Comunicarea i funciile conducerii Atunci cnd literatura de specialitate face referin la comunicarea inter- sau intragrupuri , utilizeaz termenul

de leadership. n sens strict, accepiunea sa este de influen asupra comunicrii, leadership i influen fiind sinonime. n definirea termenului se pornete de la principiul c orice grup, indiferent de structura sa i de numrul membrilor, const din indivizi care conlucreaz pentru ndeplinirea unui scop, indiferent dac acesta este interior sau exterior grupului. Prin leadership se nelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri (Pu, 2006, p.1, citnd Nicolescu, Verboncu, 1999, p.516). Tot aceti autori desemneaz leadersip-ul drept interfaa dintre lider i personalul cel l urmeaz. La baza leadership-ului st spiritul de echip, care este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere persoanele; derularea unor procese decizionale participative; motivarea puternic, individual i de grup , pentru a contribui la realizarea unor eluri comune (Pu, 2006, citnd Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 2003, p. 221). n alte lucrri , termenul leadership apare i ca definire a funciei de conducere, alturi de accepiunea de influen ce decurge din viaa intern a unui grup informal. Literatura american de specialitate utilizeaz termenul pentru a defini diverse stiluri de autoritate i influen social informal a persoanelor n grupuri. Definiia care ia n considerare procesul de comunicare apare n lucrarea Leadership and Organization, 1961, autori R. Tannenbaum, J. Weschler i F. Massarik, acetia fiind citai n lucrarea lui M.Zlate din 2004: Conducerea este influena interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate (Pu, 2006). Din perspectiva eficacitii, leadership-ul presupune capacitatea unei persoane de a crea o viziune, de a orienta aciunile, de a uni indivizii pentru realizarea viziunii, de a urmri proiectul i a atinge rezultate prin organizare, control i rezolvare a problemelor, de a lucra n echip. Elementele comune ale multor definiii contureaz existena unui grup asupra cruia se exercit influena formal a unui manager sau influena informal a unui lider informal, influena fiind transmis prin printr-o form de comunicare cu scopul de a determina grupul s-i ndeplineasc obiectivele.

Leadership-ul nseamn a face lucrurile i a rezolva problemele prin oameni, a ndeplini sarcini de lucru cu ajutorul unor echipe sau al unui grup: prin urmare, leadership-ul poate fi definit ca proces de mobilizare, antrenare a indivizilor n ndeplinirea obiectivelor. Cei capabili s ndeplineasc acest rol se pot numi lideri. Nu exist echivalen ntre lider i manager (Pu, 2006, p.18). Cazul ideal ar fi cel n care managerul este i lider, dar aceast echivalen nu exist ntotdeauna. Managerul prin influena sa asupra echipei determin realizarea sarcinilor. Reuita depinde n mare msur de abilitatea de a face echipa s ndeplineasc sarcinile. Se consider c leadership-ul de calitate este esenial, dar nu este suficient pentru un management reuit. ntre manager i lider exist o relaie de incluziune (Prodan, 1999, p. 84 citat de Pu, 2006, p. 19) : leadership-ul i managementul reprezint dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificarea, organizarea i orientarea muncii ctre o finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider. (Pu, 2006 citnd Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2003, p. 163). Conducerea, n decursul evoluiei sale, are n centrul ei leadership-ul: ca proces de influenare al comunicrii, este determinat de o serie de factori, de la caliti personale pn la situaia organizaiei i poziia sa n mediul extern. Factorii ce in de caracteristicile personale ale liderilor fac ca leadershipul s se manifeste att la nivelul liderilor formali (manageri), ct i informali. Aici se includ caliti nnscute (inteligena, flexibilitatea , atracia personal, capacitatea de nelegere, deschiderea spre alii etc.). Aceste caliti calific o persoan drept carismatic, atrage pe cei din jur. Aceste caliti pot avea un impact pozitiv sau negativ. Funciile leadershipului Se pot enumera o serie de funcii ale leadershipului, pornind de la aceste caracteristici, cum ar fi: activarea interaciunii grupului, evideniat ca stimul de grup, mai ales cnd acesta este nou constituit; meninerea unei interaciuni eficiente, continuarea celei de mai sus, implicnd concentrarea aciunii grupului pe obiectivele propuse i realizarea de ctre lider a echilibrului participrii membrilor grupului la sarcina de lucru;

asigurarea satisfaciei membrilor grupului ca urmare a participrii, fiecare s fie stimulat pentru a obine satisfacii maxime la realizarea sarcinii; managementul conflictelor, unde apare necesitatea cunoaterii de ctre lider a momentelor unde intervenia sa este necesar sau inoportun n rezolvarea unor conflicte din grup ; construcia grupului i asigurarea coeziunii, liderul trebuind s cunoasc modul de participare diferit, cantitativ sau calitativ, din partea membrilor, n funcie de personalitatea fiecruia; ncurajarea grupului n direcia perfecionrii proprii, pentru mbuntirea performanelor individuale i a celor de grup. (Pu, 2006, p. 22).

Stilurile de leadership Activitatea dintr-o organizaie poart amprenta stilului de conducere care este practicat la acel moment n organizaie. Performanele organizaiei, gradul de satisfacie al angajailor la nivel individual sau de grup, se schimb n funcie de stilul de conducere practicat la momentul repsectiv. n lucrarea sa Leadership i management (2004) Mielu Zlate face o identificare complex a necesitii stilurilor de conducere, artnd c necesitatea analizei acestor stiluri este dat de: efectele deosebit de relevante pe care un anumit stil de conducere le are asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul organizaiei sociale, precum i asupra productivitii muncii; stilul de conducere se difuzeaz n rndul membrilor grupului i este molipsitor pentru ntreaga organizaie: conductorul , n mod voit sau nu, i formeaz echipa n concordan cu propriul su stil de conducere; stilul de conducere acioneaz n corelaie cu alte variabile: orientrile conducerii, modalitile de realizare ale acestora, tipurile de raportare la normele instituionalizate, modul concret de relaionare cu subordonaii, egalii i superiorii. Dac un conductor, de exemplu, i consider pe subordonai incompeteni, comportamentul s va avea ca rezultat respingerea din partea subordonailor. Prin contrast, un stil cooperant, amabil, va duce la instaurarea aceluiai climat ntre membrii echipei. Stilul de conducere este corelat cu mentalitatea conductorului, care reprezint orientrile conducerii practicate i cristalizare n fenomene de natur psihosocial, cum ar fi atitudinile, opiniile, judecile, deprinderile de aciune.

Stilul de conducere nu este doar o simpl variabil personal, ci i una organizaional, afectnd persoanele , relaiile dintre ele i organizaia n ntregul ei (Pu, 2006, citnd Zlate, 2004, pp.98-100). Exist teorii i clasificri ale stilurilor de conducere care se bazeaz pe diverse teorii. Dintre ele sunt reinute trei : conducerea ca o funcie a persoanei (modelul charismatic), modelul situaional i modelul mixt (Pu, 2006, citnd Cornescu, Mihilescu, Stoian, 2003, pp. 229231). Max Weber concepe modelul charismatic , conform cruia conductorii au caliti nnscute ce le dau charisma necesar pentru rolul de lideri, dar acest model a fost de multe ori criticat. n aceast categorie este de remarcat studiul lui Ralph M. Stogdill, publicat n 1948, care pornind de la liderul charsimatic, prezint profilul unor conductori ale cror trsturi au fost grupate n patru categorii:

factori fizici i constituionali (vrst, energie, sntate etc.) factori psihologici (inteligen, cunotine, intuiie, originalitate, trsturi temperamentale) factori psihosociali (diplomaie, sociabilitate, popularitate, prestigiu) factori sociologici (statut economic i social, nivel socioeconomic, etc)

toi aceti factori sunt semnificativi pentru profilul unui lider, chiar dac nu sunt singurii importani. Modelul situaional ntregete modelul charismatic, artnd c succesul unui manager nu ine doar de factori personali, ci este determinat i de caracterul grupului condus, de potrivirea dintre profilul personal i particularitile situaiei grupului. Cercettorii propun i un alt model, modelul mixt: acesta consider conducerea o funcie a persoanei , a situaiei , dar mai ales a relaiei dintre acetia. Relaia dintre manager i situaie este privit din prisma structurrii i stpnirii situaiei de ctre manager. Persoana este produsul interaciunilor al relaiilor stabilite nter grup i manager n cadrul leadership-ului. Pornind de la acest model mixt, se identific trei categorii de factori care determin formarea stilurilor de conducere (Pu, 2006 citnd Zamfir, 1977, p. 173-201): factori ce in de particularitile persoanei (tip de personalitate, pregtire profesional, nivel de motivaie, pregtirea n domeniul conducerii i experiena de conducere, cultura, stratificarea social etc.) factori ce in de particularitile muncii (organizarea tehnologic a muncii, diviziunea muncii

factori ce in de particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de management (tipul de societate, formele de organizare, sistemul instituional de conducere, cultura, stratificarea social, nivelul de dezvoltare al tiinei conducerii. Din observaiile fcute asupra unor grupuri, psihologii au constatat c leadership-ul este determinat de comportamentele indivizilor n asemenea poziii. Aceste comportamente sunt legate unele de altele n interiorul modelelor de conduit , fiind astfel definite ca stiluri de leadership. Modele comportamentale de leadership Aceste modele provin din cercetarea relaiei dintre grup i lider i sunt de mai multe tipuri. Un astfel de exemplu este cel realizat de centrul de cercetare Michigan Survey Research Center, care a gsit dou dimensiuni sintetizate n "orientarea spre angajat"i "orientarea spre sarcin" n raport cu valorile ce influeaneaz activitatea cadrelor de conducere. Aceste cercetri au constituit o baz pentru grila managerial dezvoltat de Blake i Mouton (1964). (Pu, 2006, p. 41). Cei doi cercettori prezint cinci situaii reprezentative pentru stilul de management:

stilul club social , caracterizat printr-un interes crescut pentru probleme umane i interes slab pentru producie. Se urmrete evitarea conflictelor , preocuparea prea mare fa de oameni n detrimentul sarcinilor de producie, provocnd astfel dezechilibre. Conductorul asigur climatul bun, ncurajeaz spiritul de echip i are n vedere obinerea satisfaciei personale a salariailor, chiar n detrimentul realizrii sarcinilor;

stilul participativ este un management prin munc n echip. Se caracterizeaz printr-un interes ridicat fa de problemele oamenilor, dar i pentru problemele produciei. El este preocupat i de problemele oamenilor i de cele ale produciei Este considerat cel mai eficace stil. Liderul rezolv problemele ncurajnd efortul ntregii echipe.

stilul laxist este un management de tip anemic. Conductorul are tendina de a se izola de superiori, de subordonai , evit deciziile i evit i conflictele. Nu particip la conversaii, nu-i exprim punctul de vedere i prioritatea sa este autoconservarea. Randamentul scade, oamenii find dezinteresai i apatici. Leadership-ul este pasiv, preocuparea liderului pentru producie, dar i pentru oameni, fiind minim;

stilul autoritar este stilul de management centrat pe sarcin. Prezint un interes mare pentru producie i interes slab pentru problemele umane. Eficacitatea conductorului este msurat prin producie i profit. Relaiile cu subalternii sunt de autoritate, ascultare i supunere. Comunicarea este restrns, se face doar la nivelul ordinelor;

stilul consultativ este un stil de management intermediar. Conducerea are un interes moderat att pentru oameni, ct i pentru producie. n comunicare are un rol conciliator, evit conflictele, este realist, adept al relaiilor formale,dar i informale , ncearc s gseasc soluii acceptabile pentru toi , dar nu urmrete rentabilizarea produciei i nici a relaiilor. Nu este adept al soluiilor creative, este coformist i ine de reguli, tradiii.

Conform acestui model de evaluare , stilul de preferat este cel n care productivitatea i contribuia echipei sunt la fel de importante, pentru a se crea un echilibru optim. Structura de autoritate i responsabilitate Una dintre problemele eseniale ale organizrii este structurarea relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate. Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora pentru a realiza scopurile organizaiei. Reversul funcional al autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura n care o persoan sau grup accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa, de ctre conductor, de ctre autoritate. Autoritatea este de mai multe tipuri: autoritate direct specific persoanelor care, aflate pe poziii de conducere, dau ordine i dispoziii subordonailor lor direci; aceast autoritate se realizeaz descendent. autoritate auxiliar semnific autoritatea echipei de experi care are ca sarcin s acorde asisten i consultan conductorului. Dac autoritatea direct este nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au dus la conflictul ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, iar autoritatea auxiliar se bazeaz pe competena profesional a specialitilor. Riscurile conflictuale pot fi depite n

mare parte prin organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii i sfaturi pe baza asumrii de ctre fiecare categorie a rspunderii ce-i revine. autoritate funcional este cea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti i este limitat la o perioad de timp i la un obiectiv anume. Ea este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate pentru mbuntirii organizaionale. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin .