Delia Balaban Tendinte in PR Si Publicitate

o COPYRIGHT TRITONIC BUCURETI / ROMNIA 2008 e-mail: editura@tritonic.ro tel./fax.: +40.21.242.73.
77
www.tritonic.ro www.tritonic.ro/bbg
Colecia: COMUNICARE / MEDIA Coordonatori: DELIA CRISTINA BALABAN i MIRELA ABRUDAN
Descrierea OP a Bibliotecii Naionale a Romniei Tendine In PR i publicitate: planificare strategic i instrumente de comunicare / coord.: Delia Balaban, Mirela Abrudan. Bucureti: Tritonic, 2008. ISBN 978-973-733-278-3 I. Balaban, Delia-Cristina (coord.) II. Abrudan, Mirela (coord.) 659.4 659.3
Coperta coleciei: ALEXANDRA BARDAN Ilustraia copertei: o Dmitriy Shironosov | Dreamstime.com Tehnoredactare: OFELIA COMAN Comanda nr. T 410 / septembrie 2008 Bun de tipar: septembrie 2008 Tiprit n Romnia
TENDINE N PR l PUBLICITATE
PLANIFICARE STRATEGIC SI INSTRUMENTE DE COMUNICARE
v
TRITONIC
,i
iiimimmmiiiiniiiiiiiiiiiniiiifninttmiitiinillllllllllllllll
CUPRINS
Cuvntnainte Delia Cristina Balaban: Publicitate versus Relaii publice Patricia Abrudan: Comunicarea integrat de marketing, relaiile publice i publicitatea Claudia Marinescu: Planificarea strategic. Arta de a face publicitatea relevant pentru consumator Laura Petrehu: Media kt-ul, parte a strategiei In comunicarea cu presa Mirela Abrudan: PR-ul contemporan i comunicarea de criz Andrea Zsigmond: Responsabilitatea social corporativ o analiz a conceptului Paul Frca: Organizarea de evenimente Georgia Vltc: Locul i rolul bbbyului n cadrul relaiilor publice. Dezvoltarea sistemelor de lobty In Uniunea European Despre autori
7 9 26
51 79 86
102 127 152 199
CUVNT NAINTE
Volumul de fa este rezultatul unui efort colectiv de a prezenta instrumente noi utilizate n publicitate i relaii publice. Autorii capitolelor prezint temele propuse din perspectiva tiinelor comunicrii. n debutul volumului, Delia Cristina Balaban prezint legtura dintre publicitate i PR ntr-o viziune integrat, dincolo de orice pretenie de ntietate, cele dou domenii conlucrnd n vederea unei promovri eficiente. Cartea continu cu prezentarea comuni crii integrate de marketing, dup modelul american, adoptat ns de marile companii din lumea ntreag n ultimii ani, acesta fiind terenul propice de manifestare a publicitii clasice, a noilor forme de publicitate i totodat a relaiilor publice att n dimensiunea de comunicare intern, ct i n partea de media relations. Claudia Marinescu ne introduce n spaiul planificrii strategice, un domeniu nou care la noi n Romnia a cunoscut o dezvoltare doar n ultimii ani, constituie din pcate exclusiv apanajul ageniilor mari. Astfel este redefinit publicitatea, dac mai era cazul, ca fiind un exerciiu de creativitate ntr-un cadru strategic care necesit un efort de cercetare i de proiecie n viitor pentru a fi trasat. Laura Petrehu ne vorbete din perspectiva practicianului despre ce mai este nou n domeniul media kit-ului. n comunicarea cu media, teritoriu n care au luat natere practic relaiile publice, dincolo de a fi un spaiu inert, se schimb modalitatea de inter aciune ntre actorii implicai i sunt inventate noi instrumente pentru a dovedi eficien. Dei relaiile publice au fost definite n urm cu aproape un secol ca fiind ceea ce astzi numim comunicare extern, spectrul lor
I ENDINE IN PR l PUBLIC II A l b
cunoate n ultimii ani o extindere fr precedent. Termeni precum investor relations, corporate affairs etc, sunt definiii pro puse de ctre Mirela Abrudan. Capitolul su prezint i comuni carea de criz, care poate fi definit ca fiind o tendin de dezvoltare a PR-ului contemporan. Care este locul de intersecie al relaiilor publice cu responsa bilitatea social (CSR) este ntrebarea la care caut un rspuns Andrea Zsigmond. Numrul n cretere de campanii de CSR din Romnia constituie un semn de maturitate pentru economie, cu att mai mult cu ct nu doar firme multinaionale sunt implicate n astfel de proiecte, ci i firme autohtone. n competiia pentru resursa limitat de timp a publicului int, relaiile publice i publicitatea apeleaz din ce n ce mai mult la organizarea de evenimente. Paul Frca prezint elementele eseniale ale acestui instrument. Georgia Vtc vorbete despre Lobbying, un instrument comunicaional aplicat n sfera politic, motiv pentru care att tiinele politice ct i tiinele comunicrii formuleaz teorii i realizeaz Lucrarea de fa sperm s fie util att studenilor, masteranzilor i doctoranzilor din tiinele comunicrii, ct i practicienilor din industria de profil. Delia Cristina Balaban Mirela Abrudan Cluj-Napoca, septembrie 2008
PUBLICITATE VERSUS RELAII PUBLICE

DELIA CRISTINA BALABAN Cuvinte cheie: publicitate, relaii publice, comunicator, comunicare integrat
Relaiile publice i publicitatea sunt motorul industriilor comunicationale. Capitolul de mai jos prezint ntr-o manier sintetic, din perspectiv istoric, din cea a comunicatorului, a efectelor, a costurilor, a principalelor puncte comune, dar i a principalelor puncte divergente ale celor dou concepte, constituindu-se totodat ntr-o pledoarie ad-hoc pentru comunicarea integrat. Relaiile publice i publicitatea joac un rol esenial n societatea contemporan, dezvoltarea mijloacelor de comunicare n mas fiind strns legate n special de publicitate. Publicitatea are un rol economic deosebit, fiind principala surs de finanare i totodat motorul dezvoltrii media private, relaia sa cu sistemul media n general fiind de natur complex. Relaia dintre cele dou domenii PR i publicitate este, cel puin prin prisma adepilor Integrated Marketing Communication, una armonioas. Dac ar fi s parafrazm unii autori, publicitatea se afl n cdere liber,1 locul su urmnd a fi luat de relaiile publice. Dincolo de metafore, prognozele specialitilor n domeniu ntrevd o cretere global substanial n domeniul relaiilor publice i atrag atenia asupra faptului c publicitatea n forma sa clasic sufer un oarecare declin. O tendin substanial de cretere n sectorul relaiilor publice este semnalat chiar i pe piaa romneasc, pe care unii autori o definesc cel puin pentru industriile comuni cationale ca fiind o pia n formare. Publicitatea a constituit i constituie, dup unii autori, nc un domeniu apropiat, chiar integrat marketingului, parte aadar a
10
TENDINE IN PR l PUBLICITATE
tiinelor economice. Psihologia, sociologia, lingvistica, semiotica, chiar i antropologia au utilizat publicitatea ca obiect al cercetrii lor. Punctul lor de vedere a fost de cele mai multe ori unul critic.2 tiinele comunicrii au descoperit publicitatea mai trziu. Aceasta urmrete s influeneze, s conving consumatorul s solicite sau mcar s cunoasc un anumit produs/serviciu promovat, s aib o anumit atitudine care s-1 determine s achiziioneze produsul/serviciul respectiv, bineneles n cazul ideal. Cercetarea publicitii, att din punct de vedere al marketingului ct i al tiinelor comunicrii s-a concertizat ntr-un numr remarcabil de studii, n special cu privire la efectele publicitii asupra consu matorilor. Cu toate acestea, rspunsul despre modul n care publicitatea influeneaz consumatorii nu este unul unitar. Tabelul de la pagina urmtoare prezint locul i rolul relaiilor publice i respectiv al publicitii n contextul mai amplu al tiinelor comunicrii. Dezvoltare istoric Publicitatea i relaiile publice au aprut n istoria comunicrii n momente diferite. Primele forme rudimentare de publicitate au aprut nc din antichitate, pornind cu strigarea, cu plcile de piatr unde erau inscripionate primele anunuri de mic publicitate, continund cu trgurile de produse din evul mediu (pe care att PR-ul, ct i publicitatea i marketingul le consider a fi parte a instrumentarului lor), cu trgurile de mostre i cu apariia formelor clasice de publicitate: machetele de pres n cotidiene, anunurile de mic publicitate n publicaiile de profil din sec. XVIII-XIX, publicitatea tranzit (pe tramvaie), reclamele luminoase, publicitatea stradal, la sfrit de secol XIX i nu n ultimul rnd cu publicitatea 3 radio, TV i on-line n secolul XX . Relaiile publice au aprut n istorie mult mai trziu, n Statele Unite ale Americii, printre altele, ca reacie a industriailor sub forma unor mesaje propagandistice pltite la ncercrile jurnalitilor de a scrie despre condiiile grele i improprii de munc din anumite fabrici. Relaiile publice n faza lor de debut au fost o form unidimensional de comunicare cu media. Remus Pricopie vorbete despre relaiile publice ca un produs american, care sub presiunea globalizrii, manifestat tot mai puternic ncepnd cu a doua jumtate a secolului XX, a fost importat masiv de ctre alte ri ale lumii. In general, un astfel
TENDINE N PR SI PUBLICITATE Comunicarea informal Teorie Teoria comunicrii informale e-mail, internet, posibilitate crescut de a intra n contact Comunicarea de mas Teoria media
11
Sistemul comunicaional Teoria comunicrii Societatea informaional, societatea media
Transformare
Noile media (multimedia i internetul), modificarea efectelor
Soluii Probleme Corectitudine, modificarea spaiului privat
Pedagogia media, Etica media legislaia media Cenzura, supra-oferta informaional, concentrarea economic n domeniul media, probleme legate de conceptul de ficiune Public Jurnalism Informaia, divertismentul, comentariul Mass-media dezvoltarea, funcionarea, structura (rol, organizare) Construcia realitii
Receptor Comunicator Procese comunicaionale Mijloc
Eu, tu, noi Propria nscenare Discuia, discursul, rspndirea de zvonuri Limbajul dezvoltarea, funcionarea, structura (rol, organizare)
Public Relaii publice/ Publicitate Opinia public
Comunicarea dezvoltarea, funcionarea, structura (rol, organizare)
Tabelul 1.1: Domenii de cercetare n tiina comunicrii (dup Merten: 1999, p.463).
12
TENDINE IN PR SI PUBLICITATE
de produs de import este supus unor modificri structurale deter minate de forele culturale ale spaiului adoptiv, ceea ce, de multe ori, poate conduce la o atenuare a caracteristicilor primare ale produsului.4 Personalitile care au marcat relaiile publice cle-a lungul istoriei lor au fost n SUA: Samuel Adams, Amos Kendall (n perioada premergtoare), P.T. Barnum (important i pentru evoluia publicitii), Ivy Lee (supranumit i printele relaiilor publice), Edward L. Bernays (considerat fondatorul relaiilor publice n forma contemporan)0. Cu toate c dup cel de-al doilea rzboi mondial tehnicile i instrumentele de PR au fost importate din Statele Unite, Europa a cunoscut i din alte perspective forme ale relaiilor publice. Astfel, n Germania, spre deosebire de SUA, relaiile publice nu au fost iniiate de mediul economic, ci de instituiile statului, Kaiserul german ordonnd la finele secolului XX prezena pe navele sale a unor ofieri de informaii care s pun la dispoziia presei informaiile solicitate, realiznd ceea ce numim Offentlichkeitsarbeit (trad. munc cu opinia public, denumirea german utilizat pentru PR). Cu toate acestea, teoreticienii ger mani sunt de prere c relaiile publice au cunoscut o nou dimen siune prin prisma infuziei de cunoatere dinspre Statele Unite de dup cel de-al doilea rzboi mondial.6 In Romnia, publicitatea are o istorie considerabil mai veche dect relaiile publice, de altfel sintagma relaii publice este utili zat sub aceast form doar dup 1990. Ageniile de publicitate apar imediat dup aceast dat i se dezvolt odat cu ntreg siste mul economic, aducndu-i un aport semnificativ la dezvoltarea sistemului media, n special al televiziunii private. Agenii de relaii public apar relativ mai trziu i cunosc o dezvoltare accelerat dup anul 2000. De altfel dup promulgarea legii privind liberul acces la informaia public n anul 2002, relaiile publice capt relevan mai mare i pentru instituiile publice. Definirea conceptelor Dup o scurt trecere n revist a dezvoltrii istorice a con ceptelor, demersul comparativ se oprete la definirea termenilor. Ceea ce la prima vedere pare s fie simplu, se dovedete a fi un proces complex, care necesit capacitate de selecie a celor mai relevante definiii, avnd n vedere numrul mare de definiii pe care aceste dou noiuni le au.
13
Publicitatea, n sens de advertising, este definit de unul dintre cele mai cunoscute dicionare de specialitate ca fiind tiina, afacerea sau profesia creterii i diseminrii mesajelor (reclamelor), o instituie social care afecteaz viaa de zi cu zi a fiecrui individ, o for care modeleaz cultura de mas, o component a activitii de marketing sau o surs de informare despre produse, servicii, evenimente, indivizi sau instituii (companii).7Prezentarea diferenei ntre publicitate n sens de advertising i respectiv publicity ar fi n acest context redundant, cu att mai mult cu ct aceast distincie a fost prezentat clar n cele cteva manuale de publicitate publicate la noi, un exemplu elocvent n acest sens fiind manualul Mihaelei Nicola i a lui Dan Petre.8 David Ogilvy, unul dintre cei mai cunoscui experi interna ionali n publicitate, este de prere c publicitatea nu este o art, ci un mijloc de informare. Ingomar Kloss definete la rndul su publicitatea ca pe o form de comunicare persuasiv care are ca scop declarat aciunea la nivelul atitudinilor consumatorilor n vederea dezvoltrii unor atitudini pozitive fa de produsul promovat. Pentru Kloss, publicitatea nu este direct responsabil de vnzarea produselor.9 Gabriel Siegert i Dieter Brecheis definesc publicitatea: ca proces comunicaional care urmrete s influeneze cunotine, opinii, atitudini i/sau comportamentul fa de produse, servicii, companii, mrci sau idei. Publicitatea utilizeaz mijloace specifice i este distribuit prin intermediul media.10 Cei doi autori elveieni difereniaz mai departe publicitatea, n publicitate de cretere economic, Absatzwerbung, care are ca scop influenarea consu matorului n vederea achiziionrii anumitor produse, un fel de publicitate clasic pentru campaniile de promovare ale vnzrilor, dac ar fi s redefmim acest concept n termeni de submix publicitar. Relaiile publice s-au bucurat de-a lungul ultimului secol de numeroase definiii. Acestea pot fi interpretate n cadrul celor patru modele eseniale care s-au derulat, istoric vorbind, din momentul apariiei relaiilor publice n calitate exclusiv de media relations i pn n prezent. Se face referire aici la modelul publicity, cel al informrii, cel al persuasiunii i nu n ultimul rnd modelul dialogului (traducere pe care o prefer autorii germanofoni).11 Grunig i Hunt vorbesc despre: modelul impresariat/propagand (press-agencyI publicity model), modelul informaiilor publice (public Information model), modelul relaiilor publice bidirecionate
14
i asimetrice (two-way asymmetric model), i modelul relaiilor 12 publice bidirecionale i simetrice (two-way symmetric model). Rex Harlow, dup ce a sintetizat 472 de definiii ale relaiilor publice formulate anterior, propune propria sa definiie. Acesta consider c PR-ul este n primul rnd o funcie a managementului, care creaz o punte comunicational de cooperare reciproc ntre organizaie i mediul extern13. Giinter Bentele, unul dintre liderii comunitii tiinifice de PR din Germania i cel care devine la nceputul anilor nouzeci primul profesor n domeniul relaiilor publice din istoria sistemului academic german, mprtete un punct de vedere similar: relaiile publice sunt strns legate de management, acestea reprezint managementul proceselor de comunicare i informare ntre organizaii i mediile sale externe i interne (pri ale opiniei publice). u Comunicatorul n publicitate, comunicatorul n PR In ultimele decenii asistm la o profesionalizare a comunicrii la nivel global, proces de profesionalizare pentru care nu n ultimul rnd publicitatea i relaiile publice, alturi de dezvoltarea sistemului media, sunt principalii responsabili. Dac n comunicarea interpersonal, privat, fiecare persoan ndeplinete pe rnd rolu rile de comunicator sau emitor i respectiv de receptor, n comu nicarea media clasic, comunicatorii sunt n cea mai mare parte profesioniti.15 Prin profesionalizare se nelege: definirea clar a unei profesii, un studiu i/sau o pregtire profesional bazat pe reguli clare, constituirea unor organizaii profesionale, reglemen tarea i legiferarea domeniului i nu n ultimul rnd constituirea unor organizaii profesionale, dezvoltarea eticii profesionale. n tabelul urmtor, n care sunt sintetizate categoriile de comunicatori din media, specialistul n publicitate (creatorul i distribuitorul de mesaj, dac este s preferm o formul generic pentru toate profesiile prezente n industria de advertising) i consilierul PR sunt de asemeni reprezentai. Funciile publicitii, funciile relaiilor publice Funciile publicitii i funciile relaiilor publice prezint anu mite puncte de convergen, dar i anumite puncte divergente. Dup Ingomar Kloss, funciile publicitii sunt, generic vorbind:
TENDINE N PR l PUBLICITATE Rol/ Element Aport comunicaional Aparte nena iniial Artist/ Jurnalist Entertainer divertisment Informaie Moderator
15
Consilier PR Specialist publicitate persuasiune
Comentariu, persuasiune informaie, divertis ment ntruniri
teatru
presa scris ntruniri
anunuri la mica publicitate relativ slab
Relevan puin/deloc/ a ideeii ficiune de adevr Compe tene/ abiliti Prezentare
Puternic
mediu
mediu
prezentare redactare, strategie, selecie, concepie, cercetare, concepie management redactare strategic
Tabelul 1.2: Diversificarea profesiilor n comunicarea mediatic (dup Merten, 1999)
funcia de informare (informarea publicului int cu privire la anumite produse/servicii), funcia de motivare (motivare n vederea achiziiei anumitor produse) i funcia de socializare (n sensul 16 pregtirii consumatorilor pentru ofertele de pe pia). Funcia economic este important pentru publicitate. Funcia persuasiv funcia politic reprezint de asemeni alte funcii ale publicitii. Funcia estetic este o funcie relevant pentru publicitate mai ales n contextul festivalurilor internaionale, jucnd un rol din ce n ce mai important n industria de profil. Exacerbarea dimensiunii artistice a publicitii, n detrimentul celei economice, constituie pentru Al i Laura Ries, autorii mediatizatului volum Cderea advertisingului i ascensiunea PR-ului unul dintre motivele pentru care relaiile publice devin din ce n ce mai semnificative pentru procesele comunicaionale de tip persuasiv.
16
Relaiile publice ndeplinesc n primul rnd o funcie mana gerial, pe care Cristina Coman o descrie ca incluznd urmtoarelor activiti: analiza, interpretarea i anticiparea opiniei publice, consilierea conducerii organizaiei, studierea, conducerea i evaluarea permanent a programelor de aciune i de comunicare, planificarea i implementarea aciunilor organizaiei referitoare la influenarea schimbrii politicilor publice, i nu n ultimul rnd gestionarea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor spe cifice.17 Flaviu Clin Rus enumera urmtoarele funcii ale siste mului de PR: analiza, sinteza, concepia i proiectarea, redactarea materialelor referitoare la sistem i promovarea acestuia, dez voltarea comunicrii interpersonale i organizarea.18 Giinter Bentele adaug relaiilor publice funcia de generare de consens i cea de management al conflictelor inter i intrasistemice. PR i publicitate, aspecte comune i diferene n funcie de modelul i obiectivele comunicaionale, orizontul de timp, utilizarea media, obiectivul comunicaional, adresani, aspecte organizatorice i costuri, asemnrile i deosebirile dintre publicitate i relaii publice sunt prezentate n tabelul de la pagi nile urmtoare sub form sintetic. Uneori, relaiile publice sunt confundate cu publicitatea, fiind incluse n mixul de marketing n categoria politicilor comunica ionale. Vocile care afirm superioritatea relaiilor publice sau a publicitii par s ignore conceptul de corporate communication i integrarea publicitii, a relaiilor publice i chiar a marketingului ntr-o strategie de comunicare unitar. James G. Hutton diferen iaz instrumentele i activitile specifice marketingului, comu nicrii de marketing, publicitii i respectiv relaiilor publice, accentund totodat ariile de intersecie. Astfel, marketingul include exclusiv: logistica, distribuia, preul (cei 3P, excluznd politicile comunicaionale, partea depromotions). Comunicarea de marketing include: trguri i expoziii, vnzri, prospecte de vnzare, publicitatea BTL, publicitatea crossmedia, publicitatea clasic. Procesele de branding, corporate identity, publicitatea corporativ, activitile de caritate sunt subsumate att domeniului publicitii ct i comunicrii de marketing. Comunicarea de marketing i relaiile publice se intersecteaz pe teritoriul Product Pft-ului i al PR-ului pentru branduri. Relaia cu mediul politic,
TENDINE N PR l PUBLICITATE Publicitate Modelul comunicaional acioneaz unilateral, de cele mai multe ori asimetric; excepie face n 19 publicitatea BTL marketingul sau comunicarea direct; Relaii Publice
17
utilizeaz un model complex, care de regul include ntr-o anumit proporie fiecare dintre cele patru modele prezentate mai sus, modelul bidimensional simestric, fiind cel care predomin n ultimii ani promoveaz nelegerea, integrarea sistemului n mediul extern; urmrete creterea vnzrilor;
Obiectivul comunicaional
sprijin nu n ultimul rnd funcia de vnzare; urm rete scderea costurilor tranzacionale; se adaug funcia de generare de consens i cea de management al conflictelor; se desfoar pe termen scurt nu toate activitile sunt legate de media; domeniul BTL utilizeaz instrumente precum promovarea vnzrilor, sponsorizarea, care sunt doar cteva exemple n acest sens; sunt achiziionate contra cost spaii i timpi mediatici; apariia media este cert;
Orizontul de timp Utilizare media
se desfoar pe termen lung i mediu nu toate activitile sunt legate de media; reducerea relaiilor publice exclusiv la media relations constituie o grav eroare i un reducionism anacronic; acest sens; accesul la media nu este pltit, valoarea informa ional a informaiilor furnizate de consilierii PR determin apariia n media; apariia media sufer un oarecare grad de incertitudine; companii sau chiar persoane publice, vedete etc. publicul intern al organizaiei, publicul extern
Obiectul comunicaional Adresani
produse/servicii, doar n cazuri speciale (corporate advertising) companii publicul extern
18
TENDINE IN PR l PUBLICITATE Publicitate Relaii Publice publicul intern al organizaiei, publicul extern funcie a managementului, departamentul sau consilierul de PR dac nu este vorba despre un departament este direct subordonat conducerii i are posibilitatea de a comunica direct cu aceasta, serviciile de PR nu sunt rareori i doar parial personalizate;
Adresani Aspecte organiza torice
publicul extern strns legat de vnzri, publicitatea este dezvoltat prin intermediul departa mentului de marketing al companiei care contracteaz de cele mai multe ori serviciile unei agenii de publicitate full services sau a mai multor agenii (agenie de creaie, agenie media, agenie BTL etc);
Costuri
n funcie de planul media, costuri mai reduse relativ la de timpul de derulare al campaniile publicitare; campaniei costurile pot oscila, trebuie realizat diferenierea ntre costurile absolute ale unei campanii i costurile relative, cele raportate la acoperire;
Tabelul 1.3: Publicitate versus PE. Aspecte complementare, aspecte disjuncte ( dup Siegert/ Brecheis 2005, p. 44)
cu organizaiile (parte a Corporale. Affairs), comunicarea organizaional, Investor Relations, Media Relations sunt apanajul strict al relaiilor publice. Un avantaj major al utilizrii publicitii este c acest tip de comunicare persuasiv ofer posibilitatea adresrii mesajului unui public foarte larg, din punct de vedere al segmentrii pe criterii cum sunt veniturile, vrsta, dar i rspndirea geografic. Dezavantajul major al publicitii este reactana dezvoltat de public, respingerea mesajelor de ctre acesta. Sunt deja bine cunos cute scderile dramatice de audien ale posturilor de televiziune atunci cnd debuteaz pauza publicitar, fenomenul de zapping
19
fiind un obicei practicat de toate categoriile de telespectatori. Publicitatea nu se bucur de credibilitatea de care se bucur rela iile publice. Alt aspect negativ ale publicitii l reprezint costurile foarte ridicate pentru reclamele de televiziune n special, care par s aib totui un impact destul de mare n anumite zone ale lumii, printre care se numr nc i Romnia.O problem mai nou cu care se confrunt publicitatea este volumul impresionant de informaii cu care publicul int este bombardat zilnic. Fiecare mesaj publicitar se recomand a fi original i atractiv, pentru a strpunge bariera selectivitii publicului prin atragerea ateniei. Relaiile publice, n special partea de media relations (comu nicarea cu mass-media) prezint avantajul credibilitii, iar accentele persuasive sunt rareori identificate de ctre receptori n calitate de act de persuadare. Att publicitatea ct i relaiile publice sunt rspunztoare pentru crearea i gestionarea de ima gine, prin mijloace diferite, desigur. Publicitatea i relaiile publice sunt influenate de viteza i mobilitatea crescut a societii contemporane, n sensul lui Paulo Virilio, filosof al comunicrii care pune n centrul sistemului su de gndire viteza i miniaturizarea lumii n care trim ca motor al dezvoltrii. 20 Relaiile publice, accepiunea de comunicare simetric bidimensional, conform lui James E. Grunig, pot fi un factor care s contribuie la deplasarea la nivel societal a centrului de greutate de la distribuia de informaie la comunicare, n accepiunea n care Hans Magnus Enzenberger, teoretician media contemporan, utilizeaz aceti termeni.21 Att publicitatea ct i relaiile publice nu pot fi definite i nu pot funciona n afara sistemului media. Relaia dintre PR i jurnalism nu constituie obiectul acestei lucrri i nici relaia dintre publicitate i jurnalism, cu toate acestea raportarea la jurnalism poate s ofere aspecte noi relaiei dintre PR i publicitate. In situaiile n care jurnalitii nu dau curs invitaiilor de a scrie despre o anumit instituie, publicitatea poate reprezenta o alternativ real pentru crearea i gestionarea de imagine. Relaionistii profesioniti i jurnalitii au dezvoltat n timp o relaie complex, adeseori catalogat a fi problematic, i de aceea puternic dezbtut i discutat n literatura de specialitate. Decenii la rnd relaia dintre publicitate i jurnalism a fost considerat a fi clar, graniele fiind marcate de nceperea pauzei publicitare semnalizat vizual
20
i/sau auditiv. Odat cu apariia formelor hibride gen product placement sau idea placement, odat cu implicarea publicitii n partea redacional a mesajului jurnalistic, relaia a devenit de asemenea una problematic. Publicitatea a ptruns, de asemeni, pe teritoriul divertismentului, n beletristic, n emisiuni speciale, prin ceea ce numim advertoriale, infomercials etc. ntr-o societate pe care tot mai muli autori contemporani o denumesc din ce n ce mai des societatea mediatic, nevoia de comunicare este imperios perceput. Putem vorbi ns despre inegaliti n efectul pe care l are aceast tendin asupra rela iilor publice, respectiv asupra publicitii. Relevana ideii de adevr este considerabil pentru relaiile publice i nu la fel de important pentru publicitate, pentu care intervine ficiunea. Publicitatea dorete exclusiv s conving, s schimbe sau s consolideze atitudini fa de un produs sau serviciu, relaiile publice urmresc s dezvolte ncrederea reciproc ntre sistem i mediul extern. Publicitatea livreaz produse finite pentru media clasic, relaiile publice (n sensul strict media relations) interacioneaz cu media. La prima vedere costurile publicitii sunt mult mai mari dect cele ale serviciilor de relaii publice. Creativitatea este elementul cheie att pentru relaiile publice, ct i pentru publicitate. Creativitatea nu se traduce doar prin mesaje inovative, ci i prin strategie i implementarea mediatic. Creativitatea s-a dovedit a fi un posibil rspuns la presiunea scderii costurilor. Actualitatea este un criteriu cheie pentru campaniile de comunicare. Viteza de reacie a relaiilor publice este din acest punct de vedere un alt punct pozitiv. n publicitate, reacia este una relativ lent, avnd n vedere faptul c planificarea i conceperea unei campanii necesit timp. n procesele de branding publicitatea i relaiile publice au roluri bine definite chiar i raportate la dimensiunea timp. Al i 22 Laura Ries, n lucrarea Cele 22 de legi imuabile ale brandingului , consider c relaiile publice sunt ideale pentru lansarea unui brand, iar publicitatea este util n faza de cretere, de consolidare, idee exprimat prin intermediul principiilor 3 i 4: naterea unui brand nu se realizeaz prin advertising ci prin publicitate (termenul este utilizat aici n sensul depublicity, a face cunoscut), iar odat nscut, un brand are nevoie de advertising pentru a rmne sntos.
21
Diferenierea clasic a publicitii n ATL i BTL poate fi cu succes nlocuit de modelul matricei I/P, propus de Siegert i Brecheis, care este mai aproape de o abordare comunicaional, axele modelului fiind integrare/personalizare. Pe axa personalizrii se pornete de la consumatori ca mas nedifereniat, ctre publicul specific, spre persoane crora li se adreseaz mesajul publi citar. Integrarea debuteaz cu mesaje care nu utilizeaz contextul redacional, continu cu utilizarea separat a contextului redational i ajunge la integrarea n contextul redacional.
Publicitate prin scrisori, e-mailuri, discuii de vnzare (marketing direct) Petreceri organizate pentru vnzarea unor produse Cataloage cu produse selective Publicitate la punctele de vnzare (POS) Fluturai, prospecte Publicitate outdoor, city light Publicitate tranzit pe autobuze, taxiuri, trenuri tec.
Newsletter-uri Publicitate n presa naional, on-line Publicitate n reviste cu un public int puternic segmentat, Publicitate n presa local Publicitate n reviste Spoturi radio Spoturi TV
Newsletter-uri Publicitate n presa naional, on-line Advertoriale Infomercial Product placement
AdGame Home-Order-TV Publicitate integrat n partea redacional n presa scris, radio si TV
Tabelul 1.4: Matricea I/P (dup Siegert/ Brecheis 2005, p. 55)
22
Apariia new media reprezint att pentru relaiile publice ct i pentru publicitate n acelai timp o provocare i o ans de dezvoltare. Povestea legat de web 2.0, de uses generated content sau consumer generated content ofer noi oportuniti pentru publicitate i pentru relaii publice. Exemplul Wog-urilor este unul concludent. Publicitatea on-line cu arsenalul su de instrumente, de la clasicul banner i buton pn la animaii tridimensionale, este domeniul cu cel mai mare procent de cretere la nivel global. Chiar dac n cifre absolute publicitatea on-line este departe de volumul nregistrat de presa scris sau de televiziune, tendinele anticip n viitor o rsturnare de situaii. Blog-mih pot constitui excelente instrumente pentru relaiile publice, dac nu se ntrece o anumit limit i dac nu se pierde din credibilitatea mesajului. Marketingul viral s-a dezvoltat prin intermediul noilor mijloace de comunicare. Prezentri, jocuri (AdGames) create de branduri cunoscute i care au fost distribuite ntr-o manier exponenial n reelele de comunicare virtual, al cror numr de membri le-ar plasa n geografia real n rndul statelor cu numr record de locuitori, constituie doar un exemplu de creativitate i inventivitate. Podcasturile care pot fi descrcate pe calculatorul personal se nscriu n seria noilor mijloace de comunicare aflate la dispoziia politicilor comunicaionale. Pe pia au aprut i servicii de transmitere prin e-mail a celor mai importante tiri ale zilei sub form compact, serviciu care poate fi utilizat i n calitate de instrument de PR, nu n ultimul rnd pentru cotidiene. Literatura de specialitate vorbete nu doar despre o trans formare exclusiv a media ci i despre o schimbare a mentalitii consumatorului. Consumatorul de publicitate, n special cel tnr, nu mai este unul pasiv care privete pasiv mesajul publicitar televizat sau care cel mult l evit pe acesta, consumatorul este unul activ care caut informaia publicitar, de exemplu, sub forma ofertelor promoionale pe internet, are o relaie special cu brandurile pe care le prefer i mprtete experiena sa de consumator celorlali interesai, comunitii sale virtuale, s nu trecem cu vederea faptul c n lumea virtual, n produse precum Second Life, nsi consumatorii au creat magazine virtuale unde sunt comercializate branduri din lumea real.
23
BIBLIOGRAFIE:
Aaker, David, Managementul capitalului unui brand, o colecie Brandbuilders marketing & advertising books, Bucureti, Editura Curier Marketing, 2005. Baker, Michael J., Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. Macmillan Business, London, 1998. Balaban Delia Cristina, Public Relations vs. Offentlichkeitsarbeit, o dezvoltare istoric paralel a conceptelor, Studia Ephemerides, 2003, p. 111-119. Balaban, Delia Cristina, Comunicare publicitar, Accent Cluj-Napoca, 2005. Balaban, Delia Cristina/Deac, Mihai, Strategie i creativitate publicitar, Accent, Cluj-Napoca, 2007. Balaban, Delia Cristina, Product placementul, favoritul produciilor TV romneti n Balaban, D.C./ Rus, F.C.(coord), PR Trend. Teorie i practic n relaii publice i publicitate II, editura Tritonic, Bucureti, 2007, p. 167-173. Balaban, Delia Cristina/Petre Dan, Vom Planwirtschaft zum Cannes Lions. Zur Professionalisiserung der Werbung in Rumnien, in Balaban, Delia Cristina/Rus, Flaviu Calin, Medien, PR und Werbung in Rumnien, Mittweida Hochschulverlag, 2008, p.203-210. Bentele, Giinter, Grundlagen der Public Relations. Positionbestimmungen und einige Thesen, n Dornsbach Wolfgang, Public Relations in Theorie und Praxis. Grundlagen und Arbeitsweise der Offentlichkeitsarbeit in verschiedenen Funktionen, Munehen, p.21-36. Coman, Cristina, Relaii publice: Principii i strategii, Editura Polirom, Iai, 2001. Coman, Cristina, Relaiile publice i mass- media, Editura Polirom, Iai, 2004. Enzenberger, Hans Magnus, Das Nullmedium oder Warum alle Klagen uber das Femsehen gegenstandlos sind, in derselbe: Mittelmass und Wahn. Gesammelte Yerstreuungen, Frankfurt/Main, 1991, p. 89-103. Hutton, James G., Defining the Relationshiop Between Public Relations and Marketing, Public Relations' Most Important Challenge, n Heath, Roberth L. (coord.), Handbook of Public Relations, London, Thousand Oaks, New Delhi, p. 205-214. Kotler, P. / Mindak, W., Marketing and Public Relations:should they bepartner or rivals?, Journal of Marketing, oct. 1978. Kotler, Philip, Kotler despre marketing. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, traducere de Liana Tomescu, o colecie Brandbuilders marketing& advertising books, Bucureti, Editura Curier Marketing, 2003. Kotler, Philip, Managementul marketingului, traducere de Smaranda Nistor, ediia a IlI-a, Bucureti, Editura Teora, 2002. Kloss, Ingomar, Werbung, Opladen Westdeutscherverlag, 2000. Merten, Klaus, Einfuhrung in die Kommunikationswissenschaften, Lit, 1999.
24
I TENDINE IN PR l PUBLICITATE
Nicola, Manuela/ Petre, Dan, Manual de publicitate, editura comunicare, ro, Bucureti, 2001. Pricopie, Remus, Relaii publice. Evoluie i perspective, Editura Tritonic, Bucureti, 2005. Ries, Al /Ries, Laura, Cele 22 de principii imuabile ale brandingului, o colecie Brandbuilders marketing & advertising books, Bucureti, Editura Curier Marketing, 2003. Ries, Al/ Trout, Jack Poziionarea. Lupta pentru un loc n mintea ta, traducere de Patricia Mandache, prefa de Philip Kotler, o colecie Brandbuilders marketing & advertising books, Bucureti, Editura Curier Marketing, 2004. Ries, Al/ Ries, Laura, Cderea advertisingului i ascensiunea PR-ului, Brandbuildersgroup, Bucureti, 2005. Rus, Flaviu Clin, Introducere n tiina comunicrii i a relaiilor publice, Institutul european, Iai, 2002. Rus, Flaviu Clin, Relaii Publice i Publicitate, Institutul european, Iai, 2004. Siegert, Gabriele/ Brecheis, Dieter, Werbung in der Medien- und Informationsgelsellschaft. Eine kommunikationswissenschaftliche Einfiihrung, VS Verlag far Sozialwissenschaften, Wiesbaden, 2005. Virilio, Paulo, sthetik des Verschwindens, Berlin, 1986.
NOTE
Se face aici referire la lucrarea lui Al i Laura Ries, Cderea advertisingului i ascensiunea PR-ului, aprut la editura Brandbuildersgroup, Bucureti n 2005. 2 Gabriele Siegert/ Dieter Brecheis, Werbung in der Medien- und Informationsgesellschaft, VS, Wiesbaden, 2005, p. 20. 3 Delia Cristina Balaban, Comunicare publicitar, Accent, Cluj-Napoca, 2005, p.7-29 , Capitolul intitulat Istoria comunicrii publicitare. 4 Remus Pricopie n volumul Relaii publice. Evoluie i perspective, Editura Tritonic, Bucureti, p. 77. 5 Ibidem 4, p. 86-87. 6 Balaban Delia Cristina, Public Relations vs. Offentlichkeitsarbeit, o dezvoltare istoric paralel a conceptelor, Studia Ephemerides, 2003, p. 111-119. 7 Michael J. Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. Macmillan Business, London, 1998, p.6. 8 Manuela Nicola, Dan Petre, Manual de publicitate, editura comunicare, ro, Bucureti, 2001. 9 Ingomar Kloss, Werbung, Opladen Westdeutscherverlag, 2000, p. 5.
1
10
25
Gabriele Siegert/ Dieter Brecheis, Werbung in der Medien- und Informationsgesellschaft, VS Verlag, Wiesbaden, 2005, p. 26. 11 Ibidem 6, 2005, p. 43. 12 Remus Pricopie n volumul Relaii publice. Evoluie i perspective, Editura Tritonic, Bucureti, p. 37-39. In comparaie n Flaviu Clin Rus, Introducere n tiina comunicrii i a relaiilor publice, Institutul european, Iai, 2002, p. 71-73, propune urmtoarele denumiri modelul publicitii, modelul aciunii informaiilor, modelul asimetric i modelul simetric. 13 Flaviu Clin Rus, Introducere n tiina comunicrii i a relaiilor publice, Institutul european, Iai, 2002, p.43. 14 Giinter Bentele, Grundlagen der Public Relations. Positionbestimmungen und einige Thesen, n Dornsbach Wolfgang, Public Relations in Theorie und Praxis. Grundlagen und Arbeitsweise der Offentlichkeitsarbeit in verschiedenen Funktionen, Miinchen, p.21-36. 10 Nu vorbim aici de tendina actual datorit dezvoltrii new media ctre uses generated content, prezena masiv a mesajelor postate de persoane private. 16 Ibidem 5. 17 Cristina Coamn, Relaiile publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, p. 32. 18 Ibidem 9, p. 59-61. 19 BTL este prescurtarea pentru publicitatea below the line care include din perspectiva publicitarilor sponsorizarea, promovarea vnzrilor, marketingul direct, product placement-ul, organizarea de evenimente etc. 20 Paulo Virilio, sthetik des Verschwindens, Berlin, 1986. 21 Hans Magnus Enzenberger, Bas Nullmedium oder Warum alle Klagen iiber das Fernsehen gegenstandlos sind, in derselbe: Mittelmass und Wahn. Gesammelte Yerstreuungen, Frankfurt/Main, 1991, p. 89-103. 22 Ries, Al /Ries, Laura, Cele 22 de principii imuabile ale brandingului, o colecie Brandbuilders marketing & advertising books, Bucureti, Editura Curier Marketing, 2003.
COMUNICAREA INTEGRAT DE MARKETING, RELAIILE PUBLICE l PUBLICITATEA

PATRICIA ABRUDAN Cuvinte cheie: marketing, relaii publice, publicitate
Comunicarea integrat de marketing este un concept modern care a fost pentru prima oar aplicat n companiile internaionale, dar care n ultimii ani a devenit o practic curent chiar pentru unele firme mici i mijlocii. Capitolul prezint nu doar definiia i principiile comunicrii integrate de marketing, dar i elemente legate de planificarea strategic i instrumentele implicate. 1. Istoric. Definiie. Principii 1.1 Contextul apariiei comunicrii integrate de marketing (Integrated Marketing Communications)1 Un numr tot mai mare de organizaii a ajuns la concluzia c relaiile publice trebuie s joace un rol mai important n procesul de marketing. In special n organizaiile ce ofer servicii, precum bncile, ageniile de turism i organizaiile non-profit, att vnzarea produselor ct i promovarea organizaiei nsi se ntreptrund. Cu alte cuvinte, marketing-ul creaz i menine o pia pentru produsele i serviciile sale, iar PR-ul contribuie la crearea i ntreinerea unui mediu propice n care s funcioneze organizaia. ntreptrunderea celor dou discipline se justific datorit faptului c efortul marketing-ului poate fi anulat de ctre forele sociale i politice pe care relaiile publice sunt desemnate s le confrunte. Relaiile publice au fost definite de-a lungul ultimilor ani ntr-o manier diferit, existnd mai multe puncte de vedere, unele chiar contradictorii i puternic discutate, cu privire la ncadrarea acestora n raport cu marketingul i respectiv cu publicitatea. Lucrarea de fa propune o abordare apropiat de marketing urmrind s prezinte conceptul de comunicare integrat de marketing care include relaiile publice.
27
Pn nu demult, firmele considerau relaiile publice ca fiind o parte adiional la mixul de marketing. Principala lor grij era s se asigure c produsele lor corespundeau nevoilor consumatorilor, c preurile acestora erau competitive, c erau eficient distribuite pe pia i c produsele erau puternic promovate prin advertising i prin promovarea vnzrilor. Treptat, termenii acestei probleme s-au schimbat din mai multe motive printre care merit menionate: contestarea valorii i siguranei produselor de ctre consumatori a demontat concepiile nvechite despre marketing, returnarea produselor de ctre consumatori mai ales n Statele Unite a generat n repetate rnduri titluri ngri jortoare n pres, au aprut frecvent ndoieli asupra ingredientelor folosite pentru produsele alimentare, consumatorii au nceput s se intereseze n ce fel produsele promovate de ctre publicitari rspundeau nevoilor sociale i responsabilitilor civice, zvonurile negative despre anumite companii s-au rspndit foarte rapid, problemele de imagine ale anumitor companii i industrii se aflau mereu n tirul criticii media. Aceste evenimente au avut ca efect apariia conceptului de transparen a unei organizaii. Dei produsele firmelor erau nc importante, consumatorii au devenit tot mai interesai de politica firmei n legtur cu multe lucruri care pn atunci nu prezentau interes de la poluare la regulamentul privind angajrile. Pentru a reui s ndeplineasc doleanele clienilor lor, organizaiile i-au reconsiderat politica firmei i n anumite cazuri au fcut-o public pentru a evita nenelegerile. Pe lng aceste considerente de ordin social, eficiena publicitii a nceput s fie pus la ndoial datorit numrului mare de recla me care abund att n presa scris, ct i la radio i la televiziune. In aceste condiii devenise foarte dificil ca un comerciant s reueasc s atrag atenia publicului ctre noul su produs. Situa ia s-a agravat n anul 2000 o dat cu proliferarea advertising-ului pe internet. Pe acest fundal se poate nelege de ce PR-ul ca un ingredient n plus fa de marketing a devenit credibil si preferabil. De aceea, specialistul n marketing Philip Kotler a propus ca la cei 4 P ai marketing-ului sa fie adugat al 5-lea P 2 obinnd astfel: Product, Price, Place, Promotion, Public Relations .
28
Nevoia construirii unei relaii bazate pe ncredere mutual ntre firm i client i nevoia fidelizrii acestuia au constituit unele din premisele adoptrii comunicrii integrative. Posibilitatea de a atinge toi consumatorii prin intermediul mediei clasice a sczut datorit apariiei noilor media interactive care au produs o segmentare mult mai puternic a consumatorilor. New media au atras posibilitatea primirii unui feedback de la consumatori, crescnd astfel viteza conexiunilor i a introducerii noilor oferte promoionale. Analiza rspunsurilor consumatorilor la informaiile primite arat c acetia integreaz ntr-o opinie general despre brand informaiile obinute prin bombardamentul media. Mai mult chiar, consumatorii au nceput s selecteze doar informaiile care-i intereseaz i au devenit exigeni n ceea ce-i privete. Principalele cauze care au determinat apariia abordrii comunicrii integrate de marketing pot fi structurate astfel: fragmentarea media implic accentuarea utilizrii altor unelte promoionale dect cele clasice, atitudinea consumatorului specializat este aceea de a solicita informaiile legate strict de ceea ce-1 intereseaz, utilizarea bazelor de date permite crearea profilului consu matorului i segmentarea pe anumite categorii a publicului int, puterea economic este canalizat dinspre marii ntreprinztori spre marii distribuitori (care pentru a-i vinde produsele/ serviciile organizeaz chiar i evenimente speciale), o campanie integrat de marketing presupune un mai bun control al bugetului i totodat o mai bun cuantificare a eficienei sale. Trecerea la procesul de comunicare integrat de marketing a fost accelerat de nevoia companiilor de a se promova ct mai eficient, maximiznd profitul pentru a putea supravieui ntr-o pia global din ce n ce mai competitiv. 1.2 Definiia comunicrii integrate de marketing Unii teoreticieni consider c IMC3 reorganizeaz procesul de comunicare pentru a arta aa cum l percep clienii, adic un flux de informaii din surse neidentificabile. IMC folosete diferite instrumente de promovare pentru a crea o comunicare unitar si uor de reinut.
miiismmm
29
coala Mediii de Jurnalism din cadrul Universitii North western definete comunicarea integrat de marketing ca reprezentnd procesul de controlare a tuturor surselor de informaii despre un produs, astfel ca din punct de vedere comportamental acesta s determine consumatorul s achiziioneze produsele promovate i s contribuie la fidelizarea consumatorilor. Procesul presupune o sinergie a comunicrii intra- i interinstituional i se bazeaz pej)remisa c ntregul este mai puternic dect suma prilor sale. n acest sens directorul programului de IMC de la Universitatea din Colorado, Thomas Duncan afirma: Atunci cnd toate mesajele de brand i corporale sunt coordonate strategic, efectul e mai mare dect atunci cnd advertising:ul, promovarea vnzrilor, marketing PR-ul, prezentarea produsului, etc, sunt planificate i executate independent, cu fiecare domeniu aflndu-se n competiie pentru finanare i putere i, n unele cazuri, transmind mesaje contradictorii ctre exterior.4 Pentru Schultz, Tannenbaum i Lauterborn comunicare integrat de marketing este procesul de a construi o strategie de comunicare multi-stratificat, sincronizat care atinge fiecare segment de pia cu ajutorul unui mesaj unic.5 Scopul IMC este de a asigura ca fiecare mesaj transmis prin intermediul diferitelor media s aib acelai impact asupra publicului int. Este necesar ca mesajele s fie coerente i n general s aib aproximativ aceleai idee central transmis optim prin mijloace de comunicare adecvate. In urma unor cercetri realizate printre firmele din Marea Britanie, Philip J. Kitchen a observat c managerii din PR consider c relaiile publice constituie o parte distinct i coerent 6 a procesului IMC. Astfel comunicarea integrat este perceput ca avnd n componena sa PR-ul, tocmai pentru a asigura trans miterea unui mesaj adecvat ctre publicul int. Majoritatea respondenilor au vzut PR-ul ca fcnd parte din noua tendin spre comunicarea integrat de marketing. Acest tip de comunicare ar trebui s comunice la unison, folosind diferite instrumente adecvate inclusiv relaiile publice pentru a oferi mesaje unitare optime unor publicuri int diferite. Aceste consideraii ne conduc la concluzia c ideea central a procesului de comunicare integrat de marketing este obinerea credibilitii. Aceasta rspunde cerinelor publicului de a fi informat cu privire la toate facilitile i performanele produselor
30
promovate. Oamenii nu doresc s li se vnd un anumit produs, ci doresc s ia o decizie informat pentru achiziionarea unui produs. n acest context specialitii n marketing i comunicare au ajuns la concluzia c promovarea puternic a produselor prin reclame scurte i sugestive nu este suficient. Sloganul din spotu rile radio i TV nu dezvluie destule informaii despre produsul sau serviciul cruia i se face reclam. De asemenea campaniile realizate exclusiv prin intermediul advertising-ului nu mai sunt bine vzute de ctre consumatori, deoarece planeaz ndoiala manipulrii asupra lor. Consumatorii nu mai reprezint o mas uor controlabil, acetia s-au individualizat i au pretenia s primeasc informaii despre produsele care-i intereseaz la momentul ales de ei. Toate acestea au fost argumente pentru ca firmele s recon sidere relaia lor cu publicul int. In acest sens specialitii din marketing, PR i publicitate au propus ca strategiile comunicaionale s nu se limiteze la mijloacele tradiionale de promovare. Strategia IMC presupune folosirea tuturor mijloacelor disponibile pentru comunicarea unor informaii care s permit consumatorilor s dezvolte o imagine unitar despre brand. Campaniile de promo vare nu se mai pot baza doar pe reclame pentru a-i atinge obiec tivele. Acestea nu reuesc s ofere suficiente informaii despre produs, pierznd astfel din credibilitate. Este necesar utilizarea altor instrumente de promovare care s se adreseze unui public int restrns i care s vin n ntmpinarea dorinelor acestora. Scopul acestei strategii de comunicare integrat este de a deschide un dialog cu clienii, oferindu-le informaii despre brand n condiiile impuse de acetia i ctignd credibilitate. Comunicarea integrat de marketing reprezint o modalitate de a mbunti coordonarea diferitelor elemente ale mixului de marketing, implic o filozofie cu totul nou a comunicrii de marketing, este ncercarea de a realiza comunicarea de marketing n aa fel nct s asigure transmiterea unui mesaj coerent ctre publicul int, are drept preocupare utilizarea optimizat a dife ritelor elemente ale mixului de marketing. Autorii americani consider relaiile publice ca fiind o parte esenial a IMC. Lund n considerare aceast ultim afirmaie, Kitchen a delimitat dou perspective ce motiveaz apartenena PR-ului la IMC. Specialitii de PR i cei de marketing au ncercat
31
s rspund la ntrebarea: de ce PR-ul face parte din procesul de comunicare integrat de marketing? Specialitii din domeniul PR-ului au motivat c este necesar ca imaginea de corporaie s fie promovat pe pia. Relaiile publice pot veni n ajutorul altor discipline care au ca esen comunicarea i transmiterea unor valori. PR-ul nu se limiteaz la implementarea strategiilor de marketing, acesta are i alte roluri strategice. PR-ul de brand reprezint o parte important a mixului de marketing. Nu este nevoie de crearea a dou mesaje pentru comunicarea unei strategii de marketing, iar relaiile publice opereaz eficient cu mesaje complexe. Specialitii marketingului consider c pentru a atinge obiectivele comunicaionale de brand, publicitatea s-a adaptat la nevoile marketing-ului abordnd soluii integrate. Acetia mai afirm c din moment ce departamentul de marketing stabilete obiectivele, PR-ul devine doar unul dintre elementele campaniei la fel ca publicitatea de altfel acestea fiind utilizate n vederea ndeplinirii obiectivelor specifice fiecrei campanii. PR-ul poate pune n valoare orice activitate de marketing i este folosit pentru a maximiza activitile de marketing, n special dac se dorete scderea costurilor de publicitate. Dei nu se poate cuantifica exact aportul relaiilor publice pentru crearea unui brand, proliferarea oportunitilor media a permis PR-ului s-i demonstreze contri buia esenial n procesele de branding. 1.3 Principiile comunicrii integrate de marketing Pe msur ce marketingul integrat devine cea mai folosit strategie a companiilor, apare i nevoia unei pregtiri interdisciplinare care s includ elemente de marketing, de publicitate clasic, de promovare a vnzrilor i totodat de relaii publice. Aa cum am afirmat mai sus, IMC presupune abordarea pro cesului de comunicare din perspectiva clientului. Consumatorii nu fac diferena ntre diferitele unelte promoionale. Acetia percep toate informaiile nedifereniat i i formeaz o prere despre servicii i organizaii. Pentru a-i asista pe profesionitii n relaii publice n procesul de instruire interdisciplinar, expertul n marketing integrat 7 Mitch Kozikowski a delimitat cteva principii ale IMC:
Integrated Marketing Communications presupune nelegerea modului n care gndete consumatorul i la ce stimuli rspunde. In cadrul acestui proces cele mai importante nu sunt reclamele, nici studiile de pia i nici proiectele de relaii publice. Dac n cadrul acestui proces specialistul n comunicare nu reuete s-1 determine pe consumator s acioneze, atunci att comunicarea ct i acesta au dat gre. Obiectivele organizaiei nu pot fi ndeplinite fr existena unei relaii strnse a firmei cu clienii si. Aceast relaie trebuie s fie mai profund dect interesul de a vinde un produs sau un serviciu. Organizaiile trebuie s construiasc relaii de durat cu publicul su int, pentru a reui n acest mediu competiional. IMC are nevoie de o colaborare ntre departamente nu doar la nivel executiv ci i la nivel strategic. Aceasta' presupune participarea ntregii funcii comunicaionale la lansarea unui produs, serviciu sau campanie ncepnd cu conceptul acestuia. Specialitii n comunicare trebuie s participe la planificarea unei campanii, nu doar la implementarea acesteia cu ajutorul instrumentelor comunicaionale. Planificarea strategic trebuie s specifice clar rolul pe care-1 va juca fiecare disciplin n rezolvarea problemei. In cadrul acestui nou proces, rolul publicitii, al marketing-ului i al relaiilor publice se schimb, deoarece niciunul dintre depar tamente nu poate face totul singur. Astfel, dei publicitatea controleaz mesajul i marketing-ul pune la dispoziie uneltele pentru comunicarea lui, relaiile publice sunt cele ce trebuie s dea credibilitate mesajului, respectiv produsului i, cel mai important, organizaiei. Datorit faptului c esena relaiilor publice este construirea unei relaii ntre o instituie i publicul su int, specialitii n PR ar trebui s preia iniiativa marketing-ului integrat. Acetia au neles de ceva timp importana dialogului ce st la baza relaiilor puternice cu consumatorii. Acest tip de nelegere este crucial pentru succesul implementrii procesului IMC. Pentru a putea participa la IMC, specialitii n PR trebuie s-i extind orizonturile, s dobndeasc mai multe cunotine despre alte discipline i s participe la construirea unor abili ti interdisciplinare, ei trebuie s abordeze sarcinile n
33
termenii cei mai generali pentru a consolida relaia cu clienii printr-o strategie de comunicare total. Elementele relaiilor publice ca publicitatea, organizarea de evenimente i instituia purttorului de cuvnt au rolul de a consolida efortul de marketing. Noua disciplin a marketing-ului integrat folosete multe din tehnicile relaiilor publice. Dei nu se poate nega existena diferenelor ntre PR, publicitate, marketing i promovarea vnzrilor, din punctul de vedere al IMC un bun comunicator trebuie s aib cunotine despre toate aceste discipline. 2. Planificare strategic n comunicarea integrat de marketing 2.1. Preambul Strategia de marketing integrat vine s sprijine eforturile tra diionale de promovare a unui brand. Planificarea pentru aceast strategie presupune, n primul rnd existena 6rana!-ului, sau n cazul n care nu exist, etapele premergtoare care in de crearea unei platforme de brand i a unei arhitecturi optime8. Cu excepia mrcilor noi aprute pe internet, crearea imaginii de brand a unei organizaii se realizeaz ntr-o perioad lung de timp i necesit eforturi continue. Atenia publicului se obine de obicei printr-o campanie agresiv de advertising. Meninerea interesului pentru produse i crearea loialitii fa de brand sunt principalele obiective de marketing ale strategiei IMC. Premisa de la care pornete strategia IMC este abordarea invers, din exterior spre interior, ce presupune identificarea a ceea ce consider consumatorii c e important mpreun cu modul i momentul n care doresc s primeasc informaiile. Baza de date ce conine clienii fideli dar i potenialii clieni este esenial pentru implementarea eficient a strategiei IMC, deoarece permite angajarea organizaiei ntr-o relaie personalizat cu clienii si. Utilizarea acestei baze de date condiioneaz de fapt modul de abordare dinspre exterior nspre interior amintit anterior. Contactele de brand concretizate prin modul de prezentare al produselor, contactele ntre angajai, prezentrile n magazine,
34
literatura de specialitate i expunerea media sunt ceea ce difereniaz o organizaie de alta n relaia acestora cu exteriorul. Toate aceste contacte de brand trebuie s induc o idee principal despre identitatea organizaiei. Datorit calitii lor de interfa a organizaiei aceasta trebuie s diferenieze brandul pe pia prin unicitate i prin elementele ce-1 alctuiesc. Controlul centralizat al ntregului proces IMC presupune obinerea succesului strategiei IMC prin coordonarea acesteia de ctre o singur persoan sau un grup de persoane. Primul i ultimul factor pentru abordarea comunicrii integrate de marketing evideniaz ierarhia relaiilor interne i externe ale organizaiei. In cadrul comunicrii externe, organizaia privete publicul individualizat, cu opinii i preri proprii, cu probleme diferite. Consumatorii, clienii nu sunt considerai drept o mas de oameni nedifereniat care s poat fi modelat la discreia comunicatorilor organizaiei. Astfel organizaia cultiv o comu nicare pe orizontal cu publicul su, ba chiar mai mult ateapt un feedback din partea acestuia. Procesul comunicrii integrate impune ca relaia organizaiei cu clienii si s fie realizat printr-o comunicare cu dublu sens, deci impune ca firmele s fie ntr-un dialog continuu cu publicul lor. La nivel ierarhic intern se utilizeaz o comunicare pe vertical ce este direcionat de sus n jos. Comunicarea pe orizontal se realizeaz doar la nivelul managementului de nivel mediu ntre departamentele implicate n procesul de comunicare integrat de marketing. Datorit complexitii strategiei IMC i a numrului mare de actori implicai n proces, acesta trebuie coordonat n cele mai multe cazuri de o persoan din ierarhia superioar a organi zaiei, de obicei managerul general. 2.2 Procesul de planificare Scopurile organizaiei sunt comunicate direct departamentului de marketing iar acesta elaboreaz programe de vnzri, de marketing i de comunicare, ce includ i materialele ce susin iniiativa organizaiei. Astfel departamentului de marketing i revin urmtoarele atribuii principale: 1. determin comportamentul consumatorilor ce ar putea afecta piaa 2. identific segmentele de pia 3. difereniaz i poziioneaz 6rand-ul
35
4. desfoar cercetarea 5. stabilete planul de marketing. In vederea realizrii comunicrii integrate de marketing, programului IMC i trebuie desemnat un manager sau o echip care s evalueze i s controleze impactul comunicaional i s conduc planul general. Aceasta este prima i cea mai important msur ce trebuie luat pentru a implementa un proces att de complex ca cel de Integrated Marketing Communications. 2.3 Etapele planificrii Planificarea procesului IMC se realizeaz urmrind diferite etape n care sunt implicate diferite departamente att din interiorul companiei ct i din exteriorul acesteia. Strategia IMC este de obicei abordat doar de corporaii, organizaii mari. O organizaie ce nc nu a atins acest statut s-ar putea s nu dein infrastructura necesar parcurgerii etapelor prezentate mai jos. Departamentul de marketing stabilete iniiativele, termenele limit i prioritile pentru comunicare. In plus, mai elaboreaz bugetul pentru comunicare i declaraiile strategice. Agenia de publicitate, ca principal colaborator al firmei, furnizeaz rezultatele cercetrilor, planurile media, documentele de planificare strategic i soluiile creative. 2.4 Analiza situaional Scopul acestei analize este de a identifica informaii importante cu privire la comportamentul consumatorului, segmentarea pieei, poziionarea, inteligena competitiv i eficiena comunicrii. Elementele analizei sunt: 1. monitorizarea pieei principale are drept scop msurarea schimbrilor n contiina, percepia i atitudinile consuma torilor fa de firm i de concurena ei, 2. monitorizarea satisfaciei clientului se realizeaz aplicnd chestionare unor grupuri de clieni n mod repetat i pe o peri oad continu de timp, 3. brand fitness study este o tehnic de evaluare a profilului competitorilor firmei n comparaie cu profilul acesteia folosind: a) Imaginea brand-ulm n mintea consumatorilor
36
4. 5. 6. 7.
b) Imaginea utilizatorului specific al serviciilor firmei c) Motivaia folosirii unui anumit produs/serviciu, precizia media este creat s ofere un plan media mai eficient i mai eficace testarea continuitii strategiei presupune realizarea unor focus grupuri care s asigure continuarea eficient a conceptului creativ prin pretestarea i punerea n dezbatere a ideilor, studii de segmentare a pieei. analize calitative realizate tot prin focus grupuri care evalueaz opinia anumitor segmente de consumatori n legtur cu serviciile oferite de domeniul din care face parte firma i verific strategiile de creaie. 2.5 Participani i instrumente ale IMC
Urmtoarele structuri organizaionale sunt implicate n procesul de IMC cu instrumentele prezentate mai jos: a). Departamentul de marketing prin planul de marketing, scopuri i obiective, baze de date (clieni i poteniali clieni), b). Agenia de publicitate prin cercetare, strategii de creaie, producie, plasarea mesajului n media, n cazul n care nu este o agenie full services c). Organizaii specializate n marketing Communications (ex. agenii de marketing direct, agenii BTL, firme specializate n organizarea de evenimente, agenii de PR etc). Organizaii media Instrumentele de promovare cele mai folosite n strategiile de marketing sunt: publicitatea clasic, promovarea vnzrilor, marketing direct, PR, organizarea de evenimente etc.
37
2.6 Tehnici utilizate n strategia IMC 2.6.1. Comunicarea publicitar i promovarea In cadrul abordrii IMC, comunicarea publicitar i promo varea9 sunt vzute de managerii de marketing ca mijloace spe cializate corelate pentru a informa clienii despre servicii i produse i de a-i convinge s le cumpere. Cele dou tehnici sunt relaionate n sensul c ambele se bazeaz pe procesul de comu nicare pentru a obine efectele dorite. De aceea ele sunt deseori folosite mpreun, n special n cadrul programelor IMC. Din punct de vedere conceptual, principala asemnare ntre comunicarea publicitar i promoii este aceea c ambele sunt forme ale comunicrii de marketing, adic ambele pot fi folosite pentru a atinge aceleai obiective de comunicare pentru brand. Activitile comunicaionale de tip publicitate sunt folosite de obicei pentru a genera notorietate brandului promovat, n vreme ce promoiile stimuleaz creterea vnzrilor imediate, facilitarea vnzrilor i recunoaterea brandului. n timp ce comunicarea publicitar acioneaz la nivel global i are efecte pe termen lung, promoiile sunt folosite pentru aciuni sectoriale cu efecte pe termen scurt. Dup cum se poate observa n cadrul planificrii strategiei IMC, nu doar comunicarea de tip advertising ci i promoiile pot fi utilizate pentru a genera brand awareness, pentru a stabili i modifica atitudini i a stimula dorina de a cumpra. Folosirea amndurora permite crearea unei franchize cu oameni ce au o anumit preferin pentru marc, ca i obinerea unor clieni temporari pentru brand. Modalitatea n care acestea pot genera efectele amintite folosind acelai mesaj d natere procesului de Integrated Marketing Communications. Tehnicile comunicrii de tip advertising i ale promoiilor pot fi asociate unui set comun de obiective pentru a ajunge la publicul int desemnat i pentru a-i influena aciunile. IMC presupune o colaborare a disciplinelor cheie n ceea ce privesc strategiile i face uz de cea mai bun combinaie a instrumentelor comunicaionale pentru a construi relaia cu consumatorii. In acest efort de relaionare cu publicul int, este folosit o comunicare cu dublu sens care ascult i vorbete cu aceste publicuri int pentru a ctiga nelegerea i sprijinul acestora. Noul proces de comunicare
38
integrat de marketing se bazeaz pe dialog i pe feedback-ul primit n urma acestuia de la consumatori. Sarcina managerului este de a selecta cele mai bune tehnici pentru ca obiectivele s fie atinse de campanie. n plus, datorit diversitii instrumentelor ce pot fi utilizate n campanie, mana gerul trebuie s ncerce s integreze mesajele comunicrii de marketing mai ales dac ntr-o anumit campanie sunt folosite mai multe tehnici de advertising sau promoionale. 2.6.2. PR pentru un produs Avnd n vedere ct este de dificil ca reclamele s atrag atenia publicului i c raportul dintre eficiena reclamelor i costurile publicitare este de cele mai multe ori unul dezavantajos pentru firme, managerii de marketing au nceput s foloseasc publicitatea de produs ca alternativ la advertising. Bineneles c nu au re nunat la metodele clasice de promovare a produselor prin reclame pltite pentru televiziune, radio i presa scris, dar au reconsiderat bugetul astfel nct raportul cost eficien s fie echilibrat. Dei n general oamenii nu-i dau seama de acest lucru, o bun parte din informaiile pe care le dein despre un produs sau serviciu provine din relatrile din pres. Pe lng reducerea cheltuielilor de marketing, principalul motiv n utilizarea PR-ului pentru un produs (product publicity) este obinerea sprijinului unei a treia 10 pri third-party endorsement. Acest termen face referire la sprijinul tacit oferit unui produs de ctre un ziar, o revist sau un buletin de tiri n momentul n care produsul respectiv este men ionat sub form de tire. Advertising-ul este de multe ori suspectat de egoism i manipulare. Publicul tie nu numai c firmaâ creat mesajul publicitar, dar i c aceasta a pltit pentru reclam. In acest context oamenii nu mai cred in veridicitatea mesajului reclamelor, ba chiar au devenit indifereni fa de advertising. PR-ul produce apariia n coloanele de tiri, reuete s evite aceste ndoieli datorit faptului c editorii sunt considerai obiectivi i impariali. In consecin publicitatea se prezint ca fiind o tire i deci e mai demn de ncredere dect reclamele create i pltite de un sponsor subiectiv. In cadrul planificrii strategiei IMC, PR-ul pentru un produs poate deveni cel mai eficient element al mix-ului de marketing. Strategia procesului de comunicare integrat se bazeaz pe
39
analiza situaional realizat de ctre departamentul de marketing. In urma acestei analize se stabilesc parametrii n funcie de care vor fi folosite diferitele tehnici promoionale. Folosirea publicitii de produs s-a dovedit eficient n cteva situaii cum ar fi: crearea unei identiti pentru o companie ce nu-i permite o lansare scump prin advertising, dar care are nevoie s se fac auzit n ciuda concurenei de pe pia, introducerea pe pia a unui produs nou i revoluionar (s nu uitm c Microsoft a utilizat cu succes aceast tehnic n ultimii ani), eliminarea problemelor de distribuie. Lipsa spaiului de prezentare a produsului n magazine poate fi rezolvat dac clienii cer produsul respectiv, existena bugetelor mici i a concurenei acerbe determin recurgerea la PR deoarece este mai ieftin i de multe ori este cea mai bun modalitate de a spune povestea produsului respectiv. Explicarea caracteristicilor i a utilitii unui produs complicat constituie o alt oportunitate. De multe ori avantajele i modul de utilizare al unui produs sunt dificil de explicat printr-o reclam scurt. PR-ul de produs poate oferi informaii preioase despre produs cu ajutorul relatrilor din coloanele de tiri, generarea interesului consumatorilor pentru un produs mai vechi, schimbarea formei de prezentare. 2.6.3. Crearea unui brand exclusiv prin internet Cuvntul de ordine n lumea afacerilor astzi este branding, ceea ce implic crearea unei identiti distincte pentru o organizaie sau produs. Pn de curnd, era necesar un efort continuu pe un timp ndelungat pentru a crea o marc. Brand-mile cele mai cunoscute azi n toat lumea au muncit civa ani buni pentru a se remarca pe pia. Astzi, odat cu proliferarea internetului n lumea ntreag s-au fcut rapid remarcate firmele de tip dotcom.11 Istoria internetului i cea a produselor stipuleaz faptul c este mai important s fii primul dect s fii cel mai bun. Legea primului venit spune c oamenii rein mai bine numele firmei dac aceasta a fost prima n minile lor ntr-o anumit categorie. Este mai puin important dac firma este chiar prima aprut pe internet, conteaz ca firma s se impun prima n mentalul publicului. Firma trebuie s rzbat prin mediul puternic concurenial devenind astfel memorabil. Cel mai competitiv mediu de azi este fr ndoial internetul. Companiile dotcom trebuie s
40
atrag atenia publicului, s se fac cunoscute i s ajung chiar s fie cotate la burs. Un brand de succes pe Internet are nevoie de publicitate con stant pentru a menine numele firmei n atenia publicului. Potenialii clieni trebuie s se familiarizeze cu brand-u\, iar potenialii investitori trebuie s aib ncredere n activitile firmei i potenialul acesteia. Firmele ncearc diferite metode de a-i transmite mesajul, iar una dintre ele presupune afie pe mijloace de transport pentru a promova brand-ul. Majoritatea brand-milor de succes de pe internet au reuit s-i construiasc franchizele ncheind parteneriate. Asocierea cu un partener respectat ajut, datorit imaginii pozitive a partenerului, la obinerea unui plus de imagine pentru organizaie. Pentru un brand pe internet este probabil mai important s-i creeze o personalitate dect pentru o firm tradiional. Aceast perso nalitate trebuie s fie evideniat on-line i n toate materialele comunicaionale produse de ctre organizaie. De asemenea asocierea organizaiei cu imaginea unei personaliti din viaa public poate mbunti imaginea acesteia. In secolul XXI scoaterea la vnzare a aciunilor unei firme de pe internet este o tire important. Aceast ofert public iniial (Iniial Public Offering)12 trebuie promovat agresiv, n scopul rzbaterii firmei prin multitudinea de oferte i a dezvoltrii brand-ului. Pe msur ce, cu fiecare an, companiile de internet folosesc diferite mijloace de marketing neconvenionale pentru a se impune pe piaa aglomerat, provocarea de a crea un brand inedit devine tot mai dificil. 2.7 Selecia media Faptul c tot mai multe firme adopt o strategie de comunicare integrat de marketing complic situaia mass-mediei, deoarece E M C folosete o gam mai larg de mijloace comunicaionale. Unelte promoionale ca i sponsorizrile, marketingul direct, promovarea vnzrilor i relaiile publice reuesc s modifice centrul de greu tate al bugetelor organizaiilor de la publicitatea prin mass-media tradiional ctre alte domenii alternative. Totui aceste noi abordri impun utilizarea instrumentelor promoionale mpreun cu advertising-ul. Dei reclamele nu se mai folosesc att de des, publicitatea clasic nu rmne baza campaniei de promovare i se
41
folosete n concordan cu celelalte instrumente promoionale. Adaptarea seleciei media la procesul IMC presupune urmtoarele: reducerea dependenei de mass-media, prin integrarea n planurile media a altor canale mediatice care permit o selectare mai bun. Aportul cercetrii de marketing prin punerea la dispoziia strategiilor a unor baze de date privind clienii, i respectiv cele lalte analize de date mai complexe care conduc la eforturi direcionate eficient prin intermediul marketing-ului direct i a opiunilor de media interactive. Sunt necesare nu doar date despre expunerea media, ci i date mult mai precise despre impactul media, n scopul comparrii alternativelor media. Specialitii din publicitate au nevoie de dovezi c publicul expus unui anumit canal mediatic este format din cumprtori i nu din persoane care doar tatoneaz piaa. Planificatorii media vor trebui s-i diversifice cunotinele prin instrumentele comunicaionale alternative. Acetia trebuie s tie mai multe despre impactul i capacitile acestor tehnici de pro movare, pentru a reui ntr-adevr s le integreze n procesul de comunicare. i planificarea media necesit un control centralizat pentru a putea oferi o comunicare coerent. Datorit acestei nevoi de integrare se prevede c rolul planificatorului media va deveni mai important dect a fost n trecut13. 3. Mesajul comunicrii integrate de marketing Procesul IMC a rezultat n urma unei veritabile schimbri de paradigm dinspre marketing-ul bazat pe tranzacii nspre cel bazat pe relaii. Acesta din urm este orientat spre raporturi interumane, empatie, dialog i comunicare. Ca o consecin a acestor schimbri, n cadrul comunicrii integrative analiza mesajului se face din punctul de vedere al consumatorului. Rezultatul acestei analize trebuie s reflecte ce crede publicul c a primit i nu ce cred comunicatorii c au transmis. Coninutul mesajului IMC trebuie s fie n concordan cu dorinele consumatorilor. Mesajul este necesar s fie interesant, relevant i plin de semnificaie pentru publicul int. Toate mesajele din cadrul programului IMC trebuie sa fie consecvente unul cu cellalt chiar dac fiecare dintre ele pro moveaz diferite valori ale brand-ului. Atunci cnd un mesaj este
42
consecvent prin toate formele IMC, acesta poate fi inclus n categoria one-uoice Communications. Comunicarea unitar asigur ca toate mesajele, transmise ctre clieni prin intermediul opiunilor IMC, s aib o continuitate de ton i s evidenieze aceeai pozi ionare a brand-ului. n momentul n care comunicarea pune accent pe consecven i cnd scopul comunicrii la unison e ndeplinit, atunci contactele de brand se ntresc unele pe altele. Astfel se obine scopul fundamental al IMC: crearea unui efect sinergetic al comunicrii. Prin pregtirea mesajelor separat, fiecare versiune a comu nicrii firmei se va potrivi cel mai bine instrumentului de comu nicare i tipului de informaii dorite de consumator. Mesajele din diferitele seciuni ale IMC pot fi create de mai multe agenii secun dare diferite. Astfel managementul programului trebuie s se asigure c att ageniile principale ct i cele de sprijin tiu i neleg c se urmrete comunicarea la unison (one-voice) n ceea ce privete tonul mesajului i poziionarea brand-ului. Diferitele opiuni ale IMC au anumite caliti ca instrumente de comunicare. Mesajele create pentru fiecare seciune ar trebui s accentueze punctele forte ale opiunii respective. Problema este ca mesajele s profite de calitile specifice ale instrumentelor pentru care au fost create i, n acelai timp, acestea s se alinieze la comunicarea unitar a programului IMC. Pentru a reui n aceast ncercare este necesar ca promotorul s declare intenia de a realiza o comunicare unitar. Instrumentele de promovare a mesajului sunt sintetizate mai jos. 1. Publicitatea are efecte pe termen lung, afecteaz dezvoltarea imaginii brand-ului ca ntreg, realizeaz poziionarea competitiv a corporaiei. 2. Promovarea vnzrilor stimularea vnzrilor pe termen scurt, atragerea ateniei, stimuleaz cumprturile de prob. 3. Marketingul direct creaz mesaje ce pot fi trimise unor publicuri int bine definite i difereniate cu posibilitate imediat de rspuns.
43
4. Relaii Publice prezint prin mass-media evenimentele importante pentru firm i totodat cele de interes general, gestioneaz posibilele situaii de criz. 5. Sponsorizarea creaz o afinitate cu clienii, evenimentele sponsorizate cauzeaz asocierea pozitiv a brand-ului cu evenimentul respectiv. 6. Noile media ofer intensiv informaii ctre consumatorii internetului i a mediilor interactive 14 . Crearea mesajelor pentru aceste medii trebuie s evidenieze calitile acestor instrumente ale IMC i folosirea acestora n combinaie pentru a servi comunicrii unitare trebuie realizat fr ca mesajele s se contrazic. Pe lng activitile de marketing integrat pe internet, exist o serie de activiti din sfera relaiilor publice care sunt folosite n mod regulat pentru a vinde produse. Aceste activiti includ retiprirea articolelor din pres, participarea la trguri de speciali tate, folosirea purttorilor de cuvnt i marketing social. Retiprirea articolelor din pres Odat ce o organizaie s-a bucurat de promovare n mass-media prin intermediul unui ziar sau ntr-o revist ar trebui s o foloseasc mai departe n avantajul su pentru a optimiza imaginea sa. Aceste copii ale articolelor sunt adresate acelei pri din publicul int distribuitori i consumatori care s-ar putea s nu fi vzut articolul original, dar ajut i la consolidarea reaciilor celor care au citit tirea despre produs. Aceast activitate trebuie abordat sistematic urmrind civa pai: a) planificarea din timp, presupune comandarea copiilor arti colului chiar nainte de tiprirea ziarului; astfel consuma torii le vor primi la puin timp dup punerea publicaiei n vnzare la standuri, b) selectarea publicului int presupune adresarea personali zat a articolelor trimise consumatorilor; aceast strategie vizeaz ca articolele s ajung la clienii cei mai importani, c) evidenierea semnificaiei articolului se realizeaz prin subli nierea anumitor pasaje, marcarea informaiilor semnifica tive sau ataarea unui bilet explicativ, 1)
44
d) integrarea articolului cu alte articole similare i informaii referitoare la acelai subiect care au ca efect o informare mai aprofundat a publicului; de cele mai multe ori articolele pot fi puse mpreun ntr-un singur material potal, n mape de pres i prezentri. 2) Participarea la trguri Participarea la trguri d ocazia firmei s-i expun produsele pentru a putea fi observate de o parte important a publicului int. Decizia de a participa trebuie luat considernd anumite aspecte importante. Acestea sunt sintetizate mai jos: 1. Analizarea atent a trgului. Decizia de participare trebuie s rspund la ntrebarea: Ce efect are publicul prezent la trg asupra vnzrilor efective? De asemenea publicul int al trgului ar trebui s fie unul care nu poate fi influenat eficient prin alte mijloace promoionale, cum ar fi publi citatea local. 2. Selectatea unei teme comune. Cooperarea dintre relaiile publice, publicitate i promovarea vnzrilor trebuie reali zat prin unificarea tuturor elementelor pentru trg i evitarea rivalitii ntre departamente cu orice pre. 3. Expunerea produselor potrivite. Pentru a fi siguri care sunt produsele ce trebuie prezentate, acestea trebuie selectate din timp. 4. Utilizarea crilor comerciale. In mod normal revistele comerciale au seciuni speciale cu informaii despre trguri, iar editorii au nevoie de fotografii i materiale publicitare. Specialitii de marketing trebuie s fie ntotdeauna infor mai ce ediii speciale urmeaz i care este termenul lor limit. 5. Evidenierea produselor noi. Modelele noi expuse trebuie scoase n eviden vorbindu-se despre mbuntirile aduse, noile utilizri i despre performanele lor. Scopul acestor trguri este de a promova inovaia i noile descoperiri. 6. Folosirea oportunitilor promoionale locale. Pe timpul unui trg participanii pot s ncerce s creasc traficul la standul lor prin organizarea de promoii locale. Aceast strategie presupune contactarea presei locale pentru a crea publicitate pentru produsele prezentate de firm la trgul respectiv.
nsmmmmiM
45
7. Evaluarea rezultatului participrii. Totdeauna trebuie contabilizat dac ntregul exerciiu a meritat din punct de vedere financiar i al atingerii obiectivelor de marketing. Marketing social Din arsenalul relaiilor publice face parte i organizarea de evenimente ca de exemplu inaugurrile. Acestea prezint opor tunitatea ca firma s-i ntlneasc clienii n persoan i s-i fac puin publicitate. Datorit creterilor costurilor pentru advertising la televiziune, radio i n presa scris, companiile se reorienteaz spre activiti ca sponsorizrile din domeniul artei, educaiei, muzicii, sportului i sponsorizarea unor cauze caritabile, n scopuri promotionale. Marketingul n scopuri caritabile reuete s adune laolalt asociaiile non-profit cuttoare de fonduri cu sponsorii din mediul de afaceri. Cea mai nou tendin este marketingul pentru cazuri caritabile pe internet, care presupune c firmele doneaz o parte din vnzrile lor on-line ctre instituii caritabile. Pentru planificarea acestor evenimente caritabile, specialitii n PK trebuie s hotrasc ce domeniu se potrivete cel mai bine cu obiectivele de marketing ale organizaiei. Odat ce aceast planificare este realizat, marketingul n scopuri caritabile poate crete vnzrile, d credibilitate instituiei i are un efect benefic asupra modului n care este privit aceasta. Advertising- PR In mod tradiional, organizaiile foloseau reclama pentru a-i vinde produsele. In zilele noastre, ns, termenul de advertising este folosit cu semnificaia de advertising de imagine. Aceast tehnic presupune promovarea imaginii unei firme i mai puin promovarea produselor acesteia. Ideea de baz n utilizarea acestui mijloc de promovare este obinerea credibilitii pentru firm. Odat ce publicul are ncredere n firma respectiv, va avea ncredere i n calitatea produselor sau serviciilor oferite de ctre aceasta. Image advertising (n.a. publicitatea de imagine) a adus n discuie problema responsabilitii sociale a organizaiilor, politicile privind angajrile i drepturile minoritilor. Aceast practic a fost dus mai departe, dnd natere advertising-ului concentrat pe anumite probleme. Issues advertising
46
argumenteaz punctul de vedere al sponsorului ntr-o problem de notorietate public, exprimat n general n presa scris. De obicei organizaiile folosesc aceast tehnic pentru a-i declara apar tenena la o anumit cauz sau pentru a condamna compor tamentul cuiva ntr-o problem de responsabilitate social. Decizia de achiziionare a unui produs depinde deseori mai mult de politica firmei i de apartenena sa declarat la o anumit cauz , dect de calitile produsului. Alturi de image advertising i issue advertising se utilizeaz cu succes o alt tehnic de PR i anume nonproduct advertising. Aa cum numele o sugereaz, acest tip de advertising implic activiti ce nu promoveaz un produs anume. Rolul acestor activiti ce nu vizeaz produsele unei firme este de a informa i face cunoscute anumite evenimente i chestiuni importante pentru organizaie. Nonproduct advertising se folosete n diferite situaii: fuziuni- n cazul fuzionrii a dou companii publicul trebuie s fie informat despre noile direcii pe care le va lua organizaia, iar nonproduct advertising reuete s realizeze acest lucru cel mai eficient, schimbri de personal- cea mai de pre resurs a unei firme sunt angajaii si, mai ales cei din vrful ierarhiei; prezentarea angajailor de top n clipurile publicitare reflect faptul c firma se mndrete cu staff-ul su i ajut la consolidarea ncrederii dintre angajai, resurse organizaionale, investiia firmei n cercetare i dezvoltare indic preocuparea firmei pentru viitor; promovarea acestor preocupri aduce un plus de imagine organizaiei, atribute la producie i distribuie- o firm care este capabil s livreze produse de calitate la timp trebuie s pun n eviden acest lucru; de asemenea clienii apreciaz firmele care dau dovad de servicii promte i de calitate, schimbarea numelui firmei- pentru a imprima noul nume al organizaiei n mintea oamenilor, acesta trebuie promovat cu mare atenie; repetiia constant a noului nume este singura metod de a-i determina pe consumatori s se familiarizeze cu el i s-1 rein, situaii de urgen n cazul apariiei unei situaii de urgen (greve, ntreruperi de curent, stricciuni ale fabricii) una din soluiile rapide ale firmei este de a cumpra spaiu publicitar; astfel conducerea poate explica poziia organizaiei fr ca
47
informaiile s ajung distorsionate de ctre interpretarea greit a jurnalitilor la publicul int; tactica aceasta permite relatarea complet a desfurrii evenimentelor i prezentarea msurilor pe care organizaia intenioneaz s le aplice pentru a rezolva situaia. Instrumente de tip hibrid utilizate de IMC mpreun cu tehnicile de advertising, marketing i PR, marketingul integrat trebuie s in pasul cu schimbrile aprute la nivelul promovrii firmelor, pentru a reui s vnd produse i servicii. Existena 6rano?-urilor pe internet ofer posibiliti de inovaie n domeniul relaiilor publice, specialitii n comunicare trebuie s se familiarizeze cu mijloace de promovare ca infomercials i product placement. Infomercials Reclamele la anumite produse, transformate n programe de televiziune de durat normal, nu au fost bine vzute de societatea civil. Programele de tip infomercial au fost acuzate c sunt de fapt nite reclame lungi ascunse n formatul unor programe conven ionale, de aceea ele au fost ocolite de unele firme n trecut. Astzi infomercials ca i teleshopping-ul sunt tehnici foarte rspndite de a vinde produse. Motivul pentru care se folosesc n continuare este pentru c pur i simplu acestea funcioneaz. Ba chiar mai mult, celebriti din diferite domenii au devenit mode ratorii acestui tip de programe. Product placement Plasarea anumitor produse att n filmele de televiziune ct i n produciile de televiziune sau chiar n beletristic reprezint un alt instrument de marketing integrat. Brand-urile cunoscute n toat lumea pltesc sume mari pentru ca numele produsului lor s fie menionat n filme de ctre marii actori de la Hollywood. Concluzii Chiar dac IMC s-a dezvoltat n marile corporaii internaionale, exigenele societii mediatice formuleaz o veritabil invitaie
li.
48
pentru toi competitorii de pe diferitele piee ctre o practic consecvent i difereniat a acestui concept i nu n ultimul rnd set de instrumente. IMC creaz un teritoriu n care relaiile publice i publicitatea clasic, instrumentele BTL (marketingul direct, promovarea vnzrilor, sponsorizarea), formele hibride, alturi de marketing au un statut egal, diferenierea fiind dat de oportu nitatea utilizrii lor ntr-o manier integrat. IMC este reacia profesionitilor la schimbarea de mentalitate i de obicei de con sum media a consumatorilor, este o reacie de eficientizare econo mic, de reducere a pierderilor, este o reacie la accentuarea segmentrii. BIBLIOGRAFIE
Arens, William F. Contemporary Advertising, Chicago: Irwin, 1996, ediia a 6-a. Balaban, Delia Cristina Comunicare publicitar, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2005. Balaban, Delia Cristina/Deac, Mihai, Strategie i creativitate publicitar, Accent, Cluj-Napoca, 2007. Brierley, Sean The Advertising Handbook, Londra, Routledge, 1995. Caywood, Clark L. The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications, New York: McGraw-Hill, 1997. Crowley D., Mitchell D. - Communication Theory Today, Stanford University Press, 1994. Coman, Cristina, Relaii PublicePrincipii si Strategii, Iai, Polirom, 2001. Dan Petre, Monica Nicola. Manual de publicitate, Bucureti, Ed. Comunicare.ro, 2004, ediia a 2-a. Davis, Joel J. Advertising Research: Theory and Practice, NY: Prentice-Hall, 1997. Hansted, Kristiane, Hemanth, M.G., Integrated Marketing Communications: A Valuable Tool In Emerging Markets n Journal of Integrated Communications, Northwestern University, 1999-2000. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Relaiile publice. Eficienta prin comunicare, Bucureti, Comunicare.ro, 2003. Kitchen, Philip J. Public Relations: Principles and Practice, Londra, ITP, 1997. O'Guinn, Thomas C, Allen, Chris T., Semenik, Richard J., Advertising, Cincinnati:South-Western , College Publishing, 1998. Olins, Wally Noul ghid de identitate Wolf Olins, Bucureti, Ed. Comunicare.ro, 2004
49
Mooij, Marieke K. de, Global Marketing and Advertising. Understanding Cultural Paradoxes, Londra, SAGE Publications, 1998. Petrescu Dacinia Crina. Creativitate i investigare n publicitate, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2002. Pickton, David, Broderick, Amanda, Integrated Marketing Communications, Harlow Essex, UK, Prentice Hali, Pearson Education, 2001. Rossiter, John R., Percy, Larry, Advertising Communications and PromotionManagement, Boston, McGraw-Hill, 1997, ediia a 2-a. Rus, Flaviu Clin Relaii Publice i Publicitate, Institutul European, Iai, 2004. Russel/ Lane, Manual de publicitate, Bucureti, Ed. Teora, 2002. Schultz, Donald, Tannenbaum, Stanley, Lauterborn, Robert, Integrated Marketing Communications, Chicago: NTC Bussiness Books, 1992. Seitel, Fraser P., The Practice of Public Relations, New York, Prentice-Hall, 1997. Harris, Thomas L., Marketer's Guide to Public Relations, New York, Wiley, 1991. Harris, Thomas L, Integrated Marketing Public Relations n, The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications, editor Clark L. Caywood, New York, McGraw-Hill, 1997. Wilcox, Dennis L., Ault, Philip H., Agee, Warren K., Public Relations: Strategies and Tactics, New York, Longman, 1998.
NOTE
Comunicare integrat de marketing (IMC ), traducere preluat din Russel/ Lane, Manual de Publicitate. Bucureti, Teora, 2002, p.159 2 Fraser P. Seitel. The Practice of Public Relations, NY: Prentice-Hall, 1997, p.227-228 3 Pe parcursul lucrii se va utiliza prescurtarea IMC pentru comunicarea integrat de marketing, prescurtare care este des utilizat n industria de profil. 4 Thomas L. Harris Integrated Marketing Public Relations" The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications, editor Clark L. Caywood, NY: McGraw-Hill, 1997, p. 90-95. trad n. 5 Donald Schultz, Stanley Tannenbaum, Robert Lauterborn Integrated Marketing Communications ,Chicago: NTC Bussiness Books, 1992, p 2-13 6 Philip J. Kitchen Public Relations: Principles and Practice, Londra, ITP, 1997, p 231-235
1
50
7
Fraser P. Seitel. The Practice of Public Relations, NY: Prentice-Hall, 1997, p.225-227 8 Balaban, Delia Cristina/Deac, Mihai, Strategie i creativitate publicitar, Accent, Cluj-Napoca, 2007. 9 advertising Communications ipromotions este o tehnic propus de John R. Rossiter., Larry Percy Advertising Communications & Promotion Management, Boston, McGraw-Hill, 1997, p.5-8 10 Fraser P. Seitel. The Practice of Public Relations, NY: Prentice-Hall, 1997, p.228-233 11 .corn este estensia unei pagini web, deinut de o firm comercial ce activeaz prin intermediul Internetului. 12 William F. Arens- Contemporary Advertising, Chicago: Irwin, 1996, pgl06 13 Thomas C. O'Guinn., ChrisT.Allen, Richard J. Semenik: Advertising, Cincinnati: South-Western College Publishing, 1998, p. 229-230 14 Pentru prezentarea pe larg a acestor instrumente vezi Delia Cristina Balaban, Comunicare publicitar, Accent, Cluj-Napoca, 2005.
PLANIFICAREA STRATEGIC. ARTA DE A FACE PUBLICITATEA RELEVANT PENTRU CONSUMATOR

Our goals can only be reached through a vehicle of a plan in which we must fervently believe, and upon which we must vigorously act. There is no other route to succes ~ Pablo Picasso CLAUDIA MARINESCU Cuvinte cheie: publicitate, planificare, strategie
Planificarea strategic este elementul esenial care face diferena ntre publicitatea eficient i exerciiul creativ lipsit de perspectiva pe termen lung. Capitolul prezint ntr-o manier sintetic ce nseamn i cum a luat natere planificarea strategic. 1. Introducere Tolerana publicului pentru advertising era, cu 30 de ani n urm, foarte sczut. Nici n zilele noastre aceast toleran nu a crescut mult, chiar dac anumite diferene exist. Astzi spectatorii, n special n Occident, intr n slile de cinema cu 15 minute nainte de nceperea filmului, chiar pentru a viziona reclamele ce se deruleaz n acest interval. Cu 30 de ani n urm, chiar i ideea de a introduce reclame n slile de cinema era revolttoare, cinematograful fiind perceput de oameni ca un ultim refugiu n care nu sunt asaltai de reclame. Mai mult, putem vorbi azi de un real succes al evenimentului cunoscut sub numele de Noaptea devo ratorilor de publicitate, ns trebuie s admitem c publicul unor astfel de evenimente este unul specific, avizat. n societatea de astzi nu exist niciun dubiu c oamenii s-au obinuit cu publicitatea, o parte din acetia dezvoltndu-i un interes deosebit sau chiar o pasiune aparte pentru aceast industrie. Cu toate astea, diferenele culturale dintre societi se remarc i n atitudinile fa de advertising. In acest sens, studiile
52
realizate recent arat faptul c spre exemplu, consumatorii din Marea Britanie tolereaz publicitatea n mai mare msur dect cei din Statele Unite, acetia din urm considernd c majoritatea reclamelor le subestimeaz i chiar le insult inteligena. Oamenii au o mulime de critici ntemeiate despre modul n care mesajele publicitare le invadeaz viaa: programele TV i radio sunt ntrerupte, revistele sunt greu de citit din cauza reclamelor care umplu spaiul, cutiile potale sunt pline pn la refuz de materiale pe care nu le-au comandat, baloane i avioane transport mesaje publicitare deasupra oraelor, pe pereii cldirilor sunt proiectate imagini n micare, i chiar ederea linitit de sear este ntrerupt de telefoanele din partea unor ageni de marketing. Internetul este la rndul su un teritoriu care este din ce n ce mai puternic exploatat de publicitari. In 1990 un studiu realizat de publicaia The Economist arta c americanul este expus la 3000 de mesaje comerciale pe zi, lund n considerare toate canalele media. La aproape dou decenii de la publicarea acestui studiu, numrul mesajelor publicitare a crescut exponenial, datorit dezvoltrii unor noi suporturi i ne referim n primul rnd la internet, dar i la creterea remarcabil pe segmentul outdoor. In ceea ce privete piaa din Romnia, un complex studiu de cercetare realizat de D&D Research n anul 2007 la solicitarea ageniei de publicitate Leo Burnett relev date interesante referitoare la profilul publicului tnr receptor al mesajelor publicitare. LeoYouth este o cercetare care utilizeaz metoda Q, care combin calitativul (n etapa n care tinerii i-au definit universul) cu cantitativul (etap n care coordonatele acestui univers au fost msurate). Cercetarea a fost realizat pe un eantion reprezentativ pentru populaia tnr (16-24 ani) din oraele mari ale Romniei. Printre concluziile cercetrii se numr i modalitatea neateptat prin care tinerii se raporteaz la advertising. Aproape 80% dintre cei intervievai se simt agasai de publicitate i consider c recla mele sunt enervante. Acest gen de grup de audien se dovedete a fi unul pretenios, care respinge imediat orice nu i se potrivete sau i se pare mediocru. Cu toate acestea, un procent de 35% dintre respondeni (ntr-un numr mare de sex masculin) au declarat c discut cu prietenii despre reclame. Din datele cercetrii de mai sus se poate desprinde o alt con cluzie. Acest studiu ofer o perspectiv foarte important pentru
53
advertising, i anume faptul c odat ce se reuete implicarea consumatorilor ntr-o manier relevant (i de ce nu, neconven ional) n interaciunea cu brand-ul, consumatorii i vor asuma, contient sau nu, rolul de a duce brand-ul mai departe, de a-1 promova. Dei tinerii par a fi destul de cinici i nedispusi s accepte mereu the same old thing, dac sunt surprini de mesajul publicitar n mod plcut ei vor reaciona. Ca s putem face asta trebuie s i cunoatem cu adevrat, trebuie s gsim i s folosim noi metode de a ne apropia de ei. Rzvan Mtel, Deputy Managing Director i totodat coordonatorul departamentului de planificare strategic al ageniei Leo Burnett, vorbete despre implicarea ageniei n astfel de pro iecte de cercetare, subliniind c advertising-ul trebuie creat pentru consumator. Pentru a comunica cu publicul, cu consumatorii, merit depuse eforturi pentru a-i cunoate. Cunoaterea presupune, ns, investiie i creativitate, metod i perseveren. Acesta este moti vul pentru care ageniile trebuie s se angajeze n mod activ n descoperirea oamenilor, consumatorilor, pe care s-i implice n procesul de construire de mrci. John Griffiths, respectatul profesionist n account planning, remarc i atrage atenia asupra unuialt aspect deosebit de impor tant pentru advertising-ul autohton: n Romnia, nu este eficient publicitatea"1. Acesta explic faptul c, dei Romnia este a opta ar din Europa n ceea ce privete investiiile n advertising , profitul este foarte mic prin comparaie cu raportul investiii-profit nregistrat de alte ri. Una dintre cele mai importante probleme este faptul c n Romnia se folosete prea mult advertising-ul. Atta vreme ct se investete mai mult dect se ctig, nseamn c advertising-ul devine din ce n ce mai puin eficient. Prea mult publicitate haotic n Romnia, conchide Griffiths. Nu trebuie ns s ne pripim i s concluzionm la modul general c advertising-ul nu funcioneaz. Advertising-ul trans form produsul n brand-uri. La rndul lor, brand-urile dau valoa re unei companii, susin o cot de pia, aduc profituri mari i, nu n ultimul rnd, constituie o barier n calea competiiei. O poziie mai degrab corect ar fi aceea de a admite faptul c, pe piaa de publicitate din Romnia au existat multe campanii al cror el a fost atins mai mult prin simpla lor prezen masiv pe piaa publicitar, dect prin exerciii strategice remarcabile sau exerciii creative surprinztoare. In aceste exemple audiena a fost
54
mai degrab mpins la supunere cu ajutorul bugetelor i repetitivitii, astfel c, la un moment dat, nici nu mai conteaz dac oamenilor le place sau nu campania respectiv. Nu mai conteaz nici mcar sentimentele pe care le provoac vizionarea reclamei TV sau a machetei de pres. Nu mai conteaz legturile dintre brand i client. Atta vreme ct se obine un profit din investiia fcut, i atta timp ct obiectivele strict economice de marketing ale campaniilor sunt ndeplinite, se las impresia unui advertising de calitate. Advertising-ul ar trebui s i asume cerina de a crea legturi profunde ntre client i brand. In publicitate este necesar o gndire pe termen mediu cel puin i este imperios necesar introducerea planificrii strategice. Campaniile de advertising care foloseau instrumente brutale precum un buget enorm, un USP (unique selling propositiori) bine definit i repetiia la nesfrit, au fost odat, probabil, eficiente, ns ele ar fi fost mult mai eficiente dac, pe lng omniprezen, i-ar fi difereniat oferta n funcie de consumatori. Pe lng asta, foarte important este c ele ar fi cheltuit mult mai puin pentru a atinge aceleai obiective. De altfel, dac privim n detaliu mediul n care opereaz publi citatea, trebuie s observm c att o abordare calitativ a advertising-vlm, precum i o relaie puternic client-6ranc? sunt eseniale. Intr-o economie global i ntr-un mediu concurenial acerb, companiile sunt supuse presiunilor de a evolua de la an la an, chiar de la o lun la alta. Acestea trebuie s lupte pentru distribuie, pentru vnzri, pentru profituri i pentru un loc ct mai bine definit n mintea consumatorului, lucruri care devin din ce n ce mai greu de obinut, pe msur ce cresc cantitatea actului publicitar, i numrul i varietatea de canale media. Trebuie gsite tehnici mai subtile i mai inteligente de a atrage i de a pstra clienii fideli brand-ului. Altfel spus, trebuie gsite modaliti de a folosi canale noi care s transmit principii vechi. Campaniile publicitare trebuie s diferenieze oferta companiilor n funcie de consumatori. Astfel, aa cum am susinut mai sus, se poate cheltui mai puin, atingnd n acelai timp aceleai obiective. Planning-ul (preferm s utilizm termenul n limba englez datorit faptului c practicienii din Romnia utilizeaz la rndul lor termenul sub aceast form) este disciplina care a luat natere din aceste preocupri i nevoi. Noua ordine n procesul de advertising propus eplanning este una de tip calitativ, focusat
55
pe consumator i pe construirea relaiilor de tip consumator-brand i client-agenie. Datorit schimbrilor sociale, se manifest ceea ce planner-ii numesc generic: the assumptions, acele lucruri pe care le tim cu toii, dar nu tim cum s le formulm i care, n momentul n care ne sunt prezentate, ne trezesc emoii complexe i chiar stri conflictuale. Jeffre Jackson consider c rolul planner-ului este acela de a le cuta, s le expun n cuvinte i s le foloseasc pentru a elabora strategia unei campanii, astfel c, o vreme a transfor mrilor sociale este cea mai potrivit pentru a practica aceast profesie. Oamenii sunt mult mai receptivi atunci cnd brand-ul li se adreseaz comunicnd, pe baza unor relaii ntreinute, i nu numai printr-un sec proces de comunicare publicitar. Leo Burnett: Dac nu vputei transforma voi niv n consumatori, nu avei ce cuta n industria advertisingului2. In advertising, ca i n cele mai multe domenii de activitate, ansele de a gsi cea mai potrivit soluie, sau de a descoperi un adevr, cresc pe msur ce se iau n calcul mai multe perspective. In industria publicitar exist trei perspective importante de care ar trebui s in seama advertising-ul: perspectiva business a clientului (marketer-ul), o perspectiv (creativ) a ageniei i, nu n ultimul rnd, opiniile i prejudecile oamenilor crora li se adreseaz advertising-ul. Astzi, majoritatea ageniilor de publicitate (de regul cele mari) din Europa i din America au un departament nou, acela de account planning. Pe scurt, planner-ul joac un rol important n ceea ce privete nelegerea mai profund a naturii umane, ceea ce vom numi insight. In alte cuvinte, planner-ul se asigur c toate cu notinele referitoare la atitudinile i reaciile consumatorilor sunt luate n vedere n fiecare etap a dezvoltrii advertising-ului (att n etapa creativ, ct i n cea strategic). Account planner-ii dezvolt idei bazate n prealabil pe intuiie i nelegere necon venional a elementelor conectoare ntre brand i viaa cotidian a publicului. Planning-ul stabilete bazele pe care campania va fi dezvoltat, implementat i evaluat. Strategia poate fi vzut ca i un rspuns al obiectivelor publicitare, determinate de nevoile i percepiile consumatorilor, n contextul unei piee competitive; aceasta furnizeaz un model coerent al modului n care advertising-ul ar putea ajuta brand-ului. Pentru a ndeplini acest rol, n general, planner-ul trebuie s fac patru lucruri:
56
s interpreteze informaii; informaii care pot rezulta n urma cercetrilor, ns pot fi i date rezultate n urma conversaiilor cu consumatorii sau cu clienii, s formuleze propuneri referitoare la modalitile n care advertising-vl ar putea funciona n situaii specifice, s defineasc explicit obiectivele pentru echipa de creaie, s comunice concluziile ntregii echipe care lucreaz la proiect.3 Un advertising eficace l implic pe consumator n dou moduri diferite, ns la fel de critice. Mai nti trebuie s-1 implice n procesul dezvoltrii comunicrii. Sentimentele, obiceiurile, motivaiile, temerile, prejudecile i dorinele consumatorilor este necesar s fie toate explorate pentru a putea nelege cum se ncadreaz produsul n vieile lor i care le-ar putea fi reacia la diverse mesaje publicitare. Al doilea mod n care consumatorii trebuie implicai n advertising se refer la comunicarea nsi. Advertising-ul funcioneaz mai bine atunci cnd nu spune oamenilor ce s cread, ci le permite mai degrab s-i formeze propria prere asupra semnificaiei lui. Iat cteva definiii ale accountplanning-ului prezente pe diferite pagini de internet de profil: - Specialitii Florida State University prezint account planning-ul ca fiind theArt of Making Advertising Relevant to Consumers. - Richard Huntington {Planning Director, United London) consider c planning-u\ nu este nici mai mult nici mai puin dect to make the ads work. - iar John Robson (Sparkler, Londra) vede rolul planificrii: to provide a strong, straightforward & pure strategic brand perspective. - John Griffiths sintetizeaz: account planning is a function designed to add value to the team's work. In an ad agency this is about making the creative work more effective and this is best done by making sure that it connects to the audience as well as the client and a creative jury! In ageniile de publicitate aceast funcie se refer la eficientizarea muncii echipei creative, lucru care se realizeaz prin stabilirea unei legturi reale cu audiena.
57
2. Istoria planning-u\m Account planning-vX este o funcie important n advertising pe care ageniile de publicitate din Marea Britanie au utilizat-o nc din 1960. Henrik Habberstad n volumul su The anatomy of account planning The creativity behind the creativity afirm c funcia sa se concentreaz asupra conturrii iniiale a strategiei de advertising, i mai apoi asupra dezvoltrii i implementrii campaniei propriu-zise, prin adaptarea cunotinelor ct mai aprofundate despre clieni i despre grupurile de audien vizate, nc de la nceput, aceast funcie a dat natere unei noi profesii apreciate de ctre majoritatea ageniilor importante din Londra4. Mai apoi, noua funcie a fost adoptat i de alte agenii, din afara Londrei, fiind preluat, cu timpul de agenii din alte ri precum Italia, Germania, Argentina, Australia, Belgia, Spania, Elveia, Romnia i Norvegia. Advertising-vl a fost dintotdeauna planificat, precum i campaniile au fost, dintotdeauna raionalizate. Specialiti precum James Webb Young, Claude Hopkins, Rosser Reeves, David Ogilvy i Bill Bernbach s-au numrat printre pionierii acestui nou domeniu. Noutatea const n existena, n interiorul ageniei, a unui departament separat a crui responsabilitate principal const n planificarea strategiei publicitare pentru ca, mai apoi, rezultatele i relevana campaniilor implementate s fie msurate i judecate n raport cu planificarea prealabil. Account planner este astzi o poziie rspndit n ageniile din Marea Britanie, dar i n Statele Unite, unde planning-xil a ap rut la mijlocul anilor '80, de atunci cunoscnd o continu dezvoltare, adaptare i remodelare. In Marea Britanie account planning-ul se nate n anul 1960, aproape simultan, n dou dintre cele mai de succes agenii din ar: J Walter Thompson (JWT) London Office, i Boase Massimi Pollitt (BMP), acum BMB DDB, tot din Londra. Personalitile implicate au fost Stephen King din partea JWT i Stanley Pollitt de la BMP, acetia rmnnd n istoria publicitii ca prini ai planning-\A\x\. Cei doi profeseaz n agenii diferite, ns n aceeai perioad ei dau natere unui curent care urmeaz s revoluioneze practica publicitii dar i a PR-ului. Acest adevrat nou stil de a gndi publicitatea este adoptat ulterior i de ageniile de design, consultan n management, de marketing direct i cercetare.
58
Exceptnd preocuparea pentru consumator, metodologiile celor doi au fost totui diferite, reprezentnd dou abordri relativ distincte. Ambele s-au bucurat de succese remarcabile i au avut o profund influen asupra industriei publicitare la nivel global. Ideile speculate de cei doi rmn i astzi vii i relevante n practic. Cele dou abordri distincte sugereaz modaliti diferite de punere n practic a disciplinei de account planning. Att n cazul lui Pollitt ct i n cel al lui King, impulsul originar care i-a ndemnat s creeze noua disciplin este rezultatul unei reacii la o problem precis. Aceasta const, dup spusele lui Pollitt, ntr-o cretere considerabil a calitii i cantitii datelor relevante pentru statisticile profesionale ale unor companii de advertising, respectiv a datelor privind consumatorul. Henrik Habberstad, n lucrarea sa The anatomy of account planning identific o serie de diferene majore care s-au simit n industria de publicitate de dup 1960. Preteniile i ateptrile clienilor n ceea ce privete ageniile la care apeleaz s-au schimbat. Pe de o parte cererea pentru o disciplin specializat i distinctiv- planning-w\- a crescut. Nevoia apelrii la serviciile unor consultani externi ageniilor a sczut. Schimbrile n comportamentul consumatorilor erau urmrite i recunoscute din ce n ce mai prompt. Acestea puteau fi de natur tehnologic, etic, privind rolul femeii n societate, opiunile pentru petrecerea timpului liber, legate de stilul de via, de valorile sociale, de problemele rasiale. In general erau observate atitudinile n ceea ce privete majoritatea ariilor de activitate ce se aflau n continu schimbare. Urmrirea tendinelor sociale i culturale a devenit o responsabilitate propriu-zis, care permitea ageniei s in pasul cu schimbrile din jurul su. Imaginea brand-urilor a devenit tot mai important, planner-ii cutnd noi modaliti de a empatiza cu consumatorii i de a nelege modul n care acetia relaioneaz cu brand-vl. Pe msur ce pieele evolueaz i se aglomereaz, brand-uh\e opereaz ntr-un mediu tot mai competitiv, motiv pentru care trebuie s se adapteze n mod constant devenind tot mai sofisticate, datorit acutei nevoi de difereniere. Strategia rmne nc un domeniu relativ nou al publicitii. La nivel mondial a luat amploare la nceputul anilor '80, n timp ce n Romnia, doar cteva dintre ageniile mari au nceput s-si
59
dezvolte propriile departamente de planning, spre finele anilor nouzeci. Planning-ul se integreaz natural n procesul de comunicare i marketing al oricrui brand. In Romnia acesta este foarte puin cunoscut, i cu att mai puin vizibil. Cu toate astea, ncepnd cu 2007 interesul pentru disciplina strategic este tot mai accentuat. Nu numai publicaiile sau site-urile de profil s-au angajat n promovarea ei, ci i publicaii de interes general cum ar fi Capital sau Sptmna Financiar, ns cele din urm public astfel de informaii doar n ultima perioad, respectiv ncepnd cu anul 2008. In numrul din 18 Februarie 2008, Sptmna Financiar public un articol intitulat Strategia nouljob glamour n publicitate al Monici Celescu, articol care prezint, aa cum sugereaz i titlul, meseria de planner ca fiind una dintre cele mai noi i mai inte resante poziii dintr-o agenie. Planner-ii sunt dispersai n agenii cu profiluri diferite (spre exemplu tefan Stroe a activat o lung perioad de timp la Starcom Media agenie media) i fiecare dorete s controleze procesul strategic. Chiar i puinii specialiti n planning se lupt nc pentru recunoaterea legitimitii lor i pentru a fundamenta i implementa pe scar larg n Romnia aceast disciplin. Civa pai importani n aceast direcie au fost deja parcuri. ncepnd cu iulie 2007, ca urmare a activitii unui grup de iniiativ, din care fac parte mai muli strategic planner-i din Romnia, a luat fiin prima asociaie profesional a oamenilor care fac strategie n domeniul comunicrii APG Romnia (Account Planning Group). APG Romnia face parte din familia inter naional a Account Planning Group, alturi de alte asociaii similare, precum cele din Marea Britanie, Australia, Germania, Argentina sau Spania. nfiinarea APG Romnia vine ca un pas firesc dup apariia unui numr tot mai mare de specialiti cu responsabiliti de strategie n cadrul ageniilor de publicitate din Romnia, precum i a cererii tot mai mari pentru astfel de specialiti att n rndul ageniilor, ct i al clienilor. Asociaia i propune s contribuie astfel la dezvoltarea disciplinei de strategic planning n Romnia i s promoveze interesele persoanelor care practic aceast meserie, indiferent de tipul de companie n care lucreaz.
60
3. Principii eseniale n planning. Caliti i calificri Jon Steel n lucrarea sa Truth Lies and advertising The Art of Account Planning, formuleaz ntrebrile fundamentale ale account planning-ului: - Care este motivul principal pentru care este nevoie de advertising? - Cu cine comunicm? Care este profilul publicului int? - Ce ar trebui s le transmitem, i de ce? Aceste ntrebri trebuie tratate cu seriozitate i profesionalism parcurgnd trei etape: - cunoaterea- asigurarea c toate informaiile referitoare la produs i la profilul consumatorilor sunt cunoscute de toat echipa care lucreaz la proiect, i n mod deosebit, de echipa de creaie, - simplificarea identificarea acelor informaii relevante pentru campanie, - claritatea se refer la coerena campaniei, firul logic al acesteia care pstreaz i urmrete s ating obiectivele prestabilite Kegulile account planning-ului spun c pe parcursul etapei de dezvotare a strategiei este necesar s priveti brand-ul ntr-un mod creativ: informaiile de baz, brief-ul clientului i toate celelalte date trebuie abordate dintr-o perspectiv ampl, care s aduc ntregului proces o nuan nou. Planning-ul implic un angajament total din partea manage mentului ageniei pentru a gsi, cu orice pre, soluia potrivit n ceea ce privete coninutul reclamei. S gseti soluia potrivit este mai important dect s mreti la maximum profiturile ageniei, dect s ai clieni mulumii sau o vitrin cu trofee, spunea veteranul planning-ului, Stanley PoUitt.5 Acelai principiu este dezvoltat de Leo Burnett n cadrul unui impresionant discurs pe tema calitii advertising-ului i a valorilor apreciate de-a lungul istoriei n compania Leo Burnett. In loc s expun pur i simplu strategia de marketing i obiectivele clientului, agenia are menirea de a furniza o expertiz complementar cu referine directe la cunoaterea ct mai profund a target-urilor. Acest lucru presupune un dialog cu consumatorii, n urma cruia se vor creiona concluzii referitoare la modalitile n care acetia interactioneaz
61
si relaioneaz cu advertising-ul, i prin ce tipuri de media se dezvolt aceste relaii. De asemenea, pe baza interaciunii cu consumatorii se va face, ulterior, evaluarea eficienei campaniei. Planning-ul presupune, de asemenea, angajamentul i con vingerea ageniei c este capabil s emit judeci profesionale asupra coninutului advertising-ului, pe baza unor indicaii preli minare privind reacia consumatorilor. A doua condiie esenial pentru succesulp/anmrag-ului este reprezentat de angajamentul ageniei pentru a-i distribui resursele n aa fel nct s le permit planner-ilov s fie mai mult dect simpli pioni care intervin tem porar n procesul derulrii campaniei. Un ultim aspect discutat de Pollitt n ceea ce privete impli caiile planning-ului se refer la schimbarea unor reguli de baz. Odat ce reacia consumatorului devine elementul cel mai important n elaborarea concluziilor finale de advertising, multe dintre mijloacele convenionale de evaluare i pierd din relevan, spre exemplu predilecia unui creativ pentru o anumit idee, sau prejudecata unui client care contrazice dovezile clare din cercetare. In faa unor astfel de prejudeci rspunsul consumatorului tre buie s fie elementul cel mai important, ns reacia consumatorului trebuie s treac prin filtrul intuitiv al planner-ulm, astfel nct ea sa fie interpretat i apoi utilizat corect. De multe ori ns, consumatorul poate induce n eroare, avnd n vedere c puine sunt situaiile n care acesta mrturisete cu adevrat ceea ce simte. Advertising-ul este necesar s fie neles i acceptat ca atare: este o activitate cu efecte pe termen mediu i lung, avnd ca prim scop construirea unei mrci, construirea de relaii i transformarea unor oameni din simpli consumatori n oameni care cred n acel brand (aa numiii believers engl.). Publicitatea face uz de resurse creative angajate n slujba unui scop bine definit. Advertising-ul strategic are ca obiectiv determinarea acestor oameni s cumpere din convingere, pe baza unei afiniti puternice cu brand-ul respectiv (creat n prealabil prin strategie) i nu numai datorit faptului c au fost mituii sau agasai de volumul de reclame impus de nite bugete covritoare. Doar aceti oameni rmn fideli brand-ului indiferent de ce s-ar ntmpla, pltesc preul ntreg i nu ateapt reducerile de pre, constituindu-se astfel n adevrai avocai ai brand-ului. O campanie gndit, analizat i reanalizat, care poate beneficia de suficiente resurse de timp pentru a fi construit, obine rezultate mult mai mari cu resurse
62
financiare uneori mult mai mici. Elena Ioni, planner n cadrul ageniei Leo Burnett Romnia, consider c strategia este un produs de lux n publicitate oriunde n lume, are nevoie de investi ii, susinere i, mai ales, de timp. 6 Timpul trebuie perceput ca un factor esenial n advertising. Studii recente arat c publicitatea se dovedete a fi mai eficient atunci cnd este vorba despre creterea achiziiilor produselor de ctre cumprtorii fideli i mai puin eficient n privina atragerii de noi cumprtori. In cazul cumprtorilor fideli, expunerea de mai multe ori la o reclam, n cursul unei sptmni, se poate dovedi neproductiv din cauza stabilizrii eficienei publicitii. Se pare c reclama nu poate s aib un -efect cumulativ care s duc la fidelitate. Articolele din ziar, expoziiile, dar mai ales preul, au un impact mai puternic asupra rspunsului consumatorului dect publicitatea. Aici nu putem s nu facem referire la rolul n cre tere al relaiilor publice. Majoritatea instrumentelor de publicitate au rezultate vizibile abia dup mai multe luni sau chiar ani, abia atunci fiind posibil ca brand-\x\ s ocupe poziii solide pe pia, iar consumatorii s-i devin fideli. Astfel de efecte pe termen lung sunt ns greu de determinat i de evaluat. Cercetri recente, n care s-au folosit informaii referitoare la o perioad de zece ani, au dus la concluzia c publicitatea determin creterea vnzrilor pe termen lung, chiar i dup doi ani de la ncheierea campaniei. Aceast controvers evideniaz faptul c msurarea eficienei activitii de publicitate rmne un subiect insuficient neles. Jon Steel puncteaz o alt condiie esenial a acestei discipline. Planning-ul nu va funciona dect n prezena unor creativi foarte puternici i foarte ncreztori, afirm Steel, invocnd experiena personal. Ideea este susinut n lucrarea sa, Truth Lies and Advertising cu exemple concrete, n care ncrederea creativilor a fcut ca anumite idei s mearg mai departe, n pofida suspiciunii clienilor, i chiar a colegilor din agenie. Creativii cu care Steel a avut ocazia s lucreze au primit cu braele deschise, spune el, contribuia planning-ulm i au avut suficient talent i destul ncredere n ei nii, nct s nu se simt ameninai de el. Influ ena lor i-a spus cuvntul n cadrul departamentelor, n timp ce relaia dintre planner-i i creativi se afla n permanent evoluie, fiind constructiv i plin de provocri reciproce. Astfel, conclu zioneaz Steel, se pare c exist o strns corelaie ntre gradul
63
de talent i de ncredere al unei persoane i gradul de bunvoin n ceea ce privete acceptarea unui input din afar n munca ei. Aceasta nu nseamn c cei menionai mai sus, creativii, nu se opun niciodat directivelor sau nu contrazic punctul de vedere al unui planner, ns, cel puin, sunt dispui s l asculte. Pentru bunul mers al procesului dezvoltrii campaniilor, atitu dinea clientului este esenial. Ideal este dezvoltarea unei relaii bazate pe ncredere reciproc ntre client i agenie, ns, din pcate, acest lucru este nc foarte rar. Specialitii vorbesc despre ans i noroc n ceea ce privete atitudinea clienilor fa de agenie: cnd se ntmpl s lucrezi cu clieni deschii posibilitilor, iau natere soluii de advertising memorabile7. Chestiunea referitoare la anumite caliti necesare pe care trebuie s le aib planner-ii face subiectul multor dispute. Prerile sunt mprite n privina gradului de prioritate al fiecrei apti tudini, ns se poate identifica un punct de vedere comun n ideile de ansamblu: profesia de strateg n publicitate este o meserie vocaional (tefan Pop, Strategic Planner, TBWA/Merlin). n stabilirea abilitilor i trsturilor de personalitate n cazul unor planner-i de succes, majoritatea specialitilor menioneaz inteligena, curiozitatea, o logic puternic, disciplina, i n acelai timp creativitatea, spiritul inovativ, instinctivitatea, abilitile excelente de comunicare, att oral, ct i n scris, cultura general vast, s priveasc lucrurile din ct mai multe unghiuri posibile (muli planneri au ca hobby-uri istoria, geografia, biologia sau antropologia). Planner-ii trebuie s fie capabili s-i foloseasc n egal msur creativitatea i spiritul analitic, instinctul i raiunea. Cristina Iordnescu crede c este o combinaie atipic, n care extremele se ntlnesc i se echilibreaz.8 4. Funciile planning-ului i rolurile sale n cadrul ageniei de publicitate Richard Huntington descrie parcursul produsului n agenie astfel: creativii fac reclamele s fie bune, oamenii de account (cei care se ocup de relaia cu clienii) fac posibil publicitatea, iar planner-ii fac ca reclamele s funcioneze. Fiecare face asta n moduri diferite: o strategie inovatoare, o interpretare foarte bun a cercetrii, un brief creativ care inspir.
64
Sistemul care st la baza activitii ageniilor de publicitate se fundamenteaz pe separarea disciplinelor corespunztoare departamentelor distincte, spre exemplu creaie, media, marketing. Clientul ar spune: My Product Account Director-ul ar spune: My Client Creative Director-ul ar spune: My Ad Planner-ul ar spune: My Consumer Planner-ul intervine n aceast etap i prin facilitarea colaborrii ntre departamente. Astfel, el ghideaz procesul adu cnd n vizorul aplicaiilor insight-uri desprinse din comporta mentele i credinele consumatorului. Cunoaterea n profunzime, att a consumatorului ct i a brand-ului, se dovedete indispen sabil, facilitnd elaborarea soluiilor comunicaionale relevante. Pe msur ce numrul vehiculelor media crete, rigurozitatea cu care acestea trebuie utilizate pentru a penetra ct mai precis publicul int este fundamental. Pilon al advertisingului, strategia este considerat de Ileana erban de la McCann, o funcie fundamental a unei agenii. Ea poate contribui la succesul unei agenii ncepnd de la ctigarea unor clieni. Clieni care aleg s lucreze cu o agenie ce demonstreaz (nu doar prin execuii creative premiate) o solid i corect nelegere a consumatorilor i a pieei. Principalele caliti ale planning-ului se pot schematiza astfel: - relevan (pentru consumator: s i spun ceva consumatorului; adaptare la scop), - difereniere, - eficien. Sarcina unui planner este de a furniza celor care iau decizii cheie, att din partea ageniei ct i din partea clientului, toate informaiile necesare lurii unei hotrri inteligente. Nu este responsabilitatea planner-ului s ia aceste decizii n locul lor. In ceea ce l privete pe planner, scopul este producerea celui mai bun advertising posibil, n stare s ndeplineasc obiectivele de afaceri ale clientului, s se diferenieze n mulime, s spun lucrul potrivit oamenilor potrivii i s ndemne consumatorii la fapte, ca rezultat al vizionrii sau ascultrii mesajului publicitar. Planner-ul urmrete tocmai acea infim reacie n mintea lor, i, n consecin, ei sunt evaluai pe baza capacitii lor de a realiza acest lucru. Cu alte cuvinte, activitatea p/anner-ilor n cadrul ageniei este n mare msur evaluat n funcie de eficiena campaniilor la care au lucrat
65
i este deci n interesul lor ca aceasta s funcioneze. Ei trebuie s pun bazele strategiei mpreun cu clientul, s furnizeze informaii creativilor atunci cnd consider c acestea pot avea impact, s ofere feed-back n legtur cu ideile i, n cazul cel mai fericit, s vin ei nii cu idei. 4.1 Activitate Account planner-ul este acel membru din echipa ageniei care este expert. El folosete nu doar cercetrile de pia, ci i toat informaia disponibil, ca s ajute la rezolvarea problemelor de publicitate a clientului, este de prere Stanley Pollitt. Activitatea propriu-zis ap/anner-ului este destul de dificil de prezentat pentru c aceasta depinde de fiecare brief n parte. Activitatea planner-ului se desfoar pe mai multe etape. FAZA DE DEZVOLTARE A'STRATEGIEI cuprinde urm toarele activiti: - reformularea obiectivelor de marketing n obiective de comunicare/ publicitate. Primul contact ntre planner i campanie este reformularea. Planner-ul este acela care ia obiectivele de marketing, le interpreteaz i le transform n obiective de comunicare i apoi ncearc s adapteze termenii de marketing la limbajul consumatorului. - dezvoltarea unui model de advertising, - colectare i interpretare de date, - comandarea unor noi cercetri, - sinteza! simplificarea. Dintr-o mulime de date trebuie s se ajung la un mesaj esenial care va sta la baza briefului creativ, - nelegerea atitudinilor i comportamentului oamenilor i cutarea de insight-uri despre relaia consumatorului cu brand-ul, - mesajul esenial, ideea, - brief ui de creaie: ,2dovada" existentei si activitii planner-ului. FAZA DEZVOLTRII CONCEPTELOR CREATIVE cuprinde: - pretestarea ideilor i - interpretarea rezultatelor n vederea stimulrii procesului creativ. FAZA DE APROBARE nseamn: - susinerea cu argumente raionale a strategiei dezvoltate de agenie i a conceptelor creative n faa clientului.
66
i n final, n etapa de POST-CAMPANIE se realizeaz: tracking pentru a vedea dac strategia funcioneaz sau nu. Atunci cnd vorbim de activitateap/anner-ului trebuie s lum n considerare aportul pe care acesta l aduce n cazul dezvoltrii cercetrii calitative. Este indicat ca planner-ul s fie acela care modereaz focus grupurile pentru a avea ansa de a ghida discuiile i pentru a putea interpreta i evalua ct mai corect rspunsurile, emoiile i prerile respondenilor. Nu am inclus focus grupurile n schema de mai sus deoarece este imposibil s se prestabileasc momentele n care trebuie ntreprinse aceste ntlniri cu consumatorii. Planner-ul acioneaz ca o interfa ntre departamentele Client Service i Creaie, contribuind la identificarea unei conexiuni relevante ntre brand i consumator: prin ceea ce specialitii numesc insight (insight-ul ofer un avantaj competitiv i presupune nelegerea profund a pieei, a nsemntii mrcii i a modului de gndire/valorilor eseniale ale publicului int). Planner-ul este cel ce intr n mintea consumatorilor i identific acele lucruri importante pentru realizarea apropierii consumatorului fa de marc, chestiuni eseniale n dezvoltarea creaiei. Insight-ul este elementul esenial care st la baza strategiei creative. Apoi, n fiecare etap a procesului de creaie, planner-ul trebuie s se asigure c strategia de comunicare este respectat i, mai mult, este corect neleas de consumator. Creaia trebuie deci s reflecte valorile mrcii i s le transmit clar consumatorului. Planner-ii sunt implicai i integrai n dezvoltarea strategiei de marketing i a reclamelor. Responsabilitatea lor este de a implica consumatorul n procesul de advertising i de a inspira echipa ageniei s lucreze cu gndul la acesta. 4.2 Brieful Creativ Legtura dintre strategie i execuie Brieful creativ este puntea care duce de la gndirea strategic la campania publicitar. El reprezint instrumentul cheie cu ajutorul cruia planner-ii i partenerii lor de account management pot desctua talentul i imaginaia creativilor ageniei. Dac un brief conine informaia esenial, este bine argumentat i ofer idei interesante, atunci ansele de a crea publicitatea de calitate i eficient sporesc n timp ce procesul devine mult mai uor.
67
Rostul briefului este s informeze echipa de creaie, s o inspire, s sintetizeze toate informaiile adunate de la client, din cercetarea consumatorului, precum i din alte surse dac este cazul, s le canalizeze ntr-o singur idee puternic i, pornind de la aceast idee, s creeze senzaia unor posibiliti, a unui advertising de mare valoare pe cale s devin realitate. Un brief bun ar trebui s ndeplineasc trei mari obiective. In primul rnd este necesar s explice n mod realist echipei de creaie ce scopuri trebuie s urmreasc reclama i ce anse de izbnd ar avea aceasta. In al doilea rnd trebuie s i determine pe creativi s i neleag pe oamenii crora li se adreseaz reclama, i, n sfrit, trebuie s dea indicaii precise despre mesajul care pare s aib cele mai mari anse de a impresiona publicul int. Gndirea creativ i interpretarea preced faza oficial a briefing-ului creativ, iar strngerea de informaii nu nceteaz niciodat, trecndu-se, pe nesimite de la un stadiu al campaniei la urmtorul. Conform Leo Burnett, pentru ca un brief s fie bun, acesta trebuie s urmreasc o direcie precis care va fi urmat i concretizat cu inspiraie: Pentru creativi, brieful este, metaforic vorbind, harta preioas a cuttorului de aur, n timp ce pentru planner este rezultatul unei lungi documentri ce, de multe ori, depete limitele advertising-ului i intr n marketing, vnzri, producie etc, este opinia lui tefan Chiritescu.9 Briefing-ul creativ este o responsabilitate pe care planner-ii i-o mpart cu creativii i cu partenerii lor de account management. Creativii ar trebui s se implice ca participani activi, pentru c felul n care acetia gndesc ntr-un stadiu incipient al campaniei va mbunti calitatea brief-ului i, n acelai timp, va aciona ca un catalizator n procesul de dezvoltare creativ. Briefing-ul trebuie neles ca un mijloc n slujba unui scop, i anume, crearea unei campanii relevante i originale; edina de briefing are rostul de a-i ajuta pe creativi s produc un advertising mai bun i mai uor de creat. Advertising-ul de calitate este rezultatul unui parteneriat ntre clienii ageniei, echipa ageniei i consumatori. Toate aceste trei pri trebuie implicate pe tot parcursul procesului, iar strategia de advertising trebuie s cuprind toate perspectivele lor. Importana celor trei perspective variaz n funcie de etapa n care se afl procesul. De exemplu n stabilirea obiectivelor comerciale
li
68
ale campaniei clienii joac rolul principal; n cercetare accentul va cdea pe consumatori; iar n producerea reclamelor, creativii ageniei i perspectiva ageniei pe ansamblu va fi cea care trebuie s conteze. Brief-ul const, de obicei n comunicarea dintre un planner i un account manager pe de o parte, i o echip format dintr-un art director i un copywriter, de cealalt parte. Pentru ca aceast comunicare s fie eficient, clienii nu ar trebui s ia parte la briefing-ul creativ. De-a lungul procesului de dezvoltare strategic, cea mai impor tant sarcin ap/anner-ului este s filtreze informaia primit att de la clieni ct i de la consumatori, reinnd numai cteva sugestii, cu adevrat folositoare. Nu toate informaiile venite din partea clienilor, n ceea ce se numete brief-ul clientului, cele referitoare spre exemplu la mediul concurenial, procesul de promoie sau reclamele anterioare, trebuie s ajung n brief-ul creativ, pentru c acele informaii care nu sunt relevante pentru publicul int nu trebuie s fie relevante nici pentru brief. Sigur, un brand are nevoi multiple. Creativii scriu pornind de la brief, nu pentru ei, astfel c brief-ul nu are voie s ia forma unei liste de instruciuni, ci se va lsa destul loc pentru creativitate, respectnd astfel statutul de mijloc n slujba unui scop, statutul bine cunoscut al brief-ului. Creativitatea i dibcia planner-ului sunt foarte importante n aceast etap, deoarece succesul brief-ului creativ tinde s fie direct proporional cu nivelul de creativitate prezentat, att n ideile pe care le transmite, ct i n modul de prezentare. Dac autorului 6ne/-ului i se pare imposibil s exprime ceea ce gndete printr-o idee publicitar, atunci este foarte probabil c i echipa de creaie va avea mult de luptat ca s creeze campania propriu-zis. Dac brief-ul creativ nu este el nsui creativ, dac nu vine cu soluii la probleme, dac nu prezint informaiile ntr-o manier interesant i dac nu interpreteaz informaia cu fler i imaginaie, atunci autorii lui i cei care l prezint nu au dreptul s atepte altceva de la echipa de creaie. Informaiile superficiale conduc la un advertising superficial. Echipa de creaie trebuie s fie convins c o campanie extraordinar este posibil, nainte s nceap s o creeze. Poate c rolul cel mai important al 6rief-ului, alturi de direcia strategic i creativ, const n a-i insufla echipei de creaie
b<)
ncrederea n propria capacitate de a face o treab foarte btfJia pentru a ndeplini aceasta sarcin. 5rie/-urile nu trebuie s cad prad tentaiei de a vinde o id ee ' ci trebuie s conving prin onestitatea i simplitatea gndirii a exprimrii. O asemenea simplitate poate prea inocent sau chi^r naiv, ns, de fapt, se dovedete extrem de eficient, nu doar atu cl cnd face cunoscute adevrurile cruciale pe care se construiete mare parte din advertising-ul eficient, dar i atunci cnd i^1 dezarmeaz audiena, pregtind-o s accepte idei pe care, n a^ e condiii, poate, le-ar respinge. Supremaia simplitii asupra coi11" plexitii este evident n aproape orice domeniu al activitt11 umane, asta cu toate c, n mod straniu, percepiile oamenilr sugereaz contrariul. Brieful trebuie s gseasc rspunsuri urmtoarelor ntrebai-1' A) De ce facem publicitate pentru produsul/serviciul de fa? ntrebarea reclam o descriere succint a situaiei actu#le a afacerii clientului i a problemelor pe care trebuie s le rezoKe advertising-ul, precum i sentimentul clar c acesta poate fi de folo^ B) Ce ncearc s se obin prin aceast campanie? Caê sunt obiectivele sale? Este important ca agenia i clientul s f*e realiti, pentru c publicitatea nu poate realiza orice. Niciun fel de publicitate nu va putea compensa deficienele inerente ale pro dusului. Este necesar s fie limpede stabilit efectul dorit, iar daâ se urmresc mai multe efecte, este important s fie clar stabilite prioritile. Spre exemplu, advertising-ul care urmrete cretere3 e frecvenei utilizrii unui anumit produs este diferit fa d advertising-ul care ncearc s i determine pe oameni s probei produsul proaspt introdus pe o pia. Primul obiectiv presupun^ abordarea consumatorilor deja existeni, care trebuie convini S^ foloseasc mai des produsul, ceea ce presupune schimbarea obi' ceiurilor lor. Al doilea implic abordarea unor noi utilizatori, cal*^ trebuie convini s ncerce produsul pentru prima oar, iar ast^ presupune nu numai crearea de noi obiceiuri, ci poate chi^*" nvingerea unor prejudeci i a impresiilor greite. Dac echipa de creaie nu nelege exact ce rezultate ar trebui 1 s provoace reclamele lor, toat documentarea planner-u\ui n^ servete la nimic. Acesta este i un argument n plus pentru utili' zarea unui limbaj ct mai simplu, mai concret. Sunt n mod deosebit de evitat expunerea n briefa unor seturi de obiective cu termen1 din jargonul advertising-ului: brand awareness, brand preferenc&>
70
TENDINE IN PR l PUBLICI!AU.
brand loyalty care sun bine, dar nu sunt deloc clare. In brief trebuie s se regseasc explicat ceea ar trebui s gndeasc, s simt i s fac publicul dup ce a vzut reclama. C) Cui ne adresm? In general, rspunsul la ntrebarea cui ne adresm const ntr-o simpl descriere demografic, funcia sa principal fiind s precizeze ct mai exact publicul int, grupul de oameni cruia i se adreseaz advertising-\A. In acelai timp, ns, el este important pentru a decide cine nu face parte din publicul int. Orice campanie publicitar manifest tentaia evident de a se adresa unui numr ct mai mare de oameni, chiar dac n multe dintre cazuri restrngerea grupurilor int poate fi o soluie demn de luat n considerare. In forma sa final, campania poate, desigur, s aib impact i asupra altor oameni dect asupra target-ul precizat n brief, ns exist mai multe anse s se ntm ple aa ceva dac brief-ul are un target restrns dect dac i propune de la nceput s acopere o arie ct mai larg a populaiei. Caracterizarea publicului int trebuie s acopere att atribute demografice ct i psihografice. O campanie publicitar se poate adresa simultan la dou cate gorii diferite, atunci cnd resursele nu permit o campanie distinct pentru fiecare. In acest caz, n loc s se opteze pentru un grup cruia s i se acorde prioritate, este indicat s se gseasc un numitor comun, care fie c reunete n mod explicit ambele targeturi ntr-un spirit comun, fie c ofer cel puin posibilitatea de a fi interpretat de fiecare grup, n felul su propriu, dndu-le oamenilor sentimentul c au gsit ceea ce cutau. D) Ce tim despre consumatori? Rspunsul la aceast ntre bare este rezultatul unei nelegeri reale a vieilor i a modului de gndire ale celor care reprezint publicul int i ar trebui s i ajute pe membrii echipei de creaie s neleag care sunt punctele sensibile (nu n sens de vulnerabile) ale acestora. O descriere socio-demografic nu spune prea multe despre publicul int. Este necesar mai mult dect descrierea relativ abstract a unui grup de oameni cu care copywriter-\xl i art directorul vor trebui s stabileasc o relaie, pe msur ce creaz produsul publicitar. Portretul acestor oameni este imperios necesar s fie unul calitativ, descriptiv, emoional i creativ. Pe msur ce el este trasat, echipa ar trebui s ajung s neleag reacia oamenilor respectivi fa de o anumit categorie sau de un anumit produs, dac este impor tant pentru ei, ce loc i gsesc n viaa lor de zi cu zi, dac reprezint
71
un produs pe care l utilizeaz unde pot fi vzui de alii, ct le este de uor s vorbeasc despre produs i ce limbaj utilizeaz atunci cnd fac acest lucru. In locul unor date statistice gen sex, vrst etc, captarea aten iei creativilor se poate realiza dac se zugrvete n cuvinte simple un tablou care rspunde la ntrebrile: cine sunt consumatorii?, cum sunt ei n viaa de zi cu zi?, ce trebuie promovat? E) Ideea principal. Propunerea Pentru viitorul brief este important ca accentul s cad pe mesajul care trebuie comunicat oamenilor, i nu pe ceea ce ar trebui s spun publicitatea n mod direct. Cu alte cuvinte, agenia ar trebui s se concentreze asupra informaiei cu care rmn oamenii n urma receptrii mesajului publicitar. Rzvan Cpnescu, creative director al ageniei Ogilvy Romnia afirm c un brief'bun poate ncpea i pe spatele unui bilet de autobuz, creativii atep tnd nici mai mult nici mai puin dect o simplitate radical. Dintre toate ntrebrile din brief, aceasta este cea mai impor tant pentru c rspunsul la ea ar trebui s cuprind toate celelalte informaii i, n acelai timp s reprezinte acel prim salt creativ n dezvoltarea campaniei. In mod ideal, rspunsul ar trebui s fie o idee unic, exprimat ntr-o singur propoziie. Dac rspunsul este complicat, va conduce foarte probabil la o publicitate greoaie. Planner-i\ sunt sftuii n literatura de specialitate s evite metaforele. n aceast etap ei trebuie s exprime exact ce trebuie s comunice creativii, dup care libertatea rmne la latitudinea creativilor pentru ca acesstia s gseasc modalitatea de a comunica mesajul mai departe. Planner-ul este sftuit s interpreteze n mod corect piaa de marketing i obiectivele clientului. El are nevoie de diplomaie, capaciti de persuasiune i argumente solide pentru a-i susine i impune strategia. Leland Maschmeyer, account planner la McKinney afirm c a face oamenii s cread n ideea ta este unul dintre cele mai dificile lucruri n planning, pentru c acest lucru se refer la interpretare. Poi s fi cel mai interesant om de pe pmnt ns, pn nu reueti s faci oamenii s cread n ideea ta, nu vei reui s implementezi strategia ntr-un mod eficient. F) Cercetare i dezvoltare creativ In procesul dezvoltrii creative este necesar cercetarea posibilelor efecte, reacii pe care mesajul publicitar l are asupra consumatorilor. Pentru acest gen de cercetare cea mai potrivit
72
ii ni ni ni
ii i i'K ',i r u m n I I A I I
motodrt din punct do vodoro al costurilor mbrac forma focus (trupurilor. I'kistA, pe de alt parte, multe argumente mpotriva acestei etape de cercetare n elaborarea creativ, principalul motiv fiind acela c este foarte riscant testarea ideilor creative n stare brut, privndu-le n acest mod de ansa pe care ar avea-o alturi de o execuie pe msur. Contrar ateptrilor, o idee bun nu se face remarcat oricum. Ideea necesit a fi susinut i expus n mod corespunztor pentru a se face remarcat. De cele mai multe ori, dac un spot bun nu beneficiaz de suportul media potrivit, im pactul su va fi minim. Pentru a avea succes nu trebuiesc neglijate o exprimare adecvat, un context potrivit pentru a beneficia pe deplin de receptivitatea celor din jur. O idee strlucit rostit prost sau neneleas de ctre auditoriu risc s se piard, sau chiar mai ru s strneasc reacii adverse. Prerile consumatorilor au fost deja solicitate insistent, n primele etape ale procesului. Strategia, la acest nivel, se bazeaz deja pe insight-uri ale consumatorilor, brief-ul se inspir din aceste insight-wd astfel nct publicitatea va reflecta toate acestea. In realitate ns, clienii tind s nu acorde ncredere deplin ageniei, astfel c de cele mai multe ori, cer astfel de testri pentru a fi n siguran. 5. Relaia din interiorul ageniei: cercetare creaie planning account Planning-ul implic n primul rnd schimbri considerabile n structura ageniilor, n mod deosebit schimbri care se refer la relaiile din interiorul ageniei publicitare. Acest fapt poate genera probleme n cadrul ageniilor, dac acestea nu sunt pregtite corespunztor. Situaiile problematice cel mai des ntlnite se datoreaz faptului c uneori departamentul de planificare strate gic este pur i simplu adugat n agenii, nefiind permis niciun fel de schimbare n structura ageniilor i/sau personalul recrutat pentru poziia de planner nu este suficient de bine pregtit profesional. Definirea rolurilor n cadrul ageniilor i respectul reciproc ntre departamente i n cadrul echipelor duce la succes. Florin Rusu ndeamn nspre un grad ridicat de ncredere reciproc n rndul echipelor din agenii: mai mult ncredere n competena omului de marketing care scrie brief-uri de business
73
i de brand, n a account-ulni (reprezentant client service) care analizeaz i sintetizeaz provocarea lansat de client, n a p/anner-ului care transform statisticile n idei i d un sens comunicrii, n a creativului care trebuie s duc mai departe ideea, astfel nct la fiecare vizionare consumatorul s poat descoperi ceva nou, ceva care s completeze povestea, nu o execuie de care s fie repede plictisit. Schema de mai jos exprim vizual relaia planning-ului cu celelalte departamente, cu clientul i consumatorul.
O ntrebare frecvent care se nate n studiul planning-ului se refer la relaia acestuia cu cercetarea i respectiv cu departa mentul creaie. Planning-vl se refer n aceeai msur la activi tatea de a coordona sau interpreta cercetarea, ct i la dezvoltarea 6ne/-ului creativ. Cercetarea este motorul dezvoltrii, afirma Anthony Tasgal, referindu-se la publicitate10. De asemenea, cerce tarea constituie un puternic atu n disputele care intervin ntre client i agenie pe tema eficienei campaniei. Planificarea strategic i creaia se completeaz, nu i disput aceeai poziie n cadrul ageniilor. Un rezultat sinergie nseamn o comunicare care are anse ridicate s plac n primul rnd pentru c este relevant, pentru c rezoneaz cu publicul, nu doar pentru c e charismatic, modern, comic sau pentru c execuia e reuit, ci mai mult pentru c ideea provoac o schimbare de paradigm, o schimbare a poziiei din care privim o chestiune legat de via.
II III UNII IM l'U ',1 l'IIIIIK HAM
In rrnlixnruti cercetrilor se dezvolta o relaie de colaborare ntre Ctii ciin* realizeaz cercetarea comandat (de regul firme spe cializate) i ageniile de publicitate;. Oamenii de strategie din cadrul departamentelor deplanning interacioneaz direct cu reprezen tanii ageniilor de cercetare, din cel puin dou motive: pentru c nu este n mod necesar datoria planner-ului s realizeze cercetarea n sine, chiar dac se practic i aceast activitate, n funcie de specificul ageniilor i chiar de brief i pentru c planner-ul este cel care cunoate cel mai bine ce anume trebuie cercetat n vederea concretizrii proiectului publicitar respectiv. Dan Petre, n calitate de director al departamentului de cercetare calitativ al D&D Research, este de prere c planner-ul i research-erul au un limbaj comun. Punctul de vedere al unui specialist n planificare face diferena atunci cnd este vorba despre stabilirea realist a obiectivelor de cercetare i adecvarea acestora la obiectivele campaniei sau cnd este nevoie de o delimitare clar ntre obiective calitative i obiective cantitative. Un planner iscusit are rolul de a (se) ntreba mereu, de a inte roga brand-ul i consumatorul pn cnd vor mrturisi un adevr unic, distinct i relevant care s poat apoi s fie utilizat n comunicarea publicitar, cu charism i integritate. Referitor la relaia planning-creaie Rzvan Mtel spune c poate fi vorba de o simbioz7' ntre aceste dou componente. Doar excelena nplanning mpreun cu sclipirea creativ pot s elimine efectele unor bugete uriae. Cea mai bun gndire strategic din lume nu ar valora nimic fr un produs creativ de aceeai statur, deoarece numai o execuie memorabil poate da via unei idei strategice abstracte i intelectuale. Dac are n spate un gnd strategic puternic, creativitatea este un mijloc de a crete eficiena unei campanii i de a anula efectele unor bugete mari de publicitate investite de competiie. Unii creatori publicitari prefer nc^s se considere artiti, mai degrab dect consultani de imagine. In industria de publicitate trebuie ns s se fac o diferen esenial, i anume c oamenii aleg s experimenteze arta, filmele i muzica, n timp ce publicitatea, chiar i n calitatea sa de art, se strecoar (metaforic vorbind) practic n viaa consumatorilor, uneori fr voia lor. Siste mul de evaluare a creativilor, folosit n industria publicitar, adaug o nou dimensiune problemei. In fiecare an exist o mulime de spectacole de decernare de premii pentru cel mai creativ produs
75
publicitar: sunt elogiate persoanele i echipele care au creat cele mai originale campanii. Succesul la astfel de manifestri se tra duce n oferte de slujbe mai bune pe bani mai muli, la agenii mai prestigioase, deci nu e de mirare c anumii creativi se lupt s pstreze integritatea artistic a propriilor idei i consider input-vl celorlali, ndeosebi al consumatorilor, o cale sigur de subminare a acestei integriti. Alt precizare important este c nu exist niciun motiv pentru ca arta sau creativitatea, care par att de origi nale juriilor de la festivaluri, s fie la fel de convingtoare pentru publicul int. Chiar dac arta i creativitatea constituie o com ponent vital a advertising-ulixi, acestea nu sunt de ajuns, iar cnd sunt puse naintea unor considerente de strategie i de afaceri, acestea pot constitui mai degrab obstacole, dect ci de convingere. Distincia ntre art i publicitate vine tocmai din implicarea strategiei, a planificrii, publicitatea nu este doar art pe marginea unei teme bine precizate, ci este art care integreaz un profund proces de elaborare strategic. In lipsa unei strategii, putem vorbi cel mult de exprimarea artistic a ideilor unei persoane sau de entertainment. Advertising-ul trebuie, prin definiie, s in cont de obiectivele clientului i s cunoasc targetul pentru a i se adresa n mod relevant12, explic Ileana erban-Parvu, Human Insight Director al ageniei McCann/ Creative Services. Crearea i implementarea campaniilor de publicitate nu poate exista practic n afara unui cadru strategic, indiferent cine o dezvolt. Strategia direcioneaz creaia i o ajut s-i produc efectele. Fr un mesaj esenial, unic, puternic, relevant i diferit sau fr un insight nu poate exista creaie cu scop comercial. Pe de alt parte, o strategie bun nu valoreaz foarte mult fr o idee creativ bun. Cele dou trebuie s se mbine pentru un rezultat ct mai bun. Creaia (execuiile, nu neaprat conceptul creativ) este cea care ajunge la consumator i care servete (ori nu) obiectivele clientului. O strategie bine articulat crete ansele apariiei unei creaii de succes, dar nu o poate garanta. In ciuda importanei strategiei, majoritatea specialitilor arat rolul creativitii care ea nu poate fi minimalizat. Creativitatea este important n diferenierea de celelalte brand-uri. Felul n care comunici consumatorului definete relaia pe care vrei s o ai cu acesta. Cu ct se comunic mai variat i mai integrat cu att departajarea de brand-nrile concurente este mai semnificativ.
tt>
II III HI III II I \'U ',.1 l'DIil K I I A I L
Ntrutejflrt, pe de nltA parte arc un avantaj categoric i recunoscut: rrili^n pilrh uri,
8. Concluzii In ultimii doi ani, n rndul ageniilor de publicitate din Romnia, atenia este tot mai orientat spre crearea i consolidarea depar tamentelor de strategie. In aceast perioad, aceast profesie a ctigat un asemenea prestigiu nct, n privina atractivitii, tinde s ajung din urm creaia. Mai nou, se ntrevede o btlie ntre diferitele agenii specializate de publicitate, media, PR, marketing direct sau specializate pe sectorul online. Mrul discordiei este ntrebarea: care dintre acestea s conduc procesul strategic de comunicare al brand-ur'Aox pe care le au n portofoliu? In anul 2007 i 2008 s-au desfurat mai multe cursuri i seminarii n domeniul strategiei, susinute de APG Romnia, dar i de alte instituii ale advertising-ului autohton, cum ar fi, de exemplu IAA i IQ Ads. tefan Iordache, noul preedinte al Uniunii Ageniilor de Publicitate din Romnia afirm13 c, dac, pn nu de mult, toat lumea care dorea s intre n publicitate voia la creaie, mai nou, vrea i la strategie. Strategie se fcea i pn acum n agenii, ns, odat cu saltul spectaculos al publicitii, petrecut n ultimii doi-trei ani n Romnia, i meseria de strateg planner s-a conturat mai bine i i-a schimbat coordonatele. Dac pn acum strategia aprea n urma ideii de creaie, astzi ea nu mai este acel accesoriu" al creaiei. Ceea ce revendic acum strategii este s fixeze ei nti direcia strategic pe baza creia s se formeze ideea. Acest lucru este ns dificil de realizat n condiiile n care strategia a nceput s se diferenieze la rndul su: a aprut strategul de brand, cel publicitar, cel de media, cel de PR, cel de comunicare online, cel de marketing direct etc, fiecare dorind s controleze procesul strategic. BIBLIOGRAFIE
Steel Jon, Truth, Lies and Advertising. The Ari of Account Planning, John Wiley and Sons, New York, 1998. Channon C, The account planning group and the 'problem' of planning. Admap December, 624-626, 1978.
77
Cercelescu Monica, Strategia nouljob glamour n publicitate, n Sptmna Financiar, 18 februarie 2008. Florea Irina , Departamentul de strategie, un pas nainte pentru publicitate, n Ziarul Financiar, 10 iunie 2005. Habberstad Henrik, The anatomy of account planning- The creativity behind the creativity, 1979. Pollitt Stanley, How I started account planning in agencies, n Campaign 20 April 1979. Steel Jon, Truth, Lies and Advertising. The Art of Account Planning, John Wiley and Sons, New York, 1998. Internet Burnett Leo, When to take my name off the door, http://www.youtube.com/ watch?v=7WUxb8YB88o, mai 2007/ 31 martie 2008 Chiritescu tefan, Brief-ul de creaie: ghid practic pentru planner-i nprimul an dejob, http://www.planning.ro/viewArticol.php?idEntitateText=67, /5 ianuarie 2008 Griffiths John, In Romnia, nu este eficient publicitatea, IAA, 27 iulie 2007, http://www.iaa.ro/Articole/Interviuri/John-griffiths-in-romania-nu-este-efic ienta-publicitatea/678.html/15 ianuarie 2008. Huntington Richard, AnAdLiterate on planning, http://www.planning.ro/view Interviu.php?idEntitateText=59 nregistrarea solicitat/9 noiembrie 2007. Ioni Elena, Strategia este un produs de lux n publicitate oriunde n lume, http://www.iqads.ro/interviuL7768//12 decembrie 2007 Iordnescu Cristina, Existena unui departament d legitimitate demersului strategic, http://www.planning.ro/viewlnterviu.php?idEntitateText=79, nregistrarea solicitat/11 November 2007 Mtsel Rzvan, Despre eficien n aduertising, http://www.planning.ro/ viewArticol.php?idEntitateText=72 nregistrarea solicitat/ 23 noiembrie 2008 Rusu Florin, De ce avem nevoie de account planneri, http://www.iqads.ro/ Advertising_read_7549/de_ce_avemjievoie_de_account_planneri.html/7 decembrie 2007 Tasgal AnthonyINSIGHTMENT, http://www.planning.ro/ viewInterviu.php?idEntitateText=56 / 22 noiembrie 2007 Griffiths Joh, In Romnia, nu este eficient publicitatea, IAA, 27 iulie 2007, http://www.iaa.ro/Articole/Interviuri/John-griffiths-in-romania-nu-este-efic ienta-publicitatea/678.html/15 ianuarie 2008
78
NOTE
Griffiths, John, In Romnia, nu este eficient publicitatea, IAA, 27 iulie 2007, http://www.iaa.ro/Articole/Interviuri/John-griffiths-in-romania-nueste-eficienta-publicitatea/678.html /IO noiembrie 2007 2 Steel Jon , Truth, Lies and Advertising. The Art of Account Planning, John Wiley and Sons, New York Steel, 1998,pg. 27. 3 Channon C.,The account planning group and the 'problem' of planning. Admap December, 1978. 4 Henrik Habberstad, The anatomy of account planning- The creativity behind the creativity 3 Stanley Pollitt, How Istarted account planning in agencies, n Campaign 20 April 1979, pg. 29-20. 6 Ioni, Elena, Strategia este un produs de lux n publicitate oriunde n lume, http://www.iqads.ro/interviul_7768/ /12 decembrie 2007 7 Steel Jon , Truth, Lies and Advertising. The Art of Account Planning, John Wiley and Sons, New York Steel, 1998, pg. 32. 8 Iordnescu, Cristina, Existena unui departament d legitimitate demersului strategic, http://www.planning.ro/viewInterviu.php7idEntitateText =79/11 November 2007 9 Chiritescu, tefan, Brief-ul de creaie: ghid practic pentru planner-i n primul an dejob, http://www.planning.ro/viewArticol.php?idEntitateText=67 nregistrarea solicitat/ 5 ianuarie 2008 10 Tasgal, Anthony, INSIGHTMENT, http://www.planning.ro/view Interviu.php?idEntitateText=56, nregistrarea solicitat, /22 noiembrie 2007 11 Mtel, Rzvan, Despre eficien n advertising, http://www.planning.ro/ viewArticol.php?idEntitateText=72 nregistrarea solicitat, /23 noiembrie 2007 12 Florea, Irina, Departamentul de strategie, un pas nainte pentru publicitate, Ziarul Financiar, 10 iunie 2005. 13 Cercelescu, Monica, Strategia noul job glamour in publicitate, Sptmna Financiar NR. 147, luni 18 februarie 2008, p. 37
1
MEDIA KIT-UL - PARTE A STRATEGIEI DE COMUNICARE CU PRESA

LAURA PETREHU Cuvinte cheie: relaii publice, media relations, media kit
Relaia cu mass-media rmne o parte central a relaiilor publice. Media a cunoscut un proces de transformare, numrul comunicatorilor profesioniti activi este n cretere, iar concurena pentru atragerea ateniei jurnalitilor de ctre specialitii n relaii publice a cunoscut o alt dimensiune. Acesta este motivul pentru care este necesar o difereniere, iar diferenierea poate ncepe cu un media kit performant. Capitolul prezint din perspectiva practicianului exigenele crora este necesar acest media kit s se supun. Media kit-xil reprezint unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu jurnalitii. In acelai context, n lumea PR-ului i a presei se folosesc i sintagme precum press kit, mape de pres ori dosare de pres, toate avnd aproximativ aceeai semnificaie. Diferena dintre acestea const n faptul c media kit i press kit sunt folosite i n contextul transmiterii unor informaii prin canale electronice, n timp ce mape de pres ori dosare de pres sunt sintagme potrivite doar pentru cazurile n care detaliile sunt comunicate n exterior cu ajutorul materialelor tiprite. Indiferent de denumire, acestea sunt o carte de vizit a orga nizaiilor, dar mai ales un exerciiu de transmitere, ctre exterior, de informaii despre un anumit subiect sau despre companie, n general, ntr-o manier atractiv i ct mai complet. Aa cum este menionat explicit i n cele patru sintagme menionate n paragraful de nceput, media kit-\A este destinat jurnalitilor, pentru documentare, n privina realizrii de materiale despre un anumit subiect tiri, interviuri etc. sau pentru documentare general. Datorit coninutului complex, media
80
kit-u\ se adreseaz n acelai timp presei care abordeaz subiecte de interes general, ct i celei de specialitate. Tipologia media kit-ului a) n format fizic (tiprit, listat): pentru documentarea despre un anumit subiect, la un eveniment corporate sau pentru documentare general. In primul rnd, se cuvine s menionm faptul c, n acest caz, cele patru sintagme media kit, press kit, mape de pres i dosare de pres sunt explicite i toate pot fi folosite. Dosarele de pres sunt ntotdeauna pe lista sarcinilor care trebuie bifate pentru organizarea unui eveniment corporate, la capitolul redactarea documentaiei. Experiena spune c pregtirea acestora este o parte riguroas a muncii de PE i ia destul de mult timp pentru concepere, realizarea fiierelor, verificarea infor maiilor, listare sau tipar i asamblarea materialelor. Cel mai adesea jurnalitii primesc dosarele respective la conferinele de pres, organizate cu diferite ocazii: lansare de produse sau servicii, modificri n cadrul top managementului, anunarea de rezultate financiare, extinderea de locaii etc. Dar ne referim aici la toate evenimentele mai mult sau mai puin convenionale la care este invitat i presa. Mapele de pres pot fi destinate, de asemenea, i documentrii generale a ziaritilor, nu doar cu referire la un anumit subiect. In acest context, e foarte posibil ca mapa de pres s nu conin un comunicat, ci doar informaii de fundal, dar relevante: istoricul companiei, rezultate, succese, evoluia anumitor indicatori i altele. Ca mijloace efective de comunicare sunt: prezentri, Raportul Anual al organizaiei, imagini etc. toate trebuind s fie i pe suport electronic ataat dosarului de pres (CD, DVD, USB). Un exemplu, n acest sens, este ntlnirea reprezentanilor unei companii cu clienii, manifestare la care sunt prezeni i jurnaliti, ocazie cu care presei i este acordat atenia cuvenit i prin realizarea de mape de pres. Sau, cnd are loc o ntlnire informal dintre persoana care lucreaz n PR i jurnalist, acesta din urm poate primi o map cu informaii actualizate despre companie, pentru viitoare materiale.
81
b) n format electronic: atunci cnd o tire sau un comunicat trimis on-line este nsoit de fiiere cu informaii suplimentare sau n cazul n care pe site-ul unei companii sunt postate date utile pentru pres, ntr-un link dedicat Cnd ne referim la modalitatea de comunicare on-line, n acest context cele mai potrivite sintagme sunt media kit s&upress kit. Revoluia digital a schimbat modul n care trim i n care facem afaceri pe msur ce computerele, e-mail-ul, telefoanele mobile i reeaua World Wide Web au devenit o parte familiar a vieii de zi cu zi. (...) Unul dintre factorii care nu s-au schimbat odat cu apariia erei digitale este capacitatea de a scrie bine, care rmne esena unor relaii publice eficiente"1. Pe de o parte, ne referim la cazurile n care o tire sau un comunicat de pres trimis on-line jurnalitilor este nsoit de alte materiale pliante n format electronic, analize, rezultate finan ciare, fotografii etc. De exemplu, n cazul n care, la un eveniment nu au putut participa anumii jurnaliti, se cuvine ca practicianul PR s le trimit i acestora, prin intermediul e-mail-ului, formatul electronic al fiierelor coninute de mapa de pres. Totul trebuie nsoit de un mesaj adecvat, corporate, n cadrul cruia poate fi exprimat regretul neparticiprii destinatarului la respectivul eveniment, precum i de exemplu un sumar al celor petrecute la conferina de pres tema evenimentului, vorbitori, subiecte dezbtute, ntrebrile adresate de jurnaliti i rspunsurile oferite de reprezentanii companiei respective, detalii despre amploarea evenimentului, dar i cteva fotografii de la faa locului. Un alt exemplu ar fi trimiterea unui comunicat de pres despre lansarea unui anumit produs lansare care nu s-a fcut oficial material care poate fi nsoit de: pliantul de promovare, macheta produsului respectiv i de rezultatele respectivei companii, pe nia pe care are loc extinderea ofertei. Pe de alt parte, vorbim de media kit sau de press kit atunci cnd organizaiile posteaz pe site-ul lor, n sprijinul unei comunicri ct mai eficiente cu mass-media, un link n care se afl informaii de interes pentru jurnaliti: istoric, componena top managementu lui, rezultate financiare, o arhiv a comunicatelor de pres, dar i o baz de imagini sau logo-ul companiei respective, cu posibilitatea prelurii acestuia de pe site i ilustrrii unor materiale diverse, datele de contact ale persoanei responsabile cu partea de PR etc. Sunt cazuri cum ar fi www.dailybusinessreview.ro sau
82
www.businessweek.ro n care toate informaiile de genul celor menionate anterior sunt n fiiere n format pdf, putnd fi listate ori, dup caz, salvate ntr-o baz de informaii. De asemenea, sunt site-uri prin care se solicit nregistrarea sau autentificarea utilizatorului, pentru primirea media kit-ulm, de exemplu: www.shrm.org sauwww.outsidemediakit.com. Ce conin mapele de pres? Dosarul nu trebuie s fie suprancrcat cu materiale inutile: nu volumul conteaz, ci coninutul, adic bogia i noutatea informaiei''2. O structur orientativ este cea de mai jos, dar desigur c acesta trebuie adaptat, n funcie de context i de obiectivele de comunicare ale organizaiei respective: - mapa suportul efectiv n care sunt toate materialele informative; aceasta poate fi dosarul folosit de companie i n alte mprejurri ori unul dedicat evenimentului respectiv i personalizat ca atare. In acest ultim caz trebuie luate n considerare costurile ridicate n cazul unui tiraj mic n ideea n care de cele mai multe ori un tiraj minim nsemnnd 500 de buci dar, pe de alt parte, i efectul pozitiv, n ideea trans miterii unui mesaj dedicat, i pe aceast cale; - pagina de gard care deschide dosarul de pres; acesta conine, de obicei, subiectul evenimentului respectiv, data, dar i elemente ale identitii de corporaie a companiei, cum ar fi, de exemplu, sigla. De cele mai multe ori, acesta nu conine prea multe elemente grafice, pentru a nu avea un mesaj vizual prea ncrcat; Cuprinsul dosarului: - programul evenimentului ofer jurnalitilor detalii despre respectivul eveniment, dar i numele i funcia corect a persoanelor care iau cuvntul, n cazul n care acestea vor fi amintite n materialele publicate post-eveniment; comunicatul de pres; - un rezumat al discursurilor i, dup caz, al prezentrilor n Power Point; - CV-urile sau o biografie scurt a vorbitorilor; - brouri, pliante; machete (ale produsului lansat, ale mesajului corporate etc);
83
eantioane dintr-un anumit produs (n cazul n care acest lucru este posibil); un pix al companiei, pentru notiele jurnalitilor; - suport electronic pentru fiierele coninute de dosarul de pres, imagini tematice, inclusiv cu persoanele care iau cuvntul la evenimentul respectiv. Trebuie avute n vedere dimensiunile fotografiilor, aa cum sunt necesare presei, pentru tipar sau pentru postarea online (format jpg, de aproximativ 1 MG, rezoluie de 300 DPI pentru tipar, respectiv de 70 DPI pentru web). Fotografiile reprezint o modalitate important de a documenta i promova un anumit subiect. (...) Principiile fotografiilor care au legtur cu comunicatul de pres sunt: imaginea trebuie s fie animat, atrgtoare i de o calitate foarte bun; explicaia i titlul fotografiei s fie concise i adecuate celor cinci ntrebri fundamentale (cine?, ce?, unde?, cum?, de ce?); fotografia trebuie s indice deintorul copyright-ului (...)"3. Cine realizeaz media kit-uri\el Dosarele de pres sunt realizate de persoana responsabil / persoanele responsabile de partea de PR, dintr-o anumit orga nizaie. n funcie de dotrile tehnice ale companiei, dup caz, se poate apela i la agenii de publicitate & PR, aa nct materialele s ntruneasc cele mai nalte standarde, din toate punctele de vedere: respectarea codurilor de culoare ale organizaiei respective, atenie la format i la modalitatea de prezentare, aspectul calitii listrilor / tiparului etc. Avnd n vedere politica intern a unor companii, media kit-unle pot fi realizate n totalitate de aceste agenii, prin externalizarea (i) acestei pri de PR. Pentru un coninut ct mai complet al media kit-urilor este recomandat realizarea unei liste cu materialele incluse, list care mai poate fi completat sau ajustat pe parcurs. Conform regulii de PR c toate materialele trebuie avizate de eful ierarhic, acest principiu are legtur i cu mapele de pres, fiind instrumente de comunicare extern. Din precauie, este bine s fie pregtite aproximativ 10 mape de pres n plus fa de numrul confirmrilor de participare la eveniment. In cazul n care vorbim de un eveniment la care sunt
84
invitai i colaboratori ai companiei este indicat ca un media kit s primeasc i acetia. La fel se procedeaz i n cazul persoanelor care sunt n prezidiu la o conferin de pres. Cnd se dau jurnalitilor mapele de pres? Media kit-\xrile se nmneaz jurnalitilor chiar la sosirea la eveniment, pentru a avea timp ct mai mult s se documenteze i la faa locului. Este un moment care favorizeaz socializarea dintre oamenii de PR i reprezentanii presei, n etapa de nceput a manifestrii companiei. Nu v recomandm s trimitei dosarele manifestrii mpreun cu invitaia (...) sau nainte de conferin. Cnd se dau dosarele, se bifeaz persoanele prezente i se pot nota absenii, pentru a le trimite mapa de pres".4 Conceptul mapelor de pres, care se numr printre elementele purttoare de imagine, trebuie s respecte identitatea de corporaie a organizaiei respective. Sunt eseniale detalii precum: fonturile folosite, culori, logo-ul organizaiei sau stilul comunicrii, care mpreun formeaz stilul casei. BIBLIOGRAFIE
Aronson, Merry., Spentner, Don., Ames, Carol. Ghidul redactrii n relaii publice, Amsta Publishing, Bucureti, 2007 Arnauld du Moulin de Labarthete. Manipularea n relaii publice, Antet, Bucureti, 2007 Coman, Cristina. Relaiile publice i mass-media, Polirom, Bucureti, 2004 www.bancatransilvania.ro/2,03,2008 www.brm.ro/2.03.2008 www.businessweek.com/3.04.2008 www.dailvbusinessreview.com/12.03.2008 www.fwmediakit.com /3.02.2008 www.golfmediakit.ro /2.04.2008 www.mediakit.businessweek.com/13.02.2008 www.outsidemediakit.com/14.05.2008 www.shrm.orp/14.05.2008
85
NOTE
Ghidul redactrii n relaii publice, Merry Aronson, Don Spentner, Carol Ames, Editura Amsta Publishing, Bucureti, 2007, pag. 11 2 Relaiile publice i mass-media, Cristina Coman, Editura Polirom, Bucureti, 2004, pag. 164 3 Ghidul redactrii n relaii publice, Merry Aronson, Don Spentner, Carol Ames, Editura Amsta Publishing, Bucureti, 2007, pag. 50 4 Manipularea n relaii publice, Arnauld du Moulin de Labarthete, Editura Antet, Bucureti, 2007, pag. 51
1
PR-UL CONTEMPORAN l COMUNICAREA DE CRIZ

MIRELA ABRUDAN Cuvinte cheie: comunicare, relaii publice, criz
n faza de nceput relaiile publice au pornit de la relaia cu mass-media, astzi conceptul generic include noi dimensiuni cum sunt de exemplu: public affairs, investor relations, corporate communication, event planning i nu n ultimul rnd comunicarea n situaii de criz. Definiia, clasificarea i etapele unei crize sunt prezentate n acest capitol. Cu toate c, n sensul lor cel mai general, relaiile publice sunt la fel de vechi ca i civilizaia, deoarece la baza acestora se afl efortul de a convinge1, conform literaturii de specialitate conceptul de Public Relations a fost folosit n accepiunea lui Eric F. Goldman pentru prima dat n 1827 n spaiul american de ctre reverendul O.P. Hoyt cu nelesul de informare corect a opiniei publice. In 1882, avocatul Dorman B. Eaton a folosit n premier expresia de relaii publice n cadrul unui discurs la Universitatea Yale, asociind conceptul cu preocuparea pentru binele public. Noiunea de consilier PR a fost introdus de E. Bernays n 1920. Ulterior aceste concepte au fost preluate i n spaiul european. C. Hundhausen definea n 1937 relaiile publice drept arta de a crea propriei firme sau serviciilor i produselor acesteia o imagine public pozitiv, servindu-ne de cuvntul scris sau citit, de tranzacii (negocieri) sau de simboluri vizibile.2 In 1976 englezul Rex Harlow sintetiza 472 de definiii ale relaiilor publice astfel: PR este o funcie distinctiv a managementului care servete la crearea i meninerea legturilor comunicaionale, acceptanei i cooperrii reciproce ntre o organizaie i publicurile sale. Ea include gestionarea problemelor i ntrebrilor controversate; sprijin managementul n efortul su de a fi informat despre opinia public i de a reaciona; definete responsabilitatea managementului n slujba sa vis-a-vis de interesul
TENDINE IN PR l PUBLICI!Al L
87
public conferindu-i acestuia greutate; spriji?i managementul pentru a putea face fa schimbrii i a o folosi eficient; servete ca sistem de alarm pentru anticiparea trend-urilor; i folosete cercetarea, precum i tehnici comunicaionale sntoase i etice drept instrumente de baz.3 In esen nelegem prin relaiile publice ceea ce ilustra James Grunig nc n 1984 n modelele sale, modele validate n repetate rnduri pn n prezent de ctre numeroi oameni de tiin din domeniul comunicrii. Aceste patru modele publicity, informarea, persuasiunea i dialogul au la baz procese distincte de comu nicare dar care se ntreptrund, fiind folosite complementar sub forma de mixed-motive models, dup cum conchidea Grunig n 19964. Pe scurt, modelul publicity poate fi catalogat n ziua de azi drept unul propagandist, avnd la baz un proces de comunicare unilateral, de la emitor ctre receptor, care utilizeaz mesaje scurte menite s-i ating scopul, aciunea de aderarea, n cel mai scurt timp. Astzi acest model se regsete n special n domeniul politicii dar i n altele precum cel al promovrii vnzrilor, deseori sub form de campanii. Modelul informrii cuprinde mesaje ample i nu are drept scop reacia pozitiv ct mai rapid a receptorilor, concretizat n aciuni elective sau de cumprare, ci informarea, lmurirea cu privire la anumite coninuturi sau contexte obiective. Autoritile i instituiile n special, se folosesc de acest model pentru a ine la curent opinia public n ceea ce privete activitatea pe care o desfoar. Prin persuasiune Grunig nelegea persuasiunea tiinific, un proces comunicaional bilateral asimetric. Acest model are la baz argumentarea i este folosit de ctre ntreprinderi, asociaii, biserici n scopul educrii grupurilor de dialog, innd ns cont i de feed-back, ceea ce presupune o circulaie a mesajelor i n sens invers, de la receptor la emitor, chiar dac acestea nu au aceeai intensitate sau amploare. Dialogul este modelul care presupune un transfer, respectiv contratransfer informaional echilibrat, n scopul atingerii unui consens. Acest model comunicaional bilateral este aadar simetric, fiind utilizat de ctre organizaii, ntreprinderi i agenii de relaii publice cu precdere n domeniul economic pentru a identifica i pentru a schimba atitudinile publicului dar i pentru veni n ntmpinarea ateptrilor i doleanelor grupurilor de dialog la modul realist, ceea ce presupune capacitatea de compromis de ambele pri, att emitor ct i receptor. Acest model de
88
comunicare impune o diversificare a activitii de relaii publice, n acest sens fiind menionat i organizarea de evenimente. Astfel, prin mixed-motive models Grunig nelegea conceptul de PR drept interaciunea i utilizarea complementar a propagandei, informrii, persuasiunii i a dialogului, ceea ce depete accepiunea unor teoreticieni ai domeniului care definesc relaiile publice exclusiv drept dialog permanent ntre un sistem i mediul su nconjurtor, neglijnd ns celelalte modele de comunicare subsumate vastului concept de PR. Un lucru este ns cert, coninutul acestui concept de PR a cptat de-a lungul timpului valene noi i s-a extins continuu. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, relaiile publice i contureaz o poziie clar, bine definit, n ansamblul diferitelor profesiuni, devenind o component major a vieii moderne. Ele i diversific domeniile de aciune, tehnicile de lucru, modalitile de organizare i structurile de formare; n schimb se omogenizeaz corpusul de valori etice pe care se ntemeiaz practica profesiunii i ansamblul cunotinelor teoretice din care se revendic relaiile publice5. Att teoreticienii ct i practicienii din Statele Unite i Anglia dar i din restul Europei vorbesc despre o cretere considerabil a rolului relaiilor publice n domeniul social, economic, politic dar i cultural, conferindu-le o funcie strategic, de managent n cadrul organizaiilor i ntreprinderilor. Totodat avem de-a face i cu o cerere crescnd pe piaa forei de munc pentru specialiti n domeniul comunicrii n general, i al PR-ului n special, de unde rezult implicit necesitatea dezvoltrii unor instituii de pregtire profesional corespunztoare. Aceast explozie a domeniului se datoreaz schimbrilor sociale, economice i politice care au determinat apariia societilor de consum, forme de organizare care percep necesitatea dezvoltrii unor reele comunicaionale ct mai eficiente ntre propria firm, corporaie, ntreprindere sau organizaie i grupurile sale de dialog, fie ele stakeholder-i, clieni, parteneri, mass-media etc, cu scopul ndeplinirii sarcinilor i atingerii scopurilor comune, cldirea i meninerea ncrederii, a reputaiei n general. Comunicarea organizaional, managementul i marketingul au la baz procese de comunicare i reele de interrelaionare fr de care economia de pia n-ar funciona la standarde nalte, validnd astfel importana comunicrii i a siste melor eficiente i complexe de PR. In societatea modern bazat pe consumul de bunuri i pe servicii performante, pe concuren
89
i pe democraie adic pe transparen i dependena puterii politice de opinia public, nu putem risca s pierdem ncrederea nimnui, fie el client sau alegtor, deoarece riscm implicit propria pierzanie. Sistemul de PR este un organism viu care se dezvolt continuu, adaptndu-se permanent la cerinele mediului nconjurtor ceea ce determin implicit diversificarea faetelor sale, faete care cu siguran se vor nnoi i pe viitor, chiar dac n esen se bazeaz pe aceleai modele de comunicare, mai sus menionate. Cu timpul PR-ul s-a extins aadar, ptrunznd n tot mai multe domenii de activitate i lsndu-se desfcut n tot mai multe ramuri, care ofer o gam larg de servicii specializate cum ar fi comunicarea de criz, comunicarea financiar-bancar n cadrul departamentului comer cial sau de marketing, comunicarea intern ca serviciu al departa mentului de resurse umane etc. Implicit domeniul a fost inundat de o multitudine de anglicisme, care pot genera confuzie datorit greutilor pe care le ntmpin n a fi traduse. Chiar dac aceti termeni sun complicat, ei pot fi explicai relativ simplu. Media Relations, Event Planning, Public Affairs, Human Relations, Investor Relations, Internai Relations, Externai Relations, Corporate Identity, Corporate Communications, Instituional Relations, Political Relations, Internai Affairs, Externai Affairs, Crisis Communications, Corporate Social Responsibility sunt doar civa dintre termenii anglo-americani care au fost preluai n brana relaiilor publice de pretutindeni. Dac termenul de Media Relations, foarte uzitat n prezent, nu doar ca i concept ci n primul rnd ca practic de PR, poate deruta, acesta nu se refer la altceva dect la comunicarea cu presa, una dintre componentele cele mai vechi ale relaiilor publice. La fel i foarte popularul Event Planning se nscrie n aria serviciilor de baz ale PR-ului i nu desemneaz altceva dect organizarea de eveni mente. Conceptul de Internai Relations, asemenea celui de Internai Affairs sau Inner Relations desemneaz PR-ul intern i se refer aadar la comunicarea cu proprii angajai. In mod corespunztor, termenii de Externai Affairs, respectiv Externai Relations ncor poreaz PR-ul fr componenta intern, adic comunicarea cu toate grupurile int exceptnd membri propriului sistem. Totui, termenul de Public Affairs nu are aceeai semnificaie cu cel de Public Relations, ci definete afacerile publice, consilierea politic a ntreprinderilor n scopul aprrii i impunerii intereselor i
90
scopurilor vizavi de politic i societate. Investor Relations desem neaz o ramur special a relaiilor publice care se ocup cu dome niul finanelor i al pieei de capital, ncorpornd un instrumentrii! special care ajut la meninerea unor legturi comunicaionale eficiente cu acionarii, investitorii, specialiti bancari i bursieri, precum i experi ai pieei de capital. Corporale Social Responsibility este un domeniu aparte, care nu deriv direct din conceptul de relaii publice dar care datorit activitilor i msurilor ntreprinse n scopul responsabilizrii sociale a propriului sistem i a grupurilor sale de dialog, poate fi folosit ca instrument de PR deoarece vizeaz i genereaz noi dialoguri cu mediul exterior, aducnd totodat un plus de imagine sistemului. Propovduirea normelor etice i a moralitii reprezint o garanie a succesului pentru orice organizaie. Un grad ridicat de implicare social, cultural i valori etice nobile echivaleaz cu un plus de notorietate, apreciere i recunotin din partea mult vizatei opinii publice. Crisis Communications este domeniul care se ocup de comunicarea n situaiile de criz i, chiar dac unii teoreticieni nu sunt de acord c s-ar nscrie n spectrul vast al relaiilor publice, chiar i Rex Harlow sublinia faptul c munca de PR presupune n permanen anticiparea tuturor riscurilor posibile i prevenirea oricrei situaii de criz. Exist totui situaii n care crizele sunt imprevizibile, rolul consilierului PR i al ntregii echipe de criz fiind de a gestiona astfel criza, nct sistemul s nregistreze ct mai puine pierderi i s i menin credibilitatea. Orict de disputat, evoluia acestui sistem, domeniu sau concept interdisciplinar numit Public Relations care a ptruns cu timpul n noi domenii de activitate, mbogindu-se cu noi servicii i concepte, nu poate fi ignorat. La baza practicilor moderne ale domeniului stau metode de cercetare sociologice i psihologice care permit o cunoatere ct mai amnunit a grupurilor de dialog, de la membri propriului sistem i pn la clieni, concureni etc. In urma cercetrii riguroase sunt elaborate tehnici i instrumente de PR care s promoveze sistemul n cauz, buna reputaie i imaginea acestuia. Dup cum specifica i Cristina Coman, evoluia relaiilor publice a condus la lrgirea rolului specialitilor din acest domeniu: n prezent, acetia au n responsabilitate sfere de activitate noi, pre cum managementul problemelor, afacerile publice, relaiile cu comunitatea, lobby-ul, relaiile cu publicurile implicate,
TENDINE IN PR SI PUBLICI 1 Al I
91
comunicarea cu salariaii etc6. Astfel, practicienii PR joac un rol dublu: pe de o parte sunt consilieri ai conducerii organizaiei, iar pe de alt parte sunt specialiti n comunicare (...), ei sunt implicai att n stabilirea strategiei unei organizaii, ct i n transmiterea acestei strategii ctre public7. Dac odinioar munca de PR se limita la relaiile cu mass-media (Media Relations) i organizarea de evenimente (Event Planning), acestea reprezint n organizaiile moderne doar servicii de baz ale relaiilor publice. Li se adaug servicii specializate precum comunicarea intern (Internai Affairs), comunicarea extern (Externai Affairs), afacerile publice sau consilierea politic (Public Affairs), consilierea financiar-bancar (Investor Relations), comunicarea de criz (Crisis Communication) sau managementul riscurilor i al crizelor (Risk and Crisis Management), responsabilitatea social (Corporate Social Responsibility) i altele. Cristina Coman face o sintez a factorilor prin care se carac terizeaz dezvoltarea relaiilor publice, dup cum urmeaz: Creterea numrului de programe de relaii publice din economie, viaa social i politic, (...); - Explozia publicaiilor consacrate relaiilor publice (...); Dezvoltarea i amplificarea formelor de pregtire profesional; - Internaionalizarea practicilor i a standardelor acestei profesiuni; Creterea responsabilitii profesionale8. Concluzionnd, putem aadar afirma c relaiile publice au devenit indispensabile n societile contemporane, unde comu nicarea bilateral, nelegerea i ncrederea reciproc determin existena i evoluia organizaiilor i a mediului nconjurtor. In continuare ne vom opri asupra comunicrii de criz, ramur a relaiilor publice care a cunoscut cea mai rapid expansiune n ultimul timp i care se ocup de informare i comunicare n situaii de criz. In prezent avem tendina de a folosi diveri termeni cu o oarecare uurin, dar fr o precizie conceptual prea clar, printre ei numrndu-se i cuvntul criz. Conform simului comun, crizele sunt asociate de regul cu catastrofe sau scandaluri. Astfel de scandaluri sau situaii critice sunt astzi la ordinea zilei, fie c este vorba de organizaii aparte sau de societate n ansamblu, datorit schimbrilor, a ritmului alert, a societii dinamice care pune totul
92
sub semnul ntrebrii i creia i suntem tributari cu toii. Crizele sunt aadar vzute mai degrab drept ntmplri normale care pot declana procese ale schimbrii, stnd astfel sub semnul salvrii sau al progresului, sau pot aprea spontan dintr-un incident care poate capt dimensiunile unei catastrofe. Se vorbete i despre aa zisele crize de ncredere, de conducere sau existeniale, dup cum le numea Moeller9. Dac acestea sunt considerate sau nu catastrofe, ine doar de perspectiv. Deseori se vorbete ns despre o criz deja cnd este stipulat un risc, eventualitatea ca s-ar putea ajunge la o criz sau la o catastrof. A identifica riscurile nseamn a da glas unor temeri, a anticipa crizele propriu-zise. Contientizarea riscurilor st aadar la baza perceperii, chiar dac uneori exagerate a crizelor. Scenariile porneasc de la risc, la criz i pn la catastrof. Jur nalitii sunt n general cei care tind s exagereze, dup cum rezuma i Georg Ruhrmann n cercetrile sale despre comunicarea de risc a presei: In mass-media riscurile sunt dramatizate, simplificate, i atribuite cu valene politice10. Cu totul alta este atitudinea pur ttorilor de cuvnt crora le este team de reaciile publicului, de temerile lor precum i de dramatizarea din partea presei, de aceea deseori din vocabularul acestora lipsesc termeni precum risc, criz sau catastrof. Literatura de specialitate face distincia ntre percepia experilor i cea comun n ceea ce privete riscurile i crizele, diferen care ine att de bagajul de cunotine ct i de viziunea despre lume. Analitii se orienteaz dup opiniile autoritilor i rezultate tiinifice, n timp ce neavizaii dup simul comun. 11 Ruhrmann i Schutte afirmau astfel c, n caz de risc oamenii i urmeaz temerile i obiceiurile, orientndu-se dup comporta mentul grupului la care se raporteaz i al liderilor de opinie, neartndu-se interesai de reducerea capacitii problemei. In acelai timp, experii nu se tem de riscuri preconizate sau nc nerostite. Totui nu trebuie subestimate cunotinele i puterea de nelegere a publicului larg. Studiile n domeniu arat c riscurile asumate voluntar pre cum circulaia rutier, alimentaia nesntoas, consumul de droguri, investiiile ntreprinztorilor, sportul etc, sunt riscuri acceptate mai uor dect cele necunoscute. Altfel spus, cei implicai ntr-o aciune se declar contieni de riscuri i ncreztori, spre deosebire de cei din afar care sunt suspicioi i ngrijorai, n
93
special datorit comportamentului celor implicai, catalogat deseori de ctre ei drept incontient. Managementul crizelor trebuie s cldeasc n timp o form de ncredere special. Publicurile se ncred doar n cei care le mprtesc grijile i temerile. Astfel, trebuie comunicat din timp pricipiul conform cruia propriile aciuni nu sunt considerate sub nicio form neproblematice. Nedumeririle trebuie recunoscute, nesigurana artat. PR-ul de risc sau de criz preventiv impune conlucrarea organizaiei n asamblu cu publicurile afectate; trebuie adoptat o atitudine deschis spre dialog de la conducere pn la portar, de altfel prima persoan contactat de vecinii nedumerii i agitai. Un birou de pres funcional nu poate face mai nimic dac ali membri ai sistemului blocheaz informaiile sau nu au aceeai versiune. In viziunea lui Grtner, unul dintre principiile muncii de relaii publice n organizaii se referea pn nu demult la faptul c populaia nu trebuie nelinitit12. In ziua de azi teoreticienii, ca i practicienii din bran contrazic acest lucru. Situaiile de criz pot fi depite cu bine doar printr-o cultur organizaional deschis care respect i reacioneaz la grijile i temerile celor din jur. Primul pas al preveniei const aadar n a vorbi despre contientizarea problemelor. A fi afectat de riscuri nseamn a avea temeri. A lua n calcul temerile populaiei este greu, i mai grea este ns recunoaterea propriilor temeri. Pentru a putea vorbi sincer cu oamenii despre temerile lor, e nevoie de putere de convin gere, putere care nu vine din argumente ci din partea persoanelor care inspir ncredere. Cu ct responsabilitile acestor persoane sunt mai mari, cu att cuvntul lor are greutate mai mare. A vorbi despre contientizarea problemelor i sensibilitate nu este ns suficient. Riscurile trebuie asumate i nfruntate. Nu exist o lume fr riscuri, i nici progrese care nu implic costuri. Oamenii nu se mulumesc doar cu vorbe, vor s vad fapte care denot competena organizaiilor de a aborda responsabil o problem, ceea presupune i un anumit know-how. Aceste perfor mane nu pot fi atinse dect prin depirea sarcinilor contractuale limitate i preocuparea pentru urmrile asupra societii n ansamblu. Crizele pot fi gestionate cel mai bine, atunci cnd se vine n 13 ntmpinarea lor , susinea Walt Whitman Rostow, iar situaiile de criz necesit imperios activitatea de relaii publice. De aceea, conducerea organizaiei, mpreun cu departamentul de relaii
94
! TENDINE N PR l PUBLICITATE
publice trebuie s se pregteasc din timp pentru a face fa unor situaii neateptate sau anormale14. Pentru a percepe utilitatea comunicrii de criz trebuie s nelegem ns n primul rnd ce este o criz, dincolo de scandalul sau catastrofa semnalat de simul comun. Termenul de criz provine din grecescul krisis i desemneaz o ruptur ntr-o dezvoltare continu. In dramaturgie Crisis descrie punctul cul minant care este decisiv pentru continuarea aciunii. Conform Dicionarului de sociologie criza este o perioad, n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt care face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare15. Cercettorul din domeniul crizelor Ulrich Krystek definea crizele drept procese neplanificate i indezirabile, de durat i influen limitat, precum i cu final ambivalent. Crizele pot periclita substanial i pe termen lung existena ntregii ntre prinderi/organizaii sau chiar o pot face imposibil. Acestea se ntmpl prin influenarea anumitor scopuri, a cror punere n pericol sau nerealizare este sinonim cu o periclitare de lung durat sau chiar distrugere1. In viziunea lui Krystek crizele nu au doar o cauz, ci sunt de regul rezultatul aciunii mai multor factori. Cristina Coman definea crizele drept fenomene complexe care pot afecta fie ntregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viaa economic, sistemul politic, relaiile internaionale, sistemele financiar-bancare, structura social, instituiile de nvmnt i cultura etc), trezind interesul economitilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor i, implicit, al 11 teoreticienilor sau practicienilor din relaiile publice . Manualul de prevenire a crizei al companiei Pacific Telesis definea conceptul de criz ca serie de evenimente ieite din comun care afecteaz n mod negativ imaginea produsului, reputaia sau stabilitatea financiar a companiei sau sntatea i bunstarea 18 angajailor, a comunitii sau a publicului larg . n ceea ce privete tipologia crizelor D. Newsom, A. Scott i J.V. Turk distingeau din punct de vedere fizic ntre crize violente, respectiv non-violente, care pot fi cauzate de natur (cutremure, inundaii, canicul etc), de aciuni intenionate (terorism, ameninri cu atentate, antaj etc.) sau neintenionate (accidente, falimentari etc.) 19 .
95
Timothy Coombs menioneaz patru tipuri de criz, n funcie de criteriile intern/extern i intenionat/neintenionat: 1. Accidentele, care sunt neintenionate i apar n cadrul activitilor organizaiei (defeciuni tehnice, accidentri ale angajailor, dezastre naturale etc); 2. Greelile, aciuni neintenionate ale organizaiei, pe care un agent extern ncearc s le transforme ntr-o criz (ambiguiti, neglijene, ezitri etc); 3. Transgresiunile, sunt intenionate i sunt comise de organizaii care ncalc regulile n mod contient; 4. Terorismul, presupune aciuni intenionate externe, care urmresc n mod direct sau indirect compromiterea orga nizaiei 20 . Efectund o sintez din mai muli autori ai domeniului, Cristina Coman clasific crizele n funcie de: - cauze (datorate unor factori interni, externi, conjuncturali, imediai sau structurali); - derularea n timp (brute sau lente); - amploare (superficiale sau profunde); nivelul la care acioneaz (operaionale, strategice sau identitare); - consecine (la nivel de personal, clieni, opinie oublic etc.) 21 . Sintetiznd, putem aadar afirma c o criz este un fenomen care ntrerupe desfurarea normal a activitii unei organizaii, ameninndu-i valorile i afectndu-i implicit reputaia. Situaiile de criz pot fi cauzate de factori multipli i de natur divers, att intern cum ar fi probleme ale produselor sau serviciilor urmate de aciuni de retragere de pe pia, greve, accidente de munc, corupie, fraud, dar i de natur extern precum calamnitti naturale, probleme economice, scandaluri politice, conflicte sociale, atacuri teroriste, relatri negative n pres, sau chiar zvonuri i altele. Indiferent de activitatea pe care o desfoar o organizaie, nu exist niciun fel de garanie conform creia nu pot aprea evenimente neprevzute, de care se face sau nu vinovat orga nizaia nsi, evenimente care pot oricnd atrage dup sine o criz. Astfel, datorit multitudinii factorilor de risc cu care se confrunt societile contemporane pe toate planurile i n toate domeniile, comunicarea de criz este unul dintre sectoarele relaiilor publice care nregistreaz cele mai rapide creteri n prezent. Explozia de
96
incidente de natur diferit, social, economic sau politic, care au condus de-a lungul timpului la crize puternice, determin concluzia conform creia tcerea i lipsa de reacie i mai ales a lurii de poziie, a aciunii nu este o alternativ. Implicit s-a ajuns astfel la perceperea necesitii imperioase a unor planuri de management al crizei bine pregtite. Rezult aadar o serie de ntrebri la care trebuie gsite cele mai eficiente rspunsuri: Cum ne pregtim pentru o criz? Ce facem cnd criza izbucnete realmente? Ce facem dup ce criza a trecut? Literatura de specialitate ofer mai multe variante de etapizare a crizelor, una dintre cele mai frecvente fiind cea a lui Steven Fink care include: - Pregtirea crizei (prodromal period); - Criza acut (acute crisis); Faza cronic a crizei (chronic crisis); - Terminarea crizei (crisis resolution)22. Timothy Coombs vorbea la rndul su despre trei etape majore: etapa de pre-criz (pre-crisis), etapa de criz (crisis event), etapa de post-criz (post-crisis)23. Comunicarea de criz trebuie s aib aadar n vedere: evaluarea riscurilor, conceperea unui plan de comunicare de criz, aplicarea propriu-zis a planului i evaluarea final. Printre ntrebrile la care ar trebui gsit un rspuns n etapa pre-criz se numr i urmtoarele: - Care sunt riscurile care ar putea declana o criz? - Ce strategii ar trebui dezvoltate pentru a elimina aceste riscuri i pentru a preveni o situaie de criz? - Cine ar putea fi afectat de o eventual criz i cum putem reduce pierderile la minim? Cea mai bun modalitate de a gsi rspunsuri la aceste ntrebri este organizarea unei aa numite zile de risc (risk-day). Un astfel de exerciiu include patru pai, i implic alturi de specialiti n relaii publice i cadre de conducere, i angajai care ocup poziii cheie n sistem. Intr-o prim faz trebuie expuse situaiile i scopurile, iar ulterior, n urma unei sesiuni de brainstorming pot fi depistate riscurile propriu-zise. Dup iden tificarea acestora, se ntocmete o ierarhie n funcie de gradul de semnificaie sau amploare a acestora. Urmeaz atribuirea de sarcini
97
concrete fiecrui membru al echipei. La sfritul unei astfel de zile trebuie gsite soluii la urmtoarele ntrebri: Care sunt zonele de risc i implicit scenariile de criz rezultante? Ce gravitate ar putea atinge? In ce msur acestea se pot nfptui? Ce consecine ar putea avea? Prima zi, dar mai ales prima or pot fi decisive ntr-o criz. Deoarece trebuie acionat, nu doar reacionat ct mai repede n asemenea situaii, este important s fim pregtii pentru situaii de criz. Nu toi angajaii pot fi antrenai pentru astfel de situaii critice, astfel inct se alctuiete o aa numit echip de criz. Echipa poate fi compus din maxim sase membri care provin din toate departamentele cheie ale sistemului. Important este ca fiecare membru s tie excat ce are de fcut n caz de criz. Printre cele ase persoane trebuie s se numere i un purttor de cuvnt, care are o pregtire suplimentar special. Comunicarea este vital i n cadrul echipei de criz. In cazul n care izbucnete o criz trebuie avut n vedere existena unui spaiu special amenajat, aa numita celul de criz, pentru a nu fi conturbate activitile obinuite din cadrul orga nizaiei. O astfel de ncpere trebuie s aib n dotare aparatur tehnic, telefon, fax, calculatoare, imprimante, radio, TV, video, conexiune la Internet etc, care s permit o legtur eficient permanent ntre interior i exterior, att pentru primirea ct i pentru furnizarea de informaii. Pentru a nu pierde situaia de sub control i pentru o ct mai bun gestionare a crizei, trebuie prevzut i un plan de criz. Acest plan este de fapt o map care conine: materiale de analiz a crizei, strategii de criz, lista cu datele de contact a membrilor echipei de criz, schema de distribuire a rolurilor, a responsabilitilor pe durata crizei, schema de dotare a celulei de criz, dezvoltarea unui plan de aciune, lista potenialelor persoane afectate de criz, mesajul cheie care trebuie transmis opiniei publice etc. In afara principiului conform cruia prima zi i cu precdere prima or sunt vitale ntr-o situaie de criz, mai trebuie inut cont de urmtoarele reguli:
98
- Prioritatea numrul unu sunt oamenii fa de care instituia trebuie s arate un interes i o preocupare sincer i permanent; - Organizaia trebuie s reacioneze i s acioneze foarte repede pentru a evita speculaii din partea presei i a opiniei publice care pot declana sau amplifica criza; - Echipa de criz trebuie sa preia controlul asupra situaiei de criz; - Trebuie adoptat o atitudine deschis i comunicativ; - Sinceritatea i transparena sunt eseniale; - Gndirea n perspectiv i privirea de ansamblu sunt necesare; - Mesajele emise trebuie personalizate n funcie de receptor; - Nu trebuie neglijat comunicarea intern deoarece proprii angajai sunt primii multiplicatori de opinie; - Trebuie monitorizate toate etapele crizei. Dup ce criza a luat sfrit, trebuie fcut bilanul i reparcuri toi paii pentru a stabili eventualele greeli i mbuntirile care ar putea fi aduse n cazul unei noi situaii de criz. Deasemenea i angajaii sistemului trebuie ntrebai cum au perceput criza i supus unei analize colaborarea ntre membri echipei de criz. innd cont de toate aceste aspecte trebuie actualizat planul de criz, ceea ce poate fi vzut i ca etap pregtitoare pentru o viitoare situaie de acest gen. n viziunea lui Ditges, Hobel i Hofmann exist zece reguli de aur ale comunicrii de criz: 1. Muamalizarea nseamn a te nela singur, curajul de autocritic i recunoaterea greelilor sporesc ncrederea! 2. Aciunea creaz avantaje de opinie reacia cauzeaz presiuni de justificare! 3. Reducerea pe termen scurt a pagubelor este doar cosmetic PR PR-ul de criz de succes mizeaz pe reorientare pe termen lung i ctigarea ncrederii! 4. Comunicarea de criz este de competena conducerii, dar totodat n fiecare angajat se ascunde un om de PR! 5. Jurnalistul nu este "persana non grata", nici tmduitor, nu trebuie izgonit, dar nici corupt; distana constructiv i o politic informaional deschis i credibil n relaia cu mass-media sunt cea mai eficient metod!
99
6. Dorina de lupt trebuie reprimat deoarece miza nu este ctigul! 7. Trebuie luat n calcul riscul unei suprareacii pe msur! 8. Nu este solicitat un management al consensului! 9. Verificarea i implicarea att aprietenilor ct i a dumanilor! 10. Prevenie timpurie (probleme, issues, crize).24 Dac totui este nc neclar de ce comunicarea de criz este necesar n orice organizaie, Ditges, Hobel i Hofmann25 vin cu urmtoarele argumente: - Existena unor produse i servicii cu afinitate de risc sau a altor factori riscani din mediul nconjurtor att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei; - Responsabilitatea organizaiei n ceea ce privete angajaii, consumatorii, clienii, mass-media, n general oamenii implicai precum i valorile imateriale; - Existena unor riscuri descentralizate din partea liferanilor i a partenerilor care nu pot sau pot fi doar greu estimate n prealabil; - Comunicarea de criz este o component a comunicrii organizaionale; - Reputaia, imaginea, credibilitatea unei organizaii pot fi afectate; - Apariia unor dezbateri publice cu privire la produsele i serviciile branei. Un managenent al crizei eficient necesit o politic comunicaional consecvent i credibil, att n interiorul ct i n afara organizaiei sau ntreprinderii. O criz nu trebuie s cauzeze neaprat deficituri de imagine, totui lipsa comunicrii de criz este un risc perceput care preconizeaz daune capitale. BIBLIOGRAFIE
Avenarius, Horst, Public Relations. Die Grundform der gesellschaftlichen Kommunikation, Primus Verlag, Darmstadt, 2000, Balaban, Delia Cristina/ Rus, Flaviu Clin (Hrsg.), Medien, PR und Werbung in Rumnien, Hochschulverlag Mittweida, Mittweida, 2008. Coman, Cristina, Perspective teoretice recente asupra rolului relaiilor publice n managementul crizei, Revista de Cercetri Sociale, nr. 79, 2006.
100
Coman, Cristina, Relaiile publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001. Ditges. Florian/ Hobel, Peter/ Hofmann, Thorsten, Krisenkommunikation, UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008. Newsom, Doug/ Scott, Alan/ Turk, VanSlyke Judy, This is PR, Wadworth Publ. Comp., Belmont, 1993. Newsom, Doug/ Turk, VanSlyke Judy/ Kruckeberg, Dean, This is the PR. The Realities of Public Relations, seventh edition, Wadsworth, Belmont, 2000. Puchleitner, Klaus, Public Relations in Krisenzeiten. Das Handbuch fur situationsorientierte Offentlichkeitsarbeit, Signum Verlag, Wien, 1994. Rus, Flaviu Clin, Introducere n tiina comunicrii i a relaiilor publice, Institutul European, Iai, 2002. Rus, Flaviu Clin, Relaii publice i publicitate,, Institutul European, Iai, 2004. Wilcox, Dennis L./ Ault, Philip H./ Agee, Warren K., Public Relations. Strategy and Tactics, Harper Collins Inc., New York, 1992. Zamfir, Ctlin/Vlsceanu, Lazr (coord.), Dicionar de sociologie, Editura Babei, Bucureti, 1993.
NOTE
1 D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk apud Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001, p. 48. 2 Apud Clin Rus, Introducere n tiina comunicrii i a relaiilor publice, Institutul European, Iai, 2002, p. 52. 3 Apud F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 14. 4 Apud Horst Avenarius, Public Relations. Die Grundform der gesellschaftlichenKommunikation, Primus Verlag, Darmstadt, 2000, pp. 85-86. 0 Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001, p. 56. 6 Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001, p. 57. 7 Ibidem, p. 58. 8 Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001, pp. 58-59. 9 Apud Horst Avenarius, Public Relations. Die Grundform der gesellschaftlichen Kommunikation, Primus Verlag, Darmstadt, 2000, p. 238. 10 Ibidem, p. 239. 11 Ibidem. 12 Ibidem, p. 241. 13 F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 9.
14
101
Cristina Coman, Relaii publice. Principii si strategii, Polirom, Iai, 2001, p. 118. 10 C. Zamfir, L. Vlsceanu (coord.), Dicionar de sociologie, Babei, Bucu reti, 1993, p. 145. 16 Ulrich Krystek, apud F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisen kommunikation, UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 12. 17 Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001, p. 118. 18 D. L. Wilcox, P. H. Ault, W. K. Agee, Public Relations. Strategy and Tactics, Harper Collms Inc., New York, 1992, p. 222. 19 D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk, This is PR, Wadworth Publ. Comp., Belmont, 1993, pp. 538-539. 20 T. Coombs apud Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001, pp. 122-123. 21 Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001, p. 121. 22 Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001, pp. 123-124. 23 Ibidem, p. 125. 24 F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK Verlags gesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 20. 20 F. Ditges, P. Hobel, Th. Hofmann, Krisenkommunikation, UVK Verlags gesellschaft mbH, Konstanz, 2008, p. 26.
RESPONSABILITATEA SOCIAL CORPORATIV1 O ANALIZ A CONCEPTULUI

ANDREA ZSIGMOND Cuvinte cheie: responsabilitate social corporativ (CSR), relaii publice, corporate citizenship, cause-related marketing
Responsabilitatea social corporativ (CSR) s-a bucurat de o atenie deosebit n ultimii ani. Ce se ascunde ns n spatele conceptului i de unde provine el? Care sunt nuanele, valenele CSR-ului, dar mai ales de ce exist el i cum este perceput ? Capitolul de fa reprezint o ncercare de a gsi un rspuns la aceste ntrebri i de a schia unele direcii de interpretare i de cercetare a fenomenului CSR. Dac analizm atent relaia dintre sfera economic i spaiul public n ultimele trei decenii, putem observa, ntr-o interpretare optimist, o strmutare a echilibrului ntre spaiul economic i cel social. Sfera public este cea care cntrete mai greu, iar dat fiind faptul c actorii economici privai sunt expui mecanismelor pieei libere, ei sunt nevoii s cedeze cerinelor publicului, chiar dac cu reticen i compromisuri mici. Pentru companii este din ce n ce mai greu s se afirme sau s i menin un statut nu doar din cauza exigenelor economiei globale, ci i datorit faptului c ele se afl ntr-un punct de intersecie al multitudinii de pretenii diferite ale stakeholder-ilor i ale societii n general. Afirmaia ctigtorului Premilui Nobel pentru economie, Milton Friedman: responsabilitatea social a economiei este de a crete profitul i the business ofbusiness is business este pus sub semnul ntrebrii de ctre pretenioii ceteni ai satului global, cum i numea Marshal McLuhan. Aadar, cel trziu n ultimii 30 de ani concurena dintre com panii a primit o nou component: prestana social, responsabili tatea ecologic i cea fa de stakeholderi, pe scurt responsabilitatea social corporatist. Acest subiect este discutat din ce n ce mai aprins n sfera economic i cea social. Tendina este clar: aceea
103
de a nceteni companiile {corporale citizenship), sau cel puin aceasta este dorina sferei publice: de a vedea mcar o bunvoin din partea companiilor de a prelua responsabilitate social n spaiile n care i produc profitul. In concepia multor adepi ai globalizrii (printre care Milton Friedman i ali teoreticieni ai economiei) o mare parte a responsabilitii sociale a corporaiilor este ndeplinit prin crearea a milioanelor de locuri de munc. Ins acest argument este infirmat de practicile curente ale unor companii precum: Nokia la nceputul anului, urmat de Henkel, BMW, iar lista continu. Aceste firme sunt cunoscute pentru spontaneitatea cu care i mut producia dintr-un loc n altul (spre ri unde costurile de producie sunt reduse), lsnd n urm omeri de ordinea miilor. De asemenea exist cteva sarcini centrale ale companiilor, care de regul nu pot fi contestate, sau mai bine spus sunt de la sine nelese: aceea de a promova produse i servicii convingtoare, de a oferi oamenilor posibiliti de dezvoltare personal i de satisfacie profesional, i de a participa la dezvoltarea infrastructurii sociale (n principiu contra unor faciliti de impozitare). Totui, rmne deschis ntrebarea dac acestea sunt ndeajuns pentru a dovedi res ponsabilitate social. Discursul public este dovada faptului c responsabilitatea social corporativ este n continuare solicitat i din ce n ce mai necesar pentru a face fa concurenei. Dinpersepectiva diferitelor grupuri de stakeholderi buna conducere a unei companii nu se mai rezum de mult la singurul principiu al succesului economic. Acum se mai cer argumente credibile i mai ales etice din punctul de vedere 2 al ntreprinztorului. Pentru companii, echilibrul ntre etic i interesele proprii nu doar este posibil, ci i imperios necesar. In timp ce angajatorii privesc angajaii tot mai puin ca pe nite oameni i din ce in ce mai mult ca pe nite simpli factori de producie, observm cum opinia public ncearc s echilibreze problema. Sub forma unor articole n ziare, prin intermediul blogurilor, al protestelor publice, chiar a, unor campanii de informare i de sensibilizare, opinia publica i ndreapt privirea ctre inegalitate, discriminare, locurile de munca instabile i condiii improprii de lucru, ctre dreptul angajailor de a se organiza n sindicate, i ctre probleme ecologice. Discursul public privind capitalismul moral i com portamentul social al companiilor ia proporii.
104
Ins etica n economie nseamn a ine cont de fiecare angajat, de contextul social n care se afl compania i de asemenea de a menine un echilibru sntos ntre condiiile adecvate de munc n procesul de producie i profit. Din pcate prea muli dintre angajatori percep dezvoltarea durabil ca pe o ncercare de a face fa concurenei n termeni de pre, profit, cot de pia, ceea ce nseamn costuri de producie ct mai reduse. Dac, ntr-o viziune utopic, stakeholder-ii, mai ales consumatorii i angajaii reuesc s pstreze dezbaterea cel puin la nivelul la care se afl la momentul de fa, dac nu chiar s l acutizeze, atunci n civa ani competitivitatea nu se va mai msura n termenii de acum, ci n termeni de fair trade, ndeplinirea unor standarde sociale i de munc n condiii optime, ecologice, cu alte cuvinte n msura n care compania este un 'bun cetean' al mediului n care opereaz. Corporate social responsibility (CSR) definirea conceptului Pentru a continua prezentarea problematicii se impune lmurirea termenilor cheie din sfera responsabilitii social. Nu avem ns intenia de a oferi definiii general valabile, ci mai degrab de a crea un limbaj comun pentru nelegerea problematicii. Social Termenul social este poate primul care se cere explicat. El are dou conotaii, una neutr i una normativ 3 : 1. n conotaia neutr, termenul de social se trage dintr-o rdcin filozofic-antropologic i nsemneaz omul ca fiin dependent de societate. Opusul termenului n acest caz este cel de individual. Dup un al doilea aspect, sociologic, termenul definete sfera interuman, relaiile dintre indivizi, instituii, etc, pe scurt tot ceea ce privete relaia om-societate. 2. n conotaia normativ, cuvntul social este neles n sensul de adaptat (societii), n timp ce social este unitatea normativ n sistemul de valori, standardul care trebuie atins i care este apreciat ca fiind normalitate. Pe de alt parte mai exist nelesul socio-politic, care privete binele societii ca i ntreg i nu numai binele individual sau cel al unui grup. Opus acestui neles este termenul de egoism.
105
In lucrarea de fa termenul social este folosit cu nelesul socio-politic, colectiv. Responsabilitate La fel i termenul de responsabilitate se cere explicat i adus la un numitor comun, avnd n vedere multiplele sale laturi i conotaii. Etimologic vorbind termenul de responsabilitate l incorporeaz pe cel de rspuns. Acest lucru implic aadar i o ntrebare. O relaie de responsabilitate se nate atunci cnd cineva ntrebat sau cineva care poart o responsabilitate, i d socoteal ntrebtorului sau celui care cere socoteal. Prin urmare termenul de responsabilitate const n trei elemente constitutive : 1. un coninut, 2. un responsabil, 3. o instan de judecat sau de control. Primul element poate fi de natur juridic (norme, reguli, convenii sociale), economico-instituionale, atunci cnd este vorba de responsabilitatea pentru anumite sarcini n scopul de a atinge elurile instituiei n cauz, i de natur etic: abinerea de la abuzul de putere, urmrirea binelui colectiv, etc. Elementul cel mai important n relaia de responsabilitate este responsabilul. Intr-o companie acesta este cazul conducerii sau managmentului. Sarcinile sale sunt determinarea, implementarea i monitorizarea politicii firmei, precum i reprezentarea ei n mediul extern. In paralel cu aceste sarcini exist mai multe grupuri de interes (stakeholderi), care ncearc s influeneze stabilirea prioritilor. Instana de judecat este important prin funcia sa de a ine treaz simul de responsabilitate al responsabilului. O responsa bilitate poate fi perceput doar atunci cnd trebuie asumat fa de o persoan sau un grup de persoane. In cazul responsabilitii sociale corporative instana de judecat este arbitrul moral ntre companie i grupurile de interes sau stakeholderii. Acesta este opinia public sau interesul public. Opinia public are cea mai mare influen asupra companiei i asupra prioritilor acesteia.
106
Corporate social responsibility (CSR) Philip Kotler i Nancy Lee au conceput o definiie larg pentru responsabilitatea social corporativ : CSR este angajamentul asumat de ctre companii pentru a servi la bunstarea societii, punnd la dispoziie o parte din resursele lor, pe lng activitatea economic.4 Termenul de CSR are multe faete i sinonime din limba englez dintre care amintim: strategicphilanthropy, corporate community investment, corporate community involvement, business citizenship sau uneori se pune egal i ntre CSR i termenul de corporate citizenship. Traducerea adoptat n limba romn este responsa bilitate social corporativ sau corporatist. Iar diferena decisiv este cea dintre responsabilitate social corporatist i corporate citizenship. CSR desemneaz preluarea responsabilitii inerasiv n interiorul instituiei i a procesului economic (ceea ce nseamn un bun management al relaiilor cu grupurile de interes: angajai, clieni, furnizori, sindicate, etc). nelesul termenului este nrudit cu cel de stakeholder management i cel al eticii economice. Corporate citizenship se refer n schimb la responsabiliti externe, caz n care nu este exclus ca managementul etic intern s lipseasc. Termenul nseamn o bun 'ncettenire' a firmei n mediul social i geografic de activitate.
Fig. 1: Corporate Social Responsibility (model propriu)
Literatura de specialitate a propus mai multe definiii i pentru conceptul de corporate citizenhip (CC). Una dintre cele mai uzuale provine de la Achim Westebbe i David Logan: Corporate citizenship este angajamentul coordonat i strategic al unei
107
instituii, care depete domeniul de activitate economic i care contribuie la rezolvarea unor probleme ale societii. Este ncercarea firmei de a se integra ct mai bine n sfera social i de a fi un bun 'cetean'. Pentru acesta activitate se folosesc toate resursele companiei, cu accent pe cele de competena specific ale sale. Un aspect important este comunicarea eficient i bine orientat a acestor aciuni.5 Cei doi autori pun accent pe valoarea strategic a aciunilor din punct de vedere al marketingului. La fel trebuie ns remarcat faptul c CC este o activitate voluntar i natura aciunilor rmne s fie stabilit de fiecare firm n parte. Conceptul de corporale citizenship este aadar subordonat conceptului mai larg de CSR. Cele dou concepte i diferena dintre ele pot fi nelese mai bine dac aruncm o privire asupra a ceea ce reprezint stakeholder-ii Aici facem distincia ntre: 1. grupurile de interes interne/primare: toate persoanele sau grupurile de persoane, care au o funcie n interiorul companiei. Printre acestea se numr cele care dein compania (acionari, proprietari, intreprinztori, etc), cele care deruleaz activiti n interior, precum i angajai i familiile acestora. 2. grupuri de interes externe/secundare: persoane sau grupuri de persoane, care exercit o influen asupra companiei, dar nu sunt active n cadrul acesteia. Astfel de grupuri sunt n primul rnd furnizorii i clienii, iar mai departe locuitori ai zonelor de desfurare a activitilor mai ales de producie, organizaii non-guvernamentale, organizaii de protecia mediului, a drepturilor omului, precum i actori politici i administrativi. CSR-ul primete astfel aceste doucategorii de stakeholder-i: interni i externi. Responsabilitatea social se concretizeaz pe plan intern printr-o relaionare pe principii morale cu grupurile de interes interne, prin dreptul de organizare n sindicate, remuneraie echitabil, echilibru ntre sexe n rndul angajailor .a.m.d. Responsabilitatea pe plan extern se regsete n implicarea pentru scopuri sociale, n contribuia pentru optimizarea situaiilor sociale, de exemplu sprijinirea unor proiecte socio-politice, proiecte de rezolvare a problemelor de mediu, etc.
108
Scurt istoric al CSR-ului In SUA primele msuri pentru mbuntirea condiiilor sociale s-au concretizat n secolul al 19-lea prin construirea unor coli, universtiti, cartiere, prin sprijin financiar pentru proiecte de cercetare sau pentru evenimente culturale. Motivaia pentru acestea era n primul rnd de ordin etic, i anume aceea de a (re)investi o parte din profitul ctigat n bunstarea mediului n care produceau profitul. Conform lui Kotler i Lee, majoritatea companiilor americane au nceput s realizeze activiti de responsabilitate social n anii '60 ca reacie la presiunea pe care o resimeau din partea opiniei publice. nainte de aceast perioad, n anii '50,, Curtea Suprem a SUA a emis o lege care permitea companiilor s se amestece n probleme sociale i s contribuie la rezolvarea acestora. Prima tendin a corporaiilor a fost aceea de a se implica n domenii diferite de domeniul de activitate economic, pentru a preveni reprourile c ar dori s trag foloase din aceast implicare social. Un moment important a reprezentat accidentul petrolier al lui Exxon Valdez n anul 1989. In urma acestui accident produs de un tanc petrolier n ocean, compania a avut nevoie de sfatul unor experi n ecologie, ns nu dispuneau de relaiile i contactele necesare. Momentul a reprezentat trecerea la o nou etap n domeniu CSR: corelarea sferelor de implicare social cu domeniul de activitate al companiei. Dezvoltarea ulterioar a CSR-ului o reprezint influena unor instituii internaionale n ncercarea lor de a reglementa aciunile sociale ale companiilor. Reglementrile existente la momentul actual se refer exclusiv la dimensiunea intern a CSR, care, aa cum am menionat anterior atunci cnd am definit termenul, include relaiei cu managementul stakeholder-ii. Ambele concepte, att cel a CSR-ului la nivel intern, ct i cel de corporale citizenship fac trimitere la activiti voluntare. Asumarea unei responsabiliti nu poate fii garantat prin lege sau control juridic. In ceea ce privete stakeholder-ii primari exist totui de civa ani ncercri de reglementare juridic la nivel internaional a activitilor de CSR i CC. Primele msuri de prevenire a exploatrii forei de munc au fost luate odat cu nceperea industrializrii, la fel cum tot atunci a aprut i munca subremunerat n corporaii. naintea anilor '80
109
implicarea statului prin legi a pus capt divergenelor ntre sfera capitalului i cea a muncii. Aceast implicare politic a sczut ns pe msur ce activitatea companiilor se extindea n afara granielor politice prin procesul de globalizare. Implementarea unor reguli general valabile devine din ce n ce mai dificil, pe de o parte din cauza complexitii problemei subiectului n sine, iar pe de alt parte datorit valorilor diferite n diferitele regiuni ale lumii, ct i din cauza presiunii asupra rilor n curs de dezvoltare de a-i deschide graniele pentru investitorii externi. Domeniul muncii era nevoit s se autoreglementeze. Dar sindicatele i activitii erau mai degrab sceptici. Asociaiile comerciale tradiionale sunt aproape neajutorate n faa noilor provocri, care nsemnau un omaj ridicat i o puternic migrare a forelor de munc. In pieele emergente o mare parte a angajailor se gsea fr niciun fel de protecie juridic sau sindical. Treptat organizaiile internaionale au preluat iniiativa de a impune norme valabile la nivel mondial, i au nceput s ncurajeze conducerile naionale s urmeze principiile de munc recunoscute internaional. In anul 1976 intr n vigoare normele OECD6. Un an mai trziu este semnat tratatul International Labour Organization (ILO)7. Ambele impun reguli i principii de baz pentru comerciani i productori n ceea ce privete acumularea mrfii. Scopul este de a asigura condiiile de munc sigure i adecvate, asigurarea dreptului la o remuneraie echitabil i a dreptului angajailor de a se organiza n sindicate, interzicerea exploatrii copiilor, interzicerea muncii cu fora i prevenirea discriminrii. Intre timp n rile vestice se acutiza nelinitea n privina a aa numitelor 'sweatshop-uri' din regiunile n curs de dezvoltare, unde muncitorii sunt supravegheai cu severitate de carte productori i furnizori. Este cu aproximaie aceeai perioad cnd unele organizaii americane i vest-europene au nceput s demareze campanii prin care atrgeau atenia asupra corporaiilor multinaionale i a condiiilor improprii de munc pe care le ofereau. Drept rspuns, corporaiile sunt nevoite s dezvolte strategii pentru a mobiliza consumatorii i pentru a reduce riscul de scdere a cotelor de pia. Aici ncepea discursul responsabilitii sociale corporatiste. Companiile sunt de asemenea nevoite s informeze consumatorii despre preocuprile privind condiiile sociale de producie, n sperana ca problema condiiilor de munc s nu se
110
rsfrng asupra profitului. De atunci 'corporate codes of conduct' este un termen cheie. Primele coduri de conduit intern au fost formulate de ctre unele companii n parte, cum ar fi Johnson & Johnson, Levi Strauss & Co., Starbucks Coffee & Co., Shell, British Petrol, etc. Din 1990 au aprut o serie de norme adoptate pe baza unor negocieri ntre grupuri de stakeholderi: SA8000 (The Council of Economic Priorities), The Fair Labor Association (SUA), The Ethical Trading Iniiative (Marea Britanie). Au existat de asemenea norme din partea unor categorii singulare de stakeholderi, adoptate cu ajutorul din partea unor organizaii de comer sau de afaceri: Norwegian Confederation of Businesses (Checklist for human rights practices), The Global Sullivan Principles i The Caux Principles for Business. i nu n ultimul rnd unele organizaii internaionale susineau impunerea unor standarde sau principii companiilor multinaionale: International Labor Organisation (1977 Tripartite Declaration of Principles concerning Multinaional Enterprises and Social Policy), Naiunile Unite prin The Global Compact n cooperare cu Global Reporting Iniiative. Monitorizarea campaniilor de CSR Organizaiile ecologiste i de aprare a drepturilor omului sunt din de n ce mai mult de prere c firmele multinaionale au dezvoltat politici etice i rezonabile, ns c aceste politici nu vor fi respectate atta timp ct implementarea lor depinde doar de companiile nsi. Distana ntre promisiunile i aciunile com paniilor este nc prea mare. Se impune elaborarea unor norme i cerine din partea conducerilor statelor ct i din partea organi zaiilor, care s protejeze drepturile omului i mediul nconjurtor. Primii pai n aceast direcie au fost fcui deja. Astfel tot OECD a fost prima instituie care a pledat pentru politici voluntare ale firmelor privind condiiile de munc, protecia mediului, co rupia i drepturile omului. Era de asemenea prevzut actuali zarea periodic a acestor politici. Normele OECD se departajau de alte norme prin faptul ca prevedeau de asemenea sanciuni n cazul nerespectrii regulilor. In anul 1999 secretarul general al Naiunilor Unite pretindea de la conductorii campaniilor s activeze prin vot nou principii de baz pentru protecia mediului i a drepturilor omului. Acestea
111
urmau s fie incluse n cadrul instituional al Global Compact a Naiunilor Unite. Printre corporaiile care au reacionat se numrau Procter&Gamble i DaimlerChrysler. Vocile critice se ndoiesc ns de faptul ca principiile au fost respectate, deoarece nu prevedeau niciun mecanism de monitorizare sau de control. Mai ru, au aprut speculaii conform crora corporaiile ar fi aderat la acest set de reguli doar pentru a profita de asocierea numelui cu Organizaia Naiunilor Unite. Codes of conduct codurile etice Dup cum menionam, aproape fiecare companie dintr-o ar vestic are un cod de conduit al firmei, uneori formulat i n politica firmei, etica firmei, etc. ntr-un cod de conduit sunt precizate principiile etice ale firmei, care ndeplinesc deasemenea funcia de a oglindi valorile, responsabilitile, obligaiile i elurile etice ale companiei. In companii multinaionale ele mai ndeplinesc rolul de a oferi o orientare n cazul deciziilor decentralizate i reprezint a atitudine unitar a companiei fa de grupuri de interes cu relevan socio-politic.8 Codul de conduit a devenit un element nelipsit din politicile marilor firme. El reprezint teoria, documentul scris i un aa-zis prim pas ctre practicile sau n primul rnd ctre o atitudine responsabil din punct de vedere social. Exist o tipologie a codurilor de conduit, care le mparte pe criterii precum : 1. cele geografice- diferena se face ntre codurile cu relevan global (cele ale ONU, ILO, etc), i cele regionale (de exemplu o decizie a Parlamentului European) i cele naionale. 2. cele obiective- care se difereniaz n universale (Global Compact al ONU) i specifice (codul de la World Health Organization pentru comercializarea substitutelor de lapte). 3. cele instituionale sunt coduri ale unor organizaii supra- sau internaionale (charta pentru dezvoltare durabil a Camerei de Comer Internaionale), coduri ale unor corporaii multi naionale (Reebok International Human Rights), ale unor asociaii (Responsible Care a industriei chimicale), i ale organizaiilor non-guvernamentale i sindicale (Human Rights Principles for Companies al Amnesty International). Poate cea mai frecvent problem a codurilor etice este legat de specificitatea lor i de msura n care se preocup cu probleme
112
TENDINE IN PR i PUBLICITATE
de nivel regional, naional sau cultural. Majoritatea codurilor sunt general valabile i se expun astfel riscului de superficialitate. Atta timp ct codurile etice nu trateaz detaliat diferitele categorii de angajai, furnizori, problemele ecologice ale diferitelor puncte de producie etc, ele dovedesc faptul c gradele de conducere nu interiorizeaz i aadar nu susin coninuturile codurilor la nivelul la care trebuie puse n aplicare. Astfel codurile etice trdeaz o parte din atitudinea, motivaia i convingerea companiei privind gestio narea problemelor ecologice i de resurse umane. Intre msurile de responsabilitate social ale companiilor se poate face diferena ntre modul reactiv si modul proactiv de abor dare. Primul reprezint o atitudine indiferent fa de problemele ecologice i sociale i acioneaz doar n situaii de criz, atunci cnd opinia public exercit presiuni (critici ai globalizrii, organizaii, societatea civil). Aceast atitudine poate reiei i din codul de conduit, dac acesta este formulat superficial i atinge doar unele puncte privind drepturile omului sau drepturile angajatului. n general astfel de coduri se crede c sunt fcute la cererea clienilor sau a furnizorilor, sau pentru ca sunt impuse de un trend. Atitudinea proactiv presupune c firma a recunoscut faptul c situaiile de criz sunt greu de prevzut i concep o strategie de a se proteja mpotriva criticilor. Un prim pas pentru aceasta este un cod adecvat, detaliat i adaptat, care depete argumentele generale pentru drepturile omului i detaliaz moduri de acionare concrete n caz de discriminri, dreptul de a se organiza n sindicate, remunerarea orelor suplimentare, i multe alte aspecte. Mai departe este de ateptat, ca firmele cu politici respectabile s prevad nu numai directive etice, ci i modaliti de monitorizare i control extern ale acestora. Avnd n vedere c regulile etice ale companiilor sunt la urma urmei voluntare i nu exist modaliti de sanciune pentru nerespectare, firmele sunt cele care trebuie s garanteze pentru propriul comportament etic. Industria textil i cea de nclminte sunt dou dintre industriile care stau mult n centrul ateniei criticilor globalizrii, a celor care apr drepturile omului. Deoarece acesta industrie nu necesit tehnologii sofisticate, productorii i permit s schimbe dup plac diverii furnizori din lanul de producie. Vorbim mai ales de nume de marc precum GAP, Adidas, Nike, Timberland, etc. Acetia i aleg furnizorii cei mai ieftini de pe glob i produc n rile n care prevd cel mai mult profit.9
113
Aceleai corporaii au fost nevoite n anii trecui s reacioneze la presiunile opiniei publice i au formulat directive proprii n ceea ce privete responsabilitatea lor social. Muli se ndoiesc despre aplicabilitatea global a acestor coduri, ntrebndu-se dac muncitoarele din spaiul pacific sunt informate despre drepturile lor. Informaiile sunt rspndite n primul rnd prin internet, publicul int fiind consumatorii din vest, fapt pentru care codurile de conduit sunt privite mai degrab drept instrumente de PR. Procesul de outsourcing are rol de alibi pentru marile corporaii. Ele se pot detaa de responsabilitile lor, aducnd argumentul c productorii la care fac comenzile nu sunt ntotdeauna de acord cu toate directivele lor, pe care productorii ar fi nevoii s le respecte i ei. Niciuna din ncercrile de reglementare juridic de-a lungul anilor nu a reuit s se impun pn la a constrnge corporaiile multinaionale s i asume mai mult responsabilitate social. Formularea codurilor de conduit este mai mult sau mai puin o aciune voluntar. Mai mult pentru c lipsesc mecanismele de constrngere la nivel internaional, i mai puin pentru c per ansamblu sunt totui o reacie la presiunile fcute de ctre opinia public i de marea mas de consumatori. O form recent n care s-a concretizat aceast presiune sunt aa-numitele agenii de inspecie. Ele sunt iniiate de societatea civil (campanii mpotriva globalizrii, ONG-uri, etc.) i au scopul de a monitoriza n ce msur companiile i asuma responsabiliti n sectorul social i n ce msur i urmeaz principiile etice. In unele cazuri codurile etice descriu i strategii i instrumente de control i verificare pentru atingerea scopurilor sau pentru a asigura c sunt respectate. Unele exemple sunt: - auditul i control intern i extern. Acestea monitorizeaz respectarea regulilor prescrise de companii, la locul produciei sau de ctre furnizori; - seminarii i workshopuri adresate in general furnizorilor (angajatori n ri n curs de dezvoltare), cu rol informativ i 10 educativ. In cazul celor din urma este vorba de o aciune intern, iar rezultatul nu este garantat i rareori adus la cunotina publicului. Depinde doar de companiile nsi dac teoria este pus n practic.
114
Aici se cere ns menionat faptul c politicile sociale ale firmelor au valori diferite n ri diferite. In urma unui studiu pe 19 firme (privind codurile de conduit drept instrument de public affairs), Dirk Holtbriigge i Nicola Berg sunt de prere c n Frana i Germania aceste coduri au un caracter mai degrab declarativ. Dei sunt formulate de ctre majoritatea companiilor, ele nu primesc o nsemntate prea mare, nici mcar ca i instrument de PR. Mai problematic este ns nuana moralizatoare pe care o pot primi codurile etice, atunci cnd o companie dintr-o ar vestic ncearc s le impun ntr-o ar n curs de dezvoltare. In aceste cazuri se impune cu att mai mult adaptarea codurilor la specificul cultural, social i politic al rilor sau regiunilor. Asta deoarece este de multe ori inoportun ca o firma mam s bage toate rile n care produce n aceeai oala i s le cear s se orienteze dup sistemul de valori al rilor vestice. Un exemplu este cel al rilor cu populaie majoritar de religie musulman i al Chinei care consider c sistemele lor de valori sunt diferite de cel vestic care de regul le este impus (termen generic avnd n vedere faptul c i n vest sunt diferene semnificative ntre anumite ri). Instrumente de implementere ale corporate social responsibility i respective ale corporate citizenship tiind care sunt aadar obligaiile i responsabilitile com paniilor fa de grupurile de interes, mai ales fa de angajai i furnizori, urmeaz o prezentare a instrumentelor care stau la dispoziia firmelor pentru a-i exercita aciunile de responsabilitate. Conform lui Philip Kotler i lui Nancy Lee, acestea se circumscriu denumirii generice de corporate social initiatives. Iniiativele corporative sociale sunt activiti de anvergur pe care companiile i le propun pentru a susine scopuri sociale i pentru a practica responsabilitatea social. Cei doi autori stabilesc ase categorii n care pot fii ncadrate majoritatea aciunilor de responsabilitate social : 1. Cause Promotions este denumirea pentru resurse financiare, de servicii i alte feluri de resurse puse la dispoziie de ctre firme, din proprie iniiativ sau prin participare la campanii de sensibilizare pentru diferite activiti. Un exemplu frecvent este sponsorizarea unor evenimente locale.
115
2. Cause-related marketing este strategia prin care o parte din ctigul firmei, atins prin acumularea unui anumit procent din vnzarea de produse sau servicii, este donat pentru o anumit cauz. Pentru astfel de strategii, conform lui Kotler i Lee, firmele ncheie parteneriate cu organizaii non-guvernamentale i non-profit. Ele pot fi vzute drept situaii win-win, majori tatea consumatorilor putnd participa pentru o cauz nobil i achiziionnd mai multe produse tocmai cu aceast motivaie. 3. Corporate social marketing susine dezvoltarea i imple mentarea unor campanii cu scop educativ, care i propune s schimbe o anumit atitudine, un anumit comportament, aa cum ar fi o campanie de atenionare asupra pericolului cauzat de fumat. Diferena fa de cause promotion este c nu susine doar campanii de sensibilizare. 4. Corporate philanthropy const ntr-o participare direct la o aciune filantropic, sub form de burse, donaii sau servicii. Aceast modalitate este conform lui Kotler i Lee poate cea mai veche practic CSR, iar n ultimii ani din ce n ce mai multe companii, mai ales multinaionale, se vd nevoite s le adopte n strategiile de marketing. 5. Community volunteering sau corporate volunteering nu se refer la sprijin material, ci nseamn activarea angajailor pentru aciuni i servicii voluntare n afara locului de munc. Aceasta se ntmpl individual sau n parteneriate cu organizaii. Un exemplu este un specialist n IT, care nva elevii cum s foloseasc un calculator. 6. Socially responsible business practices sunt de exemplu progamele de internship sau aa-numitele academii ale unor companii, deci aciuni corelate cu domeniul de activitate, dar cu scopul de a susine eluri sociale. Frank MaaB i Reinhard Clemens au ncercat o alt 11 categorisire (vezi tabelul de la pagina urmtoare). Demn de menionat este dezbaterea teoretic a lui Rolf Hunziker privind legitimarea companiilor, numit de ctre Josef Wieland i license to operate and grow (dreptul de operare i dezvoltare). Deja n anii 1980 Hunziker vorbea de o sancionare a oricrei forme de exercitare a puterii, i anume de ctre cei asupra crora este exercitat. Astfel i puterea economic are nevoie de o legitimare. i la fel ca orice gen de putere, i cea economic bene ficiaz de mai mult susinere atunci cnd mai marii i legitimeaz
116
Tabelul 1: Concepte, instrumente i msuri de responsabilitate social a companiilor (dup MaaB i Clemens : 2002).
puterea i ntrunesc ateptrile maselor. Aceasta nseamn c legitimarea se orienteaz ctre out-put, n sectorul juridic privat cu att mai mult, cu ct succesul companiilor depinde de masa de consumatori. Din pcate Hunziker nu descrie n ce se poate materializa acest proces de legitimare i cum arat el la punctul de intersectare ntre aconommic i social. Putem desprinde ns pretenia consumatorilor/societii civile la implicare socio-politic din partea actorilor economici. Rolul actorilor economici privai n strategiile socio-politice O companie este responsabil din punct de vedere socio-politic atunci cnd se implic activ n rezolvarea problemelor de ordin public i coopereaz cu instituiile publice. Responsabilitatea nu pretinde determinarea unor eluri sociale, care s fie ndeplinite de companii, ci o completare la elurile i propunerile din partea instituiilor publice. In cazul ideal, companiilor le poate reveni ns un rol de consilier.
117
In accepiunea lui York i Lunau, pentru a fi ceteni respon sabili integrai n mediului n care opereaz, companiile trebuie s participe la mbuntirea sistemului social i s preia o parte a responsabilitii instituiilor publice (n sens de burse, proiecte, amenajri de parcuri, susinerea unor proiecte sociale etc). Rmne ns deschis ntrebarea, ce fel de sarcini revin companiilor i care sunt responsabilitile publice n care companiile nu trebuie s se implice. De aceast ntrebare s-a preocupat cercettorul austriac Paul Achleitner. Pe baza unui studiu empiric, Achleitner ajunge la concluzia c instituiile publice pot ajunge s depind de ajutorul sectorului economic privat atunci cnd chestiunile nu pot suferi nicio amnare. Volumul interveniei i al serviciilor aduse de ctre companii comunitii, nu este neaprat proporional cu mrimea companiilor, datele furnizate de studiul realizat n Austria nu relev o relaie ferm de cauzalitate. Se presupune ns c la punctele externe de producie ale unor companii multinaionale, ateptrile ctre acestea sunt mai mari n comparaie cu ateptrile fa de firmele locale mici sau mijlocii. Achleitner concluzioneaz ns c tipul i volumul aciunilor voluntare ale firmei n serviciul comunitii depinde n mare msura de sistemul de valori al managmentului companiilor, aceste valori reprezintnd baza pentru politici consistente ale firmei. Motivaia companiilor pentru CSR Datorit transformrii accelerate a valorilor i a importanei crescnde a imaginii (n sens de reputaie) publice a companiilor, acelea care au orientare pur economic i neglijeaz dimensiunea de responsabilitate social, vor avea mari dificulti, putnd chiar 12 s dispar. Acesta avertizare merit analizat, chiar dac este uor exagerat. In secolul XX multe corporaii au fost nevoite, poate chiar forate de mprejurri s devin mai responsabile. Conform opiniei jurnalitilor sptmnalului german Die Zeit, Nike este compania care n anii '90 a fost inta unora dintre cele mai puternice aciunilor de protest ale unor ONG-uri i s-a confruntat cu reacii ostile din partea clienilor. Motivul a fost acela c Nike i-ar produce articolele n condiii de munc umilitoare. Pentru a contracara semnele unei poteniale crize, corporaia a investit muli bani ntr-un proces de producie ecologic, n dotri la standarde ridicate
118
chiar n locaii externe spaiului euro-atlantic i a abordat o nou politic fa de angajai. Companiile multinaionale au potenialul de a forma i de a influena att piaa, ct i procesele locale socio-politice i infra structurale. Odat cu acest potenial, care reprezint totodat o veritabil putere, vine i necesitatea asumrii responsabilitii. Multe companii urmeaz aceast cerin, din nevoia de legitimare n faa opiniei publice, i pentru c responsabilitatea social are o importan crescnd. Rmne ns de clarificat, care sunt ade vratele motivaii ale companiilor pentru aciunile lor de CSR. Aspecte etice ale CSR Gerz i Auer afirmau n anul 1991 c elurile companiilor sunt comunicate prea slab i c exist o preferin pentru acionism.13 Un studiu din anul 2005 arat c majoritatea companiilor (din cele care au luat parte la studiu) nu au ateptri la adresa propriilor proiecte sociale i ecologice, iar motivaia pentru acestea nu este de ordin economic. Cu siguran exista multe exemple de acest gen, unul dintre exemplele concludente o reprezint firma de mbr cminte Steilmann. Aceasta i-a mutat treptat ntreaga producie n Europa de Est, cu precdere n Romnia. Aici a oferit mai muli ani la rnd burse pentru studeni, fcnd posibile astfel studii pariale n Germania. Insa niciodat nu a informat presa despre aciunile sale filantropice. CSR-ul etic este CSR filantropic. Acesta nu urmrete avantaje de marketing, avantaje comunicaionale sau cel puin nu ele sunt factorul determinant. Dac privim napoi n istoria industrial a SUA, gsim filantropi convini al cror nume este asociat i azi cu filantropia: Andrew Carnegie de la compania de prelucrare a flerului, Jean Paul Getty din industria petrolier, jurnalista i aprtoarea drepturilor omului Agnes E. Meyer, i alii.14 Aceeai menire o au i fundaiile. Dei o mare parte dintre ele sunt iniiate de ctre companii mari, o mare parte dintre ele nu mai depinde de companie, ci doar folosete banii pe care compania i pred n scopuri caritative sau sociale. Germania este o ar exemplar n ce privete numrul i volumul activitii fundaiilor, fiind foarte bine structurat i ancorat n politicile financiare i de parteneriate internaionale ale rii.
19
In noua concepie despre CSR principiul pur altruist este diminuat din ce n ce mai mult. Deviza este de a face un bine i de a comunica fapta. Un articol din revista on-line dailybusiness.ro vorbete chiar despre o confuzie pe care firmele romne o fac ntre CSR i filantropie. Acelai articol spune ca aciunile de CSR ale firmelor nu sunt susinute de un plan strategic, nu sunt corelate cu interesele i obiectivele companiilor, nu sunt discutate cu shareholder-ii iar efectele rmn nemsurate. Iar atta timp ct aciunile de CSR nu sunt parte a planului de dezvoltare al firmei, ele nu pot aduce niciun ctig. In aceast concepie CSR-ul nu poate fi lipsit de o strategie i trebuie s asigure un profit pentru imagine. Premiza necesar pentru implicarea social a companiilor este succcesul economic. Doar companiile sntoase i competitive pe plan internaional sunt n msur s contribuie la rezolvarea problemelor de ordin social. acesta este punctul de vedere al CSR Germany, un portal pe internet al asociaiei federale germane a angajatorilor. Ins ce fac corporaiile la momentul actual pentru a se menine n competiie ? Trebuie menionat aspectul c tocmai corporaiile mari, care i extind producia pe piee emergente n vederea scderii costurilor, ajung cu att mai mult n centrul ateniei consumatorilor din vest. Aici standardele sociale sunt mult mai mari, iar corporaiile sunt sancionate de ctre consumatori dac nu le respect ntr-o anu mit msur i n rile de producie. Ele i pierd integritatea moral i sufer prin urmare i o pierdere de imagine. De aceea condtiiile de producie i de munc echitabile i ecologice, un corporate citizenship veritabil i disponibilitatea de a ajuta prin mijloace materiale i nu numai, este mult mai mult o soluie i un avantaj dect o investiie cu risc. Relaia CSR- PR Pe termen lung activitile de CSR reprezint un ctig de imagine i la momentul actual i un avantaj competitiv aproape garantat. Aceast prere este i cea a multor autori care se ocup cu CSR, CSR-ul devenind din ce n ce mai important din punct de vedere al relaiilor publice. Specialitii n domeniu, precum Kotler i Lee ofer consiliere despre modalitile eficiente pentru companii de a-i investi o parte din profit in CSR. Exist aspecte care trebuie
120
luai n considerare pentru a exista totui avantaje n ce privete imaginea i comunicarea eficient, chiar dac dimensiunea de imagine nu trebuie niciodat s fie dimensiunea principal.
Fig. 2: CSR ca i avantaj competitiv (model propriu) Din punct de vedere al relaiilor publice CSR-ul este integrat n marketingul de dezvoltrii durabile. Acesta este o extensie a marketingului convenional i include aspecte cum ar fi macromarketingul, marketingul social i marketingul ecologic. Prin aceast integrare, CSR-ul capt automat o importan comunicaional, dup bine cunoscutul motto al relaiilor publice f bine dar i vorbete despre ce ai fcut. Dac o companie se autodefineste ca fiind responsabil social, prin intermediul activitilor sale, poate atinge mai multe efecte dintre care merit amintite : -creterea gradului de notorietate, -prevenirea unor resprouri sau crize de imagine, -disponibilitate i cooparare mai buna cu grupurile de interes (stakeholder), -creterea gradului de identificare a angajailor cu firma, -mbuntirea imaginii i a reputaiei. Prin urmare, afirmaia cum c maximizarea profitului i pre luarea unor responsabiliti n mediul social se bat cap n cap este nefondat.
121
Un instrument comunicaional foarte eficient este sponso rizarea, pentru c n cele mai multe cazuri oblig partea susinut ndeplineasc anumite sarcini comunicaionale, printre care se numrr i purtarea logo-ul sponsorului. Activitatea sponsorizat este de multe ori diferit de domeniul de activitate al firmei, dar totui sponsorizarea reprezint un prilej oportun pentru firme de se prezenta public. In rile subdezvoltate sau n cele n curs de dezvoltare exist anse multiple pentru companii de a se afirma drept responsabile social, implicndu-se pentru mbuntirea nivelului de trai, pentru dezvoltarea infrastructurii, structurilor sociale, etc. Din punctul de vedere al marketingului aceste planuri trebuie bine gndite, deoarece eficiena publicitar poate fi redus. Grupul int de consumatori nu poate fii informat dect despre activitile ntr-un alt col al lumii, eficiena publicitar nu este comparabil cu cea a prezenei unui logo la un eveniment sportiv. Marketingul social are un efect asupra unui grup restrns, a unui public sensibil la astfel de probleme, i nu asupra unei mase largi de consumatori. Totui sprijinirea unor servicii sociale, restaurrile, cercetrile i luarea unei atitudini n probleme politice sunt mult mai bine vzute dect lipsa unei poziii definite sau indiferena, i sunt instrumente ale corporale citizenship. In ultimii ani CSR s-a dezvoltat cu pai repezi n direcia unui instrument de ctig de imagine. La alegerea proiectelor se pune accent pe selectarea domeniului, care n cele mai multe cazuri este tangent cu domeniul de activitate al companiei, ns aceast tendin este mai degrab ndreptit. A face lucruri bune i a le comunica este un lucru legitim. Ins este indicat pentru companii s comunice nu din alte motive dect acela de a-i legitima acti vitatea. Trucurile de PR n domeniul CSR-ului sunt mai devreme sau mai trziu sancionate de ctre opinia public i nu n ultimul rnd de ctre consumatori. Exist aadar o relaie strns i fructuoas ntre CSR i PR. Printr-o comunicare adecvat CSR-ul poate aduce un mare ctig companiilor. Acesta la rndul lui se resimte n activitatea economic a acestora i legitimeaz investiia fcut n activitile caritabile n detrimentul profitului pe termen scurt. Acest lucru este posibil doar prin aciuni de PR adecvate.
122
Influena discursului public asupra aciunilor de CSR Dup cum am argumentat i mai sus, opinia public are o influen destul de mare asupra managementului responsabil al grupurilor de interes. Motivul este urmtorul: varietatea ofertei i d consumatorului posibilitatea de a alege ce e mai bun, iar acesta are dreptul i oportunitatea de a alege marca mai responsabil i mai etic. Kotler i Lee spun c abordarea clasic a CSR-ului este doing good to look good15. In anii 1990 au existat protestele m potriva sweatshop-urilor (concept explicat anterior) i a exploatrii copiilor. S-a format o presiune la care companiile au reacionat cu directive i politici etice. Pentru companii acesta a reprezentat un colac de salvare pentru imagine. Din pcate nu exist literatur despre rolul opiniei publice la dezvoltarea CSR-ului. Astfel voi face referire la cteva studii efectuate n ultimii ani. Un studiu publicat n anul 2001 dovedete o corelaie proporional ntre masa de consumatori i implicarea social a companiilor. Studiul a fost efectuat n 20 de ri (N=1000).16. Din acest studiu rezult faptul c liderii de opinie au ateptri mai mari la adresa companiilor n dect marea mas de consumatori, i c ateptrile prezint o tendin de cretere. Liderii de opinie au o disponibilitate cu 50% mai mare dect indivizii obinuii de a boicota firmele iresponsabile social, iar angajamentul lor n probleme de CSR este mai mare. Institutul de cercetare Environics a analizat care sunt rile care manifest mai mari pretenii la adresa companiilor, respectiv care ntreab de etic n economie. Cele mai nalte procentaje le-au atins SUA, Canada, Mexic i Marea Britanie, urmate de Argentina i unele state ale Uniunii Europene. Un interes redus l afieaz majoritatea rilor din Asia, Frana, Turcia, Brazilia, Chile, i Rusia, iar India i Nigeria se plaseaz pe ultimele locuri. Rezultatele aceluiai studiu au condus la definirea a ase categorii de consumatori. Din acestea ase, doar un grup poate fi numit grup de activiti. Activitii sunt persoane care pretind de la companii o doresc implicat activ i responsabil social, pe lng ndeplinirea sarcinilor economice. Pe lng acest grup exist acela care se mulumete cu urmrirea intereselor economice de ctre companii. Primul grup dintre cele dou se mparte mai proporional n rile din ntreaga lume.
123
Un alt studiu, efectuat de universitatea din St. Gallen, Elveia, arat ca CSR-ul nu poate fii doar o tendin trectoare17. Este posibil ca eticheta responsabilitii sociale s ias din prim-plan, iar reflexul de revolt s scad. Atenia i controlul opiniei publice asupra economiei i asupra bunelor practici ale corporaiilor se arat a fi n cretere. La fel cum dovedete procentajul de 95% din cei intervievai c oamenii i doresc pe viitor o tematizare mai accentuat a problemelor de responsabilitate n agenda cotidian. Se poate trage concluzia c presiunea opiniei publice nu poate fii ignorat pe lung durat. In anul 2004, la momentul efecturii studiului, 7% din subieci credeau c 70% din companii i iau n serios rolul n societate. Studiul arat de asemenea c opinia public nu vede un viitor pentru firme care fac economii n materie de aciuni pentru mediul care le nconjoar. Legat de acest subiect, York i Lunau dau drept exemplu iniiativa lui Kofi Anan la Naiunilor Unite din anul 1999, iniiativ de realizare a ceea ce se numete generic Global Compact.18. La acel moment multe companii s-au avntat s semneze setul de reguli. Ins tocmai aceast asociere cu principiile etice sub umbrela ONU aduce corporaiile n lumina reflectoarelor i le supune unei permanente observaii din partea publicurilor. Ele sunt nevoite s depun anual un raport al activi tilor n acest sens, care trebuie s se bazeze pe preocupri reale. ntr-o ar ca Romnia, CSR-ul este la nceput de drum, ceea ce nseamn c muli dintre 'binefctorii' corporatiti nu exploa teaz potenialul strategic pe care CSR-ul l are n termeni de marketing i de ctig de imagine. Companiile ori i umresc strict doar scopul economic, ori desfoar proiecte sociale, ns cu negli jen pentru ecoul media de care ar trebui sa beneficieze. (Binene les nu este vorba aici de corporaii experimentate cu know-how din rile mam.) Responsabilitatea social corporativ este un fenomen pe care publicul l urmrete cu atenie crescnd cel puin n rile dezvoltate din vestul Europei, dar i n Romnia. Acest fenomen se cere adoptat de ctre companii, mai ales de ctre cele cu un domeniu de activitate ntr-un mediu puternic concurenial. Fenomenul are avantajul unei situaii win-win, sprijinul corporatist ctre mediul social rentorcndu-se ctre companie sub form de apreciere din parte grupurilor de interes, i, mai mult, de cele mai multe ori se concretizeaz n cretere economic. In Romnia apar
124
tot mai multe campanii de responsabilitate social, orchestrate n cele mai multe cazuri de ctre marile companii. Exemple de astfel de campanii de CSR se gsesc pe pagini de internet specializate cum este expemplul site-urilor csr-romania.ro i responsabilitatesociala.ro.
BIBLIOGRAFIE Achleitner von Osterreich, Paul: Sozio-politische Strategien multinationaler Unternehmungen (Strategii socio-politice ale companiilor multinaionale), St. Gallen, Editura Paul Haupt, 1985. Auer, Manfred/Gerz, Manfred: Social Marketing als unternehmerisches Erfolgskonzept (Marketingul social ca strategie de succes a companiilor), Landberg/Lech, Editura Moderne Industrie, 1992. Hunziker, Rolf: Die soziale Verantwortunng der Unternehmung Auseinandersetzung mit einem Schlagwort (Responsabilitatea social a companiilor o analiz a conceptului), St. Gallen, Editura Paul Haupt, 1980 Kommission der Europischen Gemeinschaften: Grunbuch: Europische Rahmenbedingungen fur die soziale Verantwortung der Unternehmen, Briissel, 2001. Kotler, Philip/Lee, Nancy: Corporate Social Responsibility Doing the Most Good for Your Company and Your Cause, Hoboken/New Jersey, Editura John Wiley & Sons Inc., 2005. Lunau, York/Wettstein, Florian: Die soziale Verantwortung der Wirtschaft Was Biirger von Unternehmen erwarten (Responsabilitatea social a economiei Care sunt ateptrile cetenilor de la companii?), St. Gallen, Editura Haupt, 2004. Maa#, Frank/Clemens, Reinhard: Corporate CitizenshipDas Unternehmen als guter Biirger"; in: Institut fur Mittelstandsforschung (Hrsg.): Schriften zur Mittelstandsforschung, Bnd Nr. 94, Wiesbaden, Dt. Universittsverlag, 2002. Westebbe, Achim/Logan, David: Corporate Citizenship Unternehmen im Gesellschaftlichen Dialog (Corporate citizenship companiile n dialogul social), Wiesbaden, Editura Gabler, 1995. Internet: www.bsdglobal.com /16.04.2008 www.competence-site.de / 24.04.2008 www.csrgermany.de /16.04.2008 www.csr-romania.ro / 24.04.2008
TENDINE IN PR i PUBLICITATE
125
www.dailybusiness.ro / 21.04.2008 www.ilo.org (International Labour Organisation al ONU) /19.04.2008 www.iwe.unisg.ch (Institutul de Etic n Economie, al Universitii St. Gallen), Elveia / 09.04.2008 www.nachhaltigwirtschaften.net /15.04.2008 www.oecd.org/19.04.2008 www.responsabilitatesociala.ro / 24.04.2008 www.stiftungen.org (Asociaia Federal German a Fundaiilor) / 10.05.2008 www.thailabour.org/15.04.2008
NOTE
Pentru termenul de corporale social responsibility am ntlnit ambele traduceri att responsabilitate social corporativ, ct i responsabilitate social corporatist, l-am preferat pe primul fiind mai des utilizat mai ales n comunicatete de pres ale companiilor multinaionale active n Romnia. 2 York Lunau, Florian Wettstehr Die soziale Verantwortung der Wirtschaft Was Biirger von Untemehmen erwarten (Responsabilitatea social a economiei Care sunt ateptrile cetenilor de la companii ?), Editura Haupt Bern Stuttgart Wien, publicat de Institutul de Etic n Economie, al Universitii St. Gallen, 2004, pg. 5 3 Vezi Rolf Hunziker: Die soziale Verantwortung der Unternehmungeine Auseinandersetzung mit einem Schlagwort (Responsabilitatea social a companiilor o analiz a conceptului), Berna i Stuttgart, Editura Paul Haupt, 1980, pg. 4 4 Philip Kotler , Nancy Lee: Corporate Social Responsibility Doing the Most Good for Your Company and Your Cause, Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons Inc., 2005, pg. 3 0 Achim Westebbe i David Logan: Corporate Citizenship Untemehmen im gesellschaftlichen Dialog (Corporate citizenship companiile n dialogul social), Wiesbaden, Editura Gabler, 1995, pg. 17 6 The OECD Guidelines for Multinaional Enterprises, URL: http:// www.oecd.org/dataoecd/56/36/1922428.pdf 7 O instituie a ONU 8 Dirk Holtbriigge, Nicola Berg: Menschenrechte und Verhaltenskodizes in internationalen Unternehmungen, (Drepturile omului i codurile de conduit n companii internaionale), URL: http://regionalforschungerlangen.de/Dokumente/07%20-%20Holtbr%C3%BCgge%20Berg.pdf 9 Vezi raportul Thai Labor Campaign: http://www.thailabour.org/ docs/CodesReport/Codes.html
1
126
10
I TENDINE IN PR l PUBLICITATE
Vezi codul etic al Karstadt Quelle AG: Die Karstadt QuelleAG und das Prinzip der Verantwortung (Karstadt Quelle AG i principiul responsabilitii) 11 Frank MaaB i Reinhard Clemens: Corporate Citizenship Das Unternehmen als guter Bilrger" (Corporate citizenship, compania ca i ,bun cetean') n: Institut fur Mittelstandsforschung: Schriften zur Mittelstandsforschung, volumul nr. 94, Wiesbaden, Editura Dt. Universittsverlag, 2002, pg. 10 12 Paul Achleitner von Osterreich: Sozio-politische Strategien multinationaler Unternehmungen (Strategii socio-politice ale companiilor multi naionale), publicat de Institutul de Etic n Economie, al Universitii St. Gallen, Berna, Editura Paul Haupt, 1985., pg. 6 13 Vezi Manfred Auer i Manfred Gerz: Social Marketing als unternehmerischer Erfolgskonzept (Marketingul social ca strategie de succes a companiilor), Landberg/Lech, Editura Moderne Industrie, 1992., pg. 40 14 www.wikipedia.de/philantropie 15 Philip Kotler i Nancy Lee: op. cit., pg. 13 16 Corporate' Social Responsibility Monitor de la Institutul de cercetare Environics International, URL: http://www.bsdglobal.com/issues/sr_csrm.asp, 17 York Lunau i Florian Wettsteiirop. cit, pg. 29 18 Idem
ORGANIZAREA DE EVENIMENTE - INSTRUMENT PR EFICIENT N CONSOLIDAREA RELAIILOR DINTRE PR l MASS-MEDIA

PAUL FRCA Cuvinte cheie: relaii publice, event planning, media
n condiiile unei competiii acerbe pentru atenia publicului industria de profil pune accentul pe promovarea unor produse printr-o modalitate considerat a fi mai aproape de publicorganizarea de evenimente. Aplicabilitatea acestui instrument este vast, pornind de la evenimentele din viaa de familie, continund cu integrarea evenimentelor n comunicarea organizaional i cu evenimentele la scar global cum sunt marile evenimente sportive. Capitolul prezint elemente eseniale care necesit a fi luate de orice profesionist care organizeaz un eveniment, realiznd diferenierea specific n funcie de anvergur. Domeniul Eelaiilor Publice este un domeniu dinamic care implic derularea mai multor aciuni cum sunt: cercetare, plani ficare, implementare, evaluare etc. i folosirea unor instrumente diverse: materiale pentru pres (comunicat de pres, imagini, materiale audio i video), interviuri, ntlniri face-to-face, newsletter-uri, ziarul sistemului, organizarea de evenimente i lista nu se ncheie aici. Una dintre cele mai importante componente ale muncii de PR se refer la relaia dintre consilierul PR i mass-media. Cu timpul, consilierii PR au neles c aceast relaie nseam mai mult dect invitarea jurnalitilor la conferinele de pres sau trimiterea de materiale i comunicate de pres. O dat construit, aceast relaie cu mass-media trebuie ntreinut n timp. O modalitate prin care se poate realiza acest lucru o reprezint organizarea de evenimente. La aceste evenimente n primul rnd sunt invitai jurnalitii, iar acetia se ateapt s primeasc informaii suplimentare sau pur i simplu s discute doar cu consilierul PR. Este intersant de urmrit ce reprezint un eveniment n viaa unei organizaii i cum este el tratat de ctre
128
aceasta. Un eveniment este un generator de tiri, este un pretext pe care o instituie trebuie s-1 foloseasc pentru a-i mbunti sau consolida propria imagine. Evenimentul este de obicei cel care atrage atenia publicurilor asupra unei organizaii; te poate aduce n atenia opiniei publice prin intermediul mass-media. Ins nu este suficient doar ca acest eveniment s fie ntmpltor; acesta trebuie gndit i planificat cu mult timp nainte pentru a putea fi valorificat. Fiecare organizaie alege s i defineasc n mod diferit evenimentele, dar i s le valorifice n mod diferit. Un eveniment care apare n viaa organizaiei trebuie valorificat i organizat cu mult atenie. Succesul unui eveniment depinde n mare msur de profesionalismul, implicarea i responsabilitatea consilierului PR. Ceea ce nu se poate obseva n cadrul unui eveniment este munca depus de consilierul PR mpreun cu alte persoane implicate n organizare, att nainte, n organizarea propriu-zis, ct i n etapa post-eveniment. Cele mai cunoscute tipuri de evenimente care apar pe parcursul unui an ntr-o organizaie vor fi prezentate n cele ce urmeaz. 1. Principalele tipuri de evenimente Evenimentele pot fi mprite n dou categorii n funcie de publicurile crora le sunt destinate: a) Evenimente organizate pentru publicurile interne ale unei organizaii: Prin publicuri interne nelegem angajaii, conducerea i acionarii (dac este cazul). Pentru aceste publicuri interne se pot organiza evenimente: cu ocazia sfritului de an (revelion sau micro-revelion), petreceri de Crciun, aniversarea unor ani de existen (primul an mpreun, la 5 ani, 10 ani, sau pentru organizaiile cu istorie: 50 de ani de existen, sau chiar 100 de ani de existen), srbtorirea unor realizri importante (intrarea organizaiei pe piaa bursier, creterea profitului cu 30%, dep irea normei de vnzri etc). In paginile care urmeaz sunt prezentate detaliile care privesc planificarea i organizarea efectiv a acestor tipuri de evenimente. Un lucru important pentru o organizaie este s tie s-i apre cieze proprii angajai, pentru c ei suntpnma linie a organizaiei. Dac angajaii se simt integrai n colectivul organizaiei i
TENDINE N PR SI PUBLICITATE
129
contientizeaz c munca lor este apreciat i rspltit pe msur, atunci organizaia va avea numai de ctigat n primul rnd datorit fidelizrii acestora, care presupune, conform unor studii realizate, creterea eficienei i a calitii activitii prestate de acetia. Dac angajaii nu sunt mulumii de condiiile de munc sau de cele financiare, sau se simt neglijai, aceste aspecte se reflect n primul rnd n calitatea muncii prestate i pot fi cauza declanrii un conflict de munc, care s aib repercursiuni ne gative asupra activitii, i nu n ultimul rnd asupra imaginii organizaiei, att de relevant pentru departamentul de relaii publice. Scopul organizrii acestor evenimente la care particip toi angajaii este de a sugera un climat pozitiv al organizaiei. In Occident, n companiile mari se ncearc chiar crearea unui spririt de familie n cadrul organizaiei. Se dorete ca angajaii s se simt aparinnd unei mari familii. Acest lucru este posibil i prin srbtorirea anumitor momente importante pentru companie, mpreun cu angajaii. Evenimentele interne au un caracter pseudo-ritualic i vin poate s substituie anumite aspecte ale vieii personale, ca s nu mai vorbim despre rolul lor ntr-o societate secular. In cadrul acestor tipuri de evenimente, consilierul PR are datoria de a se ocupa de toate aspectele organizaionale, ncepnd cu rezervarea unei locaii (n cazul n care evenimentul are loc n afara organizaiei), planificarea tuturor aspectelor organizatorice i cel mai important lucru: anunarea tuturor angajailor. Angajaii se recomand a fi anunai cu cel puin trei zile nainte de eve niment, fie prin trimiterea unui e-mail cu data, ora, i locaia exact a evenimentului i/sau prin lipirea unui anun la avizier, pentru cei care nu au acces la calculator. Este deosebit de important ca toi angajaii s fie anunai din timp. In cadrul evenimentului, directorul general va ine un discurs specific evenimentului respectiv, n care se recomand s mul umeasc tuturor angajailor pentru efortul depus n slujba organizaiei. De asemenea, directorul general va putea face nomi nalizri ale unor angajai care au avut rezultate extraordinare n acel an. Se poate acorda chiar i un premiu (fie n bani, fie ntr-un obiect simbolic) respectivului (sau respectivilor angajai). Acest gest poate stimula competiia dintre angajai i poate transmite un mesaj important n rndul acestora: dac munceti din greu eti
130
apreciat i rspltit. In general acesta este scopul oricrui eveniment: de a transmite un mesaj esenial publicului vizat. b) Evenimente organizate pentru publicurile externe ale organizaiei Publicurile externe ale unei organizaii sunt formate n primul rnd din clieni, pe urm jurnaliti, colaboratori, furnizori, finanatori, competitori, simpatizani. La majoritatea evenimentelor de acest tip sunt invitai jurnalitii, care sunt rspunztori cu publicarea sau difuzarea informaiilor despre acel eveniment. Din aceast a doua categorie de evenimente fac parte: conferinele de pres (acestea sunt adresate n primul rnd jurnalitilor), ziua porilor deschise, inaugurri de sedii, sau de spaii comerciale noi, lansri de produse sau servicii, dezvelirea unei pietre sau a unui monument, comemorri, concerte, vernisaje i diverse aniversri la care sunt invitai fie cei mai fideli clieni, fie cei mai mari clieni ai organizaiei. Evenimentele adresate publicurilor externe pot comunica diferite avantaje ale unui produs sau serviciu, fr ns a le hiperboliza; prin intermediul anumitor evenimente se pot lansa mici provocri pentru a stimula concurena i implicit progresul. Ins cel mai important lucru pentru o organizaie care se implic activ n organizarea de diferite evenimente este atragerea i meninerea ateniei din partea specialitilor. In cazul acestor tipuri de evenimente consilierul PR are obligaia de a se ocupa de organizarea evenimentului, ns acesta poate contracta diferii colaboratori care s-1 ajute cu unele amnunte ale evenimentului. Colaboratorii pot fi de regul: o agenie de publicitate (care s realizeze afiele, eventuale personalizri, spot-uri audio sau video etc), o firm de catering care s se ocupe de furnizarea mncrii, firm de decoraiuni interioare (pentru decorarea cu flori sau cu baloane), firm care se ocup se sonorizare .a.m.d. Responsabilitatea social Aciunile de caritate ntreprinse de o organizaie nu trebuie transformate ntr-un eveniment prin care se urmrete ctigarea unui capital de imagine pentru organizaie. Acest cmp al responsa bilitii sociale este forte sensibil, deoarece dac nu este bine gestionat poate avea un efect de bumerang. n Romnia CSR (Corporate Social Responsability) se reduce la campanii de investiii
131
sociale (donaii, sponsorizri, aciuni filantropice ndreptate ctre nevoi sociale, ctre probleme considerate de interes comunitar). Din pcate, pentru publicul larg, unele tiri referitoare la programele sociale ale companiilor sunt lipsite de credibilitate, iar pentru jurnaliti comunicatele de pres referitoare la astfel de aciuni comunitare nu sunt interesante. In general este bine ca fiecare organizaie s dezvolte astfel de programe n folosul comunitii, s ncerce s comunice binele pe care l face o companie. Ins scopul nu ar trebui s fie altul dect ncercarea de a crea i de a susine un climat de bunvoin i de ncredere ntr-o societate. Exist ns tentaia din partea organizaiilor de a beneficia de o imagine bun n pres n urma unui bine fcut comunitii prin intermediul unei sponsorizri, donaii sau acte de voluntariat. Cu timpul, implicarea repetat a unei organizaii n aa-numitele cauze nobile poate duce la sporirea notorietii brand-ului, cu condiia ca aceast implicare s fie sincer i s nu urmreasc doar expunere media. Pentru aceste principale tipuri de evenimente prezentate mai sus totul ncepe cu o etap esenial care are loc i anume plani ficarea evenimentului. 2. Planificarea unui eveniment Att literatura de specialitate publicat n ri cu o experien vast n domeniul organizrii de evenimente, ct i practicienii autohtoni intervievai n vederea realizrii acestei lucrri vorbesc despre cteva etape n planificarea evenimentelor, etape care se recomad s fie respectate pentru a nu intra n criz de timp sau pentru a nu aprea surprize neplcute: a) Planificarea trebuie nceput din timp, n funcie de anvergura evenimentului care urmeaz. Sunt evenimente pentru care, chiar dac pregtirea are loc cu un an nainte nu este prea devreme; de exemplu aniversarea a 50 de ani de existen a unei comapnii mari. Consilierul PR se poate gndi din timp la cum ar arta un astfel de eveniment i poate ncepe pregtirile chiar cu un an nainte. b) Stabilirea unui buget, aprobat de ctre conducerea organizaiei este un pas important fr de care nu se poate demara organizarea unui eveniment. In anumite situaii, i aici vorbim de exemplu despre cazul unor ONG-uri, anumite evenimente pot fi realizate doar dac sunt
132
c)
d)
e)
f)
precedate de o etap de strngere de fonduri prin sponsorizri sau donaii. Elaborarea unui program sau eventual n faza de nceput doar a unei schie de program (engl. draft). In domeniul Relaiilor Publice orice amnunt sau detaliu conteaz, deci nu poate fi ignorat. Un aspect esenial este repezentat de planificarea oricrui detaliu indiferent de ct este de mic. Trebuie desemnai responsabili pentru fiecare activitate n parte. Gndete-te la alternative selectate ca la a doua soluie.1 Indiferent dac acest lucru implic unul sau doi oameni n plus, n componena echipei. Consilierul PR trebuie s realizeze o list cu toate detaliile. In aceast faz experiena organizatorului i spune cuvntul. Alturi de experien, o anticipare bun i spune cuvntul. Programul chiar n faza sa de schi trebuie s fie unul realist, organizatorii vor contacta n prealabil anumite persoane care sunt incluse n program n calitate de vorbitori sau la partea de divertisment i vor stabili disponi bilitatea lor pentru data evenimentului. In aceast etap mici modificri sunt prevzute. Formarea unor echipe de lucru alctuite din oamenii implicai n organizare. Pot fi implicai i angajaii n cadrul unui eveniment, fiecare angajat primind o sarcin specific. O parte dintre angajaii companiei pot fi profesioniti: designeri, redactori, specialiti n decoraiuni interioare, sau alte persoane de acest gen. Consilierul PR trebuie s implice astfel de oameni n orga nizarea evenimentului. Selectarea unui model pentru invitaii care s fie n concordan cu tema aleas pentru eveniment. Invitaiile vor trebui personalizate cu culorile organizaiei, sigla, numele evenimentului, data i locaia unde va avea loc evenimentul, precum i numele persoanei cruia i este destinat. Invitaiile trebuie realizate n sensul identitii vizuale a companiei organizatoare i innd cont de specificul evenimentului n sine, pentru diferite tipuri de evenimente de anvergur sunt concepute logo-uri specifice. Aceste invitaii trebuie trimise cu cel puin o sptmn nainte de eveniment. Identificarea unor locaii i coninuturi speciale care strnesc curiozitatea publicurilor. Este nevoie de astfel de atracii pentru c ele pot asigura prezena oamenilor i pot face eveimentul memorabil. Acest gen
133
de atracii poate fi reprezentat de: alegerea unor locuri de desfurare a evenimentului deosebite, integrarea n program a unor concerte, prezena unor personaliti ale momentului, dansuri, expoziii, prezentri de mod, filme, concursuri i tombole. Fiecare atracie trebuie s fie n consens cu specificul evenimentului organizat pentru a produce efectul ateptat. Se dorete obinerea unui impact major asupra oamenilor prezeni la eveniment, acetia s rmn cu o impresie i o imagine pozitiv att cu privire la respectivul eveniment ct mai ales fa de organizaie. g) Alegerea cadourilor sau a suvenirurilor care vor fi n mnate participanilor la eveniment. Nu este nevoie ca aceste cadouri s fie scumpe, dar nici foarte ieftine. Important este valoarea lor simbolic i faptul c oamenilor le place s primeasc diverse lucruri. Toate obiectele-cadou trebuie s fie personalizate cu logo, sigl, denumirea evenimentului. De asemenea obiectele alese trebuie s fie legate ntr-un fel sau altul de eveniment. De exemplu, dac inaugurezi o cafenea bancar, un cadou potrivit ar fi o cecu de cafea cu sigla cafenelei respective, sau cu sigla bncii care inaugureaz cafeneaua. Pentru alegerea acestui tip de obiecte-cadou se poate apela la companii specializate n obiecte promoionale, sau chiar la agenii de publicitate, care au legturi cu astfel de companii. Consilierul PR poate consulta cataloagele cu obiecte pro moionale puse la dispoziia lui de aceste companii i poate alege obiectul-cadou pe care l consider cel mai potrivit pentru evenimentul respectiv. h) Pregtirea ecusoanelor cu nume, att pentru organi zatori ct i pentru jurnalitii ateptai la eveniment. De asemenea mapele de pres trebuie s fie gata nainte de nceperea evenimentului pentru ca mai apoi s fie distribuite jurnalitilor. Exist diverse tipuri de evenimente unde nu este necesar realizarea unor astfel de ecusoane, este imporant ns ca echipa de organizatori s fie uor identificabil de ctre invitai n cazul n care exist anumite solicitri din partea acestora pe parcursul desfurrii evenimentului. i) In cazul n care locaia aleas pentru eveniment este relativ greu accesibil i nu este accesibil prin mijloace de transport n comun locale sau se afl n afara oraului unde compania are sediul, trebuie asigurat transportul jurnalitilor i al
134
invitailor. Pentru a asigura un trafic fr probleme trebuie fcute aranjamentele pentru parcare (ceea ce la prima vedere pare un eveniment se dovedete a fi o veritabil prob de foc n oraele mari din ce n ce mai aglomerate ale Romniei). Dac sunt invitai din alt ar sau din alte orae, consilierul PR trebuie s le trimit o hart cu locaia exact i modul de a ajunge la aceast locaie. Dac este nevoie de ghizi care s-i conduc pe vizitatori (n cazul unei vizite la o fabric, sau cu ocazia zilei porilor deschise) acetia trebuie s fie bine instruii i capabili s ofere informaii despre organizaie. Pot fi amplasai i angajai ai organizaiei n diferite puncte strategice, n timpul vizitei, pentru a oferi informaii exacte (tehnice) i pentru a rspunde la ntrebri. Este bine ca pe parcursul vizitei s fie amplasate semnale i hri pentru a-i ghida pe vizitatori. j) Majoritatea evenimentelor (excepie fac cele exclusiviste, destinate unui public int restrns, de regul din sectorul premium) trebuiesc promovate cu ceva timp nainte prin toate canalele considerate din punct de vedere al politicilor comunicaionale a fi relevante. Consilierul PR este responsabil pentru partea de media relations implicat n proiect. Putem vorbi despre un veritabil plan media mai ales atunci cnd evenimentul implic i o parte de publicitate clasic. Astfel se recomand aleagerea unor canale media prin care mesajul ajunge la publicurile-int i care evident se ncadreaz n bugetul alocat evenimentului. Nu trebuie risipii bani inutili pentru televiziune, sau radio dac evenimentul are o anvergur mai mic. Succesul evenimentului depinde n mare msur de creativitatea consilierului PR, de mijloacele de promovare i canalele media alese. In unele cazuri se poate apela la o agenie de publicitate pentru realizarea unor spot-uri audio sau video. Pagina de internet a companiei, intranetul, revista sistemului sunt doar cteva oportuniti de promovare care nu trebuiesc neglijate. k) Dup terminarea evenimentului consilierul PR trebuie s mulumeasc att celor care s-au implicat n orga nizarea evenimentului ct i celor care au participat. Evenimentul a necesitat serviciile mai multor oameni i a unei munci susinute din partea acestora. Eforturile lor trebuie recunoscute i apreciate. Chiar dac evenimentul a luat sfrit, acest lucru nu nseamn c si munca consilierului PR a luat
135
sfrit. A doua zi trebuie trimise comunicate de pres jurna litilor care nu au putut participa la eveniment, dar au solicitat informaii despre respectivul eveniment, iar dup aceea urmeaz evaluarea evenimentului. 1) In etapa post-eveniment se realizeaz o evaluare a aciunii, att prin monitorizarea apariiilor media sub forma unor tiri, articole etc. n presa scris, la radio, la televiziune, pe portalurile de tiri i de ce nu pe anumite bloguri care se bucur de un numr de cititori relevani raportai la publicul int. Se poate realiza chestionarea on-line sau direct a publicului prezent etc. Acestea sunt etapele pe care ar trebui s le urmeze fiecare consilier PR n planificarea unui eveniment. O dat planificat evenimentul, urmeaz o a doua aciune extrem de important i anume organizarea propriu-zis a evenimentului. 3. Organizarea propriu-zis a unui eveniment 3.1 Lista de aciuni care trebuie verificate de ctre consilierul PR Organizarea este esenial pentru a te asigura c detaliile semni ficative nu sunt trecute cu vederea.2 Pentru a uura partea de organizare se recomand realizarea unei liste cu aspecte ce nece sit a fi verificate cu cel puin o sptmn naintea evenimentului, respectiv cu o zi naintea evenimentului, n ziua evenimentului i n sptmna urmtoare. Scopul acestei liste este de a nu omite niciun detaliu i pentru a mai putea aduga unele lucruri care pot aprea spontan n mintea consilierului PR. De asemenea, lista reprezint un real ajutor pentru implementarea aciunilor i ncadrarea n timp. Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean Kruckeberg realizeaz lista de la paginile urmtoare care prevede partea de relaie cu media n organizarea unui eveniment:3 Pe lng aciunile care trebuiesc ntreprinse naintea eveni mentului i care au fost prezentate n lista de mai sus mai sunt o serie de alte aspecte cu caracter organizatoric sau tehnic care trebuiesc veificate cu cteva ore nainte de nceperea evenimentului. Organizarea unui eveniment reprezint verificarea amnunit a unor elemente care la prima vedere pot prea a fi lipsite de importan. Unele dintre aceste aspecte se pot adapta n funcie de situaie, sau de eveniment.
136
TENDINE N PR l PUBLICITATE Cu o zi nainte pregtirea mapelor de pres pentru a fi oferite jurnalitilor; n ziua evenimetului ntlniri cu reprezentanii media; distribuirea mapelor; Sptmna urmtoare trimiterea scrisorilor cu informaii suplimentare jurnalitilor;
Cu o sptmn nainte completarea mapelor de pres, incluznd , discursuri, biografii i fotografii, cu indicarea timpilor evenimentului pentru presa audio-vizual; distribuirea comunicatul de pres care anun evenimentul; achiziionarea tututor stocurilor i echipamentelor necesare pentru biroul de pres i pentru zona presei; verificarea luminilor, a sonorizrii, a echipamentelor electrice etc;
stabilirea zonei pentru pres, verificarea tuturor echipa mentelor i anexelor spe ciale; verificarea amplasrfii toturor bannerelor, a logo-urilor i altor aranja mentelor vizuale;
verificarea regulat a tuturor stocurilor (consumabile) i echipamentelor din zona presei;
ntocmirea listei finale a invitailor care au confirmat; pregtirea mapelor cu informaii pentru invitai care includ programul, brourile i altele de acest gen; distribuirea mapelor cu informaii pentru invitai, mpreun cu ecusoanele (dac este cazul);
TENDINE N PR l PUBLICITATE Cu o sptmn nainte pregtirea ecusoanelor cu nume pentru pres, pentru invitai i pentru organizatori (dac este cazul); stabilirea datelor specifice i conce perea planurilor gen a doua soluie; planificarea a tot ce nseamn locaie; Cu o zi nainte stabilirea modalitii de distribuire a ecusoanelor; In ziua evenimetului verificarea ecusoanelor;
137
Sptmna urmtoare
verificarea zonei de luat masa si ordinea de aezare a invi tailor; stabili rea clar a detaliileor pentru progra mul celor care realizeaz servirea pentru zon i pentru curenie; verificarea zonei n ntregime;
verificarea pregtirii mncrii, livrarea i servirea;
completarea dis cursurilor i reali zarea unui numr suficient de copii pentru dosare, pentru eventualele cereri i pentru arhiv; desemnarea unor gazde pentru personalitile (vedete) care vor fi prezente;
pregtirea mapelor de pres pentru jurnalitii care nu pot veni;
verificarea programul mpreun cu gazdele personalitilor (vedetelor);
asigurarea trimiterea unor faptului c toate scrisori de cerinele mulumire; vedetelor sunt ndeplinite;
138
I TENDINE IN PR l PUBLICITATE Cu o zi nainte verificarea n vederea asigurrii c materialele de prezentare sunt la ndemn; n ziua evenimetului asigurarea c persoanele care fac prezentri au materialele necesare; Sptmna urmtoare
Cu o sptmn nainte realizarea materialelor de prezentare;
comunicarea responsabilitile individuale clar i precis; detalierea oricrei msuri de sigu ran necesar, elaborarea unui plan pentru situaiile de criz, anticiparea i comunicarea tututor planurilor de criz tuturor celor care ar putea fi implicai; pregtirea unui avizier pentru pres i pentru invitai, realizarea unei liste cu orarele liniilor aeriene, de numerele de telefon ale taxiurilor, de liste cu restaurante i hoteluri, cu orare i numere de telefon;
TENDINE IN PR l PUBLICITATE Cu o sptmn nainte definitivarea aspectelor de logistic legate de transportul i cazarea (la hotel) a invitailor, dac este vorba despre un loc izolat, planificarea transportul i eventual asigurarea cazrii pentru jurnaliti; Cu o zi nainte n ziua evenimetului
139
Sptmna urmtoare
Consilierul PK pregtete discursul directorului general, sau al persoanei care urmeaz s in un speech la deschiderea unui eveniment (cum ar fi o conferin de pres). Acest discurs trebuie verificat cu o zi nainte sau n cel mai ru caz, cu cel puin dou ore nainte de nceperea evenimentului. Persoana care urmeaz s in acel discurs trebuie s citeasc textul scris cel puin o dat, pentru a nu da senzaia de nesiguran, sau pentru a nu avea ezitri. In cazul n care discursul se va rosti de pe un podium, sau de la o tribun trebuie luate n considerare aspecte legate de nlimea persoanei care va rosti discursul. De asemenea trebuie verificate microfoanele i lumina de pe acel podium. Dac pentru un eveniment, cum ar fi conferina de pres se alege o sal de conferine din interiorul unui hotel, consilierul PR trebuie s afle ce alte activiti vor avea loc n sala sau n ncperea de lng vorbitor. Nu este plcut ca cel care ine speech-ul s vorbeasc foarte tare pentru a se face auzit, din cauz c n nc perea alturat este un grup de glgioi. Un lucru important nainte de nceperea evenimentului este verificarea sistemului de sonorizare, a amplificatoarelor i a boxelor. Consilierul PR trebuie s cunoasc foarte bine sala unde se desfoar evenimentul. De aceea el va fi prezent cu cel puin dou ore nainte n acea sal. El trebuie s tie unde este tabloul
140
de lumini, de unde se stinge muzica de ambian, pentru a nu exista nicio problem. Trebuie verificat i accesul la prizele din sal pentru cei de la televiziune. Este bine s existe prelungitoare n sal n caz c cineva are nevoie. Dac n timpul evenimentului se vor folosi imagini trebuie verificat proiectorul; dac distana dintre proiector i suprafaa pe care se proiecteaz imaginea este cea optim. Calculatorul sau laptop-ul folosit trebuie s funcioneze, iar proiectorul s poat fi conectat fr probleme. Se recomand probarea prezentrii pe proiector nainte de nceperea evenimentului. Aranjarea slii nainte de eveniment constituie un aspect care nu trebuie neglijat. Trebuie s existe un numr suficient de mese i de scaune amplasate corespunztor. Mesele nu trebuie s fie nghesuite, pentru a nu da senzaia de aglomeraie. Pe mese trebuie puse fee de mas. Scaunele trebuie s fie comode i aezate n jurul meselor, ns dispuse n asa fel nct lumea s nu stea cu spatele la cel care rostete discursul. Dac audiena este mic se recomand o sal mai mic cu oameni puin mai ngrmdii. Nu este indicat s invii o audien restrns ntr-o sal prea mare. Dac se afl din timp c audiena va fi restrns sunt hoteluri care dispun de sli dotate cu paravane care micoreaz camera. In general, dup aproape orice eveniment se organizeaz un cocktail, de la care nu trebuie s lipseasc ap (mineral sau plat), pahare i eventual sucuri, cafea i diverse buturi alcoolice. In legtur cu servirea, trebuie s fie clar stabilit. La unele eveni mente se poate servi o mic gustare constnd din sandviuri, n cadrul unor evenimente cu o anvergur mai mare adresate unui public premium, oferta culinar poate fi diversificat. La intrarea n sala n care se va desfura evenimentul se poate amplasa o mas pentru nregistrarea invitailor. Invitaii vor fi ntmpinai de cteva persoane (hostess) mbrcate n culorile organizaiei sau ntr-o culoare neutr. Consilierul PR trebuie s pstreze o list cu cei care i-au confirmat prezena dar i cu cei care i-au exprimat regretul de a nu putea veni. Aceast eviden este important pentru a nu uita pe cineva atunci cnd se n mneaz dosarele de pres. Un aspect important de care trebuie s in cont consilierul PR este ncadrarea n timp. El trebuie s-i consulte n permanen ceasul pentru a avea grij ca att discursurile ct i partea de ntrebri i cocktail s nu se prelungeasc prea mult.
141
Consilierul PR dorete ca fiecare eveniment s aib un impact asupra invitailor i n special asupra jurnalitilor. Pentru ca acest lucru s se ntmple, evenimentul trebuie s fie ct mai bine organizat. Sunt evenimente care se bazeaz pe prezentri vizuale, acompaniate de prezentri audio. 3.2 Prezentri vizuale Prezentrile vizuale vin de obicei s susin anumite discursuri i reprezint un suport vizual esenial pentru nelegerea unor subiecte. Suportul vizual ajut mult audiena n special cnd sunt prezentate informaii cu caracter tehnic. Aceste prezentri pot consta din grafice, tabele sau statistici folosite ntr-o prezentare pentru analitii financiari sau o prezentare pentru angajai care explic un pachet de beneficii; prezentrile mai pot include diferite fotografii sau se pot sintetiza anumite idei dintr-un discurs. Pentru astfel de prezentri vizuale este necesar utilizarea unor instrumente vizuale: Stativ de tip evalet: suport metalic, din lemn sau din plastic pe care se fixeaz o planet pentru: desenarea unor grafice, sinteti zarea unor idei, sau evidenierea concluziilor. Prin acest instrument se poate stimula intereseul grupului, ajut la organizarea discuiilor, clarificarea unor idei i este foarte folositor atunci cnd se concep rezumate. Consilierul PR trebuie s se asigure c sunt markere i band adeziv sau pioneze dac cineva dorete s expun anumite poze, grafice sau tabele. Proiectorul: poate cel mai utilizat instrument vizual. Este uor de instalat i de folosit. Prin intermediul acestui instrument se poate proiecta o imagine de la distan pe o suprafa plan. Proiectorul poate fi conectat la un calculator sau la un laptop. Cu ajutorul unui program pentru prezentri numit PowerPoint se pot face diferite proiecii. Astfel textele sau imaginile de pe laptopul sau calculatorul de la masa celui care vorbete pot fi artate imediat pe ecran, pentru a putea fi vzute de toat lumea. In cazul unei discuii interactive, cu participarea celor prezeni n sal, subiectele de discuie pot fi aranjate rapid, atunci cnd participanii vin cu idei noi. Un lucru esenial este ca informaiile care vor aprea pe ecran s fie clare i s poat fi citite cu uurin de toi participanii. Ecranele cu plasm, monitoarele LCD cu dimensiuni mari pot
142
TENDINE IN PR t PUBLICITATE
nlocui proiectorul i respectiv ecranul pe care se realizeaz proiecia. In special prezentrile de economice dar nu numai utilizeaz slide-urile: acestea sunt secvene din programul PowerPoint n care se regsesc: poriuni de text, grafice, tabele, statistici, etc. La reali zarea acestor slide-uri trebuie s inem cont de anumite caracte ristici. O prezentare bun nu trebuie s conin grafice alambicate, culori alese greit, tabele ncrcate cu informaie, caractere avnd mrime exagerat. Un slide corespunztor trebuie s in cont de contrastul de culori, detaliile trebuie s fie clare i ntr-un numr relativ restrns, iar literele s aib fontul i mrimea potrivit. In funcie de scopul stabilit, sau tipul prezentrii slide-\irile pot fi att simpliste ct i mai elaborate astfel nct s dea senzaia c imaginile se succed asemenea unui film de animaie. Consilierul PR trebuie s se asigure c slide-urile sunt coerente din punct de vedere al formatului, al culorilor folosite dar i al plasrii mate rialului informativ. Scopul acestor prezentri vizuale este obinerea unei comunicri vizuale eficiente. Rolul unei imagini este s ilustreze o idee, s clarifice sau s fixeze un fapt sau o reprezentare n mintea audien ei. Imaginea trebuie corelat cu textul spus pentru c oamenii rein mai mult informaie atunci cnd aceasta este prezentat ntr-o combinaie de sunet i imagine.4 3.3 Aspectul audio al unei prezentri Un sistem de sunet poate oferi un plus prezentrii sau poate fi calea sigur ctre insucces. Sunt cteva elemente de care consilierul PR trebuie s in cont: unul ar fi redarea sunetului; anumite sli nu sunt dotate cu un echipament de sunet profesional sau corespunztor. Nu toate slile au tribune electronice, micro foane, difuzoare i alte accesorii. Sau i dac au aceste echipamente, ele variaz n funcie de vechimea lor, calitatea sau starea fizic de funcionare. Consilierul PR este cel care trebuie s se asigure c fiecare component, n ceea ce privete sonorizarea funcioneaz la parametrii corespunztori. Asistenii care folosesc echipamentul de sunet trebuie s tie exact ce au de fcut, s tie cum funcio neaz i unde se afl toate butoanele, s potriveasc volumul; trebuie inut cont de faptul c o camer plin de oameni absoarbe mai mult sunetele, dect atunci cnd camera este goal. Un al doilea
143
aspect se refer la echipamentul de sunet folosit, dac acesta aparine instituiei care organizeaz evenimentul sau este nchiriat. Dac instituia nu dispune de un echipament de sunet propriu sau deine un echipament nesatisfctqr se recomand nchirierea unui echipament de sunet performant. In funcie de necesiti, echipa mentul poate s conin o gam bogat de microfoane, sisteme de amplificare, reportofoane. Fiecare consilier PR va alege compo nentele care corespund tipului de eveniment. Un ultim aspect n ceea ce privete sunetul este faptul c nimeni nu dorete s aud un brit n boxe, sau de la microfoane. Un alt detaliu care poate contribui la succesul unui eveniment este prezena unor personaliti ale momentulului sau mai ales apariia unor vedete (de cinema, de muzic etc.) sau a unor personaliti publice. 3.4 Prezena vedetelor n cadrul unui eveniment Invitarea unei vedete (fie c este vorba despre un cntre, un actor, un editorialist sau un moderator de talk-show) n cadrul unui eveniment poate reprezenta o garanie pentru atragerea unui public numeros. Aceste vedete pot fi incluse n programul evenimentului: pot fi gazda respectivului eveniment, asigurnd o atmosfer destins i buna dispoziie a invitailor; pot avea un moment al lor n cadrul evenimentului, de exemplu: susinerea unui cocert; sau pur i simplu pot ine un discurs prin care i exprim simpatia fa de organizaie i fa de respectivul eveniment. Alegerea unui invitat sau a unei invitate din spectrul personalitii publice trebuie ns fcut cu mare atenie, n special cnd este vorba de domeniul politic, iar aceea persoan aparine unui anumit partid politic. De asemenea, vedeta sau personalitatea public aleas pentru un anumit eveniment trebuie s fie reprezentativ pentru acel eveniment. De exemplu, o banc care inaugureaz un nou Sediu Central i unde majoritatea invitailor vor fi oameni de afaceri, nu i poate permite s invite un star rock sau poate un actor de comedie care s transforme evenimentul ntr-unui rupt din serialele de comedie. nainte de a invita o vedet, consilierul PR trebuie s aib ct mai multe informaii despre acea persoan: dac vedeta a fost recent implicat ntr-un scandal mediatic, dac a svrit infraciuni sau a avut ntr-un fel sau altul probleme cu legea .a.m.d. Aranja-
144
mentele pentru apariia vedetei pot fi fcute fie prin agentul acesteia, fie prin intermediul unei organizaii n care este implicat vedeta (de exemplu, dac vedeta este implicat ntr-o organizaie de caritate, contactul se poate stabili prin intermediul respectivei organizaii, sau n cazul unui star de televiziune contactul se poate realiza prin reeaua de pres din care face parte). O dat planificat apariia vedetei, consilierul PR trebuie s pun la dispoziia aces teia, sau a agentului ei, informaii referitoare la locaie, ora la care trebuie s fie prezent, informaii referitoare la cltorie, mijlocul de transport, eventualele interviuri pe care aceasta la va susine, programul apariiilor, dac au mai fost planificate alte apariii la evenimente speciale, detalii despre cazare i evident, aspectele financiare. 3.5 Bugetul alocat unui eveniment Pentru fiecare campanie, inclusiv pentru fiecare tip de eveniment, organizaia aloc un anumit buget. Exist mai multe aspecte n alocarea unui buget pentru fiecare tip de eveniment: scopul fixrii unui anumit buget este de a controla i de a limita cheltuielile alocate organizrii propriu-zise a evenimentului, un buget real stabilete un standard al performanei pentru activitile desfurate, un buget bine calculat reprezint o unealt eficient care poate ajuta organizaia s realizeze dac este nevoie de unele modificri, n special cnd lucrurile iau o ntorstur nefavo rabil; de exemplu, dac activitile decurg ntr-o direcie greit i se cheltuiesc prea muli bani din bugetul alocat este un semnal c lucrurile se ndreapt spre un eec, alocarea eficient a resurselor (umane, materiale, logistice) depinde n mare msur de bugetul disponibil. Consilierul PR trebuie s in cont de bugetul alocat i trebuie s fie capabil s distribuie n mod eficient acest buget. De obicei bugetele sunt calculate de experi contabili care evalueaz posibilele cheltuieli. Bugetul este stabilit mpreun cu consilierul PR i n funcie de necesitile acestuia. Dac consilierul PR depete acest buget nseamn c fie au aprut cheltuieli neprevzute (care trebuiesc justificate), fie nu a fost capabil s gestioneze eficient suma de bani alocat. Bineneles c fiecare eveniment va avea alocat un buget, n funcie de anvergura lui.
145
3.6 Relaia cu mass-media Relaiile bune de lucru dintre consilierul PR i jurnaliti sunt cruciale, mai ales cAele pot facilita sau mpiedica buna desfurare a unui eveniment. In cadrul acestei relaii att jurnalitii ct i consilierii PR au de ctigat. Jurnalitii au nevoie de dosare de pres cu informaii utile pentru redactarea unui articol sau pre zentarea unei tiri, iar consilierul PR are nevoie de jurnaliti, deoarece acetia transmit mai departe, ctre diferitele publicuri, informaiile legate de eveniment sau de organizaie. Un aspect important de care trebuie s in cont consilierul PR este cum s colaboreze ct mai bine cu presa specializat pentru a comunica eficient cu publicurile-vizate. De asemenea consilierul PR trebuie s ncerce s dezvolte o continuitate n articolele de pres pentru a menine activ interesul presei fa de propria organizaie i pentru a oferi o nelegere mai profund a organizaiei n sine. Relaia dintre consilierul PR i jurnaliti trebuie s depasc bariera formal i s tind nspre o relaie deschis n care ambele pri se ajut reciproc. De aceea consilierul PR poate nmna personal mapele de pres, avnd grij ca niciun jurnalist s nu plece fr mapa de pres. Prin contactul direct cu jurnalitii consilierul PR poate rupe acea barier comunicaional reprezentat de internet. Comunicarea prin intermediul internetului este un lucru benefic i care asigur rapiditate n trasmiterea de informaii, ns contactul direct ofer o mai bun cunoatere ntre jurnaliti i consilierul PR. Relaia se bazeaz n mare parte pe ncredere reciproc i pe respect. Iat cteva din lucrurile de care consilierul PR trebuie s in cont, n relaia cu jurnalitii, atunci cnd planific un eveniment: - trimiterea invitaiei ctre jurnaliti cu cel puin trei zile nainte de eveniment; - anticiparea nevoilor jurnalitilor: pregtirea unui birou de pres (sau a unui spaiu special amenajat pentru pres) dotat cu aparatura necesar (telefoane, fax-uri, calculatoare conectate la internet, imprimante, xerox-uri, top-uri de hrtie i altele), folosirea unui stand pentru dosarele de pres (pentru ca toat lumea s aib o map de pres), amenajarea unui loc pentru interviuri, punerea la dispoziie de ape, sucuri, pahare etc; - pentru a fi sigur de prezena jurnalitilor la eveniment, con silierul PR i poate suna pentru a le reaminti data, ora i locaia
146
evenimentului sau pentru a cere confirmarea prezenei; cu aceast ocazie consilierul PR poate verifica i dac jurnalitii mai au nevoie de suport tehnic auxiliar, sau dac mai sunt alte necesiti din partea lor; - atragerea jurnalitilor ntr-un numr ct mai mare la un eveniment depinde de creativitatea consilierului PR; aici poate fi vorba i despre posibile alte evenimente care au loc n acelai timp i care pot reprezenta o real concuren; - dup momentul de deschidere al evenimentului i dup discursuri, consilierul PR trebuie s rspund la ntrebrile jurnalitilor i eventual s le faciliteze interviuri cu directorul general. Jurnalitii vor aprecia i vor ine cont de aceste gesturi; - n timpul cocktail-ului consilierul PR poate ntreine discuii informale cu unii jurnaliti, contribuind astfel la consolidarea propriului capital relaional i implicit la consolidarea unor reele sociale; - toi jurnalitii trebuie s primeasc mapele de pres; - un lucru deosebit de important de care consilierul PR trebuie s in cont este: s nu fac not discordant ntre jurnaliti adic s nu ofere informaii doar unor ziariti, iar pe ceilali s-i neglijeze, deoarece aceste lucruri s-ar putea ntoarce mpotriva organizaiei prin intermediul articolelor negative scrise de acetia; echidistana este un element esenial n acest context; - n ceea ce privete mapele de pres, valoarea informativ este una dintre unitile de msur ale importanei materialului de informare; consilierul PR trebuie s se asigure c materialul din mapa de pres este corect redactat, complet din punct de vedere informaional, informaiile sunt adevrate, lucrurile prezentate sunt actuale, iar informaiile sunt importante pentru publicurile acelei instituii media; generarea de tiri necesit talent n scrierea unei material trimis presei printr-un comunicat; efortul de a scrie o tire trebuie canalizat astfel nct s strneasc interesul, n primul rnd al jurnalistului, care urmeaz s publice tirea i n al doilea rnd al audienei. Bac evenimentul organizat de o instituie, care merita atenia presei, nu a obinut atenia necesar, acest lucru poate fi rezultatul faptului c practicienii PR nu s-au strduit destul i nu au folosit timpul, resursele financiare i resursele umane de care era nevoie.5 Consilierul PR trebuie s se pun n pielea jurnalistului i s
147
gndeasc asemenea unui om care lucreaz pentru o instutuie media. Doar atunci va nelege nevoile i preteniile jurnalitilor. Succesul sau insuccesul unui eveniment depinde de ct de creativ este consilierul PR att n alegerea unei teme pentru acel eveniment ct i n alegerea i folosirea diferitelor canale de comunicare. Consilierul PR trebuie s se gndesc la cea mai bun modalitate de a atrage atenia diferitelor publicuri i jurnalitilor; s tie de ce are nevoie fiecare public i mai ales s tie cum s comunice cu acetia; s foloseasc cuvinte i simboluri ntr-o abor dare original pentru fiecare public. Ins alegerea creativ a diverselor mijloace media poate reprezenta cheia sucesului pentru un eveniment. Au fost oameni care au folosit baloane uriae cu heliu pe care era inscripionat logo-ul companiei, bannere legate de coada avionului, nchirierea biplanului pentru realizarea scrierii pe cer6 i alte metode ingenioase. Evident c alegerea acestor metode depinde n mare msur de anvergura evenimentului i de scopul propus. Important este c, indiferent de ct de mare sau ct de mic este evenimentul, alegerea diferitelor metode de promovare s produc efectul dorit. Acest efect se poate vedea fie n ziua imediat urmtoare evenimentului, din articolele aprute n pres, fie n timp prin comportamentul publicurilor-int. 4. Evaluarea unui eveniment Evaluare este foarte important dup orice aciune ntreprins de consilierul PR. Fie c evenimentul a fost bine organizat i a reprezentat un succes, fie c evenimentul a avut unele lipsuri sau a fost un eec, consilierul PR trebuie s realizeze o evaluare a evenimentului. Evaluarea poate ncepe a doua zi dup eveniment cnd jurnalitii ncep sa publice articolele referitoare la eveniment. Unele articole pot aprea i la dou sau trei zile dup eveniment. Evaluarea evenimentului este realizat n principiu pe dou niveluri i utilizeaz ca metod de cercetare analiza de coninut cantitativ i respectiv calitativ. Astfel vorbim despre: a. Evaluarea cantitativ consilierul PR adun toate articolele care au fcut referire la eveniment; se face o numrtoare a acestora pentru a vedea numrul total de articole aprute, dar i frecvena cu care acestea au aprut. Se procedeaz la fel i n cazul tirilor difuzate la televiziune sau radio. Toate mate rialele sunt adunate ntr-un dosar de pres i sunt arhivate.
148
Analiza de coninut cantitativ este relativ simpl n acest caz, cuvntul cheie pentru cutarea (de regul pe calculator pentru versiunea on-line a cotidienelor i respectiv a sptmnalelor) l reprezint chiar denumirea evenimentului, respectiv numele companie. b. Evaluarea calitativ consilierul PR realizeaz o analiz a tuturor articolelor aprute. Prin aceast analiz consilierul PR poate observa cum s-a reflectat respectivul eveniment n pres. Cte articole au fost care au ludat evenimentul? Cte articole au criticat evenimentul? Dar i cte articole neutre au aprut? Acestea sunt ntrebrile la care trebuie s caute rspuns consilierul PR. Dac numrul articolelor, pe care le putem trece n categoria celor pozitive domin restul articolelor nseamn c evenimentul a fost un real succes, iar presa i-a acordat importana cuvenit. Dac numrul articolelor aprute este mic denot faptul c evenimentul nu a prezentat interes pentru jurnaliti. Din punct de vedere metodologic este necesar dez voltarea unor categorii clare pentru analiza de coninut. Dac organizatorul evenimentului este o firm mare care externalizeaz servicii de relaii publice sub forma monitorizrii media de exemplu aceast evaluare poate fi inclus. Un alt mod n care se poate realiza o evaluare a unui eveniment este studiul comportamentului i/sau a atitudinilor publicului int. Dac ntr-adevr se produce o schimbare de comportament n sensul dorit de organizatori a unor publicuri vizate nseamn c eve nimentul a fost un succes. Ins acest lucru se poate observa n timp. De exemplu, dac evenimentul a avut ca scop lansarea unui nou produs sau serviciu nou pe pia, modificarea de comportament a consumatorilor poate fi observat i msurat n funcie de creterea vnzrilor pentru acel produs sau serviciu, ns acest lucru poate dura de la cteva zile, la cteva luni. In special modi ficarea de atitudine poate fi evaluat prin intermediul unor chestio nare aplicate on-line sau prin pot participanilor la eveniment sau n cazul n care vorbim de un eveniment cu mai muli partici pani unui eantion reprezentativ. Aceast metod este destul de rar ntlnit n practica curent i necesit costuri mai ridicate. Cele mai importante date se obin din aa-numita oglind a presei (analiza cantitativ i respectiv cea calitativ prezentat mai sus) unde se reflect imaginea jurnalitilor despre un eveniment dar i despre organizaie. S nu uitm ns c articolele pozitive
149
depind ntr-o oarecare msur de relaia care exist ntre o organizaie, respectiv consilierul PR al acesteia i jurnaliti. Procesul de evaluare este important deoarece prin acesta se pot observa eventualele greeli care au avut loc n timpul evenimentului i au fost sesizate fie de jurnaliti fie de invitai. In acest fel se vor evita acel tip de greeli pentru evenimentele urmtoare. Niciun eveniment nu poate fi organizat perfect. Mai pot aprea mici imperfeciuni sau nesincronizri. In urma evalurii, aceste imper feciuni pot fi evitate pe viitor. S nu uitm c la organizarea de evenimente, fiecare detaliu conteaz, nimic nu trebuie trecut cu vederea. Tot n urma evalurii, consilierul PR i poate da seama dac s-a ncadrat n bugetul alocat pentru acel eveniment sau 1-a depit. Dac a depit bugetul poate reprezenta un semnal de alarm, n sensul c s-au cheltuit mai muli bani pentru un aspect al organizrii dect era prevzut. In concluzie evaluarea se bazeaz pe feed-back-ul primit att din partea jurnalitilor, dar i din partea publicului. Dac organizaiile respect n mare msur aspectele pre zentate mai sus atunci evenimentele organizate i vor putea atinge obiectivele propuse, adic ctigarea simpatiei propriilor membrii prin apropiere i nu n ultimul rnd prin fidelizarea fa de organizaie, dar i acumularea unui capital de imagine pozitiv, din partea publicurilor externe. Organizarea de evenimente poate aduce puncte negative pentru organizaie, dar numai n cazul n care evenimentul a fost un eec total; iar acest lucru se poate datora planificrii deficitare, organizrii pripite, sub presiunea timpului sau lipsa coordonrii aciunilor n timpul desfurrii eveni mentului. Se mai poate ntmpla i ca organizaia s nu controleze succesul pe care 1-a avut un eveniment i n consecin, capitalul de imagine adus va fi unul mai mic. De asemenea evenimentele organizate de ctre instituii ajut i la creterea notorietii brand-ului. Majoritatea organizaiilor au o preocupare pentru organizarea de evenimente. Diferena se poate observa n modul de organizare a acestor evenimente, a temelor alese pentru fiecare eveniment, a resurselor folosite, a tehnicilor i aciunilor ntre prinse. Aici intervine creativitatea i originalitatea consilierului PR. Multe organizaii inaugureaz spaii (sedii) noi, sau lanseaz produse i servicii noi, ns difer modul n care aceste evenimente sunt planificate i organizate. Lucrul vizat de toate organizaiile este diferenierea fa de competiie. Modul diferit de a exploata
150
fiecare eveniment poate ctiga un public nou, poate fideliza un public-int, poate capta atenia mass-mediei. Publicurile doresc s asiste la aciuni originale, care s le capteze atenia i care s-i cucereasc. Un eveniment bine organizat ctig ntotdeauna simpatia diferitelor publicuri-vizate. In acest fel o organizaie sau o instituie i poate ntri identitatea corporativ. Concluzii Organizarea de evenimente i cultivarea relaiei cu mass-media sunt dou elemente care pot aduce importante beneficii de imagine pentru o instituie. Aceste beneficii de imagine pot contribui la crestrea notorietii unei organizaii i la consolidarea identitii corporative. Organizarea de evenimente este un domeniu n cretere, existnd pe piaa deja agenii specializate care se ocup doar cu aceast parte. De la nuni i alte evenimente cu caracter personal, la conferine de pres, deschideri de sedii, lansri de produse, la concerte ale unor vedete internaionale, evenimentele abund. BIBLIOGRAFIE
Balaban, Delia Cristina. Comunicare publicitar, Accent, Cluj-Napoca, 2005. Coman, Cristina. Relaiile Publice i Mass-Media, Polirom, Iai, 2000. Coman, Cristina. Relaii PublicePrincipii i Strategii, Polirom, Iai, 2001. Cutlip, Scott., Center, Allen., Broom, Glen. Effective Public Relations (8th Edition), Prentice-Hall Inc. 2000. Dagenais, Bernard. Profesia de relaionist traducere de Anca-Magdalena Frumuani; Polirom; Iai, 2002. David, George. Relaii Publice Garania succesului; Ed. Oscar Prin; Buc. 2003. Newsom, Doug., Turk Vanslyke, Judy. Kruckeberg, Dean. Totul despre Relaii Publice, Polirom, Iai 2003. Rus, Flaviu Clin. Introducere n tiina comunicrii i a Relaiilor Publice, Institutul European, Iai 2002. Rus, Flaviu Clin. Relaiile Publice i Publicitatea, Institutul European, Iai 2004. Wilcox, Dennis., Ault, Phillip., Agee, Warren., Cameron, Glen. Public Relations Strategies and Tactics (Sixth Edition), Harper Collins Coledge Publishers, New York, 2000.
151
NOTE
Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre Relaii Publice, Ed. Polirom, Iai 2003, p. 513. 2 Dup Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre Relaii Publice, Ed. Polirom, Iai 2003, p. 514. 3 Ibidem, p. 514. 4 Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre Relaii Publice, Ed. Polirom, Iai 2003, p. 518. 0 Doug Newsom, Judy Vanslyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre Relaii Publice, ed. Polirom, Iai 2003, p. 554. 6 Ibidem, p. 459.
1
LOCUL l ROLUL LOBBY-ULU1 N CADRUL RELAIILOR PUBLICE. DEZVOLTAREA SISTEMELOR DE LOBBY N UNIUNEA EUROPEAN.
GEORGIA VTC Cuvinte cheie: comunicare politic, lobby, reiaii publice
Capitolul prezint un domeniu intens dezbtut i chiar contro versat al relaiilor publice. Pentru a vorbi despre lobby sunt necesare att cunotiine din domeniul tiinelor politice, ct i din domeniul comunicrii. Lobby este o practic curent n ri precum Statele Unite ale Americii sau n anumite ri din Uniunea European. Capitolul prezint elemente teoretice i exemple practice comparative SUA-UE. Conceptul de lobby (lobbying)1 Din punct de vedere etimologic, termenul de lobby i are originile n latinescul labium2 care nseamn anticamer sau sal de ateptare. Dintr-o perspectiv istoric, termenul a nceput s-i contureze semnificaia odat cu ncercrile reprezentanilor diferitelor grupuri de interese de a influena membri ai clasei politice n incinta slilor de ateptare, nainte sau dup ntlnirile oficiale. In ceea ce privete ara de origine n care s-a de zvoltat con ceptul, unii autori susin c aceasta ar fi Marea Britanie, n timp ce alt grup de autori pledez pentru Statele Unite ale Americii. Susintorii Marii Britanii, ca spaiu de natere al conceptului se bazeaz pe ideea c acesta ar fi aprut n jurul anului 18403, cnd cetenii britanici puteau merge n holul central4 al Parlamentului britanic pentru a se ntlni cu membrii legislativului. Cea de-a doua versiune asupra originii termenului susine c acesta ar fi fost utilizat pentru prima oar de ctre preedintele Statelor Unite ale Americii Ulysses Grants. Contextul n care a fost utilizat se leag de faptul c locul preferat de ntlnire al preedintelui pentru discuii cu membrii clasei politice i personaliti marcante ale vieii
153
economice era holul hotelului Willard, situat ntre cldirea Parlamentului i Casa Alb i supraaglomerat de jurnaliti sau persoane care ncercau s intre n contact cu preedintele sau cu persoane din anturajul su, ntrerupnd ntlnirile sale. Pree dintele a denumit aceste persoane lobby-iti, atribuind termenului o conotaie negativ. Dou dintre cele mai cunoscute i cuprinztoare definiii ale conceptului de lobhying din literatura de specialitate sunt prezentate n cele ce urmeaz: - Lobhying este influenarea intenionat a proceselor de luare a deciziilor politice prin intermediul unor persoane care nu particip n mod normal la aceste procese6 - Lobhying se refer la schimbul neoficial de informaii cu instituii publice ca i concept minim, dar i ncercarea neofi cial de a influena aceste instituii, ca i concept maxim.1 Peter Koppel8 ofer o alt definiie a termenului, conturnd n cadrul acesteia 5 factori legai de lobbying: Influenate sunt deci ziile legislative ale organelor administrative i ale instituiilor publice de ctre persoane care nu sunt implicate n procesele de luare a deciziilor. Aceast influenare trebuie s fie dorit i intenionat, fiind realizat cu ajutorul unor instrumente speciale de comunicare. Lobbying are ca scop influenarea punctual a unor decizii, ns nu sub aspectul unei influenri a procesului de elaborare susinut a parametrilor politico-statali. Conceptul de lobbying este subordonat altor 3 concepte din terminologia politic. Unul dintre acetia este cel de influen. Lobbying-ul este n primul rnd un efort, care nu este ntotdeauna suficient pentru a provoca schimbri sau pentru a exercita o influen real. Numeroi factori pot interveni ntre efortul depus i rezultatul ateptat, cum ar fi calitatea lobbying-ului, adversari i accesul la oficialiti. Lobbying-ul nu este necesar atunci cnd pentru atingerea scopului se pot utiliza metode ortodoxe cum ar fi o petiie sau o ntlnire oficial. Totui lobbying-ul se dovedete a fi util n ceea ce privete creterea anselor de obinere a rezul tatului dorit. Lobbying-ul poate fi privit i coparticipare. Este ns foarte diferit de nelesul pe care l atribuim termenului n timpul procesului electoral. n cel mai bun caz acesta poate fi privit ca intrarea ntr-o anumit aren sau sfer politic, desfurarea unei negocieri n vederea obinerii unui sprijin i demonstratea de loialitate fat de susintori. Participarea este rareori o activitate
T54
singular, ci mai degrab un proces interactiv. Al treilea termen legat de lobbying este democraie. Un grup de lobby-iti poate periclita desfurarea onorabil a unor procese democratice, ns 1.000 de grupuri de lobby-iti nseamn o reprezentare eficient a intereselor, factor pe care se bazeaz sistemele democratice. 1.1 Scurt istoric asupra lobbying-ulm n Bruxelles Lobbying-u\ n Bruxelles s-a nscut la nceputul anilor '809, ceea ce nseamn c pn atunci nu a existat o reprezentare organizat a diferitelor interese n spaiul european. Pe de alt parte, schimbul de informaii sub forma ncercrii de influenare a factorilor decizionali printr-o a treia parte" 1 0 a existat cu mult timp nainte. Cu doar cteva excepii, majoritatea grupurilor de interese formale au aprut dup Al Doilea Rzboi Mondial, n perioada de reconstrucie postbelic.11 In aceast prim etap de existen a lobbying-\x\\x\ unul dintre cele mai importante eluri 1-a constituit nelegerea structurilor organizaionale ale sistemului politic european, dar i a modelului care trebuie urmat pentru a deveni lobby-ist n Bruxelles. Evenimentul care a provocat o explozie a numrului de lobby-iti n Bruxelles 1-a reprezentat primele alegeri directe pentru Parla mentul European n 197912. Pe msur ce structurile i procesele din interiorul Parlamentului European ctigau n complexitate, companii i corporaii multinaionale au nceput a simi nevoia prezenei la faa locului a unor experi, reprezentani ai companiilor care s le ofere informaii asupra a ceea ce se ntmpl n Bruxelles. Astfel, la baza apariiei lobbying-\x\\xi s-a aflat nevoia de a furniza informaii. Aceast nevoie a fost ns doar un punct de plecare pentru dorina de a influena ntr-un mod activ i eficient procesele care aveau loc n Bruxelles. O alt etap important n dezvoltarea lobbying-ulm european 13 1-a constituit Actul Unic European din 1986 , care a condus la crearea unei majoriti necesare pentru luarea unor decizii n cadrul Consiliului European i a crescut rolul Parlamentului, ceea ce a dus din nou la creterea complexitii legislaiei Uniunii Europene i la creterea importanei lobbying-ului pentru diverse grupuri de stakeholder-i. Cu ct Uniunea European se transforma dintr-o organizaie cu state membre ntr-un factor politic decisiv pe scena mondial i cu ct cretea numrul de domenii ale politicilor publice
155
asupra crora i exercita influena, cu att Uniunea European devenea o int tot mai important a Zo66j-itilor. Odat cu promulgarea Actului Unic European, au crescut proporiile lobbying-uhii european, iar numrul Zofcfry-itilor care activau n Bruxelles s-a mrit considerabil ntre 1985 i 199014, ajungnd s fie de 10 ori mai mare dect la finele anilor '70. n 199010 a devenit evident o rat a creterii anuale de 100% a branei Zobfry-itilor. Dintr-o perspectiv istoric, Comisia European s-a dovedit a fi extrem de activ n creterea numrului grupurilor de interese la nivel european16. In etapa de nceput, s-a ocupat n mod direct de coagularea intereselor pentru a stabili mai apoi grupurile potrivite pentru reprezentarea acestora. Un numr considerabil de grupuri de interese au luat natere n acest mod, uneori prin crearea unor foruri de dialog, prin organizarea unui eveniment sau a unei conferine, alteori chiar prin contribuia direct a unor oficiali ai UE, care s-au preocupat intensiv de constituirea acestora. In al doilea rnd, Comisia European a pus la dispoziia grupurilor de interese resurse pentru a se putea dezvolta. n al treilea rnd, a exercitat un protecionism asupra lor, ncredinnd unor grupuri exercitarea unor funcii cvasi-oficiale n numele Comisiei, cum ar fi diseminarea de informaii sau stabilirea unor linii telefonicej care s raporteze asupra implementrii legislaiei europene. n al patrulea rnd, Comisia European a luat anumite msuri prin care s uureze accesul la structurile ei, cum ar fi publicarea numerelor de telefon ale oficialilor responsabili pentru diferite probleme sau organizarea de dialoguri deschise n Bruxelles. n cele din urm, trebuie menionat faptul c n perioada ce a urmat constituirii sale, Comisia a aplicat o politic a dialogului cu grupuri de interese europene ntr-o tentativ de a ncuraja grupurile naionale s se organizeze la nivel european. 17 n prezent un numr de aproximativ 15.000 de lobby-iti i desfoar activitatea n Bruxelles, urmrind influenarea proceselor legislative ale Uniunii Europene. Circa 2.60018 grupuri de interese i au biroul permanent n Bruxelles. Marea majoritate a Zofr&j'-itilor reprezint interese corporative i lucreaz pentru o gam larg de companii i organizaii implicate n corporate lobbying. Potrivit unui raport realizat de Parlamentul European, aproximativ 950 de grupuri de interese sunt reprezentate n Bruxelles mpreun cu aproape 300 de corporaii 19 20 transnaionale. Doar 10 procente dintre Zo66v-itii care activeaz
156
n Bruxelles susin interesele cetenilor, reprezentate prin asociaii sindicale, organizaii din domeniul sntii publice, asociaii ale consumatorilor sau grupuri de interese din domeniul proteciei mediului, n vreme ce alte 20 de procente 21 reprezint instituii locale, regionale, naionale i internaionale. Dezechilibrul numeric dintre lobby-itii care reprezint interese corporative i cei cei care reprezint interese ale cetenilor este agravat i de asimetria financiar22 existent ntre cele 2 categorii. In multe cazuri companiile compenseaz costurile angajrii unui lobby-ist prin evitarea promulgrii unei legi care s-ar fi dovedit costisitoare sau prin introducerea unor reglementri care favo rizeaz afacerile companiei i influeneaz costurile de producie. In cazul organizaiilor care sprijin interese ale cetenilor, lobbying-ul aduce numai costuri, n vreme ce ctigurile nu sunt n general de natur financiar, ci se prezint mai degrab sub forma unei protecii sporite a consumatorilor, a sntii cetenilor sauAa mediului. In al doilea rnd, exist i diferene la nivel organizaional ntre corporaiile transnaionale i organizaiile ceteneti sau micrile sociale23. Aproape toate companiile multinaionale sunt deja structurate la nivel european sau global. Micrile sociale i organizaiile ceteneti, ns sunt de cele mai multe ori structurate doar la nivel naional prin faptul c folosesc aceeai limb i sunt definite prin aceeai cultur politic, istorie i proximitate geografic. Dei n ultimii ani s-a putut observa o dezvoltare sporit a cooperrilor ntre diverse micri sociale la nivel european, exist totui numeroase obstacole, n special legate de faptul c organizaiile-umbrel constituite n spaiul european tind s nu fie att de puternice precum organizaiile naionale din care sunt constituite. In ultimul rnd trebuie menionat problema accesului privilegiat i a legturilor strnse ntre elitele politice i economice ale Uniunii Europene. 24 Aceast situaie este favorizat de un numr considerabil de oficiali i politicieni ai UE care devin lobby-iti specializai pe lobbying corporativ. Comunitatea European s-a folosit adesea de grupuri de interese din domeniul economic n luptele pentru putere cu guvernele unor state membre ale UE.
157
1.2 Lobbying'in Bruxelles vs lobbying m Washington Succesul n profesia de lobby-ist depinde n mare parte de adaptarea acestuia la sistemul politic n care i desfoar activi tatea. Pentru a putea diferenia ntre specificul procesului de lobbying n Statele Unite ale Americii i Uniunea European trebuie studiat cadrul instituional i politic din Bruxelles i Washington. Pentru nceput trebuie avut n vedere aspectul organizaional. Astfel, Statele Unite ale Americii beneficiaz de o structur fede rativ i de un cadru instituional cu un grad ridicat de stabilitate de-a lungul anilor. Uniunea European, pe de alt parte este o colecie de state-naiune cu o suveranitate foarte puin ngrdit de apartenena la UE, caracterizat printr-o lips de constan n ceea ce privete extensia puterilor sale. Ceea ce difereniaz spaiul nord-atlantic de cel european este o tradiie de lung durat n practica lobbying-\ilui2a, de unde deriv i o acceptan crescut a populaiei i a structurilor statale fa de aceast practic, care atrage grupuri de interese mult mai variate n competiia pentru ctigarea ateniei clasei politice. Europenii dovedesc un scepticism crescut fa de practica lobbying-\ilm, ca parte legitim a procesului politic i ca factor care susine democraia, chiar dac numrul de lobby-iti activi n Bruxelles este ntr-o constant cretere. n cadrul Uniunii Europene se observ faptul c instituiile UE cer adesea sprijinul organizaiilor societii civile, fapt explicat n principal prin personalul redus ca numr al Comisiei Europene i ntr-o anumit msur i a Parlamentului European. Drept conse cin, Comisia European cere input din mediul extern n stagiul de elaborare a politicilor publice aplicate de UE, permind unor grupuri de interese accesul privilegiat la momentele decisive ale 26 procesului legislativ. Aceast realitate constituie premisa pentru alte diferene eseniale ntre ceea ce nseamn lobbying n Statele Unite ale Americii i n Uniunea European. In ceea ce privete distribuirea de fonduri, trebuie menionat faptul c guvernul SUA finaneaz doar n cazuri excepionale organizaii non-guvernamentale. In cazul UE, Comisia a ncercat s echilibreze balana dintre interese corporative i ceteneti prin acordarea de fonduri si chiar nfiinarea de ONG-uri.
158
n cadrul democraiei americane decizia de a candida din nou pentru un loc n Congres este n cea mai mare msur determinat de vocea electoratului. In Parlamentul European ns, sistemul de reprezentare este restrns la nivel naional, ceea ce conduce la un grad de expunere redus al membrilor Parlamentului n faa electoratului. Absena partidelor politice n sistemul european este o alt cauz pentru care acesta apare ca un sistem nchis, cu un grad sczut de transparen. Tacticile de lobbying practicate n Washington sunt construite pe baza problemelor locale care pot influena realegerea candidatului. n Bruxelles strategiile lobby-itihr se concentreaz pe crearea unui consens ct mai larg pentru a influena un numr ct mai mare de politicieni n vede rea obinerii rezultatelor dorite.27 O alt diferen dintre cele 2 spaii de lobbying se refer la faptul c n Statele Unite ale Americii corporaiile sprijin poli ticienii din punct de vedere financiar, ceea ce reprezint o component central a vieii politice din SUA. Astfel de practici nu sunt reglementate sau recunoscute ca fiind etice n Uniunea European. In Europa banii ajung din sectorul public la societatea civil sub form de granturi, ajutoare financiare sau contracte. O alt problem legat de lobbying este transparena, asigurat n cazul SUA prin Lobbying Disclosure Act,2S care oblig toate firmele de relaii publice i grupuri de lobby-iti s publice liste cu clienii lor, sarcina pentru care au fost pltite i sumele de bani pe care le-au primit de la cleni. Comisia European ns, a dezvotat o serie de reglementri mai puin formalizate prin care ageniile de relaii publice i /066^-itii nu sunt obligai s dezvluie informaii referitoare la clienii lor sau la sumele primite, dei le este recomandat s semneze codul de conduit al Societii 2S Europene a Specialitilor n Public Affairs. Trebuie menionat faptul c lobby-itii din Washington nu se confrunt cu dificultile impuse de un context cultural complex i de comunicarea intercultural cum este cazul celor care activeaz n Bruxelles. Dei limba englez se impune tot mai mult ca lingua franca30, exist totui un numr destul de ridicat de oficiali europeni care prefer s fie abordai n limba lor matern. n cele din urm, SUA rmne spaiul care ofer cele mai bune condiii pentru practicarea unui lobbying profesionist. Pe msur ns ce piaa unic european se dezvolt i UE se afirm tot mai
159
mult ca putere politic la nivel global, se poate concluziona c Bruxelles-ul nu se afl la distan foarte mare de Washington. Legislaia UE referitoare la lobbying Numrul crescnd al reprezentanilor grupurilor de interese a dus la situaia n care raportul dintre angajaii Comisiei Europene i lobby-iti s fie de 1 la l 3 1 n vreme ce instituiile europene sunt suprasolicitate de lobby-iti. In acest caz este foarte dificil pentru oficialii europeni s poat comunica eficient cu toate grupurile de interese relevante i cu att mai puin s analizeze toate informaiile referitoare la acestea. Grupul care sufer cel mai mult de pe urma creterii numrului fo&fry-itilor activi n Bruxelles sunt membrii Parlamentului European, pentru care condiiile de lucru s-au nrutit considerabil, spre exemplu prin dispariia unor documente interne, blocarea ndelungat a liniilor telefonice sau fax-urilor, utilizarea abuziv a logo-urilor oficiale. Alte probleme legate de intensificarea activitii Zofr&j'-itilor se refer la favorizarea unor interese economice de ctre instituiile europene i legat de aceast problem, o transparen sczut a proceselor decizionale. Apariia unor cazuri de corupie la nivel european i exercitarea nelegitim a diverselor forme de influen de ctre lobby-iti au dus la nceputul anilor '90 la lansarea unei discuii referitoare la reglementarea lobbying-\x\m european, discuie care a nceput concomitent i n fiecare dintre statele membre.32 Pn la definitivarea procesului de creare a unui cod de con 33 duit au trecut 8 ani , n care au fost prezentate diverse variante. Primul astfel de cod a fost elaborat de ctre socialistul belgian Marc Galle, preedintele Comitetului pentru reguli i proceduri.34 Raportul prezentat de ctre Galle nu coninea doar un cod de conduit, ci delimita i zone din cadrul cldirii Parlamentului n care lobby-itii nu trebuiau s primeasc acces i oferea detalii asupra necesitii publicrii intereselor financiare ale oficialilor i ntregului personal al instituiilor europene. Raportul s-a lovit ns de opoziia Parlamentului i a-Comisiei Europene.35 Toate ncercrile de reglementare a lobbying-uhii s-au lovit de problema acordrii unei definiii ct mai exacte a termenului de 36 lobby-ist. Urmtorul pas n aceast direcie a fost Raportul Ford , iniiat de Glyn Ford, care se baza n mare parte pe experienele lui
160
Galle. Acest raport reglementa ntr-o msur foarte mic problema reprezentrii de interese, astfle nct autorul s-a abinut n mod contient de la acordarea unei definiii pentru termenul de lobby-ist. Pe de alt parte, raportul pleda pentru acordarea de ctre Colegiul de Chestori a unor cartele de acces n cldirea Parla mentului tuturor persoanelor care furnizau n mod constant informaii membrilor Parlamentului. Nici pentru acest cod nu s-a putut obine o majoritate suficient. n cele din urm, n 1996 a fost implementat un cod de conduit care se baza n mare parte pe Raportul Ford. Acest cod conine i definiia acordat de ctre Parlament termenului de lobby-ist: "Lobby-itii pot fi actori privai, publici i non-guvernamentali. Acetia pot oferi Parlamentului informaii i cunotine specializate n numeroase domenii economice, sociale, de mediu i tiinifice"37. Analiznd aceast definiie putem considera c Parlamentul privete lobbying-\xl ca pe o activitate aproape altruist i subliniaz contribuia pe care /oifry-itii o aduc la desfurarea activitii Parlamentului. Totodat trebuie subliniat faptul c definiia nu face nicio referire la grupuri de interese care ncearc s influeneze instituiile europene n scopul atingerii propriilor eluri. Definiia acordat de Parlament este mult prea vag, n sensul c nu reuete s delimiteze clar cine poate fi inta unei strategii de lobbying. Exist 3 puncte principale pe care acest cod le conine. In primul rnd, acordarea de cartele de acces n cldirea Parlamentului pentru o perioad de maximum un an tuturor celor care desfoar activitatea de lobbying n Parlamentul European, situaie n care lobbying-\x\ este privit ca furnizarea de informaii ctre membrii Parlamentului cu o frecven de mai mult de 5 zile pe an. Aceste cartele de acces conin numele lobby-isiuhxx i organizaia pentru care acesta lucreaz. Un al doilea punct la care face referire actul este constituirea unui registru al tuturor lobby-itilor din Parlament, care^ s fie disponibil publicului pe pagina de web a Parlamentului. n vreme ce numele lobby-\stu\xn st la dispoziia publicului, alte informaii precum natura activitii de lobbying desfurat de acesta i care dintre membrii Parlamentului a oferit acestuia o recomandare pentru a putea obine cartela de acces nu sunt disponibile. n al treilea rnd, pentru a primi o cartel de acces, Zo&fry-istul trebuie s se angajeze c va respecta codul de conduit i s se nregistreze la Parlament.
161
Potrivit codului adoptat n 1996, lobby-istui trebuie s ofere n scris informaii generale referitoare la activitatea desfurat, inclusiv numele organizaiei ale crei interese le reprezint, inte resele politice ale organizaiei, numele i profesia acestuia, adresa mpreun cu o copie a paaportului, precum i indicarea perioadei pe durata creia acesta i propune s fac lobbying n Parlamentul European.38 n comparaie cu informaiile pe care un /o66j-ist din Canada sau Statele Unite ale Americii trebuie s le prezinte pentru a-i putea desfura activitatea, datele cerute de ctre Parlamentul European apar ca insuficiente i de o relevan limitat. Motivul pentru care implementarea unui regulament al acti vitii /o66;y-itilor s-a lovit de numeroase obstacole de-a lungul timpului este conflictul de valori i diferenele ideologice existente ntre diversele fraciuni politice din interiorul Parlamentului. Astfel, partidele de stnga mpreun cu grupurile de interese care nu erau orientate ctre obinerea de profit susineau o reglementare ct mai strict a lobbying-ului. Partidele cretin-democrate i liberale susineau ns o reglementare ct mai permisiv, care s ghideze activitatea lobby-itihr i s mpiedice abuzul. Un factor esenial care a contribuit la implementarea cu succes al unui regulament al lobbying-ului a fost teama Parlamentului de a suferi pierderi de imagine din cauza tentativelor repetate de a crea un cod de conduit.39 In ceea ce privete Comisia European, aceasta a sesizat la rndul ei importana reglementrii relaiei dintre structurile i angajaii si i reprezentanii grupurilor de interese. Un astfel de cod trebuie s stea la baza unui flux imformaional fr con strngeri n lipsa cruia Comisia nu i poate ndeplini funcia ei principal, aceea de a iniia propuneri legislative. In scopul crerii unui cod de conduit, Comisia a intensificat dialogul asupra acestei 40 probleme ncepnd din 1992 ca urmare a nmulirii numrului de abuzuri ale grupurilor de interese, dar i a intensificrii activi tii Parlamentului n aceast direcie. Un an mai trziu Comisia public un catalog (An Open and Structured Dialogue Between the 41 Commission and Special Interest Groups ) ce coninea cteva reglementri minime i avea drept scop principal contientizarea lobby-itihr asupra necesitii unui ghid care s le reglementeze activitatea. n urmtorii 2 ani Comisia nu a putut crea un set complet de reglementri din cauza divergenelor de opinie din interiorul
162
acesteia.42 n cele din urm codul de conduit care a primit acceptul Comisiei a fost elaborat de un grup de firme de consultan.43 Acesta era menit s ofere reglementrile necesare pentru o bun desf urare a raporturilor dintre reprezentanii grupurilor de interese i Comisie, ns nu pstreaz nimic din codul minimal elaborat iniial de ctre Comisie. Prin intermediul acestui cod Comisia garanteaz o transparen crescut a activitii sale susinut de urmtoarele msuri: publi carea programului anual de activitate ct mai devreme posibil, facilitarea accesului la documente interne i crearea n 1996 pentru angajaii si a unei baze de date cu grupuri de interese. 44 Msurile adoptate de Parlament i Comisie n direcia regle mentrii activitii Zo66y-itilor au avut o eficien limitat. In special n cazul codului de conduit implementat de ctre Comisie, se poate observa ct de important este pentru aceasta meninerea unor relaii ct mai bune cu diverse grupuri de interese. Trebuie menionat totodat faptul c din cele 2 coduri implementate de Parlament i de Comisie lipsesc modaliti eficiente de sancionare a comportamentelor abuzive, iar registrele care ar trebui s conin date referitoare la toi lobby-itii activi n Bruxelles sunt incomplete. In ceea ce privete Consiliul de Minitri, acesta nu a considerat necesar introducerea unui cod care s reglementeze raporturile sale cu grupurile de interese. Ca urmare a informaiilor prezentate anterior se poate con cluziona c n cadrul Uniunii Europene nu exist o legislaie clar referitoare la lobbying spre deosebire de SUA sau Canada. Stiluri i strategii de lobbying utilizate n Bruxelles Grupurile de interese care doresc s obin un rezultat favorabil n procesele decizionale de la nivelul Uniunii Europene se pot baza pe proceduri care au loc la nivelul instituiilor n cazul n care au legturi n interiorul acestor instituii. Cele mai multe grupuri ns nu beneficiaz de un asemenea avantaj, astfel nct le rmne doar sperana c rezultatul va fi n favoarea lor. Experii din cadrul anumitor comitete i a grupurilor de lucru i pot aduce mai aproape de cmpul de lupt". Metodele ortodoxe i neordoxe ale lobbying-uhx\ pot aduce aceste grupuri de interese ct mai aproape
163
posibil de cei care iau deciziile finale n chestiuni de importan european. Lobbying-ul de zi cu zi se poate dovedi dilematic pentru un grup de interese care urmrete s aplice metode neortodoxe. Cele mai importante ntrebri la care lobby-itii trebuie s gseasc un rspuns este: cui, unde, asupra crei probleme, cnd i cum trebuie aplicat o strategie de lobbying. Grupurile de interese trebuie s fie selective n construcia unei strategii. Tocmai aceast selecti vitate face diferena ntre lobby-itii amatori i cei profesioniti.45 Rinus van Schendelen identific 3 coordonate care fac diferena ntre lobbying-ul profesional i cel practicat de amatori46: 1. Ambiie Pentru a putea aciona trebuie pentru nceput s tim ce ne dorim s obinem. Stabilirea unui el este ns un proces complex i pentru un lobby-ist acesta pornete de la urmtoarea ntrebare: Ce provocri prezint Ûniunea European pentru grupul de interese reprezentat? In cazul n care nu se poate identifica niciun rspuns la aceast ntrebare, singura modalitate de aciune este pasivitatea. Definiia termenului provocare" este ns'ntotdeauna subiectiv, deoarece depinde de modul de percepere a realitii, de propriile valori i norme, precum i diferena perceput ntre valori i norme. Grupurile de interese se difereniaz i prin felul n care definesc i percep o provocare venit din partea Uniunii Europene. In cadrul grupurilor cu o structur ierarhic, directorul general sau CEO este cel care definete o provocare i las nlturarea acesteia n sarcina angajailor. n cadrul grupurilor organizate orizontal se stabilesc grupuri de lucru sau proceduri pentru a putea realiza o evaluare a situaiei. In ceea ce privete grupurile de interese care practic un lobby-ing profesionist, departamentul de Public Affairs din interiorul acestuia realizeaz activiti de monitorizare i ofer angajailor posibilitatea de a-i exprima propriile viziuni cu privire la ceea ce consider ei c ar fi o provocare pentru grupul de interese. Departamentul poate realiza astfel o list cu probleme. De cele mai multe ori listele cu probleme sunt foarte lungi, ceea ce nseamn c pentru a aciona eficient, un grup de interese trebuie s dea dovad de selectivitate. Grupurile profesioniste utilizeaz o serie de criterii raionale n cadrul procesului de selecie cum ar fi: influena susinerii unor interese asupra coeziunii interne a
164
grupului, raportul costuri-beneficii, oportuniti i ameninri. In urma procesului de selecie va rezulta o list scurt, n cadrul creia fiecare provocare identificat va fi prezentat sub forma unei ambiii a grupului. Conducerea grupului aprob sau respinge lista astfel conceput i o trimite departamentului de Public Affairs pentru a o modifica sau pentru a lua msurile necesare n direcia construirii unei strategii de lobbying. Se poate concluziona c procesul de selecie este complex, ntruct presupune o autoevaluare i de cele mai multe ori dureros, deoarece include renunarea la anumite dorine. n cele din urm trebuie scos n eviden faptul c fiecare grup trebuie s beneficieze de o anumit recuzit i resurse. Trebuie s dein cunotine temeinice asupra procedurilor din cadrul Uniunii Europene i n special asupra domeniului n cadrul cruia activeaz. Trebuie s aib la dispoziie o serie de networks47, de specialiti i un buget minim. Coeziunea intern trebuie s constituie un factor de sprijin i stabilitate. Foarte important n atragerea de stakeholder-i este ceea ce grupul poate oferi acestora n schimbul sprijinului pe care grupul l cere. O mare parte din resursele i energia grupului sunt direcionate ctre obinerea unui consens n interiorul su. Grupurile care beneficiaz de un grad ridicat de omogenitate i resurse materiale, cum ar fi Greenpeace, pot facemai uor fa problemelor interne, dar i provocrilor externe. In special guvernele i asociaiile regionale sunt grupurile de interese care au cele mai mari dificulti att pe plan intern, ct i extern ntruct se confrunt cu liste lungi de provocri, cu presiuni din partea publicurilor reprezentate, care le afecteaz selectivitatea i nu beneficiaz de o coeziune intern puternic i nici de o palet larg de resurse. 2. Cercetare In spaiul pluralistic european fiecare interes este contestat de un altul i devine astfel o problem. Un grup de interese beneficiaz extrem de rar de o relaie amical cu unul dintre oficialii europeni aflai n cadrul forurilor de vrf a proceselor decizionale. Calea la aceste foruri de vrf este cel mai adesea blocat de numeroi ali stakeholder-i, care provin din diverse medii i au interese foarte diferite. Fiecare grup de interese care dorete s-i ating elul trebuie s monitorizeze permanent spaiul n cadrul cruia au loc procesele decizionale relevante pentru grup i n care activeaz
165
stakeholder-ii implicai. Din acest punct de vedere, o campanie de lobbying nu se difereniaz foarte mult de o campanie militar, doar armele i tacticile folosite difer. In cadrul acestei etape de cercetare, un grup de interese trebuie s fac lobby pentru a obine informaii despre stakeholder-i, despre interesele acestora, programul lor i trebuie luat n calcul posibilitatea ca unii stakeholder-i s dispar din aria de interese a grupului i alii s apar n locul acestora. Scopul etapei de cercetare este identificarea unor ci promi toare de a realiza propriile ambiii prin descoperirea de poteniali prieteni, dumani, coaliii bazate pe interese comune i o anumit structur a spaiului decizional la un moment dat. Informaiile astfel obinute sunt necesare pentru a determina strategia de lobbying potrivit i pentru a stabili dac grupul de interese acioneaz ntr-un spaiu favorabil sau ostil elurilor sale. n urma etapei de cercetare grupul de interese poate ncepe s fac lobby pentru atingerea scopurilor sale prin construirea de coaliii, negocieri i ncheierea de parteneriate. Cele mai bune tactici de lobbying sunt adaptate la factorii situaionali i iau n consi derare managementul stakeholder-ilor, a problemei, a timpului i a compoziiei spaiului decizional.48 In cazul unei situaii favorabile, grupul de interese poate ncerca s-i fac prieteni, s grbeasc procesele i s nu fac foarte mult zgomot n jurul problemei. In cazul unui spaiu ostil, grupul ar trebui s ncerce abordarea stakeholder-ilor care se opun problemei sau sunt neutri, s atrag atenia publicului asupra problemei i s mobilizeze stakeholder-ii care susin interesele grupului. nsi colectarea de informaii necesit expertiz n domeniul lobbying-vlxxi. O mare parte a etapei de cercetare se desfoar prin intermediul internet-ului, ns informaiile detaliate i cu o importan ridicat provin din cadrul unor networks i a unor relaii interpersonale. Firmele de consultan vnd numeroase informaii, chiar referitoare la chestiuni interne ale unor companii sau orga nizaii, dar i detalii din viaa privat a unor persoane publice. O potenial min de aur sunt arhivele companiilor i ale organiza iilor, ns accesul la acestea este dificil de obinut. Niciun grup de interese nu poate obine o viziune complet i realist asupra spaiului decizional n cadrul cruia trebuie s acioneze. ntotdeauna rmne un anumit grad de incertitudine care subliniaz necesitatea desfurrii unui proces de cercetare
166
continu. O eroare frecvent pe care o comit grupurile de interese este neglijarea unor stakeholder-i sau a unor interese. 3. Pruden A face lobby n cadrul Uniunii Europene necesit o pregtire temeinic. Ambiia i cercetarea sunt necesare pentru a crete ansele de reuit, dar nu sunt suficiente. Acestea indic o direcie n vederea alegerii celor mai bune tactici i modaliti de lobbying pentru o anumit situaie, exist ns o serie de factori care pot interveni cum ar fi definirea greit a unei ambiii, erori n cerce tarea spaiului decizional, oponeni mai bine pregtii, un eveni ment neateptat care produce schmbri n cadrul spaiului decizional sau o reacie surprinztoare din partea unui stakeholder important. Pentru a putea compensa aceste greeli este nevoie de pruden. Prudena implic nu numai o continu monitorizare a ambiiilor i a cercetrii, dar i grija referitoare la consecinele reale i poteniale ale aplicrii unei anumite strategii de lobbying. Scopul principal al prudenei este acela de a aciona eficient pe traiectoria dorit. In special efectul de boomerang49 i scandalurile50 trebuie evitate cu orice pre. In contradicie cu stereotipurile existente asupra activitii de lobby, redus la discuii amicale i networking, acesta presupune numeroase activiti profesionale: ambiie structurat, o cercetare minuioas a spaiului decizional i un comportament prudent. Primele 2 coordonate sunt condiii pentru cea de-a treia. Recurgerea la relaii interpersonale rmne unul dintre instrumentele lobbying-ulm, ns nu trebuie s fie singurul instrument utili zat .Activitatea de lobbying este doar o modalitate de a exercita influen, n vreme ce exist i alte ci mai ortodoxe de a obine rezultatul dorit. O strategie de lobbying are cele mai mari anse de reuit n momentul n care combin modaliti diverse de influenare, care s fie adaptate la natura complex a structurii Uniunii Europene. 5.1 Managementul spaiului decizional al Uniunii Europene In cadrul spaiului decizional european activeaz att grupuri de interese care practic un lobbying la nivel de amatori, ct i profesioniti. In cazul /o&fry-itilor amatori, strategia urmat n
167
ncercarea de influenare a oficialilor europeni este mult sim plificat n comparaie cu lobby-itii profesioniti. Primul pas ntreprins de acetia este gsirea datelor de contact ale oficialilor europeni, a cror influenare prezint relevan pentru atingerea elurilor grupului. Acetia sunt abordai apoi ntr-un mod foarte direct de ctre lobby-iti, care ncearc s-i conving de faptul c cel mai bun rspuns la cererea lor este unul afirmativ. In cazul n care rspunsul pe care l primesc este unul negativ, /o66y-itii vor face mult zgomot att pe plan naional, ct i la nivel european, recurgnd chiar la proteste susinute de anumii stakeholder-i, pe care au reuit s-i atrag de partea lor. Exist ns i posibilitatea ca aceste grupuri de lobby-iti amatori s se lase sftuii de profesioniti ai branei i s ncerce s abordeze consilierii PR din ara lor de provenien, reprezentanii naionali din cadrul Parla mentului european sau oficialii naionali care activeaz n cadrul Comisiei Europene.31 Cea mai des utilizat modalitate de a aborda aceste oficialiti este printr-o invitaie la o mas de prnz sau cin, desfurate ntr-o atmosfer amical. Grupurile de lobby-iti profesioniti tiu c cea mai bun modalitate de a face lobby n spaiul competiional european de pinde de fiecare situaie n parte. Uneori chiar o abordare direct i zgomotoas se poate dovedi ca o opiune potrivit. Lobby-istul profesionist ncepe printr-o analiz temeinic a spaiului decizional european care n literatura de specialitate poart numele de aren".52 Exist 4 elemente ale arenei pe care un /o66j-ist profe sionist le analizeaz n etapa de pregtire: stakeholder-i, probleme, 53 dinamica timpului i limitele arenei. A doua problem asupra creia un lobby-ist trebuie s se concentreze o reprezint colectarea de informaii n cazul celor 4 elemente enumerate anterior. Cu ajutorul unei analize detaliate a arenei, lobby-istul poate s iden tifice aliai i oponeni, problema n cauz, aspecte temporale i posibile piedici sau dificulti. Analiza arenei a primit n literatura 54 de specialitate denumirea de Public Affairs. n ciuda acestor pai necesari care cresc rata succesului, n practica de zi cu zi majoritatea grupurilor de /o66j-iti acioneaz asemenea unor amatori i urmeaz parial sau deloc aceti pai.
168
5.1.1 Stakeholder-i Un grup de interese care aplic strategii de lobbying profe sioniste ncepe' prin realizarea unui inventar a tuturor stakeholder-ihr, inclusiv a oficialilor europeni i a grupului nsui. Toi acetia sunt actori n cadrul arenei care afecteaz sau pot fi afectai de ctre strategia de lobbying adoptat i care pot interveni ntr-o anumit etap. Unii oficiali pot chiar s joace un rol dublu, ntruct sunt n acelai timp stakeholder-i i au putere de co-decizie n anumite chestiuni europene. Inventarul nu trebuie s fie direcionat doar ctre aliai i oponeni sau ctre entiti formale. Acesta poate fi comparat cu o analiz militar a cmpului de lupt, n cadrul creia fiecrui juctor aflat pe cmpul de lupt trebuie s i se acorde importan. In practic, majoritatea grupurilor de interese nu reuesc s ndeplinesc la un nivel satisfctor acest prim pas din cadrul procesului de monitorizare a arenei.55 Exist n principal 2 greeli care apar frecvent. n primul rnd, numeroase grupuri de lobby-iti trateaz cu superficialitate aceast etap de pregtire56. Ministerele naionale tind s neglijeze autoritile locale i regionale, precum i grupurile de interese private i tind s priveasc arena european ca un cmp de lupt interguvernamental. Pe de alt parte, numeroase grupuri de interese economice neglijeaz puterea de intervenie a unor ministere naionale n cadrul economiei naionale. Un proces de inventariere minuios trebuie s ia n considerare stakeholder-i situai la cele mai joase nivele ale relevanei, inclusiv indivizi sau departamente din cadrul unor organizaii i instituii. Rezultatul inventarierii va fi o list lung de stakeholder-i care mai trziu va trebui redus la dimensiuni mai mici, ns pentru nceput este esenial ca niciun stakeholder care se poate dovedi important ntr-o faz ulterioar s nu fie pierdut din vedere. In urma constituirii listei, trebuie realizat o evaluare n funcie de factorul relevan a stakeholder-ihr. Ceea ce definete un stake holder relevant este att capacitatea acestuia de a interveni activ, ct i posesia unui grad suficient de ridicat de influen 7 pentru a aciona eficient. Acetia pot fi clasificai de-a lungul a 2 coordonate: activi-pasivi i slabi-puternici. Gradul de activism al unui stakeholder se msoar n funcie de implicarea sa n politic, n vreme ce a doua coordonat este strns legat de paleta de
169
resurse pe care un stakeholder o deine, care determin i tipul de influen pe care o poate exercita. Resursele pot lua diverse forme: financiare, expertiz, influen, reputaie, personal, networks i indic msura i modul n care stakeholder-vd i poate exercita influena. Este important de subliniat faptul c potenialul de influenare nu nseamn influen real, dup cum o armat care dispune de resurse numeroase nu este neaprat i o armat victorioas. Realizarea unui inventar relevant al stakeholder-ihr necesit o monitorizare eficient a arenei europene, ntruct trebuie luat n calcul i situaia n care un stakeholder de importan primar dovedete pasivitate fa de problema n cauz tocmai pentru a nu fi luat n calcul de grupul de interese. Inventarul astfel realizat ofer grupului de interese posibilitatea de a adopta msuri prudente cu privire la fiecare stakeholder n parte. 5.1.2 Probleme Fiecare stakeholder acioneaz n funcie de propriile interese, care provin din poziiile adoptate fa de evenimentele care ocup un loc n mediul n care acesta i desfoar activitatea. Poziiile adoptate de acesta sunt ntotdeauna o combinaie ntre propriile valori i faptele pe care le percepe. Este important pentru un grup de lobby-iti interesai ntr-un anumit stakeholder s identifice interesele i poziia acestuia fa de anumite probleme relevante pentru grupul de interese. ntruct un interes cuprinde fapte, valori i soluii controversate, acesta poate fi tratat ca o problem. Un lobby-ist trebuie s cunosc toate interesele conflictuale pe care un stakeholder le are, astfel nct s-i poat demonstra sprijinul fa de unele dintre acestea i s intre astfel n atenia stakeholder-\Au.i respectiv pentru a-1 putea atrage de partea sa ntr-o etap ulterioar.58 O greeal pe care numeroi lobby-iti o fac este realizarea unei evaluri a arenei n interiorul propriului grup fr a aduna informaii referitoare la actorii implicai. In aceast situaie, ei privesc oficialii europeni ca autoriti formale care dein un rol exclusiv n procesele decizionale. Mai mult dect att acetia pot devia i ctre atitudinea nefavorabil prin care consider c poziia lor fa de o anumit problem este cea corect. Din aceast poziie se desprind 2 greeli pe care lobby-itii le pot face n aceast
170
etap a analizei arenei. Prima dintre acestea este arogana59, considernd c poziia lor este singura soluie a problemei n cauz i c mai devreme sau mai trziu stakeholder-ii, care pot avea poziii si interese complet diferite, vor ajunge la concluzia c poziia grupului este ntr-adevr excelent. A doua greeal pe care un grup de interese o poate comite este naivitatea.60 Considernd c ei sunt singurii care au dreptate, un grup de lobby-iti poate face presupunerea automat c cei care au o poziie contradictorie greesc i c doar ei dein adevrul suprem. Aceeai atitudine o pot avea ns i unii stakeholder-i, care judecnd prin prisma propriului sistem de valori i percepii asupra problemei, pot considera c sunt singurii deintori ai unei poziii corecte asupra problemei n discuie. Pluralismul de interese care planeaz n jurul unei probleme reflect relativismul valorilor, datelor i al soluiilor. Identificarea problemei n cauz este ntr-adevr dificil, iar cu att mai complicat este identificarea agendei i a intereselor reale ale stakeholder-ilor. Declaraiile oficiale ale acestora trebuie ntot deauna privite cu un anumit grad de scepticism.Ca i n practica diplomaiei, un lobby-ist trebuie s monitorizeze spaiul n care un stakeholder i desfoar activitatea, valorile sale dominante i percepia pe care o are asupra realitii. Dup colectarea acestor informaii, lobby-istul poate identifica interesele i agenda real ale unui stakeholder. 5.1.3 Timp Arena european are o dinamic ridicat i se schimb per manent. Lo66;y-itii profesioniti sunt contieni de relevana factorului timp n cadrul analizei arenei. Experiena indic faptul c n etapa iniial a crerii dosarului unei propuneri legislative numeroi stakeholder-i i interese trebuie luate n considerare. Ulterior se construiesc coaliii ntre stakeholder-i i interesele sunt grupate. In etapa final a proceselor decizionale europene avem de-a face de obicei doar cu 2 grupuri de stakeholder-i: susintorii dosarului cu propunerea i oponenii. Factorul timp distribuie att constrngeri, ct i oportuniti. Stakeholder-ii care se afl ntr-o poziie nefavorabil tind n gene ral s trag de timp, astfel nct s poat gsi alte soluii, n vreme ce stakeholder-ii aflai ntr-o poziie favorabil ncearc s grbeasc procesele decizionale.
171
n practic, majoritatea grupurilor de lobby-iti acord o atenie limitat factorului timp. Acest factor este luat n considerare de obicei dup ce dosarul referitor la propunerea legislativ a intrat n atenia publicului,61 ceea ce face ca grupul de interese s rateze oportuniti sau s piard ansa de a seziza o ameninare a intereselor lor. Abia ntr-o faz ulterioar ei pot dobndi informaii mai exacte asupra actorilor i intereselor care se ascund n spatele propunerii legislative. Greeala cea mai mare pe care un grup de interese o poate face n aceast etap este convingerea c arena european este static, ceea ce i face s nu observe construirea de coaliii, s subestimeze urgena necesitii de a aciona ntr-o anumit direcie i s nu poat distinge care stakeholder-i se afl ntr-o poziie de ctig i care se afl ntr-o situaie nefavorabil.62 Pe scurt, lobby-itii pierd capacitatea de a aciona eficient i proactiv, precum i de a grbi sau ncetini procesele decizionale. In aceast situaie, grupul de interese este nevoit s se orienteze ctre un lobbying reactiv, care s le permit s contracareze ameninrile la adresa intereselor lor, fiind nevoii s neglijeze fructificarea unor oportuniti. Lo66j-itii profesioniti realizeaz de obicei reevaluri periodice ale inventarului cu stakeholder-i, a situaiei n general n funcie de limite temporale i oportuniti i ncearc atunci cnd este necesar s ntrzie sau s grbeasc procesele decizionale.63 5.1.4 Limite Arena european nu se schimb doar din punct de vedere temporal, ci i din punct de vedere al structurii i compoziiei. Un grup de lobby-iti profesioniti trebuie s acorde atenie i granielor arenei, care sunt rareori fixe. Procedurile formale pot doar parial s determine compoziia unei arene. Atunci cnd o propunere legislativ intr n atenia publicului, un numr mai mare de stakeholder-i i probleme intr n discuie. Aceast situaie apare frecvent n cazul proceselor decizionale de la nivelul Consiliului de Minitri, ntruct un numr mare de jurnaliti 64 urmresc pas cu pas cazul. Numeroase grupuri fac greeala de a neglija limitele arenei i de a considera c aceasta are o compoziie static. In acest caz, nu acord atenie stakeholder-ilor i problemelor care apar i dispar din aren, ceea ce i face insensibili fa de cauzele i consecinele
172
dinamicii limitelor, care ar putea fi foarte relevante pentru interesele lor.63 Nenelegnd importana acestui factor, aceste grupuri sunt incapabile de a anticipa probleme care pot aprea n viitor i sunt luate prin surprindere. Drept consecin, pierd capa citatea de a aplica o strategie proactiv, direcionat ctre atragerea de noi stakeholder-i i introducerea sau dislocarea de noi probleme n cadrul arenei. Un grup de lobby-iti profesioniti este contient de importana explorrii volatilitii limitelor arenei i de realizarea unor statistici referitoare la schimbrile produse n cadrul acestor limite.66 Aceste statistici servesc realizrii unor prognoze asupra construirii de coaliii i a constrngerilor sau oportunitilor create de factorul timp. Grupul de interese trebuie totodat s aib n vedere faptul c atenia pe care opinia public o acord dosarului unei propuneri determin intrarea sau ieirea unor stakeholder-i i a unor probleme de pe aren. Analiza celor 4 componente ale arenei poate fi considerat o sarcin anevoioas pentru grupurile de interese, ntruct necesit numeroase resurse. Trebuie avut n vedere faptul c o analiz complet i de ncredere a arenei nu este posibil. Imposibilitatea realizrii unei analize complete a arenei este legat de absena unor granie fixe ale arenei. Stakeholder-i i probleme pot mereu s dispar i s apar n cadrul arenei. Ple nitudinea exist de cele mai multe ori doar pentru o scurt perioad de timp. Totodat analiza unei arene nu poate fi considerat niciodat drept demn de o ncredere total, din cauza dezinformrii practicate de unii stakeholder-i i a intereselor lor fluctuante. Cele mai bune metode pe care un grup de interese le poate aplica pentru a putea realiza o analiz ct mai realist a arenei sunt estimarea raional i evaluarea din mai multe unghiuri a arenei.67 Estimarea raional se bazeaz pe tehnici cum ar fi explorarea unor surse informaionale (site-uri, documente, arhive), studiul com parativ al unor dosare coninnd propuneri legislative, cunotine teoretice asupra structurii i proceselor decizionale din cadrul Uniunii Europene, utilizarea personalului unor companii, instituii, organizaii ca surse informaionale i adresarea unor cereri ctre stakeholder-ii apropiai de a realiza o evaluare a arenei. Evaluarea din mai multe unghiuri se refer la realizarea unei analize a arenei de ctre cel puin dou grupuri diferite la acelai moment n timp. De cele mai multe ori, n urma aplicrii acestei metode rezult dou
173
evaluri diferite ale arenei, situaie n care organizarea unei dezbateri ntre cele 2 grupuri care au realizat analizele este necesar pentru a obine o viziune ct mai clar asupra arenei. In cadrul spaiului decizional european grupurile de interese se confrunt adesea cu situaia n care nu au timpul sau resursele necesare pentru a realiza o analiz temeinic a arenei cu toi paii descrii anterior. In acest caz se poate realiza o scanare rapid a arenei bazat pe 2 dimensiuni: stakeholder-i i problemele sau poziiile cheie legate de stakeholder-i.68 Un grup de interese poate alege s practice un management de scurt durat sawde lung durat a arenei europene, alegerea fiind determinat de factori precum interesele susinute, problema n cauz i de resursele care stau grupului la dispoziie. Managementul de scurt durat a arenei pornete de la cele 4 componente de baz ale analizei arenei. In cazul managementului problemei, lobby-itii se confrunt cu o dilem: s acioneze ofensiv, prin fructificarea propriilor oportuniti i crearea de ameninri pentru oponeni sau s adopte o strategie defensiv, concretizat prin blocarea oportunitilor oponenilor i neutrali zarea propriilor ameninri.69 n cadrul Uniunii Europene s-a constatat c adoptarea unei poziii defensive este att mai uoar, ct i mai puin riscant dect o aciune ofensiv.70 Al doilea principiu care st la baza managementului de scurt durat este cel al stakeholder-ihr. O nou dilem apare n aceast situaie: alegerea unei strategii ofensive prin expoatarea propriilor puncte tari i a punctelor slabe ale adversarului sau optarea pentru o poziie defensiv concretizat prin reducerea propriilor puncte slabe i a punctelor tari ale adversarului. Ca i n cazul manage mentului problemei, pentru cele mai multe situaii este recoman dabil adoptarea poziiei defensive, ntruct este mult mai uor a bloca dect a lansa un atac. Managementul timpului71 aduce cu sine situaia n care grupul de fo&6;y-iti trebuie s aleag ntre a grbi procesele decizionale sau a le ncetini. Alegerea depinde de poziia favorabil sau nefavorabil n care se afl grupul, ns de cele mai multe ori este mai nelept a trage de timp pentru a putea realiza o analiz temeinic a arenei. In acest caz ns o importan deosebit trebuie acordat dinamicii arenei i a schimbrilor care se pot produce ntr-o anumit perioad de timp i care pot aduce cu sine nece sitatea regndirii complete a strategiei de lobbying.
174
In cele din urm voi face referire la managementul limitelor arenei72. In cazul acestui ultim principiu dilema se rezum la luarea unei decizii cu privire la restrngerea sau lrgirea acestor limite prin introducerea de noi stakeholder-i i probleme n cadrul are nei. Varianta aparent mai uoar ar fi restrngerea limitelor, aciune prin intermediul creia grupul de interese poate exercita un control mai eficient asupra arenei. Exist cazuri n care asumarea de riscuri reduse nu aduce rezultatele dorite, ntruct riscuri reduse semnific de multe ori i ctiguri reduse. Un grup de /066^-iti care accept probleme i riscuri mai ridicate poate ctiga totul sau poate s cad victim propriilor ambiii. Totui cele mai multe grupuri de lobby-iti par s prefere riscuri reduse, ntruct apreciaz ansa de a ctiga mai puin atractiv dect posibilitatea de a pierde totul. Raionamentul care se ascunde n spatele acestei alegeri este acela c un grup de lobby-iti poate fi interesat n mai multe dosare cu propuneri n acelai timp. Suma mai multor ctiguri mici, obinute uor i sigur este considerat mai atractiv dect urmrirea obinerii unui ctig mai mare, cu eforturi mai ridicate i implicnd riscul unor pierderi severe. Fiecare aren, construit n jurul dosarului unei propuneri legislative prezint grade diferite de dificultate pentru lobby-iti. Exist n linii mari 3 tipuri de arene n funcie de care Zo66y-itii i structureaz activitatea: arena favorabil, ostil i nedeter 73 minat sau imprevizibil. mi voi ndrepta n continuare atenia ctre descrierea fiecreia dintre cele 3 arene i a practicilor de lobbying care corespund cel mai bine fiecrui tip de aren. Intr-o aren preponderent favorabil, strategia aplicat cel mai frecvent de ctre grupurile de interese se rezum la ncercarea de a menine situaia favorabil pentru ca mai apoi s culeag rezultatele. Exist ns i o serie de msuri de siguran care pot fi luate. Pentru nceput ar trebui organizat o ntlnire a tuturor stakeholder-ihr care susin cauza lobby-itihr i care au interese similare, pentru a-i mobiliza ctre o direcie de aciune comun. 74 Dintre aceti stakeholder-i trebuie selectat cel care deine cea mai mare putere de influen i care poate juca rolul de lider pentru grup. In cazul coaliiilor de stakeholder-i care prezint un risc minim de opoziie, o tactic eficient este identificarea problemelor i clivajelor interne ale coaliiei i ncercarea de maximizare a aces tora pentru a distrage atenia de la dosarul cu propunerea i de la
p
TENDINE N PR l PUBLICITATE I 175
aciunile ntreprinse de grupul de interese. Managementul timpului trebuie directionat ctre accelerarea proceselor decizionale, n vreme ce managementul limitelor arenei trebuie s asigure restrn gerea limitelor la grupul de stakeholder-i susintori ai poziiei Zo66j-itilor i la problemele deja existente. In cazul unei arene ostile soluia deloc surprinztoare este reprezentat de provocarea unei schimbri a situaiei.75 Un prim pas este constituit de identificarea problemelor interne care pot exista n interiorul coaliiilor de oponeni, analiz care evideniaz i care dintre oponeni ar putea fi deschii unei negocieri sau schimbri de poziie n favoarea grupului de lobby-iti. O alt abordare o reprezint manipularea problemei, prin reformularea unei anumite chestiuni astfel nct aceasta s fie mai uor de neles i s atrag sprijin. Managementul timpului trebuie s urmreasc amnarea proceselor decizionale pentru a ctiga timpul necesar unor consultaii i cercetri adiionale. Lrgirea limitelor arenei poate s contribuie la schimbarea situaiei n mod favorabil. Apariia unor noi probleme i stakeholder-i n aren ofer cel puin avantajul ncetinirii procesului decizional, ns pot oferi i opor tunitatea gsirii de noi opiuni n scopul rezolvrii unor probleme i construirii de noi coaliii. In unele cazuri este recomandabil aducerea problemei n atenia opiniei publice pentru a atrage noi stakeholder-i. Arena nedeterminat poate s conin fie o palet larg de poziii diferite, fie este neutr fa de problema n cauz76. n aceast situaie, stakeholder-ii sunt n cutarea de informaii i sunt cel mai adesea deschii ctre negocieri. Managementul problemei este directionat ctre o reformulare a acesteia astfel nct s fie capabil s ofere o interpretare ct mai atractiv a faptelor pentru stakeholder-i. Deciziile referitoare la managementul timpu lui i a limitelor arenei pot fi luate mai trziu n funcie de modul n care evolueaz. In general, un avantaj adiional este adus de orientarea ctre o aciune fr grab i ncercarea de a obine informaii adiionale asupra juctorilor arenei. Managementul de lung durat a arenei ncepe devreme i se termin trziu. Cu ct grupul de lobby-iti ncepe mai devreme cercetarea i analiza arenei, cu att vor dobndi mai repede o viziune detaliat a acesteia, care s le permit s acioneze cores punztor. Cu toate c apare ca un lucru evident, trebuie s men ionez faptul c o pregtire nceput din timp are potenialul de a
176
reduce rata erorilor i de a economisi resurse. Este important ca lobby-itii s efectueze o monitorizare continu a arenei, chiar i dup ce oficialii europeni au luat o decizie cu privire la dosarul coninnd propunerea legislativ.77 Managementul continuu al arenei prezint anumite avantaje fa de un management de scurt durat. In special n cazul Comisiei Europene atunci cnd una dintre problemele legate de propunerea legislativ poate deveni iritant pentru un anumit grup de interese, oficialii Comisiei sunt deschii expertizei venite din exterior pentru a putea gsi o soluie optim pentru toi actorii implicai. Printr-o pregtire nceput din timp, un grup de /o66y-iti este capabil s ofere Comisiei informaiile necesare, pe care ns le poate prezenta n avantajul lor i pot chiar propune Comisiei anumite soluii, ceea ce le crete puterea de influen. n momentul n care se ajunge n faza final a procesului decizional, majoritatea stakeholder-ilor i a oficialilor europeni au nevoie de sprijin mai mult dect de informaii. O cercetare temeinic a arenei ofer din nou /o66j-itilor ansa de a oferi cel mai potrivit sprijin i de a face prognoze asupra evoluiei procesului decizional. n al doilea rnd, managementul de lung durat permite nu doar efectuarea unei analize a arenei n funcie de stakeholder-i, pro bleme, timp, limite sau dificulti, ci ofer i informaiile necesare determinrii celui mai eficient mod de influenare a oficialilor europeni.78 Un ultim avantaj este posibiliatea anticiprii i a generrii de rspunsuri pentru anumite scenarii sau schimbri care pot aprea. 5.2 Tactici i metode specifice aplicate de lobby-iti n urma efecturii unei analize a arenei europene, vine mo mentul pentru un grup de interese s aleag ci i metode de influenare prin care s i ating scopul. O opiune este desigur reprezentat de aplicarea de metode ortodoxe, cum ar fi solicitarea unor ntlniri consultative cu oficialii Comisiei Europene sau a unei audiene n cadrul Parlamentului European. Marele dezavantaj al acestei metode este faptul c este accesibil tuturor grupurilor de interese i stakeholder-ilor, ceea ce nseamn c astfel de ntlniri sunt greu de obinut din cauza numrului mare de solicitri i nu ofer grupului de interese niciun avantaj n plus fa de oponeni. In aceast situaie, majoritatea grupurilor de interese caut
177
metode mai puin ortodoxe pentru a obine ceea ce doresc, re curgnd la lobbying. In ceea ce privete alegerea unui stil potrivit de lobbying, grupurile de interese sunt confruntate cu numeroase dileme: s aplice o tactic bazat pe cerere sau pe ofert, s adopte un stil formal sau informai, s acioneze direct sau indirect i s fac zgomot n jurul problemei sau s acioneze n ct mai mult linite. n continuare voi ncerca s explic fiecare dintre dilemele men ionate mai sus. Cerere sau ofert? Alegerea ntre cele dou tactici se bazeaz cel mai adesea pe pregtirea de ctre grupul de interese a unei liste cu cereri i oferte.79 Fr a dezvolta anumite cereri, grupul nu poate s-i ating interesele i s schimbe rezultatul n favoarea lor, iar n lipsa unei oferte cu servicii pe care le pot furniza, lobby-itii nu pot strni interesul stakeholder-Hor. De cele mai multe ori ns lista cererilor este mult mai lung dect a ofertelor i este structurat cu mult timp nainte ca lobby-itii s adopte o tactic. Cnd intr ns n aren, grupul trebuie s dispun i de o list clar cu oferte, ntruct pentru a-i construi i menine o poziie, este necesar s afieze un comportament n aparen benevolent i plin de carism. Grupul de interese trebuie s-i construiasc pe ct posibil o imagine pozitiv, plcut i prietenoas care s strneasc interes i nu n ultimul rnd s propage credibilitate. O astfel de imagine pozitiv poate fi construit prin mai multe instrumente. In primul rnd, grupul trebuie s-i dovedeasc nclinaia ctre dialoguri sociale i construirea de relaii interpersonale prin invitaii la prnz, cin sau petreceri a stakeholder-ilor i a oficialilor europeni. Apoi, trebuie s dovedeasc interes fa de problemele acestora, ncercnd s obin informaii despre programul i activitatea lor. Este foarte important ca lobby-itii s se arate dispui s ofere expertiz i sprijin oficialilor europeni pentru a-i ajuta n munca lor. Toate aceste msuri au rolul de a pregti bazele pentru cererile grupului de interese. Un grup de lobby-iti profesioniti va ncerca s-i satisfac interesele bazndu-se pe ceea ce pot oferi. Trebuie luat ns n considerare faptul c acest mod de a aciona nu este suficient atta timp ct grupul de interese nu i adapteaz cererea i oferta la cererile i ofertele stakeholder-ihr. Acest comportament se apropie foarte mult de ceea ce n literatura de specialitate poart numele 80 de marketing politic" . Arena european poate fi privit ca o pia
178
politic n cadrul creia se desfoar o competiie deschis i runde de negociere ntre stakeholder-i, pn n momentul atingerii unui consens. In alegerea argumentelor potrivite, lobby-itii trebuie s in cont de faptul c nu trebuie s-i promoveze n primul rnd propriile dorine, ci ceea ce partea opus i dorete s aud. Analiza arenei ofer cele mai bune indicaii cu privire la modul de a aciona n privina cererii i a ofertei. n unele situaii, grupul de interese i poate permite s cear mai mult dect poate oferi sau este nevoit s pun accentul pe serviciile pe care le poate oferi. Spre exemplu, n cazul unei arene favorabile, exist posibilitatea ca lobby-istul s nu fie nevoit s ofere foarte multe servicii i s obin relativ uor satisfacerea intereselor. Pe de alt parte, n cazul unei arene nedeterminate, cu un numr mare de stakeholder-i neutri, este recomandabil ca un grup de interese s se concentreze pe promovarea serviciilor pe care le poate oferi, pentru a atrage ct mai muli stakeholder-i de partea sa. Alegerea referitoare la con centrarea pe cerere sau pe ofert trebuie s in cont de prioritile pe termen lung i pe termen scurt ale grupului de interese. In cazul n care grupul i promoveaz lista cu cereri, risc s fie privit ca un juctor egoist i s-i construiasc o imagine negativ. Dac face ns prea multe oferte, exist posibilitatea s fie considerat un juctor uor manipulabil i slab. In aceast situaie decizia trebuie luat n funcie de context. Formal sau informai? Simul comun indic celor mai muli /o66j-iti s adopte un stil foarte formal de abordare a stakeholder-ilor i a oficialilor europeni, reducnd strategia de lobbying la cutarea oficialului sau a instituiei responsabile de semnarea actelor finale. Majoritatea /066^-itilor care i desfoar activi tatea n Bruxelles consider c trimiterea unei scrisori oficiale responsabilului european i obinerea unei decizii formale favorabile ar fi de ajuns n scopul satisfacerii propriilor interese.81 Obinerea deciziei formale dorite nu nseamn ns un succes total, ntruct aceast decizie poate fi implementat ntr-un mod nefavorabil sau anumite msuri pot ntmpina blocaje. 82 Exist n principal 4 situaii n care nu este recomandat o abordare formal a problemei: atunci cnd nu se dorete luarea unei decizii i se ncearc n cel mai bun caz blocarea sau ncetinirea procesului decizional; n cazul ncercrii de a obine informaii de importan crucial; n situaia n care cei de care depinde decizia oficial nu coincid cu cei care au realizat coninutul actului si n
179
cele din urm, atunci cnd grupul de lobby-iti ncearc s construiasc coaliii cu diveri stakeholder-i este recomandabil s acioneze cu discreie. Un lobbying eficient este construit de obicei prin situaii informale, care sunt mult mai favorabile unei monitorizri adecvate i construirii de relaii interpersonale sau networking83. In urma etapei iniiale de pregtire, grupul de interese poate s descopere care stakeholder poate fi abordat ntr-un mod informai i cu privire la ce probleme. Direct sau indirect? Cele mai multe grupuri de lobby-iti fac uz de metode directe de abordare a stakeholder-ihr i oficialilor europeni, cum ar fi ntlniri, petreceri, scrisori oficiale. Metodele directe pot fi combinate cu utilizarea unor instrumente publicitare, cum ar fi brouri sau spoturi radio i TV, organizarea unei conferine de pres sau a unor demonstraii publice. Prin metode indirecte de abordare, grupul de interese disociaz mesajul de imaginea sa i l transmite printr-un alt mediu. Exist cel puin 3 avantaje pe care le prezint o metod indirect de abordare. In primul rnd, emitorul mesajului rmne invizibil i n acest mod nu atrage atenia asupra sa. n al doilea rnd, stakeholder-ul primete mesajul dintr-o surs neutr, ceea ce face mesajul mai convingtor i conduce stakeholder-ul la ideea c acesta este un interes general, mprtit de mai multe grupuri. n al treilea rnd, n cazul apariiei unei opoziii, aceasta va necesita o perioada mai lung de timp pn s descopere adevratul emitor i s contraatace. Exist ns i un dezavantaj care trebuie luat n considerare i anume faptul c mesajul poate fi distorsionat, din moment ce adevratul emitor nu este cel care transmite mesajul. Printre cele mai eficiente stiluri indirecte de lobbying se numr 84 grass-roots-lobbying (lobbying la rdcinile ierbii) , care presupune mobilizarea unei pri mari a opiniei publice, care prin intermediul mass-media sau aciuni telefonice pot aciona indirect asupra factorilor decizionali europeni. Mobilizarea lor necesit ns numeroase resurse. O ultim dilem cu care se confrunt grupurile de lobby-iti se refer la alegerea unui mod discret sau zgomots de a aciona.8s Grupurile de interese care acioneaz zgomotos sunt de obicei grupuri mici, de amatori care ncearc s atrag atenia opiniei publice. A aciona discret n lobbying-\A european nseamn a opera
1.80
pe ct posibil n spatele uilor nchise i incognito pentru actori din mediul exterior. Efectul unui stil de lobbying zgomotos este mobilizarea mai multor stakeholder-i, ceea ce conduce la lrgirea granielor arenei europene86. Stakeholder-i neutri sunt stimulai s intre n aren, aducnd probleme i interese noi n discuie. Aceasta conduce la ntrzierea proceselor decizionale. Un stil discret de lobbying are efectul opus: limitele arenei sunt meninute sau restrnse, iar n cazul n care calea ctre un compromis nu este foarte lung, acest stil accelereaz procesele de luare a deciziilor.87 Comparnd cele 2 stiluri de lobbying se poate ajunge la ideea c un lobbying zgo motos face situaia mult mai dificil de controlat, iar n cazul n care situaia devine nefavorabil grupului, este foarte dificil pentru grupul de interese s gseasc un remediu. Cu alte cuvinte, acest stil presupune o abordare mult mai riscant. In literatura de specialitate sunt menionate i alte stiluri de lobbying pe care le voi discuta n cele ce urmeaz. Bottom-up lobbying (lobbying de jos n sus)88 se refer la ncercarea de influenare a funcionarilor responsabili de redactarea actelor la nivel european. Aceast metod pare mult mai accesibil deoarece este mai greu de ajuns la oficialii situai pe trepte mai nalte ale ierahiei politice a UE. Totodat oficialii europeni situai n poziii nalte i formeaz de obicei reele de comunicare nchise, alctuite preponderent din persoane de ncredere cu care se consult n anumite probleme. Concentrarea eforturilor de lobbying asupra funcionarilor poate da rezultate mai ales n cazul Con siliului de Minitri, ntruct acesta este privit de ctre majoritatea Zo66y-itilor drept cea mai dificil de influenat instituie european. In competiia existent ntre grupurile de interese, lobby-itii sunt nevoii s utilizeze toate canalele de comunicare care le stau la dispoziie, tehnic ce poart numele de multi-voice lobbyingS9( lobbying cu mai multe voci). Punerea n aplicare a acestei tehnici necesit numeroase resurse i o coordonare ct mai bun. Reprezentanii unui anumit interes trebuie s exercite n cadrul sistemului european fragmentat o influen continu asupra proceselor decizionale pentru a avea succes n demersurile lor. n cazul reprezentrii diverselor interese socio-economice este recomandabil s se practice un lobbying pozitiv,90 i nu unul negativ orientat ctre blocarea implementrii anumitor decizii. Rspndirea de acuzaii, antaj sau blocaje nu sunt deloc apreciate i disturb
181
activitatea funcionarilor i a politicienilor europeni. Chiar dac o atitudine pozitiv este uneori contrar intereselor lobby-itihr, aceasta este totui singura modalitate acceptat n arena european. O tehnic utilizat frecvent n arena european poart numele de low-profile lobbying (lobbying discret).91 Aceast tehnic include un mod de a aciona decent i subtil al lobby-istuhxi, care se difereniaz de lobbying-ul american agresiv. Stilul american agresiv este motivul pentru care lobbying-ul american are o repu taie att de proast n cadrul spaiului european. Unul dintre rolurile de baz ale instituiilor europene este de a sprijini procesul de integrare european. Pentru a putea influena eficient instituiile europene, grupurile de interese trebuie s in cont de acest aspect i s i prezinte poziia dintr-o perspectiv pro-european. Informaiile prezentate oficialilor europeni nu trebuie s lase impresia susinerii unor interese particulare, ci s fie n concordan cu elurile Uniunii Europene. O component esenial a transmiterii intereselor sunt i tehnici care urmresc construcia i meninerea unor canale de comunicare, ceea ce poart numele de social lobbying (lobbying social)92. Aceste tehnici includ petreceri, cltorii, cadouri i diferite servicii, care se situeaz ns n zona gri a legalitii i se suprapun n anumite cazuri cu metode de corupie. Scopul acestor activiti este de a afla ce persoane sunt responsabile pentru luarea anumitor decizii. Se adaug o cercetare a pregtirii profesionale a oficialilor europeni, pentru a afla ce interese au i de ce legturi interpersonale dispun. Limite i dificulti ale ioM)y-itilor n Bruxelles Limitele arenei europene vin din partea emitorului, adic a grupului de lobby-iti, a canalelor prin intermediul crora este transmis mesajul, a arenei nsi, care constituie mediul n inte riorul cruia are loc schimbul de informaii, a receptorilor reprezentai cel mai adesea de oficialii europeni i de stakeholder-i.93 Toate aceste limite i dificulti sunt vzute din perspectiva grupului de interese care transmite un mesaj. Limitele care cores pund fiecruia dintre factorii enumerai mai sus sunt relative, astfel nct acelai set de limite se poate dovedi att favorabil ct i nefavorabil pentru un grup de lobby-iti n funcie de situaie.
182
TENDINE.IN PR l PUBLICITATE
6.1 Limitele emitorului Lobbying-vl i Public Affairs includ activiti puternic influen ate de natura uman. Persoana sau grupul care se ocup de aceste activiti trebuie s caute mereu s fie cu un pas naintea opo nenilor, ca i n cazul unei partide de ah. Exist ns anumite caracteristici ale naturii umane care pot disturba pregtirea necesar acestui domeniu. Un exemplu n acest sens este situaia n care o anumit dram n viaa privat a individului poate deveni un obstacol i afecta performana acestuia n cadrul activitilor profesionale. Totodat, anumite trsturi de caracter cum ar fi arogana sau vanitatea pot face ca un lobby-ist s devin propriul su duman n cadrul arenei europene. Aceste limite legate de natura uman pot fi incluse n trei categorii: emoii, dogme i norme, mituri.94 Exist o list infinit de emoii care influeneaz modul n care un grup de interese acioneaz. Un exemplu n acest caz este panica. Aceasta poate s apar n etapa de analiz a arenei europene, atunci cnd grupul de interese trebuie s fac o alegere asupra cror stakeholder-i i probleme trebuie s se concentreze i cnd se afl sub presiunea realizrii unei alegeri potrivite sau n situaiile n care grupul se vede nevoit s dezvolte o reacie rapid la anumite schimbri survenite brusc n cadrul arenei. Trebuie menionat i situaia des ntlnit n care lobby-itii se pot simi nedreptii sau discriminai de anumii stakeholder-i sau oficiali europeni, caz n care reacia acestora este puternic influenat de factorul emoional. In ceea ce privete oficialii europeni, majoritatea dove desc un scepticism ridicat fa de interesele exprimate de ctre lobby-iti, ceea ce contribuie la meninerea unui climat de nencre dere n cadrul spaiului decizional european. O emoie prezent ntotdeauna pe arena european este nesigurana, care provine din dificultatea tuturor juctorilor arenei de a obine informaii complete i corecte asupra situaiei. Dogmele n spaiul decizional european nseamn convingeri puternice asupra corectitudinii modului de a gndi al unui anumit grup i sunt de obicei imune fa de dezbateri critice. Nu este deloc neobinuit ca un grup de interese s fie convins de faptul c poziia sa este cea mai bun sau corect ntr-o anumit problem. De multe ori, grupurile de lobby-iti sunt nclinate ctre fixarea unei stra tegii iniiale i n momentul n care sunt confruntai cu o provocare
183
prefer s se ocupe de rezolvarea pentru moment a detaliilor nefavorabile, dect s i schimbe normele fixate iniial. Aceast lips de flexibilitate este cauza eliminrii din calcul a unor soluii. In stadiul de monitorizare a arenei europene, lobby-itii i formeaz convingeri puternice asupra situaiei i a stakeholder-ilor implicai, neglijnd realitatea empiric. La nivelul Uniunii Europene, dogmele i normele au un potenial ridicat de iritare a altor grupuri, care la rndul lor pot fi convinse de corectitudinea viziunii lor. Pe de alt parte, dogmele pot fi percepute ca o negare a principiilor pluralismului i a relativismului valorilor, constituind o piedic n calea negocierilor i un combustibil care alimenteaz utilizarea de argumente emoionale i nu raionale. Miturile sunt idei preconcepute cu un grad ridicat de popu laritate. Acestea sunt considerate adevruri asolute, cu toate c i au de cele mai multe ori originile n ficiune, tradiii, folclor, propagand sau stereotipuri. Iat cteva mituri referitoare la Uniunea European. n primul rnd, UE este privit ca o birocraie imens, ns n ceea ce privete bugetul i numrul de angajai aceast constatare este departe de realitate. Un alt mit se refer la faptul c Uniunea European este elitist, ns aceasta este un sistem decizional deschis multor grupuri competitive, pe scurt am putea s o considerm o poliarhie. Fiecare grup sau individ are anumite mituri, care stau la baza unei percepii eronate a realitii i n consecin a unor aciuni fundamentate pe stereotipuri. Un grup de lobby-iti care se bazeaz pe mituri i limiteaz drastic ansele de succes la nivel european. Emitorul sau grupul de interese prezint i o serie de limite 95 legate de organizarea sa intern . Numeroase grupuri de lobby-iti au o reputaie proast, nu dispun de anumite resurse sau au o conducere ineficient. Exist o serie ntreag de variabile organizaionale care limiteaz eficiena unui grup de interese la nivel european. In cele ce urmeaz m voi concentra asupra unui numr restrns de astfel de variabile. 96 Lipsa unei coeziuni suficiente este una dintre cele mai des ntlnite cauze, care stau la baza insuccesului unui grup de lobby-iti. Fiecare grup are un anumit grad de pluralism intern, provenit din diferene de valori, roluri, ateptri ale membrilor. Intr-o anumit msur pluralismul poate fi privit ca un atu, n sensul n care promoveaz creativitatea intern i crete adapta bilitatea grupului la schimbri din mediul extern. Pe de alt parte,
184
acest factor poate duce la ncetinirea proceselor de luare a unor decizii, punnd piedici performanei externe a grupului. O situaie nefavorabil poate fi determinat de transmiterea ntr-o perioad scurt de timp a unor mesaje diferite aceluiai grup int, ceea ce poate cauza pierderea credibilitii grupului i serioase daune de imagine. Lipsuri prezente n diverse domenii cum ar fi expertiz, relaii interpersonale sau resurse au efecte negative asupra performanei grupului de lobby-iti. Informaiile referitoare la Uniunea Euro pean nu sunt ntotdeauna complete i de ncredere. Timpul este de asemenea mereu insuficient, aa cum sunt i persoanele cu o pregtire profesional excelent. Pe scurt, fiecare resurs este greu de obinut i poate fi pierdut n orice moment. Deficite n managementul pe care l practic un grup de inte rese sunt aproape imposibil de evitat. Nicio tehnic de management nu este complet lipsit de emoii, dogme i mituri. Un grup de interese poate spre exemplu s acioneze pe baza emoiilor n privina unui stakeholder, dogmatic din momentul n care i-a definitivat strategia i s adopte o poziie bazat pe mituri cu privire la Uniunea European. Sarcina specific managementului este ns de a controla i de a gsi soluii pentru aceste limite umane i organizaionale. Managementul ntmpin ns propriile dificulti n sensul c decizia referitoare la adoptarea unei anumite strategii nu are ntotdeauna la baz o evaluare sistematic a normelor preferate i a realitii, ci un compromis ntre vechea strategie i cea ideal astfel nct s fie satisfcute dorinele celei mai mari pri a membrilor conducerii. 6.2 Limitele canalului de transmisie Un canal reprezint un sistem de transmitere a unor mesaje. Exist numeroase tipuri de canale. Acestea pot fi unidirecionale, care servesc fie transmiterii, fie receptionrii de mesaje sau bidirecionale, n cazul unui proces interactiv de comunicare. Un grup de interese poate alege un singur canal sau un sistem compus din canale multiple. Canalele pot fi directe sau indirecte, asemenea tehnicilor de lobbying sau nchise i deschise, ceea ce nseamn c pentru a obine acces la un anumit canal, care poate fi i un stakeholder, un grup de interese trebuie s se apropie de acel stake holder i s-1 atrag de partea sa. Un canal poate fi general, n
185
sensul c orice membru al opiniei publice beneficiaz de acesta sau specific, destinat doar anumitor grupuri. Alegerea unui anumit canal de ctre un grup de interese depinde de urmtoarea ntrebare: cum pot eu, ca emitor s reu esc s transmit un mesaj n forma i coninutul dorit astfel nct s ajung doar la receptor la momentul potrivit? Exist o serie ntreag de probleme legate de canalul ales care pot duce la distorsionarea mesajului transmis. Spre exemplu, canalul poate s aib o capacitate limitat, ceea ce conduce la ntrzierea mesajului sau s aib un filtru, care afecteaz forma i coninutul mesajului. Trebuie luat n considerare i faptul c anumite caracteristici ale canalului pot fi manipulate de emitor, adic de grupul de lobby-iti i de receptor, reprezentat de stakeholder-i. Primul este interesat n transmiterea mesajului n forma dorit, n timp ce receptorul poate fi mai degrab interesat n distorsionarea, ntr zierea, obstrucionarea sau politizarea mesajului. In discuia referitoare la alegerea unui canal potrivit, exist trei caracteristici eseniale care trebuie luate n considerare: puterea, calitatea i configuraia canalului97. Unele canale sunt n general sau doar n anumite cazuri mai puternice dect altele. Un exemplu n acest sens sunt ministerele naionale, care n ceea ce privete potenialul de obinere a unor informaii i de exercitare a unei influene ridicate asupra oficialilor Comisiei Europene sunt incluse n lista celor mai puternice 98 canale . In cazul Parlamentului European ns, ministerele naionale nu sunt o alegere foarte potrivit. Puterea unui canal depinde de receptor. In ceea ce privete comunicarea cu membrii comitetelor de experi sau a grupurilor de lucru din cadrul insti tuiilor europene un raport tiinific este o modalitate de abordare mult mai eficient dect mass-media, ns n scopul influenrii opiniei publice mass-media este cel mai eficient canal. Puterea cu care acioneaz un canal depinde i de relaia existent ntre emitor i receptor. Cea mai favorabil situaie este aceea n care exist un echilibru de interese ntre emitor i receptor. Un grup de interese trebuie ns s aib permanent n vedere faptul c puterea canalului aparine n primul rnd acestuia i nu celor care ncearc s o utilizeze. Mass-media spre exemplu, este foarte, dificil de controlat, n special ntr-un sistem democratic.
186
Unele canale pstreaz mesajul intact n timpul transmisiei, n timp ce altele nu reuesc acest lucru. In cel mai bun caz, att forma ct i coninutul rmn neschimbate i mesajul este transmis complet la timpul potrivit ctre receptor. Exist mai multe situaii n care calitatea mesajului este afectat. Una dintre acestea este cea n care canalul adaug semnale care afecteaz forma i coninutul mesajului. Mass-media spre exemplu este foarte des acuzat de distorsionarea unor mesaje. O a doua situaie este cea n care anumite elemente componente ale mesajului sunt pierdute n timpul transmisiei, ntruct un canal conine de obicei filtre sau piedici. In al treilea rnd, un mesaj poate fi transmis cu ntrziere sau ctre un receptor greit. Niciun grup de interese de pe arena european nu poate s-i ndeplineasc scopurile fr utilizarea unor canale. ntr-o anumit msur, un grup de interese poate controla calitatea transmiterii mesajului. Emitorul poate lua anumite msuri pentru evaluarea calitii transmisiei n timpul i la finalul procesului. Este ns foarte dificil de a lua metode preventive n avans. Este mult mai uor pentru un oponent s acioneze n direcia distorsionrii mesajului dect pentru emitor s previn acest lucru. Un canal nu reprezint doar o conexiune ntre emitor i receptor, ci este i o configuraie a mai multor elemente de trans misie, fiecare dintre acestea avnd potenialul de a distorsiona mesajul transmis. Un exemplu n acest sens este capacitatea limitat a Comisiei Europene de a canaliza mesaje politice din cauza dimensiunii reduse a aparatului su de lucru. Pe de alt parte elementele care determin configuraia canalului prezint i anumite avantaje: posibilitatea monitorizrii transmisiei, fiecare element servind ca indicator; n al doilea rnd limitele canalului pozeaz dificulti i oponenilor; n cele din urm, aceste componente pot fi privite ca variabile parial manipulabile, ceea ce las loc pentru managementul lor. 6.3 Limitele arenei europene Limitele arenei europene sunt n mod normal difuze, permind intrarea i ieirea problemelor i a stakeholder-ihr. Fiecare grup de lobby-iti, fiind mereu unul dintre numeroase alte grupuri are numeroase motive s se simt copleit mai degrab de limitele
187
arenei dect de oportunitile ei. M voi referi n continuare la 3 dintre aceste limite: pluralism, complexitate i dinamic. " Uniunea European gzduiete un conglomerat imens de diferene de opinie referitoare la faptele percepute, valorile i instrumentele preferate. Numeroase grupuri de lobby-iti consider mediul extern drept o ameninare n ceea ce privete armonia intern a grupului. In realitate ns, o surs major de diferene de opinie o reprezint niulticulturalitatea existent n interiorul grupurilor de interese i bineneles ntre acestea. ntr-un asemenea mediu pluralist, numeroi stakeholder-i ncearc s-i dezvolte o reea de relaii interpersonale, coaliii i carteluri pentru a putea controla ntr-o anumit msur arena european i ceea ce se ntmpl n interiorul acesteia. Caracterul pluralist al Uniunii Europene pozeaz numeroase dificulti grupurilor de lobby-iti. Un grup de lobby-iti care tocmai a intrat n arena european risc s fie izolat sau chiar s devin o victim astfel nct trebuie s acioneze cu pruden. Fiecare problem se poate constitui ntr-o ameninare sau o oportunitate, fiecare stakeholder poate fi un prieten sau un duman. Identificarea acestora depinde ns de o pregtire nceput ct mai devreme posibil. Un grup de interese are chiar posibilitatea de a crete sau reduce pluralismul arenei prin lansarea unei noi probleme sau compromiterea uneia mai vechi. Arena european este asemenea unui labirint, n care chiar i aparent cea mai mic problem este plin de complexitate. Datele, valorile i soluiile pe care le conine problema sunt legate de interese diferite. Totodat majoritatea stakeholder-ihr au structuri complexe, un exemplu n acest sens fiind chiar Comisia European segmentat att orizontal, ct i vertical i avnd un aparat birocratic compus din mii de comitete de experi. Un grup de lobby-iti amatori se poate pierde foarte uor n labirintul complex al spaiului decizional european i ncearc s gseasc o modalitate prin care s acioneze n direcia reducerii acesteia. Pentru un grup de profesioniti ns complexitatea este un factor care le uureaz aciunile n sensul dezorientrii oponenilor, ntruct orict de ntortocheat ar fi un labirint acesta este totui construit potrivit unui plan i are multiple ieiri. Arena european este caracterizat printr-o dinamic ridicat, ntruct poziiile i interesele juctorilor se pot schimba potrivit unor valori noi alese, a modului n care sunt percepute anumite
188
fapte i a soluiilor dezvoltate. Un grup de lobby-iti are de ase menea o agend schimbtoare n funcie de noile provocri, crora sunt nevoii s le fac fa. Trebuie luate n considerare i posibilele schimbri care au loc n interiorul grupului, care afecteaz performana i modul de a aciona al acestora. 6.4 Limitele receptorului Nu doar stakeholder-ii sunt receptorii mesajelor unui grup de interese, ci i grupuri din exterior i mass-media. Grupurile din mediul exterior primesc de cele mai multe ori mesajele /oft&y-itilor ntr-un mod accidental, din moment ce nu se afl pe lista acestora i pot deveni drept consecin stakeholder-\. Aceast multitudine de receptori pot limita eficiena mesajului. Totodat exist posibilitatea ca mesajul s fi fost trimis prin intermediul canalului i s ajung ntr-o form perfect n aren, dar s nu fie receptat de grupul int. O cauz posibil pentru aceast situaie este aceea c recepia a fost slab sau absent, datorit unei concentrri excesive pe probleme interne, confuzie sau indiferen din partea receptorului. Exist i situaia n care mesajul a fost recepionat, ns a fost greit interpretat de receptor sau a fost interpretat corespunztor elurilor emitorului, ns nu produce o reacie din partea receptorului. Dintre numeroasele limite ale unui receptor trei sunt foarte importante: lipsa de atenie, saturare i neutra lizarea.100 Aa cum emitorul are limite mentale i organizaionale, receptorul i construiete o percepie asupra unui mesaj potrivit bagajului su emoional, a dogmelor i a miturilor pe care le-a internalizat. Unele mesaje pot fi neglijate, n timp ce altora li se acord o importan mult prea mare. Lipsa de atenie se poate manifesta n variate moduri. Un exemplu n acest sens este un grup de interese convins de corectitudinea poziiei pe care o susin i care din aceast cauz nu acord atenie poziiilor i intereselor susinute de stakeholder-i. Aceast lips de atenie a unui grup de interese poate fi cauzat de resurse limitate, de conflicte interne, de mrimea i importana grupului pe arena european. Saturarea se refer la faptul c orice informaie are o utilitate marginal limitat, iar unii emitori se pot dovedi indifereni fa de anumite tipuri de mesaje. Majoritatea oficialilor europeni sunt plictisii de grupurile de /o66j-iti care consider c doar ei au
189
perfect dreptate ntr-o anumit problem i se folosesc de acelai set de argumente. Aa-numitul supra-lobbying101 activeaz foarte repede filtrul de saturare al receptorului, caz n care acesta din urm i poate pierde interesul pentru mesajele venite din partea unui anumit emitor i poate deveni chiar iritat de acesta. Neutralizarea apare n cazul receptorului n situaia n care acesta primete un numr mare de mesaje contradictorii. In cazul n care diversele grupuri de interese i concentreaz eforturile pe influenarea unui anumit stakeholder, aceste grupuri i limiteaz spaiul de manevr, ntruct stakeholder-ul nu tie ce poziie s aleag i adopt o poziie neutr sau iese de pe aren. Neutralizarea poate fi considerat o consecin a naturii pluraliste a Uniunii Europene. 6.5 Limitele mediului extern Arena european a Public Affairs nu este una nchis, ci pre zint variate oportuniti prin care diverse elemente din exterior interfereaz cu juctorii prezeni n aren. Aceasta poate avea loc, spre exemplu n situaia n care un emitor nu reuete s-i transmit mesajul doar receptorului int i un jurnalist afl astfel anumite informaii pe care le public sau n cazul n care un emitor nu se simte destul de puternic i caut sprijin n exterior. Canalul de transmisie poate produce ecou, atrgnd atenia unor stakeholder-i din exterior. Toi juctorii venii din exterior aduc cu ei propriile valori, interese i ateptri care pot deveni relevante pentru aren i cauzeaz lrgirea limitelor acesteia. Codurile de conduit existente la nivelul Comisiei i a Parla mentului European, precum i la nivel naional sunt o modalitate de control a stilului de lobbying practicat de diverse grupuri de interese i limiteaz opiunile acestora. Codurile de conduit sunt menite s asigure transparena n ceea ce privete transmiterea i receptarea de mesaje din partea grupurilor de interese n special n cazul oficialilor europeni. Respectarea acestor coduri aduce o oarecare legitimitate grupului de interese ceea ce ii permite aces tuia un dialog mai eficient cu oficialii europeni. Cunoaterea limitelor arenei europene ofer oportuniti i anse unui grup de interese din mai multe motive: pot afla limi tele oponenilor lor, pot profita de pe urma nonalanei rivalilor, pot lrgi sau ngusta aceste limite i n cele din urm pot avea o
190
imagine mai clar asupra spaiului de manevr i selecta un stil de lobbying corespunztor situaiei. In urma temelor discutate n acest capitol este evident faptul c limitele arenei europene au un statut relativ. O limit poate exista doar pentru anumite grupuri n timp ce pentru altele ofer oportuniti. Prezena sau absena unei limite poate fi considerat un avantaj sau un dezavantaj pentru anumite grupuri. Aceast evaluare depinde ns de situaia n cauz. Lobbying n spaiul politic romnesc Conceptul de lobby este unul relativ nou n Romnia, care beneficiaz ns de un potenial de dezvoltare foarte bine aspectat, chiar dac nu este clar reglementat. Un prim pas n direcia legitimrii lobbying-ukd pe teritoriul romnesc ar fi realizarea unui cod de conduit al celor care practic activ lobby-vl, prin care ar fi posibil exercitarea unui control al calitii profesiei. In al doilea rnd ar trebui ntreprinse demersuri n direcia recunoaterii acestei profesii, prin nscrierea n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR) urmat de.includerea n codul CAEN. Exist totui n actualul cod, n categoria activiti de consultan i management cteva referiri la practici de lobbying profesional, ns acestea au un grad ridicat de ambiguitate. O reglementare clar a lobbying-uliA poate deveni bineneles posibil doar prin adoptarea unei legi corespunztoare. Exist o serie ntreag de grupuri ale societii civile care se opun adoptrii unei legi a lobbying-vlm, invocnd anumite dezavan taje pe care le-ar putea aduce: stimularea corupiei, crearea unor grupuri de interese privilegiate, erodarea comunicrii dintre opinia public i instituiile statale, apariia nemulumirilor n rndul cetenilor care s-ar putea simi exclui din procesele decizionale care au loc n interiorul statului etc. In ceea ce privete reglementarea activitii de lobby, aceasta trebuie realizat pe 2 planuri: legislativ i instituional. Crearea unui cadru legislativ pentru desfurarea lobbying-ulm i legiti marea /o66,y-itilor activi prin nscrierea n codul profesional nu sunt msuri suficiente. Este nevoie de o instituie sau un organ independent, care s preia funciile de monitorizare, sancionare i investigare a grupurilor de interese.
191
nceputul lobbying-ului n Romnia ar trebui s aib n primul rnd la baz un cod de conduit adaptat codurilor de conduit existente la nivelul Comisiei i Parlamentului European. Acesta ar fi capabil s nlture criticile referitoare la lipsa de transparen i legitimitate a lobbying-ulul, subliniind faptul c aceast activitate se bazeaz pe dreptul de petiionare, de asociere i de opinie i crend totodat bazele pentru o competiie loial ntre grupurile de interese. Prima companie romneasc cu capital privat de lobby este Central Europe Consulting Government Relations102, nfiinat cu 15 ani n urm pentru a oferi consultan investitorilor asupra mediului economic i politic din centrul i estul Europei. Un alt exemplu de grup de interese constituit pe teritoriul romnesc este Casa Europei "EUROLINK"103, care a demarat n colaborare cu ministere i agenii guvernamentale un proiect prin care ofer consiliere gratuit firmelor sau comunitilor locale care doresc s obin fonduri europene. Lobbying-vl capt o importan sporit pentru ara noastr odat cu integrarea n Uniunea European, ntruct autoritile locale i regionale sunt puse n situaia de a lua parte la organismele consultative ale UE i s i susin astfel interesele. In lipsa unor structuri specializate n domeniile lobbying i Public Affairs, accesul autoritilor romneti la procesele decizionale europene este blocat sau limitat. O alt problem este reprezentat de faptul c susinerea intereselor regionale la nivel european nu este sarcina judeelor, ci a celor 8 regiuni de dezvoltare care nu au personalitate juridic i nu sunt considerate reprezentative pe plan internaional. Totui, au fost luate anumite msuri n vederea organizrii activitilor de informare i lobbying cum ar fi constituirea n Bruxelles a Biroului Uniunii Consiliilor Judeene din Romnia i a Uniunii Naionale a Consiliilor Judeene din Romnia, cea mai important structur de reprezentare a intereselor autoritilor locale. BIBLIOGRAFIE
Bouwen, Pieter. Corporate lobbying in the European Union: towards a theory of access, Sari Domenico, European University Institut, Department of Political and Social Sciences, 2001.
192
Buholzer, Rene P. Legislatives Lobbying in der Europischen Union : ein Konzept fur Interessengruppen, Bern, Haupt Verlag, 1998. Dagger, Steffen; Kambeck, Michael. Poitikberatung und Lobbying in Brussel, Wiesbaden, Verlag fur Sozialwissenschaften., 2007. Engels, Volker; Simmert, Christian. Die Lobby regiert das Land, Berlin, Argon Verlag, 2002. Greenwood, Justin- Interest Representation in the European Union, Editura Palgrave Macmillan, New York 2003, p. 7. Greenwood, Justin. Regulating Lobbying in the European Union, Macmillan, London, 2003. High time to regulate EU lobbying- Consumer policy review, Ianuarie-Februarie 2005, Volumul 15, Nr 1. JauB, Claudia; Lahusen, Christian. Lobbying als Beruf: Interessengruppen in der Europischen Union, Baden-Baden, Nomos-Verlag., 2001. Jkel, Christian. Lobbyismus : Bedeutung fur Staat und Wirtschaft, Saarbrucken, VDM-Verlag Miiller, 2005. Jurgen, Hans. Lobbyismus und parlamentarische Demokratie n Vierteljahreshefte fur Politik und Kultur der Friedrich-Naumann-Stiftung fiir die Freiheit, Berlin, Liberal-Verlag, 2007. Karr, Karolina.Democracv and lobbying in the European Union, Frankfurt am Main, Campus, 2007. Koppel, Peter. Power Lobbying: das Praxisbuch des Public Affairs. Wie professionelles Lobbying die Unternehmenserfolge absichert und steigert. Wien, Linde, 2003, pg 84. Leif, Thomas; Speth, Rudolf. Die funfte Gewalt-Lobbyismus in Deutschland, Bundeszentrale fiir politische Bildung, 2006. Leif, Thomas; Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag, Wiesbaden, 2003, pg 301. Losche, Peter. Verbnde und Lobbyismus in Deutschland, Stuttgart, Kohlhammer Verlag, 2007. Michalowitz, Irina. EU Lobbying.Principals, Agents and Targets: Strategic interest intermediation in EUpolicy-making. Deutsches Institut fiir Public Affairs. Lit Verlag, Miinster, 2004, pg. 61. Pfeifer, Georg. Eurolobbyismus: organisierte Interessen in der Europischen Union, Frankfurt am Main, Lang Verlag, 1995. Prenzel, Thorben. Handbuch Lobbyarbeit Konkret, Schwalbach am Taunus : Wochenschau-Verlag., 2007. Richardson, Jeremy; Mazey, Sonia. Lobbying in the European Community, Oxford, Oxford Univ. Press, 1993. Richter, Carolin. Lobbyismus undAbgeordnetenbestechung: Legitimitt und Grenzen der Einflufinahme von Lobbyisten auf Abgeordnete, Aachen, Shaker Verlag, 1997.
193
Rinus von Schendelen. Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg 68. Schaber, Thomas. Transprem und Lobbying in der Europaischen Union. Geschichte und Folgen der Neuregelung von 1996, n Parlamentsfragen, 28 Jahrgang, Heft 2, Opladen, pg 277. Scheff, Josef;Gutschelhofer, Alfred. Lobby Management.Chancen und Risiken vernetzen Machtstrukturen im Wirtschaftsgefuge, Management Perspektiven, Wien, Linde Verlag, pg. 2. Schwer, Martin. Interessenverbnde: Kooperation und Konfrontation: die Lobby der Verbnde und Vereine, Bonn, Inter Nationes Verlag, 1997. Strauch, Manfred. Lobbying : Wirtschaft und Politik im Wechselspiel, Frankfurt am Main, Frankfurter AUg. Zeitung, 1993. Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 117. Worner, Tilmann. Einflussmoglichkeiten von NGOs aufdie Umweltpolitik der Europaischen Union, Marburg, Tectum-Verlag, 2004. Internet Chari, Raj; Murphy, Gary- Examining and Assessing the Regulation of Lobbyists in Canada, the USA, the EU institutions, and Germany: A Report for the Department of the Environment, Heritage and Local Gouemmen/.pg. 47 Surs: http://www.transparency.ie/Files/2006_Registration_of_ Lobbyists.pdf/14.03.2007 http://www.corporateeurope.org/consumerpolicyreview.pdf/12.04.2007 http://ec.europa.eu/dgs/regional_policy/index_en.htm/13.07.2007 http://www.a-e-r.org/about-aer/vocation.html/12.03.2007 http://www.amchameu.be/2.09.2007 http.7/www.answers.com/topic/lobbying?cat=biz-fi/12.10.2007 http://www.beuc.eu/Content/Default.asp?PagelD=839&LanguageCode=EN/2.1 0.2007 http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?/3.02.2008 http://www.businesseurope.eu/content/default.asp?pageid=414/4.03.2008 http://www.ccre.org/ 3.08.2008 http://www.cecmanagers.org/index.php?option=com_content&task=blogcategor y&id=37&Itemid=58/ 2.03.2008 http://www.ceplis.Org/indexengl.htm/4.02.2008 http://www.cesi.Org/_en/3.09.2008 http://www.coface-eu.Org/en/basic401.html/3.02.2008 http://www.ert.be/3.02.2008 http://www.ert.be/members_by_country.aspx/12.03.2008 http://www.ert.be/origins.aspx/1.01.2007 http://www.ert.be/working_groups.aspx/!.05.2008 http://www.etuc.Org/2.05.2008
194 I TENDINE IN PR l PUBLICITATE http://www.etuc.Org/a/17/3.12.2007 http://www.euractiv.eom/en/pa/eu-us-approaches-lobbying/article-135509/3.05. 2007 http://www.eurocadres.org/en/about_us/30.09.2007 http://www.eurocoop.org/home/en/default.asp/30.09.2007 http://www.eurofer.org/home.htm/13.02.2007 http://www.oegb.at/servlet/ContentServer?pagename=OEGBZ/Page/OEGBZJ nex&n=OEGBZ_0 http://www.eeb.org/how_the__EEB_works/Index.htm/ 13.02.2007 http://www.welcomeurope.com/default.asp?id=1520&idreseau=56/2.09.2007 http://www2.eurelectric.Org/Content/Default.asp7/2.09.2007 http://www.candole.com/10.10.2007 http://www.houseofeurope.rO/l.08.2007 http://www.climnet.org/about/whois_can.htm/30.05.2008 http://www.gan-net.net/pdfs/can.pdf/30.05.2008 http://www.climnet.org/EUenergy/ECCP.html/25.10.2007 http://www.gan-net.net/pdfs/can.pdf/23.10.2007 http://www.bmbrussels.be/pdf/GuideEurInst.pdf/13.10.2007
NOTE
Am utilizat att formularea lobby ct i cea de lobbying, ambele fiind utilizate n practica curent. Termenul nu are o traducere exact n limba romn. 2 Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang.Frankfurt am Main, 2001, pg 117 3 Koppel, Peter. Power Lobbying: das Praxisbuch des Public Affairs. Wie professionelles Lobbyingdie Unternehmenserfolge absichert undsteigert. Wien, Linde, 2003, pg 84 4 Lobby n limba englez 5 Koppel, Peter. Power Lobbying: das Praxisbuch des Public Affairs. Wie professionelles Lobbying die Unternehmenserfolge absichert und steigert. Wien, Linde, 2003, pg 84 6 Thomas Leif / Rudolf Speth (hrsg), Die funfte Gewalt-Lobbyismus in Deutschland, Bundeszentrale fur politische Bildung, 2006 7 Rinus von Schendelen, Brussel: Die Champions League des Lobbying. In Leif, Thomas und Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag, Wiesbaden, 2003 8 Koppel, Peter- Lobbying als strategisches Interessensmanagement, in Scheff, Josef und Alfred Gutschelhofer- Lobby Management.Chancen und Risiken vernetzen Machtstrukturen im Wirtschaftsgefiige, Management Perspektiuen, Wien, Linde Verlag, pg. 2
1
195
9 Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 118 10 Fischer, Klemens H.- Lobbying und Kommunikation in der Europischen Union, in Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 118 11 Greenwood, Justin- Interest Representation in the European Union, Editura Palgrave Macmillan, New York 2003, pg. 7 12 http://www.answers.com/topic/lobbying?cat=biz-fi, data accesrii 30 Martie, 2008 13 Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang.Frankfurt am Main, 2001, pg 120 14 Ibidem 10 Ibidem 16 Greenwood, Justin- Interest Representation in the European Union, Editura Palgrave Macmillan, New York 2003, pg 14 17 http://www.answers.com/topic/lobbying?cat=biz-fi, data accesrii 30 Martie, 2008 18 Ibidem 19 High time to regulate EU lobbying- Consumer policy review, IanuarieFebruarie 2005, Volumul 15, Nr 1, Surs: http://www.corporateeurope.org/ consumerpolieyreview.pdf, data accesrii 3 Aprilie 2008 20 Ibidem 21 Ibidem 22 Ibidem 23 High time to regulate EU lobbying- Consumer policy review, IanuarieFebruarie 2005, Volumul 15, Nr 1, Surs: http://www.corporateeurope.org/ consumerpolicyreview.pdf, data accesrii 3 Aprilie 2008 24 Ibidem 20 http://www.euractiv.com/en/pa/eu-us-approaches-lobbying/article135509, data accesrii 7 aprilie 2008 26 http://www.euractiv.com/en/pa/eu-us-approaches-lobbying/article135509, data accesrii 7 aprilie 2008 27 Ibidem 28 http://www.euractiv.com/en/pa/eu-us-approaches-lobbying/article135509, data accesrii 7 aprilie 2008 29 Ibidem 30 Ibidem 31 Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang.Frankfurt am Main, 2001, pg 120 32 Ibidem, pg 121 33 Ibidem, pg 121 34 Ibidem, pg 121 35 Ibidem, pg 121
196
36
i TENDINE IN PR SI PUBLICITATE
Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 121 37 Chari, Raj; Murphy, Gary- Examining and Assessing the Regulation of Lobbyists in Canada, the USA, the EU institutions, and Germany: A Report for the Department of the Environment, Heritage and Local Government.pg. 47 Surs: http://www.transparency.ie/Files/2006_Registration_of_Lobbyists. pdf, data accesrii 10 Aprilie, 2008 38 Chari, Raj; Murphy, Gary- Examining and Assessing the Regulation of Lobbyists in Canada, the USA, the EU institutions, and Germany: A Report for the Department of the Environment, Heritage and Local Governmen, pg 48. Surs: http://www.transparency.ie/Files/2006_Registration_of_Lobbyists.pdf, data accesrii 10 Aprilie 2008 39 Schaber, Thomas- Transprem und Lobbying in der Europaischen Union. Geschichte und Folgen der Neuregelung von 1996, n Parlamentsfragen, 28 Jahrgang, Heft 2, Opladen, pg 277 40 Greenwood, Justin- Regulating Lobbying in the European Union n Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 121 41 Greenwood, Justin- Regulating Lobbying in the European Union n Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 121 42 Ibidem 43 Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang.Frankfurt am Main, 2001, pg 123 44 Greenwood, Justin- Regulating Lobbying in the European Union n Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang, Frankfurt am Main, 2001, pg 123 4!> Leif, Thomas und Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag, Wiesbaden, 2003, pg. 307 46 Ibidem, pg. 308 47 Reele de comunicare bazate pe relaii interpersonale 48 Leif, Thomas und Speth, Rudolf. Die Stille Macht. Westdeutsche Verlag, Wiesbaden, 2003, pg. 310 49 Efectul de boomerang se refer la un efect contra-productiv al unei aciuni ntreprinse anterior 0(1 In acest context termenul scandal" este utilizat cu sensul de evaluare public negativ a comportamentului unei persoane sau grup fa de o alt persoan sau grup, care aduce prejudicii de imagine celor n cauz i cresc costurile lobbying-\x\\x\ n viitorul apropiat. 51 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg 149 52 Ibidem, pg 149 53 Ibidem, pg 149
34
197
Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005,, pg 153 05 Ibidem, pg. 156 6 Ibidem, pg. 156 57 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg. 156 58 Ibidem, pg. 158 59 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg. 158 60 Ibidem 61 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg. 160 62 Ibidem, pg. 160 63 Ibidem, pg. 160 64 Ibidem, pg 161 65 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg 161 66 Ibidem, pg 161 67 Ibidem, pg. 163 68 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg 165 69 Ibidem, pg. 172 70 Ibidem, pg 172 71 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg 172 72 Ibidem, pg 172 73 Ibidem, pg 173 74 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg 173 75 Ibidem, pg 174 76 Ibidem, pg 175 77 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg 177 78 Ibidem, pg 177 79 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg. 248 80 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg 149 81 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg. 250 82 Ibidem, pg 250 83 Construirea de reele de relaii i legturi interpersonale.
198
84
Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang, Frankfurt am Main, 2001, pg 140 80 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg. 255 86 Ibidem, pg. 256 87 Ibidem, pg. 255 88 Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 136 89 Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg. 136 90 Ibidem, pg 138 91 Ibidem, pg 138 92 Ibidem, pg. 141 93 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg. 272 94 Ibidem, pg. 273 95 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg. 278 96 Ibidem, pg. 279 97 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg. 285 98 Ibidem, pg 285 99 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg. 289 100 Rinus von Schendelen, Machiavelli in Brussels, Amsterdam University Press, Amsterdam 2005, pg. 293 101 Teuber Jorg. Interessenverbnde und Lobbying in der Europische Union. Peter Lang,Frankfurt am Main, 2001, pg 293 102 ncepnd cu luna mai 2007 i continu activitatea sub un nou nume, Candole Partners, cu sediul central la Praga, http://www.candole.com/, data accesrii 20 Aprilie 2008 103 http://www.houseofeurope.ro/, data accesrii 20 Aprilie 2008
DESPRE AUTORI:
Delia Cristina Balaban este confereniar doctor la Catedra de Comunicare i Relaii Publice din cadrul Universitii Babe-Bolyai Cluj-Napoca. A absolvit un doctorat n tiinele comunicrii n Germania n anul 2003. Coordoneaz un masterat de Publicitate n cadrul aceleiai instituii din anul 2005. Din anul 2008 conduce Centrul Media UBB i este director exeutiv al Journal of Media Research, revista editat de acesta. A susinut cursuri i seminarii de profil la University of Applied Sciences Mittweida i respetiv la University of Applied Sciences Hannover, Germania. Domenii de cercetare: publicitate, relaia dintre publicitate, PR i respectiv jurnalism, efectele comunicrii media. Mirela Abrudan este asistent universitar la Catedra de Comunicare i Relaii Publice din cadrul Universitii Babe-Bolyai Cluj-Napoca. A susinut cursuri i seminarii de profil la University of Applied Sciences Mittweida Germania. Este membru al echipei de cercetare a Centrului Media UBB i redactor ef al Journal of Media Research, revist editat de acesta. Domeniul de cercetare este rolul comunicrii i al PR-ului n gestionarea situaiilor de criz. Patricia Abrudan este este absolvent a seciei de Comunicare i Relaii Publice din Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca i totodat arhitect, a lucrat n departamentul outdoor al ageniei Vitrina Advertising din Cluj-Napoca. Paul Frca este absolvent al seciei de Comunicare i Relaii Publice din Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca i totodat cadru didactic asociat. Claudia Marinescu este absolvent a seciei de Comunicare i Relaii Publice din Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca i activeaz de civa ani n calitate de analist media la agenia Trend Communication din Cluj-Napoca. Laura Petrehu este absolvent a Universitii Babe-Bolyai Cluj-Napoca cu o lucrare de licen de pionierat n perioada aceea n domeniul relaiilor publice. Actualmente conduce biroul de Relaii Publice al Bncii Transilvania. Geogia Vtc este absolvent a seciei de Comunicare i Relaii Publice din Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca, a urmat timp de un an cursurile University of Applied Sciences Hannover Germania, lucreaz la o firm de profil din Germania. Andrea Zsigmond este absolvent a seciei de Comunicare i Relaii Publice din Universitatea Babe-Bolyai, linia german de studiu, a urmat cursurile Universitii din Potsdam n calitate de student nrolat n programul Erasmus i a absolvit totodat stagii de practic profesional n domeniul relaiilor publice n instituii publice i private din Germania

Delia Balaban Tendinte in PR Si Publicitate

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Delia Balaban Tendinte in PR Si Publicitate

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

o COPYRIGHT TRITONIC BUCURETI / ROMNIA 2008 e-mail: editura@tritonic.ro tel./fax.: +40.21.242.73.

Colecia: COMUNICARE / MEDIA Coordonatori: DELIA CRISTINA BALABAN i MIRELA ABRUDAN

102 127 152 199

PUBLICITATE VERSUS RELAII PUBLICE

Sistemul comunicaional Teoria comunicrii Societatea informaional, societatea media

Noile media (multimedia i internetul), modificarea efectelor

Soluii Probleme Corectitudine, modificarea spaiului privat

Receptor Comunicator Procese comunicaionale Mijloc

Public Relaii publice/ Publicitate Opinia public

Comunicarea dezvoltarea, funcionarea, structura (rol, organizare)

Consilier PR Specialist publicitate persuasiune

Comentariu, persuasiune informaie, divertis ment ntruniri

presa scris ntruniri

anunuri la mica publicitate relativ slab

Relevan puin/deloc/ a ideeii ficiune de adevr Compe tene/ abiliti Prezentare

Tabelul 1.2: Diversificarea profesiilor n comunicarea mediatic (dup Merten, 1999)

Orizontul de timp Utilizare media

Obiectul comunicaional Adresani

produse/servicii, doar n cazuri speciale (corporate advertising) companii publicul extern

Adresani Aspecte organiza torice

Newsletter-uri Publicitate n presa naional, on-line Advertoriale Infomercial Product placement

AdGame Home-Order-TV Publicitate integrat n partea redacional n presa scris, radio si TV

Tabelul 1.4: Matricea I/P (dup Siegert/ Brecheis 2005, p. 55)

COMUNICAREA INTEGRAT DE MARKETING, RELAIILE PUBLICE l PUBLICITATEA

PLANIFICAREA STRATEGIC. ARTA DE A FACE PUBLICITATEA RELEVANT PENTRU CONSUMATOR

II III UNII IM l'U ',1 l'IIIIIK HAM

II III HI III II I \'U ',.1 l'DIil K I I A I L

MEDIA KIT-UL - PARTE A STRATEGIEI DE COMUNICARE CU PRESA

PR-UL CONTEMPORAN l COMUNICAREA DE CRIZ

RESPONSABILITATEA SOCIAL CORPORATIV1 O ANALIZ A CONCEPTULUI

Fig. 1: Corporate Social Responsibility (model propriu)

ORGANIZAREA DE EVENIMENTE - INSTRUMENT PR EFICIENT N CONSOLIDAREA RELAIILOR DINTRE PR l MASS-MEDIA

verificarea regulat a tuturor stocurilor (consumabile) i echipamentelor din zona presei;

verificarea pregtirii mncrii, livrarea i servirea;

pregtirea mapelor de pres pentru jurnalitii care nu pot veni;

verificarea programul mpreun cu gazdele personalitilor (vedetelor);

Cu o sptmn nainte realizarea materialelor de prezentare;

S-ar putea să vă placă și