Sunteți pe pagina 1din 24

Managementul conflictelor

Note de curs

Conf. univ.dr. Sima Cristiana

2011

Tema 1. Conflictul - abordri conceptuale 1. Conceptul de conflict 2. Surse ale conflictului 3. Clasificarea conflictelor Orice organizaie reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite. Meninerea unei armonii perfecte este greu de realizat, conflictele fiind inevitabile. Conflictele sunt vechi de cnd lumea, ele sunt un fenomen universal care poate fi ntlnit la toate nivelurile. Ceea ce pune probleme i nate numeroase discuii nu este conflictul, n sine, ci formele violente, uneori, de manifestare a acestuia. Exist situaii cnd o stare conflictual poate genera efecte benefice pentru organizaie ntruct implic sporirea creativitii, reducerea rezistenei la schimbare. Aadar, managerul nu ar trebui s elimine cu orice pre orice conflict, ci numai pe acelea care sunt obstacole n realizarea obiectivelor organizaionale. 1. Conceptul de conflict Bernard Mayer definete conflictul ca un fenomen psihosocial tridimensional, care implic: 1. o component cognitiv (percepia situaiei conflictuale) care const n modul n care nelegem conflictul i l evalum. Forma uzual de exprimare a conflictului este limbajul, fie el verbal sau nonverbal, i violena. Percepia nu este ntotdeauna realist - n aceast dimensiune pot exista att elemente obiective ct i subiective. De multe ori incompatibilitile pot exista doar n mintea persoanei. ntrebarea care se pune n acest caz este: Exist conflictul? Rspunsul este da, numai c nu este un conflict real ci unul imaginar. 2. a doua component vizeaz afectivitatea n conflict (emoiile, sentimentele care transpun din situaia conflictual); 3. aciunea care definete comportamentul n conflict, comportament ce poate avea dou roluri: exprimarea conflictului i satisfacerea nevoilor. Aciunea poate mbrca diverse forme: ncercarea de a face ceva n detrimentul celeilalte pri, violena sau caracterul conciliant, prietenos. Prin urmare, conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv, sau a soluiona o problem i: - interesele prilor sunt diferite; - aciunile unei pri determin reacii negative la alii; - prile, incapabile s soluioneze conflictul, se critic reciproc.

2. Surse ale conflictului a) Diferenele i incompatibilitile dintre persoane de obicei, diferenele dintre persoane devin surse ale conflictului atunci cnd devin obiect al interrelaiei: sunt exprimate ntr-o discuie, sunt afiate n mod ostentativ sau una din pri urmrete impunerea voinei. Cele mai importante deosebiri generatoare de conflict sunt: trsturi de personalitate, atitudini, valori, nevoi, gusturi i preferine. b) Nevoi /interese umane; c) Comunicarea poate genera conflict fie prin lipsa ei , fie prin modul defectuos de realizare; d) Lezarea stimei de sine se apreciaz c stima de sine st la baza mai multor conflicte, dei nu ntotdeauna n mod explicit prin: contestarea sau minimalizarea succeselor, critica sistematic ori accidental a modului n care un individ a realizat o sarcin; propunerea/asumarea unor sarcini cu standarde care depesc capacitatea persoane. e) Conflictul de valori cnd le sunt atacate valorile, oamenii reacioneaz foarte dur; f) Conflictul de norme Normele sunt standarde sau comportamente comune, acceptate de membrii grupului i ateptate de ei. Dac unele norme sociale sunt explicite i pot fi afiate (ex, Fumatul interzis!), altele sunt nerostite sau nescrise dar pot influena comportamentul (salutul, aezatul la rnd, urcatul n lift); g) Comportamente neadecvate inuta/ compania /fapte necorespunztoare la o anumit reuniune; h) Agresivitatea; i) Structura sau cadrul extern n care se desfoar o interaciune de exemplu, modalitatea de adoptare a deciziei, procedurile de comunicare, modul de distribuire a resurselor, presiunile politice, structura organizatoric. Resursele limitate sunt cauzele cele mai dese generatoare de conflict. 3. Clasificarea conflictelor A) din punct de vedere al esenei lor: conflicte eseniale determinate de existena unor obiective diferite i se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin intermediul grupului. Reducerea strii conflictuale se poate realiza prin orientarea spre acele obiective ce permit realizarea unui consens. Exist situaii cnd definirea unor obiective poate genera competiie ntre pri. n acest caz conflictul poate avea efecte benefice asupra organizaiei. O form aparte de manifestare a conflictului esenial este conflictul ntre generaii , care se manifest ntre grupurile de mici dimensiuni i se fundamenteaz pe o abordare diferit a problemelor, pe o metodologie diferit sau pe o schimbare ce se manifest cu vitez sporit. b. conflictele afective generate de strile emoionale care vizeaz relaiile interpersonale; c. pseudo conflictele sau conflictele de manipulare lansate ntre dou sau mai multe grupuri ntre care exist interese comune, dar continuarea coabitrii ar aduce prejudicii grupului dominant n raporturile sale cu alte grupuri. B) din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict: conflictul individual interior apare atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce trebuie s fac i ce se cere de la el, cnd cerinele muncii prestate sunt n contradicie cu alte cerine sau cu valorile proprii, cnd individul consider c munca pe care o presteaz este sub posibilitile sale; conflictul ntre indivizi ce fac parte din acelai grup, din grupuri diferite sau din organizaii diferite cauzat, de regul, de diferenele de personalitate;

conflictul ntre indivizi i grupuri reprezint o reflectare a modului n care un individ recepioneaz starea de tensiune /presiune pe care grupul din care face parte sau alte grupuri o exercit asupra sa; conflictul ntre grupuri are, de regul, un caracter mai complex, att ca genez i cauze ale apariiei ct i prin efectele pe care le produce i metodele manageriale utilizate pentru aplanarea /stingerea lor. Este, de fapt, principalul tip de conflict organizaional. conflictul ntre organizaii se manifest adesea prin competiia pentru o poziie pe pia, pentru lansarea unui nou produs, pentru atragerea clienilor i /sau furnizorilor importani. C) din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz: conflictul distructiv este adesea generat de erori, este scpat de sub control, iar problemele pe care le genereaz sunt att de grave nct nu pot fi soluionate. Resursele organizaionale se consum n condiii de ostilitate, dispre, existnd o stare permanent de nemulumire. Comunicarea dintre pri este adesea anevoioas i nedemn de ncredere. Principalele efecte asupra organizaiei: - nerealizarea obiectivelor; - folosirea, consumarea resurselor fr beneficii; - se poate ajunge chiar la nchiderea activitii. conflictul benefic generat de o stare competiional existent ntre indivizi care permite rezolvarea problemelor la momentul oportun. Conflictul benefic are ca i efecte: - sporirea productivitii; - distribuirea eficient a resurselor; - eliminarea tensiunilor i facilitarea schimbrii; - creterea coeziunii, a gradului de organizare i a loialitii grupului. D) din punct de vedere al nivelului la care se manifest: disconfortul cea mai uoar form de manifestare a conflictului. Individul are sentimentul c ceva nu este n ordine, fr a comunica verbal starea de disconfort; incidentul conflict neprevzut, devastator, de genul furtun ntr-un pahar cu ap. Ecoul su este de scurt durat de cteva ore, zile. nenelegerea este o discrepan ntre ceea ce s-a transmis i ceea ce a fost receptat. Comunicarea fiind neclar duce la nelegerea eronat sau confuz a motivelor i faptelor. tensiunea un nivel al conflictului similar cu disconfortul dar mult mai intens. Fiecare nou mprejurare confirm i agraveaz starea negativ. Relaia devine surs de stres i ngrijorare. criza manifestarea cea mai evident a conflictului, comportamentul scap de sub controlul raional.

Tema 2. Managementul conflictelor 1. Interaciunea cu persoane cu comportamente diferite 2. Metode de rezolvare a conflictelor 3. Factori cu impact asupra rezolvrii conflictelor 1. Interaciunea cu persoane cu comportamente diferite Strategiile de colaborare, respectiv cele de prevenire, evitare i rezolvare a conflictului pot pierde din putere n faa persoanei cu care interacionm, n faa comportamentului individual. Comportamentul individual este definit prin dou dimensiuni: a) asertivitatea atitudinea pozitiv i ncrederea. A fi servit nseamn a-i apra drepturile i imaginea personal, a-i impune punctul de vedere i a-i urmri obiectivele; b) centrarea pe scop care poate fi orientat n dou direcii: centrarea pe sarcin (realizarea la timp sau realizarea calitativ) centrarea pe relaie (atenia este ndreptat fie asupra armonizrii relaiei cu ceilali, fie spre atragerea ateniei celorlali). Managementul specific al conflictului cu personalitile dificile a) Tancul gsete mereu pe cineva vinovat, este furios, nerbdtor i agresiv. l definim prin temperamentul coleric i nestpnire. Rspunsuri nerecomandate la asaltul tancului: contraatacul defensiva putei ncerca s v aprai, s gsii scuze. Tancul vrea rezultate. supunerea umil n acest caz Tancul va considera c atacul este justificat. Sugestii de abordare: exersai mintal relaia cu Tancul, n spe confruntarea, pn cnd v simii sigur pentru o ntlnire adevrat; dobndii-i respectul artndu-i c suntei capabil: stai pe loc, privii-l n ochi, n tcere, respirai ncet i adnc; ntrerupei atacul rostindu-i numele; repetai punctul principal al discuiei (se va convinge c este ascultat); formulai aseriunea Eu. ncepei cu din punctul meu de vedere, Eu vd. Cnd acuzaiile sunt corecte: admitei greeala precizai succint ce ai nvat din acea experien; afirmai c vei proceda altfel n viitor. b) ochilor. Motivaii ale comportamentului Perfidului: unii atac atunci cnd i supr turnura evenimentelor, alii i atac pe cei care ar putea interfera cu propriile planuri, sau pentru bravad. Rspuns nerecomandat exprimarea neplcerii. Sugestii: indiferena; curiozitate amuzant (atacul nu este privit ca unul personal); gsii pe cineva care s v serveasc drept model de calm i stpnire; oprii-v, privii-l, repetai-i spusele. Scopul dumneavoastr este de a-l scoate la lumin pe Perfid, puterea lui deriv din activitatea acoperit; Perfidul folosete atacul ascuns: comentarii rutcioase, umor sarcastic, clasica rotire a

punei ntrebri de informare cu un ton neutru, cu o expresie nevinovat, fr urm de sarcasm Ce vrei s spui de fapt?; pregtii pe viitor o relaie normal; tachinrile dac i plcei Perfidului, el glumete pe seama dumneavoastr. Orice atenionare pe care o facei trebuie s o facei n particular. Spunei-i sincer c nu v place abordarea, umorul su. Spunei-i care sunt ateptrile.

c) Grenada exploziv, violent chiar, are impresia c nimnui nu-i pas de el, c nu este apreciat la adevrata valoare. Spre deosebire de Tanc, atacul su este nedirecionat, ci adresat tuturor celor prezeni, mprocnd cu reprouri (Nimnui nu-i pas ct am muncit eu la asta!). Rspunsuri nerecomandate: rspunsul exploziv; prsirea discret a terenului; aversiunea la distan. Sugestii pentru managementul conflictului: meninei-v poziia i ntrerupei atacul; i putei propune o pauz pentru a se calma, dup care vei discuta despre problemele sale; n discuie centrai-v pe latura afectiv, pe tririle sale, artai-v c suntei interesat de ceea ce i se ntmpl / de ceea ce simte. d) Atottiutorul persoan cu toleran sczut la corectri i discuii n contradictoriu. Dac ceva merge ru, oricum el va vorbi cu autoritate despre cine-i vinovat, adic dumneavoastr. Atottiutorii sunt, de regul, oameni foarte competeni, asertivi, care nu admit replica. Intenia lor este ca sarcinile s fie realizate n modul dorit. Rspunsuri nerecomandate: ncercarea de a demonstra c i dumneavoastr suntei atottiutor; trirea de resentimente fa de el. Sugestii pentru managementul conflictului: identificai-v cu o persoan calm, rbdtoare, flexibil i imaginai-v cum s-ar fi descurcat el; pregtii-v bine ce avei de spus pentru ca Atottiutorul s nu identifice o eroare; sprijinii-v pe ideile lui. Evocai-le, admitei-le, apoi prezentai-le pe ale dumneavoastr artnd cum inei cont de ideile lui; face-i din el un mentor. e) Atoatetiutorul nchipuit tie despre un subiect att ct s fac fa unei discuii, dar exagereaz frecvent, pentru a atrage atenia. El crede ceea ce spune chiar dac nu a verificat. Puternic centrat pe oameni, Atoatetiutorul nchipuit face acestea pentru a dobndi aprecierea. Este persoana formelor fr fond. Rspunsuri nerecomandate: contraatacul / contrazicerea pentru c el reacioneaz prin contraatac, uneori reuind s conving pe cineva din auditoriu pe care i-l face aliat mpotriva dumneavoastr. Sugestii pentru managementul conflictului: acordai-i totui un minut de atenie cnd ncepe s fac sugestii ridicole i s ofere informaii iutile: Mulumesc pentru dorina de a contribui la aceast discuie; cerei un amnunt, cu un aer de inocent sau curios fr a-l umili. Dac el spune Toat lumea ..... ntrebai-l Cine anume;

ajutai-l s-i salveze imaginea de sine n acest punct Atoatetiutorul nchipuit a realizat c dumneavoastr suntei informat i nu el. Nu-l facei s se simt stnjenit. Dai-i o ans s ias onorabil din situaie n felul acesta va fi aliatul dumneavoastr.

f) Serviabilul Yes Man centrat pe oameni. mpini de dorina de a fi pe plac, serviabilii fac prea multe angajamente pe care nu reuesc s le respecte. Nu se gndesc la consecinele nerespectrii cuvntului. Nu se simt responsabili pentru depirea termenelor pentru c ntotdeauna trebuie s fie cauze obiective. De aceea ei invoc scuze i explicaii. Rspuns nerecomandat: blamarea i punerea n situaie jenant. Sugestii pentru managementul conflictului: iniiai discuii n care s putei discuta dac promisiunile fcute vor putea fi i realizate; ajutai-l s nvee s-i organizeze timpul i activitile; asigurai-v c i va respecta promisiunea. La sfritul discuiei mulumii-i Serviabilului pentru c a discutat problema cu dumneavoastr i ntrebai: Ce vei face data viitoare cnd vei avea o promisiune fa de mine i i vei da seama c nu poi s o duci pn la capt?. Dup obinerea rspunsului, asigurai-v de implicarea lui: - cerei-i cuvntul de onoare; - cerei-i s rezume promisiunea; - punei-l s fac planul de activitate i facei o copie; - stabilii termene ciudate: Voi avea raportul luni la ora 10,23?; - discutai consecinele negative ale nerespectrii angajamentului. consolidai relaia. Cnd nu-i ine promisiunea: artai-i ce a fcut descriind situaia. Nu prezentai opinia dumneavoastr ci faptele: Ieri, te-ai angajat s respeci promisiunile; spunei-i cum sunt afectai ali oameni; spunei-i ce simii: Sincer, sunt dezamgit.; presupunei existena inteniei pozitive : Nu aa eti tu.; ntrebai-l ce a nvat din experien i ce ar vrea s fac pentru a o lua de la capt. i ine promisiunea: spunei-i c a procedat bine, ntr-un mod ct mai obiectiv; artai-i efectele asupra celorlali; spunei-i ce simii ncntat, recunosctor, impresionat; spunei-i c mai ateptai astfel de fapte de la el: A fost plcut s lucrez cu tine i atept i alte ocazii de a lucra n echip. g) Nehotrtul este centrat pe meninerea unor relaii armonioase cu ceilali. Evitant, nesigur pe el, se teme s ia decizii de team s nu supere pe cineva i s intre n conflict. De regul se eschiveaz amnnd orice decizie pn este prea trziu sau ia altcineva decizia pentru el. Reacii nerecomandate: inervare, iritare, blamare; tendina de a deveni nerbdtori i de a-l blama. Sugestii pentru managementul conflictelor cu Nehotrtul Obiectivul este s l facei s capete ncredere n sine: creai o atmosfer relaxant, de deschidere; artai-i c a greii este omenete, c fiecare decizie are prile ei bune i rele; analizai mpreun opiunile i ncurajai-l s ia decizii. h) Taciturnul este pasiv i se poate centra pe sarcin sau pe persoane. Taciturnul centrat pe ndeplinirea corect a sarcinii caut perfeciunea i consider c nu poate fac nimic pentru a-i determina pe ceilali s fie la fel de ateni ca i el. Atunci cnd le este ameninat nevoia de armonie cu ceilali, persoanele timide, tcute sau diplomate au tendina de a se retrage i de a deveni i mai pasive

pentru c, n definitiv, tcerea este cel mai pasiv rspuns. Taciturnul este atent sau politicos pentru a nu rni pe cineva prin ostilitatea lui, n schimb se descarc prin aciuni asupra obiectelor. Reacii nerecomandate: nerbdarea manifestat prin iritare i agresivitate verbal; Sugestii pentru managementul conflictelor: Obiectivul este s l facei s capete ncredere n sine: facei-v timp pentru el i ascultai-l n mod activ; creai un climat de relaxare, de ncredere, de deschidere; punei-i ntrebri, facei-l s vorbeasc, ncurajai-l (se folosesc ntrebri deschise). i) Negativistul este centrat pe ndeplinirea corect a sarcinii, vede totul n negru, fr ieire, stopnd evoluia i demotivndu-i pe ceilali. Reacii nerecomandate: contrazicerea; tendina de a-l abandona, de a-l ignora, de a-i ntoarce spatele. Sugestii pentru managementul conflictelor: artai interesul pentru ceea ce spune; dai-i de neles c suntei deschis la ideile lui i c ateptai s vin cu o soluie; j) Jeluitorul este centrat pe sarcin, i vede ameninat dorina de a rezolva sarcina ct mai bine. Este copleit de tot ceea ce se ntmpl i caut compania celorlali pentru a se descrca, nu pentru a gsi soluii. Reacii nerecomandate: tendina de contrazicere; tendina de a intra n joc, de a-i oferi soluii sau de a rezolva problema n locul lui. Sugestii pentru managementul conflictelor: particularizai situaia; prezentai-i cu tact viitorul i dai, indirect, cteva sugestii; rupe-i relaia dac nu este necesar meninerea ei. 2. Metode de rezolvare / abordare a conflictelor

Robert Blake i Jane Mouton au propus o gril de abordare a managementului conflictelor, cu cinci stiluri de abordare.

Acomodare

Colaborare

Compromis

Evitare

Competiie

a) Evitarea presupune negarea existenei problemei sau neacordarea ateniei acelei probleme Situaii contextuale problema nu este important sau au aprut alte probleme mai importante, mai presante; nu exist nici o ans de satisfacere a propriilor obiective; sunt necesare informaii suplimentare; alii pot rezolva mai bine situaia conflictelor. b) Acomodare (renunare, abandon) unul renun n favoarea celuilalt. Este o cooperare deschis, prin nonconfruntare. Situaii contextuale propriile raionamente nu sunt corecte; individul renun pentru o miz mai mare; cnd armonia i stabilitatea sunt mai importante; pentru a minimaliza pierderile; pentru a demonstra bunul sim c) Compromisul este o cale de mijloc. n acest caz ambele pri au interese / obiective care nu au fost realizate. Situaii contextuale obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este foarte mare; pentru realizarea temporar a unui echilibru; pentru asigurarea unei retrageri onorabile atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. d) Colaborarea / rezolvarea problemei strategie de tip victorie-victorie care urmrete optimizarea satisfacerii obiectivelor. Rezolvarea problemei reclam inventivitate i nu oscilarea ntre dou variante care se exclud reciproc. Situaii contextuale gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major; combinarea opiniilor contrarii. e) Competiie stilul victorie nfrngere rapiditatea decizional este foarte important; n problemele vitale pentru firm.

Metoda victorie-victorie este o atitudine de fair play n zilele noastre. Este posibil numai n situaia n care fiecare parte este privit ca un partener, nu ca un adversar. Etapele rezolvrii unui conflict prin metoda ctig-ctig: 1. formularea problemei; 2. identificarea prilor implicate (direct, indirect); 3. cunoaterea nevoilor reale, de baz ale prilor implicate; 4. identificarea unor puncte comune; 5. generarea de soluii posibile; 6. tratarea celeilalte pri ca un partener. 3. Factori cu impact asupra rezolvrii conflictelor orientarea prilor fa de conflict (cooperant, individualist, competitiv); caracteristicile de personalitate ale prilor aflate n conflict (personalitate, valori i aspiraii, obiective, resurse); relaiile anterioare dintre prile implicate; natura problemei care include: tipul problemei unele se preteaz mai uor la o abordare constructiv, altele conduc spre o rezolvare cu sum zero; rigiditatea problemei; scopul litigiului. numrul prilor implicate n conflict; puterea i echilibrul puterii; condiiile concrete (prezena sau absena resurselor, ambiana, teritoriul); publicul interesat de conflict; strategia i tacticile folosite de pri n conflict. Tema 3: Modele de rezolvare a conflictelor Pentru identificarea cauzelor i a mecanismelor situaiilor conflictuale s-au elaborat modele teoretice de conflict. Acestea se bazeaz pe descrierea procesului sau structurii unei situaii conflictuale. Tabel nr.1 Caracteristici ale modelelor de conflict abordate de management Modele de conflict Caracteristici
Modelul procesual ( Pondy, 1967) conflictele sunt determinate de cauze de natur informaional, politic i social; pot apare n orice subdiviziune a unei organizaii; afecteaz sau sunt afectate de conflictele din celelalte subdiviziuni Modelul structural conflictele apar ca urmare a presiunilor i (Thomas, 1976) constrngerilor manifestate de pri; cauzele care declaneaz conflictele se bazeaz pe norme culturale diferite i acestea implic modaliti diferite de desfurare; regulile i procedurile sub care se desfoar negocierile influeneaz declanarea propriu-zis a conflictelor Modelul organizaional. declanarea conflictelor din organizaii se bazeaz (Brown, 1983) pe patru interfee: - culturale; - departamentale; - de nivel ierarhic; - organizaionale.

a. Modelul procesual n viziunea lui Pondy un model procesual de conflict descrie fiecare etap a unui episod conflictual care preconizeaz desfurarea evenimentelor din episoadele conflictuale anterioare. Figura nr.1 Modelul procesual al lui Pondy Conflict latent

Conflict inteles

Conflict resimit

Conflictul manifestat Un conflict este numit latent atunci cnd se manifest pe fondul unor consecine ale conflictelor anterioare. Se pot enumera printre cauze: lipsa sau insuficiena resurselor, dorina de autonomie confruntat cu necesitatea controlului sau divergena ntre scopurile personale i cele organizaionale. Un individ triete stri tensionale atunci cnd ceva nu merge, iar dac neclaritatea sa persist, el se descurajeaz i se afl n incapacitatea de a exprima ceea ce simte cu adevrat. Conflictul su interior se va manifesta n organizaie prin absenteism, agitaie sau mbolnviri. consecinele determinate de conflict sunt dificil de coordonat. Rolul managerilor n soluionarea unui conflict latent este de a favoriza exprimarea dezacordului. Individul nemulumit trebuie ncurajat s vorbeasc despre lucrurile sau situaiile care aparent nu i sunt clare, acordndu-i-se ncredere puin cte puin i determinndu-se exprimarea sa n mod progresiv. Managerii i vor manifesta o deplin deschidere care va determina evitarea comportamentului de dezangajare n munc pentru indivizii aflai n cauz i i vor asigura c atmosfera din cadrul organizaiei va fi nlocuit cu o stare de normalitate i competen. Tabel nr.2 Comportamentul managerului n cazul unui conflict latent Elemente descriptive ale conflictului latent Aspecte abordate de manageri pentru Atunci cnd mecanismul de aprare se declaneaz, se pierde mult timp i energie, astfel c o parte dintre

Se menine un climat tensionat Absenteism, rumoare Accidente de munc

soluionarea conflictului Creeaz un sistem informaional bine pus la punct prin: anchete, audit-uri, tabloul de bord Acord ncredere persoanelor n cauz Nu dramatizeaz situaia

Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. El se produce atunci cnd prile reacioneaz afectiv. Pot s existe multe conflicte ntr-o organizaie, dar dac ele nu sunt amenintoare pentru toi membrii si, atenia managerului se concentreaz doar asupra acelora care ar putea deveni imediat o ameninare direct. Conflictul neles nu devine ntotdeauna resimit , iar acest fapt poate surveni numai dac afecteaz direct persoane neimplicate. Conflictul manifestat se exprim prin comportament iar dezacordurile sunt manifestate cu claritate, tiindu-se de ce i cnd au izbucnit. Aceast form de conflict este deseori marcat de tensiuni puternice, de violene verbale sau fizice i cu toate acestea, este cea mai uor de soluionat. n situaii de acest gen nu trebuie negat realitatea, dar nici nu este bine s se procedeze la nbuirea sau reglarea lor imediat. Este de dorit s se afecteze un timp mai mare pentru descrierea i cunoaterea evenimentelor anterioare care permit mai apoi, pregtirea condiiilor de negociere i soluionare. Este esenial ca n tot acest timp s nu se piard din vedere obiectul conflictului. Tabel nr.3 Comportamentul managerului n cadrul conflictului manifestat Managerul ntreab De ce ? Unde ? Cnd ? Cum ? Comportamentul in conflictul manifestat Recunosc conflictul Calmeaz tensiunile Nu complic situaia Msoar starea de tensiune, caut s reduc consecinele distructive Pregtesc negocierile b. Modelul structural

Modelul structural de conflict (THOMAS) are ca suport influena presiunilor i constrngerilor care determin apariia unui episod conflictual. Astfel, fiecare angajat, fiecare grup, contribuie n mod specific la declanarea conflictelor prin interaciunile lor, cea mai eficient situaie fiind considerat competiia. Thomas demonstreaz c a conduce n mod eficient un conflict nseamn pentru manageri cunoaterea normelor culturale ale prilor aflate n dezacord. Sunt mai reduse ansele de apariie a conflictelor n firmele japoneze dect n firmele americane i cu att mai mult n firmele de origine latin. Pentru a influena soluionarea conflictelor, modelul structural ia n considerare modul n care un grup satisfcut determin insatisfacia altui grup. Pentru grupurile aflate n competiie, acest aspect va

influena amploarea conflictelor n funcie de mrimea intereselor urmrite de ctre protagoniti. Variaia intereselor i standardelor definite de prile aflate n opoziie, poate antrena anse mai mari sau mai mici de dezvoltare a conflictelor, fie c este vorba de competiie, fie de colaborare. Respectarea strict de ctre prile aflate n tensiune a regulilor i procedurilor definite pentru a soluiona conflictele prin negociere, fr abaterea vreuneia de la condiiile decise de comun acord, mpiedic acutizarea situaiei. c. Modelul organizational Modelul organizaional de conflict Brown aduce n prim-plan terenurile sau teritoriile de confruntare, pe care prile se afl fa n fa i interacioneaz. Brown susine existena a patru tipuri de interferene: interferenele departamentale generate de ntlnirile prilor care necesit activiti de coordonare pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale; interferenele nivelurilor ierarhice, care apar datorit interaciunilor persoanelor sau prilor de pe diferite niveluri ierarhice, n scopul ndeplinirii sarcinilor; interferenele culturale generate de interaciunea unor pri sau persoane ntre care pot exista deosebiri semnificative n ceea ce privete sistemul de valori; interferenele organizaionale generate de interaciunea unor organizaii ce depind unele de altele n privina resurselor necesare. Aplicaie Sediul postului de radio X este situat n incinta unui apartament de la ultimul etaj, X, al unui bloc turn. Avnd o varietate de emisiuni cu mare priz la public, concursuri dotate cu premii, acest post i-a ctigat o mare popularitate. Este adevrat c ncperea de transmisie este antifonat, dar zgomotele rzbat n afar att prin ferestre (care sunt iarna i vara deschise), ct i prin uile apartamentului care sunt deschise i nchise continuu. Acest post de radio a devenit o surs de poluare sonor i stres pentru apartamentele nvecinate direct, dar i de nemulumire pentru ntregul bloc, care pune defectarea aproape zilnic a liftului pe seama marii afluene de vizitatori ai postului de radio. Cerin: ncercai s gsii soluii de rezolvare a conflictului parcurgnd urmtoarele etape: I. Realizarea hrii conflictului
Definirea problemei Cum definesc locatarii problema? Cum definete postul de radio problema? Ce nevoi ale locatarilor sunt implicate? Ce nevoi ale membrilor postului de radio sunt implicate? Ce valori majore simt locatarii c sunt implicate? Ce valori majore simt membri postului de radio c sunt (credine, convingeri, drepturi umane) implicate?(credine, convingeri, drepturi umane) Care sunt obiectivele i prioritile locatarilor? Care sunt obiectivele i prioritile membrilor postului de radio? Ce temeri trebuie luate n considerare? Ce temeri trebuie luate n considerare?

Ce limitri impune situaia locatarilor?

Terenul comun Viziunea comun Noi perspective i semnificaii Nevoi ascunse, rzbunri Temeri speciale Direcii

Ce limitri impune situaia membrilor postului de radio? Identificarea nevoilor i temerilor Locatari Membri postului de radio Citirea hrii Nevoi i temeri comune Nevoi i temeri sprijinite de dou pri sau de toate Persoane care pot aprea n rezolvarea conflictului Alte elemente noi Ce ar putea ascunde nevoile declarate? Care sunt domeniile deosebit de dificile i care necesit atenie special? Ce ai observat c merit s fie investigat n detaliu?

II. Emiterea unor idei de soluionare a conflictului (printr-o sesiune de brainstorming) III. Structurarea ideilor n: 1) foarte eficiente i aplicabile imediat; 2) relativ eficiente i de perspectiv mai ndelungat; 3) nerealizabile

Tema 4. Conflictele de munc 1. Relaia angajai angajatori 2. Conflictul de munc concept, tipologie 3. Soluionarea conflictelor de munc 1. Relaia angajai - angajatori Relaiile cu angajaii se definesc ca relaii reciproce, att formale ct i informale care se stabilesc ntre manageri i angajai. Problematica relaiilor cu angajaii se circumscrie urmtoarei problematici: Obligaiile contractuale dintre angajai i angajatori; Politica i practicile de comunicare; Elaborarea n comun a deciziilor; Soluionarea n comun a problemelor; Negocierea colectiv; Politica i practicile de soluionarea a reclamaiilor i practicilor disciplinare; Responsabilitatea social; Dezvoltarea profesional a angajailor; Bunstarea angajailor. n relaia dintre angajai i angajatori pot interveni pe de o parte: managerii, asociaiile patronale, instanele i pe de alt parte: angajaii individuali, reprezentanii sindicatelor; guvernul i reprezentani ai administraiei locale. Managerii vd relaia cu angajaii din punct de vedere al urmtoarelor activiti: Crearea unui climat motivaional adecvat; Stimularea spiritului de angajament i implicare al angajailor; Atingerea unor niveluri ridicate de eficien; Implicarea angajailor n procesul decizional; Angrenarea ntr-o lupt pentru putere cu sindicatele. Reprezentanii organizaiilor patronale vor mprti n general aceleai puncte de vedere ca i managerii.

Sindicatele vd relaia cu angajaii prin prisma: Negocierii colective a contractelor de munc; Reprezentrii angajailor aflai n conflict cu angajatorii; mbuntirii capacitii angajailor de a influena evenimentele petrecute la locul de munc; Reglementrii relaiilor cu celelalte sindicate. Angajaii individuali privesc relaia cu angajatorii din punct de vedere al: Posibilitii de a-i exprima eventualele nemulumiri; mbuntirii condiiilor de munc Participare la procesul decizional. Celelalte pri urmresc: Relaii armonioase la locul de munc; Reglementarea raporturilor angajat angajator; Instituirea unor sisteme de mediere; Realizarea unui sistem social guvernat de dreptate. Relaia angajat angajator privit din punct de vedere legal Pe piaa muncii intlnim deseori conflicte ntre angajati si angajatori, generate in principal de faptul ca angajatii nu-si cunosc pe deplin drepturile si obligatiile ce le revin. Si, de cele mai multe ori, cei nedreptatiti accepta situatia ca atare, necunoscnd clar care sunt prevederile legii in acea situatie sau considernd ca nu au nici o sansa de rezolvare. n Romnia, drepturile angajatilor sunt prevazute in Codul Muncii, astfel: 1. Orice salariat care presteaza o munca beneficiaza de conditii de munca adecvate activitatii desfasurate, de protectie sociala, de securitate si sanatate in munca, precum si de respectarea demnitatii si a constiintei sale, fara nici o discriminare. 2.Tuturor salariatilor care presteaza o munca le sunt recunoscute dreptul la plata egala pentru munca egala, dreptul la negocieri colective, dreptul la protectia datelor cu caracter personal, precum si dreptul la protectie impotriva concedierilor nelegale. 3.Salariatii si angajatorii se pot asocia liber pentru apararea drepturilor si promovarea intereselor lor profesionale, economice si sociale. 4.Orice salariat are dreptul de a cumula mai multe functii, in baza unor contracte individuale de munca, beneficiind de salariul corespunzator pentru fiecare dintre acestea. Fac exceptie de la aceste prevederi situatiile in care prin lege sunt prevazute incompatibilitati pentru cumulul unor functii. Salariatii care cumuleaza mai multe functii sunt obligati sa declare fiecarui angajator locul unde exercita functia pe care o considera de baza. 5.Drepturile si obligatiile privind relatiile de munca dintre angajator si salariat se stabilesc potrivit legii, prin negociere, in cadrul contractelor colective de munca si al contractelor individuale de munca. 6.Salariatii nu pot renunta la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege. Orice tranzactie prin care se urmareste renuntarea la drepturile recunoscute de lege salariatilor sau limitarea acestor drepturi poate fi considerata nula. Potrivit Codului Muncii,, in afara de drepturile si obligatiile prevazute in Codi, in contractele individuale sau colective de munca se pot stabili orice alte drepturi sau obligatii, in conformitate atat cu politica si interesele institutiei angajatoare cat si cu interesele angajatului. Conditia esentiala pentru ca toate aceste drepturi si obligatii sa fie valabile este concordanta cu cele din Codul Muncii. De asemenea, acelasi Cod stipuleaza ca, in cazul in care un angajat este determinat de catre angajatorul sau sa renunte la anumite drepturi ale sale, respectiva renuntare este nula. Intr-o astfel de situatie, pentru ca drepturile sale sa fie recunoscute, este necesar ca angajatul sa se adreseze instantei. Conform Codului Muncii salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi: 1.dreptul la salarizare pentru munca depusa; 2.dreptul la repaus zilnic si saptamanal; 3.dreptul la concediu de odihna anual; 4.dreptul la egalitate de sanse si de tratament;

5.dreptul la demnitate in munca; 6.dreptul la securitate si sanatate in munca; 7.7. dreptul la acces la formarea profesionala; 8.dreptul la informare si consultare; 9.dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a mediului de munca; 10. dreptul la protectie in caz de concediere; 11. dreptul la negociere colectiva; 12. dreptul de a participa la actiuni colective; 13. dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat. Obligatiile angajatilor sunt: 1.obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii revin conform fisei postului; 2.obligatia de a respecta disciplina muncii; 3. 3. obligatia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul colectiv de munca aplicabil, precum si in contractul individual de munca; 4.obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu; 5.obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate; Relatia angajat-angajator privit prin prisma contractului psihologic Oamenii interpreteaz evenimentele (cum ar fi promisiuni, expectane sau recompense promise) legate de locul de munc, n funcie de propriul model mintal i propria experien. Iata cateva exemple: "Mi-au promis un post la departamentul de marketing i iat-m fcnd vnzri de telefoane"; "Compania ne-a promis c nimeni nu va fi dat afar din programul de instruire - c toi suntem "n siguran" pn cnd vom fi plasai pe posturile noastre de munc. n schimbul acestei sigurane am acceptat un salariu mai mic. Apoi compania a concediat patru oameni din programul de instruire". "Prezentarea iniial a puterii financiare i pe pia a companiei a fost n mod clar distorsionat". Aspectul comun ce se regsete n aceste afirmaii ale unor noi angajai (n diverse companii) este nclcarea contractului psihologic. Contractul psihologic este definit ca reprezentnd credine individuale modelate de organizaie, referitoare la termenii unui schimb ntre indivizi i organizaie (Rousseau, Conger & Dessler, 2001). Promisiunile care compun un astfel de contract nu au o semnificaie obiectiv. Nu este vorba de contractul de munc aadar. n ultim instan aceste promisiuni reprezint nite percepii a ceea este transmis i ceea ce este receptat n diverse situaii, legat de anumite caracteristici ale muncii ntr-o anumit companie. nclcarea contractului psihologic distruge ncrederea, submineaz relaiile dintre angajat i angajator, ducnd att la diminuarea contribuiilor angajailor (ex. performan i participare), ct i la scderea investiiilor pe care le fac angajatorii n angajai (ex. pstrarea angajailor i promovarea lor). Din aceast cauz este important pentru manageri s neleag cum s evite nclcarea gratuit/ involuntar a contractelor psihologice i cum s le modifice fr a diminua ncrederea angajailor n companie sau managerii companiei, atunci cnd schimbarea este necesar. Dar ce nseamn mai exact nclcarea unui contract? ntr-un sens strict, nclcarea nseamn un eec n a ndeplini termenii unui contract. nclcarea unui contract poate lua trei forme: nclcarea involuntar a contractului apare atunci cnd ambele pri sunt capabile i dornice s-i respecte nelegerea, dar interpretri divergente fac ca una dintre pri s acioneze ntr-o manier care s contravin nelegerii i intereselor celuilalt. Doi oameni care neleg greit care este ora unei ntlniri, nu i vor respecta nelegerea de a participa la acea ntlnire. Suspendarea temporar a unui contract apare atunci cnd circumstanele fac imposibil ca una sau ambele pri s-i ndeplineasc contractul, n ciuda faptului c doresc s fac acest lucru. Un accident de main l mpiedic pe un angajat s ajung la timp la serviciu dei acesta nu dorete s ntrzie.

Abuzul n respectarea termenilor unui contract apare atunci cnd o parte capabil s ndeplineasc un contract, refuz s fac acest lucru. Cnd este cel mai probabil s apar o nclcare a contractului psihologic? -cnd n trecut exist o experien conflictual i de nencredere ntre dou pri. -cnd exist distan social ntre pri astfel nct una nu nelege punctele de vedere ale celeilalte. -cnd exist un pattern extern de nclcri de contracte (de exemplu, o perioad de involuie economic). -cnd cei ce ncalc contractul percep c nu au alt alternativ (de exemplu, crize organizaionale). -cnd una dintre pri pune puin accent pe relaie (sunt disponibile alternative i preul acestor alternative este foarte mic) Rspunsurile la nclcarea contractului iau mai multe forme. Contractele nclcate promoveaz nencrederea, nemulumirea i schimb felul n care oamenii se comport la locul de munc. Rezultatul final al nclcrii contractului psihologic poate fi vzut ca ducnd la scderea loialitii fa de firm i la creterea conflictelor. Managerii blameaz scderea loialitii angajailor, n timp ce fora de munc nu mai crede n securitatea postului de munc i i pregtete plecarea. n ambele cazuri, exist semne ale unei nclcri a contractului i semne c cel puin una din pri a euat n a-i ndeplini partea sa din nelegere. Exist mai multe tipuri de rspunsuri posibile la nclcarea contractului i anume: -demisia/renunarea este deseori ultima soluie la care se apeleaz atunci cnd are loc nclcarea contractelor psihologice. Acest fapt se refer la ncheierea voluntar a relaiei. Angajatorii pot concedia angajaii a cror performan nu corespunde standardelor (de exemplu ntrzie n mod frecvent, absenteaz sau sunt neglijeni la locul de munc) n timp ce angajaii pot renuna la un angajator pe care nu se pot baza sau care nu este de ncredere (care nu ofer cursurile de instruire sau promovrile promise). Marea majoritate a persoanelor care renun la slujbele lor n primii doi ani dup angajare spun c angajatorul nu i-a respectat angajamentele luate. Fiind un rspuns att activ ct i destructiv, demisia respectiv renunarea la un angajat nu este, n nici un caz, singurul rspuns posibil la o nclcare a contractului. -exprimarea nemulumirii se refer la aciunile pe care cei n cauz le ntreprind atunci cnd a fost nclcat un contract. Orice ncercare de a schimba anumite caracteristici ale situaiei, cum ar fi formularea unor plngeri ctre ef sau departamentul de resurse umane sau completarea unei revendicri, reprezint eforturi fcute pentru a remedia sau compensa nclcarea contractului psihologic, n acelai timp rmnnd valabil relaia de munc. Exprimarea nemulumirii ajut la reducerea pierderilor i recptarea ncrederii. -tcerea este o form de non-rspuns. Manifestat ca i loialitate sau ca i evitare, tcerea reflect dorina de a ndura sau accepta circumstane nefavorabile n sperana c s-ar putea mbunti. Ca rspuns pasiv, constructiv servete la perpetuarea relaiei existente. - neglijena pasiv sau distrugerea activ se ntlnete cel mai adesea atunci cnd canalele de comunicare nu exist sau cnd exist, n antecedente, conflicte n relaia respectiv. Acest tip de rspuns poate s se refere la neglijarea sarcinilor de serviciu venind astfel n detrimentul intereselor organizaiei sau implic comportamente contraproductive active (vandalismul, hoia, sau lenevia la locul de munc sunt exemple de astfel de rspunsuri). Alegerea unui sau altuia dintre aceste rspunsuri depinde de diverse circumstane. De exemplu, un rspuns pasiv poate s apar dac nu exist canale de comunicare sau moduri stabilite pentru a exprima plngerile sau pentru a comunica nclcrile de contract. Exprimarea nemulumirilor apare cnd exist o relaie pozitiv, de ncredere sau cnd exist canale de exprimare a acestor nemulumiri. De asemenea poate s mai apar i atunci cnd alte persoane apeleaz la exprimarea nemulumirilor sau cnd oamenii cred c pot influena cealalt parte implicat. Concluzionnd, contractul psihologic este un concept subiectiv care influeneaz convingerile i comportamentele angajailor la locul de munc. nc din faza recrutrii pn n momentul pensionrii sau al demisiei, poate avea un efect profund asupra atitudinilor angajatului la locul de munc.

Dinamica nclcrii contractului psihologic ofer cteva lecii att pentru angajatori ct i pentru angajai. Percepiile (referitoare la angajamentele de munc) reprezint realiti pentru persoana care le deine, aa c trebuie luate n considerare, n vederea stabilirii unei relaii optime ntre angajatori i angajai. Cnd sunt introduse noi practici este foarte probabil ca angajaii s cread c aceste schimbri vor nclca vechile promisiuni. n acest caz, n loc s accepte instaurarea unui climat de nencredere i nemulumire n organizaie, managerul poate adopta cteva comportamente menite s previn deteriorarea relaiilor de munc. Chiar i atunci cnd nenelegerile i dezamgirile indic faptul c a avut loc o nclcare a contractului psihologic, ncrederea poate fi restaurat dac problemele sunt abordate n mod direct printr-un proces de rezolvare comun a lor. Astfel de aciuni pot face o relaie care funcioneaz "aa-iaa" s devin o relaie optim demonstrnd preocupare fa de acordurile comune i respect pentru persoanele implicate. 2. Conflictul de munc concept, tipologie Conflictul de munc este considerat a fi conflictul dintre salariai i unitile la care sunt angajai cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munca. Tipologie: Conflicte de interese - sunt conflictele de munca ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca Conflictele de drepturi - conflictele de munca ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligatii decurgnd din legi sau din alte acte normative, precum si din contractele colective sau individuale de munca Conflictele de interese pot avea loc: a) la nivelul unitatilor; b) la nivelul grupurilor de unitati, al ramurilor ori la nivel national. c) la nivelul unor subunitati, compartimente sau al unor grupuri de salariati care exercita aceeasi profesie in aceeasi unitate, in masura in care intre partenerii la negocieri s-a convenit ca acestia sa isi stabileasca, in mod distinct, in contractul colectiv, conditiile de munca. Conflictele de interese pot fi declansate in urmatoarele situatii: a) unitatea refuza sa inceapa negocierea unui contract colectiv de munca, in conditiile in care nu are incheiat un contract colectiv de munca sau contractul colectiv de munca anterior a incetat; b) unitatea nu accepta revendicarile formulate de salariati; c) unitatea refuza nejustificat semnarea contractului colectiv de munca, cu toate ca negocierile au fost definitivate; d) unitatea nu isi indeplineste obligatiile prevazute de lege de a incepe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru si conditiile de munca. e) in caz de divergenta la negocierea anuala obligatorie privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru si conditiile de munca. Sunt conflicte de drepturi urmatoarele: a) conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea si incetarea contractelor individuale de munca; b) conflictele in legatura cu executarea contractelor colective de munca. c) conflictele in legatura cu plata unor despagubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de parti prin neindeplinirea sau indeplinirea necorespunzatoare a obligatiilor stabilite prin contractul individual de munca; d) conflictele in legatura cu constatarea nulitatii contractelor individuale sau colective de munca ori a unor clauze ale acestora; e) conflictele in legatura cu constatarea incetarii aplicarii contractelor colective de munca.

3. Soluionarea conflictelor de munc In toate cazurile in care intr-o unitate exista premisele declansarii unui conflict de interese, sindicatele reprezentative sau, in cazul in care in unitate nu este organizat un astfel de sindicat, reprezentantii alesi ai salariatilor vor sesiza unitatea despre aceasta situatie. Sesizarea se va face in scris, cu precizarea revendicarilor salariatilor, inclusiv a motivarii acestora, precum si a propunerilor de solutionare. Conducerea unitatii este obligata sa primeasca si sa inregistreze sesizarea astfel formulata. Cerinta se considera indeplinita si daca revendicarile salariatilor, motivarea acestora si propunerile de solutionare sunt exprimate de sindicatul reprezentativ sau de catre reprezentantii alesi ai salariatilor cu ocazia primirii la conducerea unitatii si daca discutiile purtate au fost consemnate intr-un proces-verbal. Conducerea unitatii are obligatia de a raspunde in scris sindicatelor sau, in lipsa acestora, reprezentantilor salariatilor, in termen de doua zile lucratoare de la primirea sesizarii, cu precizarea punctului de vedere pentru fiecare dintre revendicarile formulate. In situatia in care unitatea nu a raspuns la toate revendicarile formulate sau, desi a raspuns, sindicatele nu sunt de acord cu punctul de vedere precizat, conflictul de interese se considera declansat. Soluionarea conflictelor de interese se poate realiza prin: 1. conciliere aceasta este realizat de ctre o persoan neutr sau de ctre o comisie de conciliere i presupune organizarea de discuii ntre prile aflate n conflict, n scopul armonizrii poziiilor acestora i ajungerii la un acord. Concilierea este organizat de Ministrul Muncii i Proteciei sociale, salariaii fiind reprezentani de o delegaie format din 2-5 persoane. 2. Medierea n situaia n care conflictul nu a fost soluionat, ca urmare a iniierii procedurii de conciliere, prile pot hotr, prin consens, nceperea procedurilor de mediere. Mediatorii, persoane sau comisii neutre, sunt alei de comun acord de ctre prtile aflate in conflict de interese dintre persoanele care au calitatea de mediator. Mediatorii sunt numii anual de ministrul muncii si protectiei sociale, cu acordul Consiliului Economic si Social. Procedura de mediere a conflictelor de interese se stabilete prin contractul colectiv de munca ncheiat la nivel naional. 3. Arbitrajul soluionarea conflictului de ctre unul sau mai muli arbitri, stabilii de comun acord de ctre prile opozante. n Romnia, comisia de arbitraj se compune din trei membri desemnai dup cum urmeaz: un arbitru desemnat de conducerea unitii, unul desemnat de sindicatele reprezentative, sau dup caz, de reprezentanii salariailor; un arbitru de ctre Ministrul Muncii. Hotrrile comisiei de arbitraj sunt obligatorii pentru prile aflate n conflict. n cazul epuizrii tuturor formelor de rezolvare a conflictelor angajaii pot declana greva. Conflictele de drepturi sunt soluionate de instanele judectoreti .

Tema 5. Dialog social 1. Concept 2. Dialogul social n Romnia 3. Participarea salariailor n cadrul dialogului social dintr-o organizaie 1. Concept Dialogul social este un concept politic prin care toate prile interesate convin sa garanteze c interesele specifice ale fiecruia sunt luate n considerare n procesul de luare a deciziilor. Cu toate ca dialogul social est un concept relativ nou, astazi el a dobndit o importanta semnificativa in dezbaterile care au loc peste tot in lume. Cteva institutii internationale au avut un rol determinant in difuzarea acestui concept, una dintre acestea fiind Uniunea Europeana. Dialogul social la nivelul comunitatii a devenit o trasatura obisnuita in adoptarea deciziilor politice la mijlocul anilor 80. Rolul dialogului social a fost intrit in timpul anilor 90 si cu privire la alte aspecte semnificative din viata indivizilor sau a comunitatilor. Unii oameni neleg dialogul social ca reprezentnd toate formele de dialog bipartit sau tripartit, negocieri sau consultari cu privire la problemele sociale, avnd loc la oricare din nivelele societatii, natiunii, ramurii industriale sau intreprinderii si implicnd angajatorii (sau organizatiile lor), angajatii (organizatiile sau reprezentantii acestora) si autoritatile (reprezentate, dupa caz, in functie de nivelul la care se desfasoara dialogul social). Altii considera dialogul social mai mult ca un proces care are loc la un nivel relativ inalt, cum ar fi cel national, regional sau sectorial, excluznd nivelul intreprinderii sau al locului de munca. Dar, oricare ar fi definitia dialogului social, el include un proces tripartit care ofera att angajatorilor ct si muncitorilor posibilitatea de a-si exprima opiniile, atunci cnd sunt formulate cu privire la politica nationala sau regionala, la munca sau alte probleme sociale (sau economice). 2. Dialogul social n Romnia Legislatia specific dialogului social n Romania

Legea 96/1992 privind ratificarea Conventiei OIM cu privire la consultarile pentru promovarea aplicarii normelor internationale ale muncii Legea 112/1992 privind ratificarea Conventiei OIM cu privire la promovarea negocierilor colective Legea 90/1996 (republicata) privind protectia muncii Legea 130/1996 (republicata) privind contractul colectiv de munca Legea 109/1997 privind organizarea si functionarea Consiliului Economic si Social Legea 138/1997 (cu modificarile ulterioare) privind asigurarile sociale de sanatate Legea 145/1998 privind organizarea si functionarea Agentiei Nationale de Ocupare a Fortei de Munca Legea 74/1999 privind ratificarea Cartei Sociale Europene Legea 132/1999 privind organizarea si functionarea Consiliului National de Formare Profesionala a Adultilor Legea 168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca Legea 19/2000 (cu modificarile ulterioare) privind sistemul public de pensii si alte asigurari sociale Legea 138/2000 privind modificarea si completarea Codului de procedura civila Legea 356/2001 Legea patronatelor HG 314/2001 (modificata prin HG 569/2002) privind organizarea si functionarea comisiilor de dialog social de la nivelul ministerelor si prefecturilor HG 1086/2001 privind organizarea si functionarea comisiilor paritare n cadrul administratiei publice Legea 76/2002 privind sistemul asigurarilor de somaj si stimulare a fortei de munca Legea 54/2003 Legea sindicatelor

Dialogul social instituionalizat n Romnia comport dou componente majore i anume: dialogul social tripartit (Guvern, sindicate, patronate) dialogul social bipartit (sindicate, patronate). Sindicatele: sunt organizatii care se constituie pentru a apara si promova drepturile si interesele profesionale, economice, sociale, culturale si sportive ale membrilor de sindicat. n Romnia, sunt reprezentative urmatoarele confederatii sindicale: - Blocul National Sindical - Confederaia Nationala Sindicala Cartel Alfa - Confederatia Nationala a Sindicatelor Libere din Romnia Fratia - Confederatia Sindicatelor Democratice din Romnia Rolul sindicatelor se concretizeaz, n primul rnd, prin: - negocierea, ncheierea si executarea contractului colectiv de munca - participarea la structurile de dialog social, pentru informare si consultarea reciproca cu ceilali parteneri sociali si pentru identificarea de soluii pentru problemele puse n discuie; - participarea la structurile tripartite, cu responsabiliti n definirea politicilor sociale. Totodat, organizaiile sindicale asigura, pentru membrii proprii, implementarea unor servicii de informare, educaie, formare, asistenta juridica. Patronatele: sunt organizaii ale patronilor sau angajatorilor, nfiinate ca persoane juridice fr scop patrimonial, pentru a reprezenta interesele comunitii de afaceri. n Romnia, sunt reprezentative urmtoarele confederaii patronale: - CONPIROM - Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici si Mijlocii - Consiliul Naional al Patronilor din Romnia - Confederatia Naional a Patronatului Romn

- Confederaia patronala UGIR 1903 - Uniunea Generala a Industriailor din Romnia - Patronatul Naional Romn - Uniunea Naional a Patronatului Romn Rolul patronatelor se concretizeaz prin: - negocierea, ncheierea si executarea contractului colectiv de munca; - participarea la structurile de dialog social, pentru informare si consultare reciproca cu ceilalti parteneri sociali si pentru identificarea de solutii pentru problemele puse n discutie; - participarea la structurile tripartite, cu responsabilitati n definirea politicilor sociale. Guvernul, ca parte a puterii executive n stat, reprezint autoritatea publica care exercita conducerea generala a administraiei publice i asigur realizarea politicii interne i externe a tarii. Guvernul este reprezentat la nivel: central, prin ministere, si la nivel local, prin prefeci, ca responsabili n unitile administrativ-teritoriale. Din punctul de vedere al dialogului social, statul (guvernul) i concentreaz rolul prin: - promovarea actelor normative care reglementeaz dialogul social, organizarea i funcionarea partenerilor sociali, organizarea i funcionarea structurilor bipartite si tripartite; - consultarea partenerilor sociali cu privire la problemele membrilor organizaiilor sindicale si patronale si la masurile promovate n plan teritorial si la nivel de ramura; - explorarea, mpreuna cu partenerii sociali, a soluiilor care pot asigura realizarea n fapt a obiectivelor care rezulta din politicile economice si sociale. Dialogul social tripartit este reglementat i se desfoar n cadrul urmtoarelor structuri : Consiliul Economic i Social - nfiinat ca structur consultativ a Guvernului i Parlamentului n 1997 este compus din reprezentani ai Guvernului, reprezentani ai confederaiilor sindicale i patronale reprezentative la nivel naional. Dintre atribuiile Consiliului Economic i Social specificm n mod deosebit avizarea tuturor actelor legislativ cu caracter economic i social. Acest aviz consultativ nsoete proiectul de act normativ att n dezbaterile n cadrul Guvernului ct i n cele legislative. Consiliul Economic i Social este principala structur consultativ n cadrul parteneriatului social tripartit la nivel naional. Funcionarea Consiliului Economic i Social este reglementat de Legea nr. 109/1997 cu modificrile i completrile ulterioare. Dialogul social tripartit sectorial este reglementat prin H.G. nr. 314/2001 modificat i completat prin H.G. nr. 569/2002, care se refer la nfiinarea, organizarea i funcionarea comisiilor de dialog social. Aceste comisii sunt nfiinate i funcioneaz la nivelul tuturor ministerelor fiind constituite din reprezentani ai ministerului respectiv i ai reprezentanilor confederaiilor sindicale i patronale reprezentative la nivel naional. n cadrul acestor comisii partenerii sociali sunt consultai n privina tuturor actelor normative elaborate la nivelul ministerului precum i asupra altor probleme de interes pentru partenerii sociali. Dialogul social n plan teritorial. La nivelul structurilor administrative (judee) sunt nfiinate comisii de dialog social teritoriale din care fac parte reprezentanii administraiei locale, precum i reprezentanii organizaiilor reprezentative ale partenerilor sociali. n funcie de problematica dezbtut la lucrrile acestor comisii pot participa ca invitai experi sau reprezentani ai altor structuri administrative sau ai societii civile. Avizele consultative elaborate la nivelul comisiilor de dialog social sunt comunicate Consiliului Economic i Social pentru fiecare proiect de act normativ luat n discuie. Alte structuri tripartite. Ocazional n funcie de complexitatea problemelor dezbtute se constituie structuri tripartite ad-hoc pentru dezbaterea unor probleme cu caracter specific (ex: comisia tripartit interministerial pentru mbuntirea mediului de afaceri, etc). O form superioar de parteneriat social este reprezentat de negocierea i semnarea acordurilor sociale la nivel naional. Primul acord social se ncheie n februarie 2001 fiind semnat de toate confederaiile sindicale i patronale reprezentative la nivel naional reprezentnd un instrument major de construcie, consultare i cooperare n identificarea de soluii la problemele economico-sociale semnificative. n 2002 se parafeaz al doilea acord social.

n 2004 se ncheie un pact social care continu procesul demarat pe parcursul primelor dou acorduri. Dintre rezultatele cele mai remarcabile ale derulrii acestor acorduri sociale, menionm : elaborarea i implementarea dialogului social sectorial i teritorial; elaborarea i susinerea n comun a numeroase proiecte de legi i acte normative cu impact social deosebit: Codul muncii, Legea patronatelor, Legea sindicatelor, Legea privind stimularea ocuprii forei de munc i protecia social a omerilor, Legea pentru asigurarea pentru accidente de munc i boli profesionale etc.; asigurarea unui climat de pace i stabilitate social. Pentru buna desfurare a dialogului social tripartit la nivelul Guvernului este nfiinat Departamentul pentru Dialog Social , coordonat de un secretar de stat care are ca atribuii gestionarea activitii comisiilor de dialog social din ministere i organizarea periodic a ntlnirilor Primului ministru cu reprezentanii Consiliului Economic i Social. De asemenea, n cadrul fiecrui minister este desemnat un secretar de stat pentru coordonarea activitii comisiei de dialog social i relaia cu organizaiile sindicale i patronale. Dialogul social bipartit (sindicate, patronate) se regsete preponderent n procesul de negociere i ncheiere a contractelor colective de munc. n Romnia, contractele colective de munc se ncheie la nivel naional, sectorial (ramuri i grupuri de uniti) i uniti economice (la cele cu peste 21 de angajai). La negocieri particip organizaiile sindicale i patronale reprezentative la nivel naional, de ramur sau unitate. Datorit principiului de aplicare erga omnes, negocierea i ncheierea contractelor colective de munc au o importan deosebit. Negocierea acestora este reglementat de Legea nr. 130/1996 care precizeaz coninutul, procedura i aplicabilitatea contractului colectiv de munc, precum i criteriile de reprezentativitate pentru partenerii sociali. O alt form a dialogului social bipartit este cea referitoare la soluionarea conflictelor colective de munc reglementat prin Legea nr. 168/1999 - privind soluionarea conflictelor de munc, care prevede procedurile de soluionare a conflictelor de drepturi sau de interese (conciliere, mediere, arbitraj sau grev). Ca prioriti ale dialogului social bipartit menionm creterea gradului de acoperire a contractelor colective de munc la nivel sectorial i creterea capacitii partenerilor sociali n procesul de negociere colectiv i implementare a acquis-ului comunitar. 3. Participarea salariailor n cadrul dialogului social dintr-o organizaie Participarea salariailor la dialogul social dintr-o organizaie trebuie privit ca o problem important i bine fundamentat, ntruct, n acest mod se pot identifica soluii de cretere a eficienei activitii desfurate, de motivare eficient a angajailor. Niveluri de participare a salariailor n carul dialogului social: La locul de munc se urmrete determinarea condiiilor i a coninutului locului respectiv astfel nct s se permit derularea unei activiti eficiente i un grad sporit de satisfacie al angajatului. n acest sens trebuie s se in cont i de interesul angajatului pentru a se evita dezumanizarea locului de munc, prin diviziunea excesiv a muncii. Tendina modern este de a se realiza o mbogire a postului pentru a evita monotonia i pentru a determina creterea interesului angajatului pentru munc. Relaiile umane propriu zise relaiile colective reprezint forma prin care angajaii particip la dialogul social din unitate prin intermediul reprezentanilor (sindicate sau reprezentani ai salariailor) Cointeresarea financiar a salariailor adoptarea unor sisteme de remunerare care s motiveze i s stimuleze angajaii. Se pot avea n vedere, n cadrul dialogului social cu angajaii i forme de participare financiar colectiv care s amplifice sentimentul apartenenei angajailor la organizaie Asocierea de putere, respectiv participarea salariailor la capitalul social al ntreprinderii privatizate distribuirea de aciuni angajailor ntreprinderii n cadrul programelor de privatizare.

Participarea angajailor la capitalul ntreprinderii definete politica economic denumit acionariatul popular prin care se urmrete reducerea antagonismelor ce exist ntre lucrtori i patronat, prin faptul c angajaii devin, proprietari ai ntreprinderii, ceea ce poate determina modificarea comportamentului, amplificarea gradului de aderare la rezultatele acesteia.