun sublinierea situaiilor favorabile care permit n viitor dezvoltarea domeniului investigat prin eliminarea punctelor slabe i potenarea aspectelor pozitive Pentru evidenierea lor este indicat s se dea rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Care sunt principalele schimbri n mediul ambiant care avantajeaz organizaia sau domeniul investigat? Care sunt tendinele specifice factorilor mediului ambiant care pot avantaja organizaia sau domeniul investigat? Ce resurse suplimentare mi poate oferi n viitor mediul ambiant?
Ameninrile
Presupun sublinierea situaiilor nefavorabile care au sau pot avea o influen negativ asupra organizaiei Pentru evidenierea lor este indicat s se dea rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Care sunt principalele schimbri n mediul ambiant care dezavantajeaz organizaia sau domeniul investigat? Care sunt tendinele specifice factorilor mediului ambiant care pot dezavantaja organizaia sau domeniul investigat? Ce resurse pot dispare sau se pot diminua n viitor ca urmare a schimbrilor din mediul ambiant?
Analiza SWOT
Din analiza extern Oportuniti (O): 1. 2. 3. Puncte tari (S): Strategii SO 1. Utilizeaz punctele tari 2. pentru a valorifica 3. oportunitile Puncte slabe (W): 1. 2. 3. Ameninri (T): 1. 2. 3. Strategii ST Utilizeaz punctele tari pentru a evita amenintrile
Din analiza intern
Strategii WT Strategii WO Strategii defensive Utilizeaz oportunitile pentru a evita amenin pentru a depi trile i a depi punctele slabe punctele slabe
Analiza SWOT
Dup identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor, se recomand evidenierea ct mai clar a cauzelor care le-au produs i a efectelor pe care le genereaz asupra organizaiei sau domeniului investigat.
ntre cele patru elemente specifice analizei SWOT exist corelaii, n sensul c:
o serie de oportuniti, datorit faptului c au fost valorificate, reprezint cauze ale punctelor forte sau pot genera n viitor efecte care s reduc punctele slabe o parte dintre ameninri se pot regsi printre cauzele punctelor slabe sau pot genera efecte care s reduc punctele forte de multe ori genereaz efecte care duc la eliminarea unor puncte slabe
Analiza SWOT
Evidenierea cauzelor i efectelor reprezint un exerciiu util, care ne permite s formulm o serie de msuri strategice, care s aib n vedere urmtoarele aspecte: s reduc cauzele generatoare de aspecte negative; s poteneze cauzele generatoare de aspecte pozitive; s evite ameninrile mediului i s reduc efectele negative generate de acestea asupra organizaiei sau domeniului investigat; s valorifice oportunitile mediului i s stimuleze efectele pozitive generate de acestea asupra organizaiei sau domeniului investigat
Presupune formularea strategiei pe baza
informaiilor culese n faza de elaborare a strategiei

n funcie de nivelul abordat strategia poate fi: General De afaceri Funcional
Strategii generale 1. Strategii de dezvoltare:
Integrare vertical Integrare orizontal
Diversificare concentric n domenii conexe

Diversificare de tip conglomerat - n domenii diferite
Pot fi abordate prin abordri:

Interne
Externe: fuziuni, achiziii, aliane strategice

Mixte
2. Strategii de stabilitate:
Consolidare pentru dezvoltare ulterioar Conservare fr schimbare (n condiii favorabile) Meninere pe ct posibil a profitului (n condiii
defavorabile)
Strategii generale 3. Strategii de restrngere:
Revenire Strategie specific companiei captive (ex. productie lohn)
Vnzare
Lichidare
Strategii de afaceri Strategii generice (M. Porter)

Se stabilesc n funcie de Modul n care se dorete obinerea avantajului competitiv ( cost redus ori difereniere) Piaa abordat (ntreaga pia sau un segment de pia)
Strategii de afaceri - Strategii generice
Toate segmentele de pia
Cel mai bun cost din Difereniere general pia Furnizarea valorii cerute de client la cel mai bun pre Un segment Cel mai bun cost ngust de Difereniere focusat pia (ni de din segmentul de pia pia) Cel mai mic cost Difereniere
Piaa abordat
Tipul avantajului competitiv
Strategii de afaceri - Strategii generice (M.
Porter) Strategia bazat pe - Cel mai bun cost din pia

Se aplic pe toate pieele pe care acioneaz fitrma Se aplic pe o pia puternic concurenial
Gradul de difereniere este redus de la firm la firm

Consumatorii sunt sensibili la pre Se aplic pentru toate produsele/serviciile firmei, pe
toate segmentele de pia
Pentru implementarea strategiei firma trebuie s
acioneze permanent n direcia reducerii costurilor, fr a afecta caracteristicile eseniale (cerute de clieni) ale produselor i serviciilor
Porter) Strategia bazat pe Difereniere general

Se aplic pe toate segmentele de pia specifice firmei Se bazeaz pe diferenierea produselor bazat pe
tehnologie superioar, calitate, prestigiu, caracteristici speciale, servicii speciale etc. Permite firmelor s obin un pre premium Pentru a avea efect pe termen lung firma trebuie s asigure o difereniere sustenabil, bazat pe avantaje competitive
Porter) Strategia bazat pe Cel mai bun cost din segmentul de pia
Firma se concentreaz pe un segment ngust de pia
(ni de pia) Se pune accent pe un grad ridicat de specializare i pe gestiunea atent a costurilor astfel nct s se obin un avantaj competitiv sustenabil Se poate alege o ni de pia unde concurena nu este foarte mare sau creia liderul de pia nu-i acord o atenie prea mare
Porter) Strategia bazat pe Difereniere focusat

Firma se concentreaz pe un segment ngust de pia
(ni de pia) Se pune accent pe un grad ridicat de specializare i pe gestiunea atent a costurilor astfel nct s se obin un avantaj competitiv sustenabil Se poate alege o ni de pia unde concurena nu este foarte mare sau creia liderul de pia nu-i acord o atenie prea mare
Porter) Strategia bazat pe Furnizarea valorii cerute de clieni la cel mai bun pre
Se pune accent pe oferirea celui mai bun raport
calitate-pre Se are n vedere adaptarea permanent la cerinele clienilor sau chiar pe generarea cererii din partea clienilor
Strategiile de afaceri trebuiesc corelate ntre ele
pentru generarea efectelor sinergice i trebuie s contribuie la realizarea strategiei generale
Strategii funcionale Strategii de cercetare-dezvoltare Strategii comerciale
Strategii de marketing Strategii de aprovizionare Strategii de desfacere
Strategii de producie Strategii financiar-contabile Strategii de personal
Etape Stabilirea misiunii Fixarea obiectivelor Alegerea opiunilor strategice Delimitarea termenelor Stabilirea resurselor necesare Realizarea sinergiei Definirea clar a avantajelor competitive
Implementarea strategiei
Etape:
Elaborarea politicilor i programelor care s traseze
obiectivele individuale i sarcinile, competenele i responsabilitile specifice fiecrui loc de munc Pregtirea implementrii politicilor, programelor i implicit a strategiilor Remodelarea integral sau parial a subsistemelor din cadrul firmei Operarea schimbrilor strategice preconizate:
tehnice se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.; economice concretizate n modificarea reelelor de distribuie, conlucrarea cu noi furnizori etc.; umane noi angajai sau eventual disponibilizri, reprofilri, colarizri etc.;
Fundament area strategiei
Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor i strategiilor
i motivarea corespunztoare a personalului Conceperea i aplicarea unor modificri a programelor, politicilor i strategiilor
Implement area i evaluarea strategiei
V mulumesc!!!

Management Strategic

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

conf.univ.dr.

conf.univ.dr. Florin Vduva

conf.univ.dr. Florin Vduva

conf.univ.dr. Florin Vduva

conf.univ.dr. Florin Vduva

conf.univ.dr. Florin Vduva

conf.univ.dr. Florin Vduva

conf.univ.dr. Florin Vduva

conf.univ.dr. Florin Vduva

conf.univ.dr. Florin Vduva

conf.univ.dr. Florin Vduva

Piramida lui Maslow

conf.univ.dr. Florin Vduva

conf.univ.dr. Florin Vduva

strategii, care n plus aprofundeaz procesul de implementare i evaluare a acesteia.

conf.univ.dr. Florin Vduva

conf.univ.dr. Florin Vduva

anumit set de aciuni n detrimentul altora

conf.univ.dr. Florin Vduva

ntrebri strategice eseniale

Cum va ajunge compania acolo unde i-a propus?

conf.univ.dr. Florin Vduva

Elementele componente ale strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Elementele componente ale strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Elementele componente ale strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Elementele componente ale strategiei

managementul firmei consider c pot fi ndeplinite obiectivele strategice

studii i analize le alege pe acelea pe care le consider cele mai eficiente.

conf.univ.dr. Florin Vduva

Elementele componente ale strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Elementele componente ale strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Etapele procesului strategic

Implementarea i evaluarea strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Analiza mediului ambiant Analiza diagnostic

conf.univ.dr. Florin Vduva

Analiza mediului ambiant

Implementa rea i evaluarea strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Mediul extern general

Fundamen tarea strategiei

Factorii demografici Factorii socioculturali

Implementa rea i evaluarea strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Fundamen tarea strategiei

Dobnzi Comisioane Acces la creditare

Acces Condiii de finanare

Implementa rea i evaluarea strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Implementa rea i evaluarea strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Politica social Politica extern Politica altor state i organisme internaionale

Implementa rea i evaluarea strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Implementa rea i evaluarea strategiei

conf.univ.dr. Florin Vduva

Fundamen tarea strategiei

cultura obiceiurile tradiiile specifice unui popor sau unor regiuni

conf.univ.dr. Florin Vduva