4.

COMUNICAREA N PROCESUL DE NEGOCIERE RELAIA MANAGEMENT SINDICATE

4.1. Stilul de comunicare

Maniera de comunicare este o mostr de comportament individual pe care ceilali o pot observa ca atare. Impresiile pe care oamenii i le formeaz despre ceilali sunt fundamental marcate de modul n care acetia salut, pstreaz distanele, zmbesc, vorbesc, ascult, gesticuleaz, privesc etc., adic de stilul personal de a relaiona i interaciona. Preotul, balerinul sau instalatorul, de exemplu, vor purta n atitudine i n postura corpului ceva din meseria lor. Fiecare se poart i vorbete ntr-un mod care i este propriu. Prima impresie despre partenerul de afaceri, se formeaz n primele patru minute ale primului contact. Este impresia cea mai stabil i, dac nu intervin erori grave de percepie, este i cea mai adecvat. ansa primei impresii o avem doar o singur dat. Componentele de baz ale stilului de comunicare sunt: distana, privirea i contactul vizual, postura trupului, fizionomia, mimica, gestica, vorbirea, tonul i inflexiunile vocii, pauzele i ritmul vorbirii, ascultarea, mbrcmintea i accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea i dominana psihologic. Cea mai mare parte dintre judecile pe care le formulm, noi despre ceilali i ceilali despre noi, sunt bazate pe stilurile de comunicare. Acestea rmn relativ stabile n timp, iar diferenele ntre stilurile individuale de comunicare rmn la fel de stabile. Se poate admite c stilul personal de comunicare este un dat individual, ca i temperamentul, spre exemplu, dar numai pn la un punct. n bun msur, propriul stil de comunicare poate fi modelat sau luat sub autocontrol. Dac, de exemplu, avem un stil de comunicare reflexiv, ntrerupt de frecvente pauze de gndire, riscm s fim dominai uor de un partener cu un comportament energic i dinamic. Dac ne cunoatem propriul stil i dac l evalum corect pe al partenerului, putem recurge la ajustri i adaptri care diminueaz riscurile.

70

Dominan i sociabilitate Dou prime trsturi de personalitate i fore comportamentale, n raport cu care difereniem stilurile de comunicare, sunt dominana i sociabilitatea. Dominana este tendina de a etala o atitudine parental, preocupat, de a manifesta o form de ngrijorare, de a predomina i de a acapara sau controla timpul i spaiul destinat comunicrii bilaterale sau de grup. Avem tendina de a cdea n dou categorii de dominan: dominan slab i dominan puternic. Dominana slab este aceea n care interlocutorii tind s fie cooperativi i sunt nerbdtori s-i ajute pe alii. Ei nu in att de mult s se afirme i s impun, ct sunt dispui s se lase orientai, controlai sau chiar stpnii. Dominana puternic este aceea n care interlocutorul impune, orienteaz i d sfaturi, chiar i atunci cnd nimeni nu le cere. El emite pretenii i este mereu dornic de afirmare, mereu gata s controleze i s stpneasc. n ceea ce privete dominana specific fiecruia dintre noi, este dificil s ne autoapreciem. Nu ne putem vedea pe noi nine, n mod obiectiv. n plus, dominana este o caracteristic de raportare i variaz n funcie de partenerul de comunicare. Sociabilitatea reprezint aptitudinea de a stabili cu uurin relaii cu alii. n stilul de comunicare, aceasta apare ca fiind tendina unora dintre noi de a cuta s stabileasc relaii cu alii i de a se bucura efectiv de aceasta. Ei sunt prietenoi, sinceri, nelegtori, deschii. i exprim emoiile, sentimentele i opiniile ntr-o manier direct i frust. n raport cu echilibrul dintre dominan i sociabilitate, se face distincie ntre patru stiluri de baz: emotiv, director, reflexiv i ndatoritor (sritor).

Stilul emotiv Este acela n care dominana ct i sociabilitatea sunt, puternice. Indivizii cu un astfel de stil: sunt expresivi, vorbesc repede, gesticuleaz mult, folosesc minile i mimica feei, uneori se inhib, alteori se pripesc; manifest un comportament dinamic, orientat spre aciune i spre risc; sunt atrai de relaiile informale i oarecum refractari la cele oficiale;

71

 sunt empatici, posed putere de convingere nnscut, bazat pe risipa de energie emoional i transfer psihologic.

Stilul director Este cel care rezult din asocierea dominanei puternice i sociabilitatea sczut. Indivizii cu un astfel de stil: afieaz o atitudine serioas, preocupat, o anumit morg; exprim opinii clare, ntr-o manier hotrt, uneori rigid; sunt mai dificil de abordat, comunic cu oarecare efort i, n ciuda atitudinii ostentativ grijulii, rmn adesea indifereni; au un comportament mai dur, mai ferm, mai impuntor, ridic multe pretenii, au gesturi ferme i glas sonor. Stilul reflexiv Este rezultatul asocierii dominanei slabe cu sociabilitatea sczut. Indivizii cu un astfel de stil: i impun un puternic control emoional i exprim opiniile ntr-o manier deliberat formal, caut cuvintele i formuleaz cu grij fraze, uneori, preioase; sunt aparent linitii, stau mai la o parte i, mereu, par a fi preocupai de altceva; prefer ordinea i o refac mereu cu migal, caut un mediu de munc ordonat; sunt leni, le place s revad detaliile i nu iau decizii rapide, prefer singurtatea i nu sunt prea buni parteneri de conversaie; sunt nclinai ctre comunitatea intim.

Stilul ndatoritor Numit i stilul sritor, acesta este cel care rezult din asocierea unei sociabiliti ridicate cu o dominan slab. Persoanele avnd un astfel de stil de comunicare: sunt rbdtoare, sensibile i nu in neaprat s joace un rol important n luarea deciziilor; ascult cu mult atenia i nelegere;

72

 de regul, evit s-i foloseasc puterea i atuurile. Manifest cldur n vorbire, ca i n scris. Se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei; cnd iau decizii, le exprim ntr-o manier serioas, oarecum impersonal. Dei stilurile sunt destul de diferite unele de altele, nu poate fi pus problema "celui mai bun stil". Nici unul nu este bun sau ru, n sine, ci numai n asociere cu partenerul, cu ambiana, cu problema pus n discuie sau aflat n negocieri.

Stilul flexibil De cele mai multe ori, dominana i sociabilitatea nu sunt suficiente pentru a defini stilurile de comunicare. Cei mai muli dintre noi nu sunt schimbtori i instabili, iar aceasta face necesar implicarea unei a treia dimensiuni: versatilitatea. Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-i adapta stilul n funcie de situaie, pentru a obine maximum de avantaje i aprobare social. Versatilitatea nseamn adaptare, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar i nehotrre, inconsecven, oportunism i duplicitate. Versatilitatea rmne o caracteristic oarecum independent de stilul de comunicare. Stilul este stabil. Versatilitatea privete doar ceea ce este schimbtor i se adaug sau retrage mereu, pentru a uura comunicarea cu cei din jurul nostru. Atunci cnd intervine i versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil. Acesta este stil de comunicare caracterizat prin ncercarea permanent, deliberat i controlat contient de a schimba mereu propriul stil, n raport cu situaia sau partenerul. Flexibilitatea acioneaz n ideea de a merge precis i concret n ntmpinarea diferiilor parteneri. Practic, majoritatea oamenilor adopt stilul flexibil, se adapteaz mereu situaiei i partenerului, dar fac acest lucru pornind de la unul din stilurile de baz care le este propriu, adic de la emotiv, director, reflexiv i ndatoritor. Stilul flexibil, cu msur i cu tact, este cel mai rspndit i oportun n relaiile interumane.

4.2. Obiective i interese ale sindicatului

Din multitudinea aspectelor care contribuie la relaia manageri - sindicate, ne-am propus s ne oprim asupra ctorva idei, legate de strategiile de negociere. Strategiile le-am

73

privit pe de o parte prin prisma interesului i atitudinii managerului, iar pe de alt parte din punctul de vedere al sindicatelor i al aciunilor ntreprinse de acestea. Aadar, obiectivul propus const n gsirea celei mai adecvate metode de negociere, ceea ce oblig, n opinia noastr, la rememorarea unor elemente care constituie premisele unei negocieri eficiente: 1) clarificarea poziiei sindicatelor i, mai ales, a leader-ilor; 2) argumentarea atitudinii managementului firmei, a poziiei acestuia i a comportamentului adoptat. Sindicatele exercit presiuni asupra managerilor i specialitilor din domeniul personalului, supunndu-i pe acetia la solicitri suplimentare fa de prestaia de baz a firmei, prin intermediul: a) unei fore interne firmei, organizaia sindical a angajailor acesteia i b) unei fore externe, structurile sindicale de la nivelul superior organizaiei, la care aceasta este afiliat, uniunile profesionale de ramur sau teritoriale. Obiectivele de baz ale acestei fore de presiune trebuie s se stabileasc pe baza intereselor membrilor de sindicat: dimensionarea remuneraiei n concordan cu munca depus de lucrtori i cu un standard de via normal; crearea unor condiii de lucru la nivelul tehnicii moderne; crearea i stabilitatea unui numr de locuri de munc determinat de satisfacerea nevoilor populaiei i de oferta de pe piaa muncii; stabilirea unui numr de ore de munc mediu zilnic, n echilibru cu durata de odihn necesar; protecia muncii, protecie i asisten social. Atingerea acestor obiective este posibil numai dac sindicatele se constituie ca parteneri egali cu patronii i managerii, n negocieri care vizeaz: a) perfecionarea legislaiei n aceste domenii i b) desfurarea activitii efective la nivelul firmei, la nivel de ramur, teritorial i naional. n cadrul unei economii concureniale echilibrate, ceea ce nu este cazul Romniei, leader-ii sindicali, reprezentnd interesele salariailor care i-au ales, trebuie s aib n vedere dou categorii de interese: I. II. interese comune cu patronii i managerii; interese divergente patronat sindicate. l. Interesele comune cu patronii i managerii sunt determinate cel puin de urmtoarele aspecte:

74

Patronat i manageri Cheltuieli reduse cu fora de munc Costuri minime Controlul schimbrilor Evitarea ntreruperii lucrului Interese

Sindicate Salarii ct mai mari Condiii de munc optime Sigurana locului de munc Protestul sub toate formele

Atitudinea neleapt a managerului poate conduce la armonizarea intereselor angajailor cu obiectivele de baz ale firmei, folosind motivarea i stimularea n scopul mbuntirii calitii, eficienei i profiturilor.

4.3. Poziia managementului firmei n raport cu angajaii

Profilaxia dezacordurilor i a conflictelor de munc este o preocupare foarte important a unui manager care dorete s asigure o activitate performant firmei, bazat pe echilibru intern, consolidare i dezvoltare sub toate aspectele. Aa se explic faptul c importana sindicatelor scade n rile cu dezvoltare serioas i cu tradiie n economia de pia. Efervescena activitii sindicale este specific economiilor naionale cu echilibru precar, legislaie n schimbare (cu lacune i formulri echivoce), perioadelor de recesiune economic i tulburri pe plan social. Contradicia dintre salar i profit, dintre creterea salariului i cea a profitului s-a dovedit, n rile dezvoltate economic, a fi o contradicie real numai pe termen scurt i n condiiile n care valoarea adugat crete foarte ncet. Pe termen lung, cele dou pri ale valorii adugate, salariul i profitul nu cresc una pe seama celeilalte ci pot crete n acelai ritm i cu avantaje mulumitoare pentru destinatarii lor. Condiia este ca managementul firmei s neleag corect teoria comportamentului organizaional, al relaiilor interumane i al sistemelor sociale.
1)

Existena unei ntreprinderi este o surs de profit pentru ntreprinztor, dar Activitatea performant a unei firme, nseamn profituri sporite pentru patron,

nseamn, n acelai timp, un numr de locuri de munc i un fond de salarii.

2)

posibiliti de dezvoltare, de extindere, continuitate n prestaii, bun renume i clieni stabili; dar toate acestea stau la baza unei economii de pia stabile, dau sigurana locurilor de munc, resurse pentru mbuntirea condiiilor de munc, pentru creterea salariilor, pentru promovare profesional, perfecionare a activitii i dezvoltarea carierei angajailor.

75

3)

Progresul tehnic contribuie la economisirea resurselor materiale ale firmei, la

calitatea produsului oferit, la atragerea clienilor i la creterea productivitii muncii, dar tot acest fapt impulsioneaz perfecionarea profesional i promovarea pe plan profesional a lucrtorilor, asigur mbuntirea condiiilor de munc, sporete resursele pentru creterea salariilor.
4)

Disciplina n munc, buna organizare a activitii i calitatea prestaiei, eficiena

sub toate aspectele i, mai ales, productivitatea nalt a muncii servesc creterii profitului, dar i calitii forei de munc i locului avantajos al acesteia pe piaa muncii, creterii salariilor i stabilitii locurilor de munc. Aa stnd lucrurile, sindicatele trebuie s analizeze foarte atent i nelept cauzele dezacordurilor cu patronatul i managementul firmei, modalitile de manifestare i de soluionare a dezacordului. Presiunea, pe care o pot exercita organizaiile angajailor unei firme, trebuie s i ajute pe lucrtori s obin avantaje sociale i profesionale ct mai importante, n condiiile stabilitii i dezvoltrii ntreprinderii i nu prin distrugerea acesteia sau ameninarea cu falimentul. Sindicatele nu au dreptul s discute competena profesional a specialitilor firmei, n nici un domeniu, i cu att mai mult, nu au dreptul s cear meninerea sau destituirea unor manageri sau specialiti. II. Interesele divergente pot fi puse n eviden dac privim problemele din cele dou poziii diferite: patronat i sindicate. n esen, algoritmul se deruleaz astfel: 1) Managerul, fie c este angajat, fie este el nsui ntreprinztor, are ca obiectiv principal profit maxim pe un orizont de timp ct mai lung, o rentabilitate ct mai nalt a firmei i, deci, costuri ct mai sczute.
2)

Angajatul firmei, lucrtorul, din orice domeniu de activitate dorete un salariu ct

mai bun, un loc de munc sigur, posibilitatea valorificrii aptitudinilor dobndite n coal i condiii pentru promovare profesional i dezvoltarea carierei.
3)

Managerul iscusit este interesat n utilizarea forei de munc potrivit cunotinelor Vechimea i stabilitatea salariailor n cadrul unei firme aduc avantaje acesteia,

i aptitudinilor dobndite, astfel ca productivitatea i calitatea prestaiei s fie maxime.

4)

datorit specializrii lucrtorilor i perfecionrii profesionale, dup principiul learning by doing. 5) Motivarea i stimularea angajailor duc la perfecionarea activitii firmei, la stabilitatea clienilor, la economisirea resurselor materiale, la posibilitatea dezvoltrii activitii, la creterea profiturilor i rentabilitii firmei.
76

Aplicarea

practic

algoritmului

necesit,

primul

rnd,

pregtire

corespunztoare a managerilor, o mentalitate specific economiei concureniale i un sim al afacerilor adecvat. n al doilea rnd, ns, condiiile economice i sociale trebuie s permit desfurarea activitii manageriale, n sensul prentmpinrii conflictelor de munc. Cadrul economic i juridic trebuie s permit desfurarea unei activiti de producie rentabile; structura pe ramuri i subramuri a economiei trebuie s se coreleze cu nevoile populaiei locale i cu posibilitile de penetrare a altor piee; profilul de producie al ntreprinderilor trebuie s stea la faza structurii ofertei pe piaa muncii; resursele de finanare trebuie s se coreleze cu nevoia de capital pentru investiii etc. n rile dezvoltate statul i organismele guvernamentale dispun de experien i resurse pentru prevenirea i dezamorsarea conflictelor sociale, ceea ce nu este cazul Romniei. Managementul firmelor romneti trebuie s fac fa deci unor factori de presiune din interiorul i exteriorul firmei, factori care in de organizaiile sindicale i unii care nu depind de acestea. n plus, managerul dintr-o firm romneasc trebuie s se confrunte cu conflicte reale sau inventate de ctre organizaii sindicale fr experien i fr o poziie clar stabilit, precum i cu leader-i sindicali care nu au o atitudine clar, un program bine stabilit i chiar cu unii care nu cunosc precis sau nu dau importan intereselor salariailor pe care-i reprezint.

4.4. Conflictul de munc i negocierea

Negocierea este un proces desfurat totdeauna ntre parteneri care depind unul de altul n satisfacerea intereselor, n lipsa acestei dependene nu exist negociere; ceea ce face ca soluia obinut s fie totdeauna un compromis, n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale procesului de negociere. De exemplu: Negocierea este procesul prin care reuim s obinem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Negocierea este un sinonim la a purta tratative pentru a obine lucruri pe care le dorim, n schimbul altor lucruri pe care le avem i pe care partenerii notri le doresc.

77

Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor pentru a putea ajunge de la o soluie ideal la o soluie real de rezolvare a unei probleme. Negocierea presupune urmtoarea atitudine: D-mi ceva din ceea ce vreau, iar eu i voi da ceva din ceea ce vrei. Compromisul poate avantaja n egal msur prile aflate n tratative, dar poate fi stabilit i astfel nct s avantajeze mai mult unul dintre parteneri. Totul depinde de problem, de variantele de soluie gsite i de iscusina fiecrei pri de a identifica rezultatul obinut (compromisul) cu varianta care-o avantajeaz cel mai mult. n unele lucrri de specialitate se ntlnete un concept numit B.A.T.N.A. (The Best Alternative to a Negotiated Agreement) adic Cea Mai Bun Alternativ la Negociere. Aceast B.A.T.N.A. sau C.M.B.A.N. este un punct de reper foarte important pentru orice negociator: nainte de a ncepe tratativele trebuie stabilite posibilitile de soluionare a problemei fr a negocia cu partenerul dat (de exemplu: renunm la negocierea unui contract i cumprm de la alt firm sau nu va negocia sindicatul X cu managementul firmei, ci va cere sprijinul guvernului etc). Compromisul obinut n urma negocierii poate fi acceptat numai dac este mai avantajos dect B.A.T.N.A. n funcie de tipul conflictului i de problema care trebuie soluionat, pot fi adoptate dou tipuri de negociere: I. Strategie poziional sau II. Strategie problematizat. I. S reprezentm grafic ideea negocierii poziionale:

Bx A1 Ax

B1

Figura 9.4. Strategia poziional. (J. Olsanska, R. Stefansky, 1993)

Legenda:

78

Linia ntrerupt din desen este linia licitaiei - ilustrarea plastic a posibilelor rezultate ale negocierilor. A1, B1 - propunerile iniiale (poziiile de deschidere) ale prii A, respectiv B; Ax, Bx - limitele concesiilor (aa numitele linii de jos) ale prii A, respectiv B. Segmentul dintre A1 i Ax i segmentul dintre B1 i Bx compartimentele prii A, respectiv B; spaiul n cadrul cruia partea se poate mica n timpul negocierilor; Intervalul dintre liniile de jos ale prilor, adic segmentul dintre Ax i Bx compartimentul punerii de acord; spaiul de compromis n limitele cruia poate fi ncheiat o nelegere satisfctoare pentru fiecare dintre pri ntr-un grad suficient (uneori minim). Schema de mai sus explic denumirea strategiei poziionale: pe parcursul negocierilor fiecare dintre pri ocup poziii succesive (face alte oferte, prezint propuneri concrete de rezolvare i lupt pentru ele) (J. Olsanska, i R. Stefansky, 1993, p. 26). II. Strategia problematizat sau bazat pe interese Negocierile bazate pe aceast strategie constau, deci, n rezolvarea problemei n care sunt implicate prile, prin eforturi comune. Rezolvarea unei probleme necesit proceduri mai complicate dect licitaia poziiilor, i anume: definirea n comun a problemei, analiza intereselor crearea de noi soluii i aprecierea acestora inndu-se seama de punctele de vedere ale tuturor prilor angajate. Negocierile bazate pe interese constituie o strategie care preconizeaz c avantajele uneia din pri nu trebuie obinute prin cauzarea de pierderi celeilalte pri. S nfim grafic ideea strategiei descrise aici: CA-EB Nevoile prii A K Figura 9.5. Strategia problematizat bazat pe interese (J. Olsanska, i R. Stefansky, 1993, p. 44 - 45) Ax EA-EB Bx Nevoile prii B EA-CB CA-CB

Legend:
79

Ax, Bx - nivelul minim al satisfacerii cerinelor prii A, respectiv B pe care acetia l pot considera satisfctor. CA-EB - ctigul prii A, eecul prii B (deplina satisfacie a nevoilor prii A i absena total a realizrii cerinelor prii B); EA-CB ctigul prii A, eecul prii B; EA-EB - eecul prii A, eecul prii B; (impasul, nici una dintre pri nu-i realizeaz nevoile); K - compromisul (ambele pri i realizeaz cerinele ntr-un mod satisfctor, dei incomplet); CA - CB - ctigul prii A, ctigul prii B (J. Olsanska, i R. Stefansky, 1993) De cele mai multe ori problemele care creeaz starea conflictual pot fi reformulate, astfel nct o situaie care pare a necesita o procedur dup tipul l de strategie (poziional), poate ajunge s fie soluionat mult mai avantajos pentru doi sau mai muli parteneri dup tipul al doilea de strategie (problematizat). De exemplu: Negocierea unui contract de vnzare - cumprare pare a fi o problem de pre nainte de orice, iar vnztorul i cumprtorul se afl n situaia: ce ctigi tu pierd eu i invers. La o mai atent examinare a situaiei s-ar putea s fie implicai mai muli parteneri interesai de tranzacie (un cru, o firm de asigurri, un membru al bursei ca intermediar al tranzaciei etc.), iar datele problemei care fac obiectul negocierii se pot complica incluznd aspecte ale nivelului calitativ al produsului, momentul livrrii, momentul plii, ealonarea transportului i a plii, moneda folosit pentru pli, un sistem de tranzacii n compensaie etc. n cazul relaiei management - sindicate, de cele mai multe ori, mai ales n Romnia ultimilor ani, mrul discordiei l constituie nivelul salariilor i, eventual, stabilitatea (sau instabilitatea) locurilor de munc. Aproape ntotdeauna exist probleme mult mai complicate, iar elementele care dau complexitatea situaiilor conflictuale pot fi puse n relief dac exist rbdare i interes: probleme de rentabilitate ale firmei n discuie, comenzi (sau lipsa acestora) din ar sau strintate, furnizori sau investitori care au sau creeaz probleme, lipsa de capital, nivel tehnic redus etc. Motivaia, stimularea, ghemul de interese reprezint aspecte de mare complexitate, aa cum am artat deja n paragraful 1 al lucrrii. Exist, n cazul conflictelor de munc, numeroase elemente care nu depind de managementul unei firme, dar sunt destul de dese i cazurile n care sindicatul cere s trateze

80

cu ministerul, cu eful guvernului, cu preedintele rii chiar, dei problema ar putea fi tratat i soluionat n cadrul ntreprinderii sau la nivel teritorial local. Prevenirea conflictului sau negocierea i soluionarea rapid sunt de o importan covritoare mai ales pentru anumite ramuri de activitate. De asemenea, rspunderea, att a sindicatelor ct i a managerilor sau a conducerii de nivel superior, este cu att mai mare cu ct protestul manifestat la sugestia sindicatelor afecteaz mai mult lume, paralizeaz activiti importante, produce pagube, stress etc.

4.5. Etapele i importana negocierii

Exist numeroase variante de etape ale negocierii, dar un bun manager trebuie s neleag c i conflictul este rezultatul unui proces care presupune mai multe etape ale unei stri sau situaii nedorite nainte de a se ajunge la criz, la starea critic, declanatoare de protest, nelepciunea oriental spune c cel mai bun general este acela care reuete s evite lupta i nu acela care umple ara de mormintele eroilor. Este posibil ca n urma declanrii protestelor, tocmai cei care au protestat s aib cel mai mult de suferit (i un leader sindical nelept trebuie s neleag acest lucru); dar rzbunarea nu compenseaz, de regul, pagubele materiale i morale, att pentru prile aflate n conflict, ct mai ales pentru persoane, firme, instituii care nu au nici o vin n declanarea strii conflictuale i, de asemenea, nu pot face nimic pentru a-i mulumi pe protestatari. Dac totui s-a ajuns la conflict, legislaia trebuie s fie foarte categoric i foarte sever: protestul manifestat prin ncetarea lucrului, blocarea unor zone importante economic sau social, greve de orice tip se pot declana numai dac negocierea cu patronatul nu a condus la dezamorsarea strii de criz. Orice negociator, indiferent pe cine reprezint trebuie s fie contient de rspunderea ce i revine pentru prile implicate n conflict, ca i pentru cele afectate de declanarea protestelor. Negociatorul trebuia s aib tot timpul n vedere faptul c procesul tratativelor presupune obligatoriu patru faze: I. Pregtirea, adic ce vrei tu nsui?; II. Dezbaterea, adic ce vor ei? (partenerii de negociere); III. Propunerea, adic ce-ai putea negocia?; IV. Negocierea propriu-zis, adic cu ce ai putea face schimb? (vezi G. Kennedy, 1998).

81

Pentru fiecare faz exist tehnici i metode adecvate, precum i interdicia sau nerecomandarea de a utiliza unele metode, obiceiuri etc. Spaiul studiului de fa nu ne permite o prezentare, nici mcar sumar, a tehnicilor i metodelor utilizabile ntr-o negociere. Ne-am propus s reinem aici cteva dintre obiectivele pe care trebuie s le urmreasc negociatorii, avnd n vedere sistemul de interese i importana negocierii pentru soluionarea conflictelor de munc. 1) Nu conteaz care dintre parteneri ofer varianta de soluie cea mai convenabil, important este ca fiecare negociator s i realizeze interesele. Trebuie deci gndit cu rbdare i nelegere pentru sine, ca i pentru adversar. 2) Important nu este s nvingi, ci s gseti soluia victorie - victorie (pentru toate prile implicate). 3) Avnd n vedere interesele comune i dimensiunile responsabilitii pentru implicaiile crizei, este esenial ca rivalii s se transforme n colaboratori. 4) Fiecare partener trebuie s discute cu oponentul B.A.T.N.A. sa, ca i cea a adversarului i s menin o comunicare deschis, clar, pentru nelegere complet i complex a situaiei i a urmrilor nesoluionrii crizei. 5) Negociatorul trebuie s fac mereu, pe parcursul discuiilor, sinteze, reformulri, trebuie s pun ntrebri i s desprind concluzii. 6) Trinicia compromisului realizat i dezamorsarea strii conflictuale depinde de respectul reciproc dintre parteneri, implicarea raional, emoional i moral, conducerea discuiilor cu autoritate, loialitate i nelepciune. Adversarul pclit s accepte un compromis care nu-l avantajeaz, nu numai c nu va respecta contractul ncheiat, dar nu va mai avea ncredere, pe viitor, chiar dac fostul oponent i-a schimbat atitudinea.

82