MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Prof.dr.Eugen Blaga

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE INTRODUCERE Obiective * Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul organizaiilor. * Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu planificarea la nivel organizaional. * Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin recrutarea i selecia candidailor calificai * * * Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare. Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes. Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.

* Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor procese. * Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor. * Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la recompensarea angajailor. * Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau reprezentanii acestora.

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i 1

satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc.

Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmat un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru ai proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere. Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.

DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce 4

scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: 1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; 3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.

Figura nr. 1 - Functiile MRU n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea: oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat.

Figura nr. 2 - Planificarea resurselor umane 2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:

a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei. c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice. Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 3): abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Tabelul nr. 3 Structura interviului

Faza Obiective Activiti Deschidere Relaxarea - salutai candidatul utiliznd candidatului, numele su stabilirea unui raport cu- prezentai-v acesta

- explicai scopul interviului - prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat - punei ntrebri referitoare la biografie, competene relevante pentru post, aspecte din CV Colectarea de informaii - ascultai - rspundei la ntrebri - rezumai aspectele discutate ncheiere ncheierea interviului i- verificai dac candidatul confirmarea mai dorete s pun aciunilor ntrebri suplimentare viitoare - precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd

Derulare

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr: 1. 2. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei.

3.

4.

10

5. 6.

Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie.

7. 8. 9.

10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat. 12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania? ; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie? Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie.

11

3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la: prezentarea firmei condiii de munc proceduri disciplinare organizare sindical faciliti medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea

12

implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc. Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt: Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

13

Figura nr. 4 Planificarea instruirii Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentordiscipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.

14

Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

0 21 16 25 16 25 17 30 25 + 35 45 40 + 50 +

Cretere, fantezii, explorare Intrarea n lumea muncii Educaia de baz Etapa de nceput a carierei Etapa de mijloc a carierei Criza de mijloc a carierei Etapa de final a carierei Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; Extinderea i mbogirea coninutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

15

CAPITOLUL II

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE Motivarea personalului Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivand din cultura nipona. Ce este motivatia? Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele. Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, in lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa). Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament. Motivatia este o "forta" personala care determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca,

16

sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie. Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul, cat si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca. Managementul stiintific In prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (18561915) devenit interesat de imbunatatirea eficientei lucratorului individual. Acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice in managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, in Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate in randul lucratorilor, care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si isi vor pierde slujbele. De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. Mai tarziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El apropus ca fiecare loc de munca sa fie impartit in sarcini separate si, astfel, managementul firmei a putut determina 1. cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini, 2. precum si urmarirea indeplinirii lor totale, intr-o succesiune logica. Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. Astfel, in final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate asa cum au fost planificate. Taylor dezvolta, de asemenea, ideea ca cei mai multi oameni lucreaza doar pentru a castiga bani si, pe aceasta concluzie, motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si, astfel, o

17

persoana, cu cat va produce mai mult, cu atat va fi mai bine platita; in acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media castigului pe zi pentru muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15 la 1,88 dolari (crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social; salariul orar minim, in prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut de la 16 la 57 de tone! (Legarea salariului de productia obtinuta de fiecare lucrator nu a fost direct proportionala, caci cresterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fata de 3,56 ori cat a fost cresterea productiei; se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totusi, viziunea lui privind motivatia muncii a fost simplista si ingusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este, de asemenea, adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decat acela de a castiga bani. Simpla crestere a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine, la cresterea motivatiei salariatului. Studiile Hawthorne Intre anii 1927 si 1932, doua experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthorne a companiei Westem Electric din Chicago. Obiectivul initial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care il are mediul de lucru asupra productivitatii. In primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observandu-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificata, productivitatea s-a incapatanat sa ramana ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor de munca, pana la nivelul luminii oferite de razele de luna. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat. Cercetatorii se asteptau ca productia sa creasca, mizand pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica, pentru cresterea ritmului de lucru al acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. Cercetatorii au concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. La primul experiment prezentat, cercetatorii au dat un sens ambelor grupuri si anume acela de a se implica in munca lor numai pentru a raspunde participativ la cercetarea in cauza. Acesti lucratori probabil pentru prima data au simtit, prin participarea la experiment, ca erau, totusi, o parte importanta a organizatiei. In cel de-al experiment, fiecare grup de lucratori, neoficial, a acceptat volumul de productie pe care il aveau de executat stiind ca experimentul nu va dura o vesnicie. Pentru a castiga acceptarea sociala a grupului, fiecare lucrator a realizat volumul de productie care ii revenea. Mai

18

lenti, sau mai rapizi, lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului din care faceau parte, cu gandul ca raul nu va dura mult. Studiile Hawthorne au aratat ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti. Din aceste studii ca si din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relatiilor umane in management. Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii care sunt fericiti si satisfacuti de locul lor de munca vor fi motivati pentru a obtine performante mai bune. Din acest motiv, managementul organizatiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care sa conduca la maximizarea satisfactiilor angajatilor. Teoria X si Teoria Y Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in cartea sa, Partea umana a intreprinderii ,publicata in 1960. Exista, in realitate, un set de presupuneri care subliniaza atitudinile si convingerile managementului privind comportamentul lucratorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor W le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrangere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte importanta a vietii lor,oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,- oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei,- organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor lor umane.Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X si mult mai constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale. .Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor. Mai curand, putem spune ca, o varietate de factori trebuie sa fie luati in seama, in oricare incercare

19

de a creste motivatia lucratorilor. In continuare, vom parasi mediul cercetarilor din sfera productivitatii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane. Ierarhia nevoilor a lui MASLOW Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o cerinta personala. Maslow presupune ca exista o varietate de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite si presupune ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvente cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravietui. Aceste nevoi includ hrana si apa,imbracamintea, adapostul si dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salar adecvat.La urmatorul nivel se afla nevoia de siguranta si securitate, adica de acele lucruri necesare pentru siguranta fizica si emotionala. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin: locuri de munca, asigurari de sanatate,pensii si conditii de protectie a muncii.Urmeaza nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune, necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de apartenenta la o organizatie si la un segment al societatii. Intr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale. Relatiile sociale, dupa cele de munca - cu familia si prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare si importante. Urmeaza nivelul nevoilor de stima, sau prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur (stima altora), precum si la propria noastra realizare si valoare (autostima - dar nu narcisism pe principiulrespecta-te singur, pentru a fi respectat!). Aceste nevoi pot fi satisfacute prin propria indemanare - fizica si intelectuala - prin promovare in locuri de munca superioare, cu responsabilitate marita, sau prin diferite onoruri si premii, ori alte forme de recunostinta.La cel mai inalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesionala), nevoia de crestere si dezvoltate ca om si de devenire profesionala si sociala. Acestea sunt cele mai dificil de implinit nevoi si intelegerea satisfacerii lor tinde sa ia diverse forme si esente, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, invatarea unei profesiuni noi,pornirea intr-o cariera noua, sau a deveni cel mai bun" in unele stradanii si incercari, pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaza ca oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la inceput, apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la nevoile din varf ale piramidei. In general, ei sunt motivati de la cel mai de jos nivel, care raman, partial, nesatisfacute. Totusi, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfacute, inainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, sa intre in joc. Daca majoritatea nevoilor fiziologice si de siguranta personala sunt satisfacute, acea persoana va putea fi motivata, in principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologica si de siguranta, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importanta. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii angajatilor, precum si un ghid pentru managementulorganizatiei. In general, afacerile, chiar si in SUA, au fost capabile sa satisfaca nevoile de baza ale lucratorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decat o problema.

20

Ele nu pot fi satisfacute intr-omaniera simplista, ci intelegand ca nevoile difera la un angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor). Teoria lui HERZBERG La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special de favorabil (rau) despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozitiva (buna)si emotia negativa (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferiti,astfel ca, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana sa se simta rau, dar un salar mai mare nu face in mod automat, sa se simta mai bine, daca, in afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza un camp de insatisfactii.Satisfactie si insatisfactie .Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima gradata de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua gradata de la maximum la minimum . Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice si, in acest mod, satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general dar difera, probabil, doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea,respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numitihygiene factors", iar cei care favorizeaza motivatia satisfiers" .Factorii de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - in general - si munca insasi. Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei. Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor (hygiene factors) se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale - informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatieineexplicite, nesigure si distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc

21

insatisfactia, sau, din contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori in motivatia angajatilor. El sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ("satisfiers") si a insatisfactiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile sa atinga "cota"zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat demotivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de munca .Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare, recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere si este o recompensa pentru realizari iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali. Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata.Daca salariul creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate. Viziuni contemporane privind motivatia Ierarhia nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivatiei larg cunoscute. Fiecare reprezinta un pas inainte semnificativ, fata de viziunea ingusta a managementulu istiintific si fata de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare cauta sa stabileasca ce ii motiveaza pe oameni, fara a explica de ce si cum este generata motivatia, sau cum este sustinuta motivatia in timp. In ultimi iani, managerii au inceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaza viziunea asupra motivatiei: teoria echitatii, teoria asteptarii si teoria intaririi.Teoria echitati Teoria echitatii porneste de la premiza ca oamenii sunt motivati,pentru inceput, sa obtina si, apoi, sa mentina un anume sens al echitatii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportional cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele organizatiei (sau, mai pe scurt, plata egala, la munca egala, in cadrul aceleias organizatii). Nu este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceiasi recompensa, dar recompensa trebuie sa fie in concordanta cu contributia individuala.Conform acestei teorii, tindem sa implementam ideea echitatii in felul urmator. La inceput dezvoltam raportul dintre rezultatul personal siintrarile" individuale, care se refera la lucrurile cu care contribuim la organizatie, cum ar fi timpul pe care-l afectam companiei, efortul fizicsi/sau intelectual, priceperea, educatia, experienta

22

si asa mai departe.Rezultatul personal se refera la lucrurile pe care le primim de la organizatie, iesirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoastere profesionala, ori alte recompense. Apoi, comparam acest raport cu ceea ce percepem a fi acelasi raport in cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaza la alta companie, sau chiar o mediea tuturor angajatilor organizatiei. Aceste persoane se cheama persoane de comparat". Sa remarcam faptul ca perceptia noastra asupra raportului obtinut de catre persoanele de comparat" poate fi absolut corecta, sau absolut gresita. Sa presupunem ca perceptia noastra este corecta si atunci exista variantele:- daca cele doua raporturi sunt apropiate ca valoare, consideram ca organizatia ne-a tratat echitabil; in acest caz vom fi motivati sa pastram lucrurile asa cum sunt,- daca raportul nostru este mai mic decat cel cu care s-a comparat,ne consideram nerecompensati si suntem motivati sa schimbam starea lucrurilor putem 1. descreste propriile intrari", lucrand mai putin "tare", 2. sa incercam sa ridicam si mai mult realizarile noastre totale, princererea unui salariu mai mare, 3. sa incercam sa luam o alta persoana de comparat", fata de care sa avem mai multe intrari", sau sa acceptam reducerea rezultatelor, sau a iesirilor" proprii si, atunci valoarea raportului nostru va creste, 4. sa parasim locul de munca, 5. sa facem noi comparatii, folosind diferite persoane de comparat. Teoria echitatii, asa dupa cum am putut observa, este o teorie comparativa si este relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,saptamanal, sau lunar). Deoarece plata este o masura cat se poate de realaa valorii unei persoane dintr-o organizatie compararea salariilor este fireasca intr-o companie. Managerii pot evita aparitia de probleme cauzate de inechitate, asigurandu-se ca recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performantelor si ca toata lumea intelege caacesta este singurul criteriu de recompensare. Teoria asteptarii Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom, este un model motivational foarte complex, care se bazeaza pe o nevinovata inselatorie. Conform teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea indeplinirii ei. Consideram, de exemplu,cazul a trei vanzatori potentiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vanzarile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate in vanzarile din anul precedent si, intotdeauna, munca sa a fost evaluata ca fiind performanta. Totusi, el nu este sigur ca doreste postul de manager, deoarece acesta implica foarte multe calatorii, lungi ore demunca si multa incordare si presiune psihica. Al doilea

23

doreste foarte mult acest post, dar nu se spera sa obtina acest post, deoarece a avut cu un an in urma rezultate modeste in vanzari si, pentru activitatea desfasurata,a obtinut de la seful sau, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreste postul la fel de mult ca si predecesorul si se gandeste ca i-ar sta bine pe acest post. Vanzarile s-au imbunatatit semnificativ in ultimul an si aprecierea obtinuta este cea mai buna din companie.Teoria asteptarii va preciza ca primii doi candidati nu sunt foarte motivati sa caute promovarea. Primul nu doreste cu adevarat acest lucru,iar al doilea, desi doreste, nu a obtinut performante pentru a fi promovat.Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreste si se gandeste ca poate sa obtina acest post.Teoria asteptarii este complexa pentru ca fiecare actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neasteptate. De exemplu, daca oamenii lucreaza corect si, pe deasupra, efectueaza ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite: 1. pentru o recompensa mai mare, 2. pentru a fi remarcati si promovati, 3. pentru ca isi pot permite sa ofere mai putin timp familiei (nu sunt casatoriti, nuau copii, etc.) 4. pot castiga in valoare (prin perfectionare profesionalasi cresterea experientei) si obtinerea unui loc de munca, pentru care se cere experienta si calificare superioare. Pentru o persoana, promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita de interes, un salar mai mare si o noua calificare, in schimb, pot fi atragatoare si factori motivationali decisivi, chiar daca, astfel, se reduce substantial timpul afectat familiei,sau vietii sociale. Din contra, pentru alta persoana, viata de familie si participarea la viata sociala sunt esentiale, comparativ cu cresterea castigului, obtinerea unei noi calificari, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanta, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoana va fi motivata sa lucrezedin greu, efectuand si ore suplimentare, in timp ce a doua persoana nu va avea aceeasi motivare.Teoria asteptarii este dificil de aplicat, dar ea ofera cateva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii trebuie sa recunoasca faptul ca: 1. angajatii lucreaza pentru o varietate si extrem de diferite motive, 2. aceste motive, realizari (efecte) asteptate se pot schimba in timp 3. este necesar sa arate repede angajatilor cum pot eisa obtina efectele, sau realizarile pe care le doresc. Folosirea incurajarilor

24

Teoria contemporana privind motivatia cu, probabil, cu cel mai mare potential pentru a fi aplicata in afaceri este folosirea incurajarilor.Utilizarea incurajarilor se bazeaza pe premiza ca un comportament care este rasplatit, este posibil sa fie repetat, atat timp cat nu apare un comportament punitiv, pedepsibil.Caracteristicile folosirii incurajarilor. O intarire", sau oincurajare" este o actiune care deriva direct dintr-un comportatnent particular si poate fi o crestere a salariului, ca urmare a extinderi ivanzarilor la noi clienti, sau o mustrare, pentru intarziere la serviciu.Intaririle pot lua o varietate de forme si pot fi folosite intr-un numar demoduri. O incurajare" pozitiva este una care dezvolta dorinta comportamentala de a obtine o recompensa. De exemplu, multi angajati reactioneaza pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.Recunoasterea venita de la superiori, ca o incurajare pentru obtinerea de rezultate deosebite in activitatea lor, creste dorinta angajatilor de a obtine performante bune in viitor (pe principiul vorba dulce - din partea sefului- mult aduce). O incurajare" negativa dezvolta dorinta comportamentala de a indeparta o greutate, sau o situatie neplacuta. Presupunem, spre exemplu,ca un utilaj trebuie curatat o data pe luna. Deoarece prin natura muncii,operatia este murdara, curatirea utilajului nu este prea placuta. Intr-o luna,cand lucratorii si-au facut treaba mai putin constiincios, seful le cere acestora sa angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializata in curatirea de astfel de utilaje. Angajatii vor fi motivati, in acest mod, sa lucreze mai eficient si mai performant, in urmatoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare sustinerii cheltuielor cauzate de curatarea utilajelor folosind angajatii unei firme specializate in astfel de activitati. In acest mod, lucratorii vor evita, in continuare, starea de disconfort cauzata de sarcina de curatire a acelui utilaj. Penalizarea este onedorita (in mod normal, de nici una din parti) consecinta care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obisnuite de penalizare folosite in organizatii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinara, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca.Penalizarea provoaca, adesea, mai mult rau decat bine. Ea tinde sa creeze un mediu neplacut si duce, de cele mai multe ori, la , cresterea ostilitatilor si a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajatilor in prezenta supraveghetorului (a sefului), este mascat, ascuns si se manifestadeschis numai in grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodisparitie si spera sa elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pana la stingerea lui completa. Presupunem, spre exemplu, ca un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamatii), dupa memorii destinate managementului companiei, prezentand evenimente nesemnificative. Daca managerul nu raspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va inceta sa mai trimita astfel de memorii. Eficacitatea utilizarii incurajarilor" depinde de tipul de incurajare" folosit, momentul in care este folosit si modul de utilizare in timp. Fiecare forma de incurajare, pozitiva, sau negativa, este indicata intr-o anume situatie. Multe situatii, insa, reclama folosirea de forme combinate. In general, incurajarilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente si sunt recomandate, atunci cand managerii au de ales. Apelarea continua, repetata la incurajari poate deveni

25

plicticoasa,atat pentru manageri, cat si pentru angajati, mai ales atunci cand esteincurajat", in acelasi mod, acelasi comportament. La inceput poate fi necesara si eficienta o incurajare a unui anume comportament, dar, de regula, incurajarile ocazionale par sa fie cele de efect. Pana acum ne-am centrat atentia pe teorii si modele de motivare aangajatilor. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de catre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaza un sistem de recompensare al unei organizatii, care reprezinta un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea si recompensarea performantei angajatilor. Un sistem de recompensare va motiva angajatii sa lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizatiei, stipulate in acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului si satisfactiei lucratorilor.Eficienta sistemului de recompensare. Un sistem de recompensare trebuie sa indeplineasca patru conditii,daca se doreste sa fie eficient :1. Sistemul trebuie sa dea posibilitatea oamenilor sa-si satisfaca nevoile de baza (in termenii folositi de Maslow, primele doua nivele) .2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabila cu cele oferite de alte organizatii. Conform teoriei echitatii,angajatii de la o firma vor cunoaste in echitatea daca ei se gandesc ca raportul dintre asteptari (realizari, sau impliniri efective) si intrari (ceea ce ei ofera pentru aceste asteptari) este mai mic decat al altor angajati dela alte companii. Aceasta poate conduce la descresterea efortului depus(al intrarilor), sau micsorarea randamentului. 3. Recompensa trebuie distribuita corect si echitabil in interiorul organizatiei. Oamenii sunt dispusi mai mult sa se compare cu altii din propria lor organizatie, decat cu lucratori din alta parte. Din acest motiv,perceptia de echitate joaca un rol deosebit. Mai mult, o puternica relatie intre performanta si recompensa este realizata atat de teoria asteptarilor,cat si de teoria folosirii intaririlor", sau a incurajarilor. 4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie sa recunoasca faptul ca diferiti oameni au nevoi diferite si pot alege diferite cai de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori sa castige mai multi bani efectuand ore suplimentare la locurile lor de munca, altii pot prefera sa castige mai multi bani prin, promovare, sau cautand noi locuri de munca mai bine platite. Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare Banii vor fi intotdeauna o importanta parte a recompensei asteptata de catre angajati. Doua din cele mai obisnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rata fixa si sistemul stimulativ. In sistemul rata fixa angajatii sunt platiti pentru o cantitate de munca pe care o executa intr-un interval de timp dat (o ora, o saptamana, o luna, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub

26

denumirea sistem de plata in regie"). Sistemul stimulativ utilizeaza ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizata (cunoscut sub denumirea de sistem de plata in acord , cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plata al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de productie realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel si sistemul de vanzare pe baza de comision, prin care un angajat este platit cu un procent din volumul vanzarilor. In incercarea lor de a descoperi noi si eficiente cai de sporire a motivatiei angajatilor, managerii au inceput sa caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afla: - sistemul bazat pe principiul care sustine ca toti salariatii lucreaza cu aceeasi forta, - sistemul bazat pe evaluarea locului de munca in raport cu nivelul de calificare al angajatului, - sistemul care are la baza cresterea salarului pe principiul bugetului de zapada" - sistemul de recompensare prin pachete de beneficii optionale.Toti salariatii lucreaza cu aceeasi forta. Performanta - mai mult decat timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajatii sunt asteptati sa execute un anumit volum de munca. Daca unii angajati au nevoie de mai mult pentru a-si execute volumul de munca, atunci o vor face peste programul de lucru si fara compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor).Evaluarea locului de munca in raport cu nivelul de calificare. In sistemele conventionale, angajatii care fac aceeasi munca sunt platiti cu acelasi salariu, indiferent de cat de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definita mai mult de persoana,decat de locul de munca. Daca doi angajati lucreaza in acelasi loc demunca, dar unul este considerabil mai calificat decat celalalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (inUngaria, in anii 1970, cel care cunostea o limba straina avea un salariu mai mare, la aceleasi conditii de munca, astfel s-a incurajat cunoasterea de limbi straine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte tari).Cresterea salariului pe principiul "bulgarelui de zapada". In sistemele traditionale, un angajat care primeste o crestere de salar intr-un an de zile, aceasta crestere este distribuita lunar. Companiile care ofera cresterea de salariu pe principiul bulgarelui de zapada" ofera intreaga suma ce revine lucratorului, conform maririi de salar atribuita, la inceputul anului si aceasta suma apare ca un imprumut, fara dobanda,oferit salariatului de catre companie. Este de inteles ca, daca angajatul paraseste compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit sa returneze acest imprumut. Sistemul de recompensare prin pachete" de beneficii optionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci si unpachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de

27

sanatate, plata vacantelor, plata zilelor de sarbatoare, asigurarea pe viata, precum si alte beneficii (salariatii din diferite regii autonome si societati comerciale din Romania beneficiaza de facilitati specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fara plata, un numar de calatorii pe calea ferata gratuite, etc.; in SUA, anumiti angajati ai firmelor fabricante de automobile beneficiaza de acces preferentiat la automobile noi, fabricate in companie, returnand vechiul automobil si achitand o suma rezultata din diferenta dintre valoarea automobilului nou si a celui vechi). Unii angajati folosesc toate avantajele oferite de aceste pachete" de beneficii, altii, insa nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firma, pot primii, sau nu altceva in schimb. Astfel, cei care doresc sa lucreze in anumite zile libere (de concediu si pentru diferite sarbatori) oferite de companie, nu primesc nimic in schimb, doar salariul corespunzator acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin pachete" de beneficiu ofera angajatilor o suma de bani cu care acestia isi pot achizitiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariati, dar devine costisitor pentru organizatie daca se generalizeaza la nivelul tuturor angajatilor, fara discernamant. Tehnici motivationale cheie Au fost dezvoltate cateva tehnici specifice pentru a veni in sprijinul managerilor care doresc sa-si perfectioneze tehnicile de motivare a angajatilor lor. Managementul prin obiective. Managementul prin obiective este un proces motivational in care un manager, impreuna cu subordonatii sai, colaboreaza pentru stabilirea obiectivelor lor in organizatie si are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat il va avea in realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucratorilor sa participe la stabilirea obiectivelor si la evaluarea performantelor lor, astfel incat sa creasca motivatia acestora in vederea cresterii eficientei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde mai multe etape: 1. Asigurarea insusirii scopului, adeziunii si participarii managementului de varf al companiei la managementul prin obiective. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faza in care top managementul companiei joaca un rol esential, deoarece aceste obiective reflecta misiunea, scopul si strategia firmei (se intentioneaza, pentru aceasta, sa se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pana la nivelele inferioare). 3. Esenta managementului prin obiective se defineste in urmatoarea succesiune:

28

1. managerul explica subordonatilor ca el a acceptat anumite obiective, pentru el si pentru grupul pe care-1 reprezinta (managerul si subordonatii sai) si cere subalternilor sa se gandeasca fiecare cum vor putea sa ajute la obtinerea acestor obiective, 2. apoi, managerul se intalneste cu fiecare subordonat si, impreuna, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cate ori este posibil, obiectivele vor fimasurabile si vor include un interval de timp in interiorul caruia acesteavor fi realizate - de obicei un an), 3. managerul si subordonatii sai decid asupra resurselor necesare pentru indeplinirea obiectivelor lor. 4. Managerul si fiecare dintre subordonatii sai se intalnesc periodic pentru a revedea progresele realizate in directia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor intalniri, daca circumstantele se schimba. De exemplu, o reprezentanta de vanzari poate avea ca obiectiv asumat cresterea vanzarilor cu 20% intr-un an, dar, prin aparitia unui nou competitor intempestiv pe piata, acest obiectiv sa devina de nerealizat; avand in vedere aceasta informatie, obiectivul initial poate fi revizuit si scazut la valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfarsitul perioadei proiectate, managerul si fiecare subordonat se intalnesc pentru a stabili care dintre subordonati si-au atins obiectivul asumat si care nu l-au realizat si care ar fi motivele acestui insucces Recompensarea angajatilor se bazeaza pe rezultatele acestei analize.Ca si alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje si dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajatii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicarii interpersonale in cadrul grupului (prin discutarea obiectivelorsi evaluarea rezultatelor) si, implicit in cadrul organizatiei si marestecontrolul in cadrul organizatiei (prin stabilirea obiectivelor individuale sianaliza lor periodica). Pe de alta parte, un mare dezavantaj il reprezinta faptul ca - sistemul nu lucreaza in orice conditii; intr-un mediu relationat necomunicativ, cand managerii nu sunt capabili sa comunice cu subordonatii lor, acest procedeu este periclitat in esenta sa si poate conduce la resentimente in randul lucratorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste si nesincere, angajamente conjuncturale, se manifesta teama de a comunica, etc.). Imbogatirea locurilor de munca, evidentia faptul ca imbogatirea locurilor de munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. Se incearca, in acest mod, sa se ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor pe care le au de indeplinit si, prin acordarea acestora, lucratorii primesc si responsabilitati si sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaza. In acest moment al prezentarii, sa notam ca teoria motivationala a lui Herzberg este una bazata pe utilizarea unui loc demunca imbunatatit si prin adaugarea de responsabilitati si atributiuni de control, care confera angajatilor o mai mare satisfactie si motivatie.

29

Modificarea saptamanii de . Comprimarea saptamanii de lucru,saptamana de lucru flexibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la programul de lucru traditional. Modificarea saptamanii delucru poate sa fie, de asemenea, utilizata pentru cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui angajat i se permite sa decida cand sa lucreze, el isi va dezvolta in timp un simt al autonomiei si profesionalismului, care contribuie la cresterea motivatiei (cazul avocatilor, al cadrelor didactice,in general etc.). Participarea angajatilor in luarea deciziilor este citata ca o tehnica de motivare a acestora. Cand angajatii au un cuvant de spus in determinarea a ceea ce ei vor face si asupra a ceea ce doreste organizatia sa devina, vor dezvolta un anume sens al implicarii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinatii precise si prin participare decisa in actiunile acestora) (motivatie care sta la baza procedeului de privatizarenumit Metoda Mebo). Acest sentiment de participare si de o anume importanta a angajatului in organizatie va conduce, cu siguranta la cresterea motivatiei acestuia.O metoda bine cunoscuta si care se afla in extindere aplicativa esteTeoria Z a lui Ouchi, precum si apelareala asanumitele cercuri ale calitatii. Cercurile calitatii sunt grupuri constituite din angajati pe baza de voluntariat, care se intalnesc pentru a ajuta la solutionarea unei probleme legata de calitatea unui produs. Aceasta forma de participare urmareste, de fapt doua avantaje: cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea unei probleme a organizatiei. Modificarea comportamentala Modificarea comportamentala este o tehnica bazata pe teoria intaririi sau incurajarii, prezentata ceva mai devreme, in acest capitol. Ca o aplicatie in management, modificarea comportamentului se foloseste sub forma unui program sistematic de incurajare a comportamentuluidorit de organizatie.

Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor. Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. n acest sens se recomand parcurgerea urmtoarelor 5 etape:

30

a - analiza teoriilor motivaionale; b - studierea obiectivelor strategice ale firmei; c - elaborarea variatelor de strategii motivaionale; d - realizarea de consultri la toate nivelele manage-mentului precum i ntre management i subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i alegerea variantei care va fi implementat; e - aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale. 1. Evaluarea performanelor urmrete crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor; Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale: 1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii. unei

2.

Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale. Obiectivele evalurii performanelor: mbuntirea performanelor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare Perfecionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace: Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor;

31

 Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii; Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului. Metode de evaluare a. Interviul de evaluare Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare . b. Centrul de evaluare Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice : 1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv; 2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri; 3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului; 4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia; 5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare; 6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate. Exercitii de evaluare : a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite situaii problema i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat.

32

b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume. c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre. d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc impreun o anumit sarcin. e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebari evaluatorului (care e bine informat n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat. f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului. g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol. Exemplu de program tip centru de evaluare: METODE Realizarea i Interviu bazat pe Exerciii de In -prezentarea Simulri criterii identificare basket unor comportamentale de + analize + interviuri interviu discuii a faptelor (cu un psiholog) libere in grup 33

CRITERII

- Planificare x i organizare - Delegare Analiza x problemelor x Rationament Persuasiune - Ascultare - Flexibilitate - Cooperare - Rezistenta x la stress - Motivatie x - Initiativa x TIMP 2h

x x x x x x x x x x x x x 30min x x 1h x x x x x x

1h

1h

PROGRAM Program 08.30 a.m. 09.00 a.m. 11.00 a.m. Ziua 1 Primirea candidailor, introducere general Participanii se pregtesc pentru exerciiul in - basket Participanii completeaz formularul de evaluare pentru in - basket Participanii se pregtesc pentru exerciiul de realizare i prezentare a unor analize Evaluatorii se pregtesc pentru interviul in - basket (IB) 12.30 p.m. 1.15 p.m. Servirea mesei de pranz Participantul 1 e intervievat pentru IB de echipa AB Participantul 3 e intervievat pentru 34

11.15 a.m.

IB de echipa CD Participantul 5 e intervievat pentru IB de echipa EF Participantul 7 e intervievat pentru IB de echipa GH Participantul 9 e intervievat pentru IB de echipa IJ Participantul 2 e intervievat de psihologul X Participantul 8 e intervievat de psihologul Y Participantul 4 e intervievat de psihologul X 2.15 p.m. Participantul 7 e intervievat de psihologul Y Participantul 3 e intervievat de psihologul X Participantul 2 e intervievat pentru IB de echipa BA 3.15 p.m. Participantul 4 e intervievat pentru IB de echipa DC Participantul 6 e intervievat pentru IB de echipa FE Participantul 8 e intervievat pentru IB de echipa HG 4.00 p.m. 4.20 p.m. 5.00 p.m. Participantul 1 se pregateste pentru discutia in grup Participantul 1 e intervievat de psihologul X Participanii 2 - 9 se pregtesc pentru discuia n grup 35

Participanii 1 - 4 prezinta analizele i conduc discuia n grup Evaluatori AB i IJ 5.20 p.m. Participanii 5 - 9 prezint analizele i conduc discuia n grup Evaluatori CD, EF si GH Program Ziua 2 Participantul 2 susine simularea de interviu cu echipa GH Participantul 4 susine simularea de interviu cu echipa IJ 08.30 a.m. Participantul 6 susine simularea de interviu cu echipa AB Participantul 8 susine simularea de interviu cu echipa CD Participantul 5 e intervievat de psihologul X Participantul 1 susine simularea de interviu cu echipa HG Participantul 3 susine simularea de interviu cu echipa JI Participantul 5 susine simularea de interviu cu echipa BA 09.30 a.m. Participantul 7 susine simularea de interviu cu echipa DC Participantul 9 susine simularea de interviu cu echipa FE Participantul 6 e intervievat de psihologul X 10.30 a.m. Participantul 2 rezolv exerciiul de

36

identificare a faptelor cu echipa EF Participantul 4 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa GH Participantul 6 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa IJ Participantul 8 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa AB Participantul 9 e intervievat de psihologul X Participantul 1 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa FE Participantul 3 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa HG 11.30 a.m. Participantul 5 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa JI Participantul 7 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa BA Participantul 9 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa DC 12.45 p.m. 3.00 p.m. 8.00 p.m. Servirea mesei de pranz Evaluatorii se ntlnesc pentru a realiza evaluarea final Inchidere

Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea mbucurtoare: sistemele de evaluare a performanelor nu codnuc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar angajaii nu sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte. Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate pozitive sunt urmtoarele: 1. Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea performanelor, aceste lucruri trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an. 37

2. 3. 4.

Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine. Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct mai repede i fr dureri cu putin. Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

3. Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante;

Figura nr. 5 Recompensarea angajailor Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii.

38

Principiile sistemelor de salarizare: Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc prin mecanismele pieei; Principiul negocierii salariilor; Principiul salariilor minime; Principiul la munc egal, salariu egal; Principiul liberalizrii salariilor; Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de munc; Caracterul confidenial al salariului.

Sisteme de salarizare: Dup rezultate (n acord); Dup timpul lucrat (n regie); n funcie de randamentul individual sau colectiv; Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar creterii randamentului.

Formele de salarizare folosite n Romnia sunt: a. b. c. d. e. salarizarea n regie ; salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ; salarizarea n acord indirect ; salarizarea prin cote procentuale ; salariul de merit i premii.

Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:

39

construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru); asigurarea unor finaluri de cariera constructive; multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor; nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc; organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooperrii.

3. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea unor corecii necesare periodice.

MENINEREA RESURSELOR UMANE

Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Cuprinde urmtoarele activiti: 1. Disciplina, securitate, sntate constau n asigurarea unor condiii optime de igien, protecie a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.) 2. Consilierea angajailor i managementul stresului const n prestarea unor servicii pentru angajai, consilierea lor n diferite domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale. n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii angajailor, indiferent de nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este

40

rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reacionm. Filozoful grec Epictet spunea c oamenii nu se nspimnt de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea. Managementul stresului const n: a. Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri cum sunt: modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau sporirea lor); creterea autonomiei n realizarea sarcinilor; stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului; oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului tehnicilor de management al timpului); permiterea adoptrii unui program flexibil; oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale; mbuntirea condiiilor de munc; mutarea angajatului; asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insist ca angajaii lor s fac exerciii fizice la nceputul zilei de lucru, ntr-un mod organizat). Ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai bine stresului prin: oferirea de servicii de consiliere; organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului; sport i activiti sociale; instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare; asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate. 41

b.

Consilierea angajailor const, n esen, ntr-o discuie (o serie de discuii) ntre persoana care are nevoie de ajutor (clientul) i o alt persoan care stpnete tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui s cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n mod eficace problemele subordonailor i s obin rezultate maxime cu ajutorul acestora. Consilierea este un proces care ajut clientul s: 1) 2) 3) identifice problema; s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile; s exploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.

O ntrebare legitim, care poate apare dup lectura acestui capitol este: Cine realizeaz managementul resurselor umane? . n afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economiti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vrf la efii de echip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz direct cu oamenii, care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i care pot gndi, cu spijinul specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot pune n aplicare.

CAPITOLUL III COMUNICAREA Obiectivele * Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz * * * Explicarea strategiilor de mbuntire a abilitilor de comunicare Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes Evidenierea modului n care inteniile incontiente se pot reflecta n mesaj

* nelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului n care pot fi organizate i a momentului n care pot fi utilizate * Descrierea argumentelor pro i contra politicii uii deschise nelegerea motivelor pentru care poate fi contraproductiv * * nelegerea forelor i slbiciunilor comunicrii scrise i a celei orale Explicarea principiului feed-back-ului i a procesului de comunicare

42

* *

Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul nelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-back-ului

Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul. Acest capitol prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai. Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su. Cheia pentru a cunoate impactul mesajului asupra celorlali rezid n provocarea unei reacii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implic un risc. n relaiile personale, oamenii sunt din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai mult ncredere unii n alii. n context organizaional, lucrurile se schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul deine puterea, iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.

De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre manager i ali manageri. Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe dintre problemele cu care se confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea feed-back-ului. atunci cnd discut cu subalternii lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le ating, gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc performanele i consecinele unui eventual eec. Comunicarea avnd drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane ar trebui s nceap nainte de angajarea subalternului.

Comunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme cu care se confrunt orice manager, deoarece comunicarea reprezint unul din principalele sale motive de ngrijorare.

Oamenii comunic verbal unii cu alii (fa n fa sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimic) sau prin

43

intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aprea o serie de obstacole n ncercarea unei persoane de a-i expune ideile n cuvinte n faa celorlali. Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. Motivul este c ei nu au fcut apel la un proces colaborativ, de cooperare ei nu au czut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat mpreun decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor i s-au evitat unii pe alii ct au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitile de comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele este universal. Oricine are nevoie s comunice n mod eficient cu ceilali.

OBIECTIVUL COMUNICRII

Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii. n general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac: 1. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de munc; 2. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise; 3. oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun. n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite: 1. nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n cea, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti despre care nu sunt informai sau nu le neleg; 2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului; 3. fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu; 4. aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat. Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ c aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis; 5. comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau deviat;

44

6.

nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare implic dou pri (un emitor i un receptor), fluxul comunicaional este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilali.

Comunicarea poate urma o serie de direcii de sus n jos, de jos n sus i din/pe lateral. Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor i poate mbrca o varietate de forme, precum ar fi memourile, manualele de politici ale organizaiei, buletine, ordinele directe i declaraiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenial pentru buna funcionare a unei organizaii, putnd fi duntor pentru supravieuirea acesteia n situaia n care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaiilor. Acest tip de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfaciei salariailor n cadrul organizaiei. Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos n sus. Angajaii sunt familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului organizaiei i au nevoie de un canal comunicaional prin care cunotinele lor s fie mprtite superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficieni n ndeplinirea sarcinilor lor dect ceilali. ntr-o organizaie mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal/n plan oblic, ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele sale departamente. Se poate ntmpla ca, cei din producie s i coordoneze activitile i s fac schimb de informaii cu inginerii, ceea ce creeaz nevoia de comunicare n plan orizontal (comunicarea ntre persoane cu funcii egale n ierarhia organizaiei). Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit modalitate de comunicare, datorit faptului c traverseaz liniile ierarhice tradiionale de autoritate. Angajaii situai pe poziii ierarhice inegale n diferite departamente pot simi totui nevoia de a comunica direct ntre ei mai ales atunci cnd acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblic, datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor i pe receptor, se poate dovedi mai eficient i mai precis, n unele situaii, dect modalitile tradiionale de comunicare. Exist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de comunicare. De obicei managerii comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i ntr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

45

La nivelul organizaiilor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai formal i mai structurat. Pe lng canalele formale de obinere a informaiilor (n sus, n jos i pe/din lateral), n organizaii exist i o reea informal. Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, n urma cercetrilor efectuate s-a stabilit c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea organizaional (B. P. Indik, B. S. Georgopolos i E. Seashore), iar comunicarea deschis dintre efi i subalterni este esenial pentru climatul organizaional (W. V. Haney). Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit efilor lor (W. H. Read) i se tem de represalii n situaia n care le transmit acestora informaii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Dei subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil s poat conduce la obinerea rezultate mai bune dect ameninarea direct atunci cnd ei sunt efi (L. McCallister). Ca i n comunicarea interpersonal, managerul trebuie s se gndeasc la impactul dorit i la strategie atunci cnd comunic prin canalele organizaionale. Inteniile unui manager pot s nu fie comunicate n memo-ul sau n mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rndul su, poate fi distorsionat sau greit neles chiar dac este clar prezentat. n elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficient la nivel organizaional trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: a. Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri Nu de puine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s dea oamenilor posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale. Este de la sine neles c un manager ocupat, n dorina de a transmite instruciuni/informaii unui mare numr de oameni, poate trimite un memo fr a se gndi c acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c oamenii nu ar ti cum s-i clarifice nelmuririle. De exemplu, iat un memo greit neles, adresat de ctre un manager tuturor membrilor unei organizaii, i care a fost primit cu o reacie imediat de furie- oamenii au nceput s se mbulzeasc n birouri i la cantin i s dea fru sentimentelor: CTRE: Toi angajaii DIN PARTEA: Directorului General REF.: mbuntirea performanelor personalului DATA: Astzi Am observat recent c un mare numr de oameni s-au implicat ntr-o serie de practici care creeaz probleme companiei. Acestea sunt:

46

1.

Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este predat cu o ntrziere de dou sau trei zile. Acest lucru trebuie evitat cu orice pre. S-a observat c muli salariai pleac de la serviciu mai devreme sau sosesc mai trziu. Nimeni nu trebuie s plece pn cnd nu i termin treaba. Unii angajai iau acas echipamentele de birou pentru a le utiliza n scopuri personale sau utilizeaz aceste echipamente n scop personal n timpul programului de lucru. Acest fapt crete uzura echipamentelor i le micoreaz durata de funcionare. Aceast practic nu trebuie s mai continue.

2.

3.

Memo-ul expus anterior a declanat urmtoarele reacii din partea salariailor: 1. Dac nu putem obine informaiile necesare finalizrii raportului, ar trebui s l lsm nencheiat, s falsificm datele sau s facem presupuneri pe baza cruia s l finalizm n timp util? Ce nseamn s evitm ntrzierea finalizrii unui raport cu orice pre? Ar trebui ca persoana care nu reuete s finalizeze raportul la timp s se simt ameninat? De ce nu se schimb termenul predrii rapoartelor, dac ntrzierile au la baz motive ntemeiate? Care poate fi un motiv ntemeiat n baza cruia o persoan poate ntrzia sau poate pleca mai devreme de la locul de munc ? Este mai bine ca un angajat s telefoneze i s i ia o zi de concediu medical, dect s ntrzie? Ce vrea s spun directorul general atunci cnd spune c nimeni nu ar trebui s plece pn nu i termin treaba se ateapt ca o persoan s lucreze toat noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa n vreun fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea companiei s ne cear s muncim oricte ore dorete? Ce reprezint utilizarea n scopuri personale a echipamentului companiei? Dac o persoan petrece timp n faa calculatorului pentru a-i mbunti performanele, acest fapt reprezint utilizare n scop personal?

2.

3.

Este evident faptul c acest memo ridic mai multe probleme, ntrebri i nedumeriri dect soluioneaz. Cazul de mai sus reprezint un exemplu de comunicare unilateral, ntr-un singur sens, n care informaiile vin de sus n jos, i n care nu exist nici o posibilitate ca subalternii s i clarifice nelmuririle. Chiar i o discuie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevant, att timp ct ei nu cunosc inteniile directorului. Rezultatul final al acestui memo a fost apariia unor sentimente de furie, resentimente, vin i suspiciune n rndul subalternilor, alturi de minciun i dorina de a-i cuta un nou loc de munc, de a-i apra pielea sau de a arunca vina unii pe ceilali. Nici un director general nu urmrete intenionat s i

47

influeneze angajaii astfel. n acest exemplu, directorul general i manifest unele griji legitime, dar mesajul su transmis ntr-un singur sens fr a da posibilitatea apariiei unui dialog cu subalternii nu rezolv problemele existente. b. Falsitatea politicii ua deschis O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezint aa-numita politic a uii deschise. Un manager anun sau trimite o notificare scris conform creia a fost stabilit o nou politic de acum nainte ua managerului va fi deschis pentru oricine are de discutat o problem. Odat ce a anunat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de comunicare. Acest lucru se nrudete cu vechea snoav despre iepurele care, o dat ajuns pe malul unui lac ntins, nu tia cum s l traverseze. A mers la btrna bufni neleapt i a ntrebat-o cum poate s traverseze lacul. Dup ce s-a gndit, bufnia i-a rspuns: Trebuie s i creasc aripi i s traversezi lacul n zbor. Perplex, iepurele a ntrebat-o : Cum s mi creasc aripi? La care bufnia i-a rspuns: i-am oferit principiul general; e treaba ta s te ocupi de detalii . O politic a uii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicaionale, mai ales n urmtoarele condiii: lipsa de ncredere. Dac subalternii nu au ncredere n eful lor, vor ezita s treac prin ua deschis. Oamenii trebuie s simt c managerul dorete cu adevrat s i asculte, s le acorde timp i s le dea rspunsuri la ntrebri. Dac angajaii nu au ncredere n inteniile managerului de a elabora o politic a uii deschise sau nu au ncredere n implicarea managerului n implementarea acestei politici, atunci aceast politic nu va conduce la mbuntirea comunicrii; inaccesibilitatea. Dac oamenii simt c managerul nu este niciodat liber/disponibil s i asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra activitilor. Un manager trebuie s-i programeze timpul astfel nct s i ndeplineasc sarcinile i s poat discuta i cu subalternii si; subminarea lanului de comand. Politica uii deschise poate distruge lanul de comand. Dac oamenii de pe orice nivel dintr-o organizaie simt c politica uii deschise le d dreptul de a trece peste poziia efilor lor direci, managerii pot fi supraaglomerai cu solicitri, fiind subminat, n acelai timp, autoritatea efilor direci. Lanul de comand reprezint un aspect real atunci cnd este folosit o politic a uii deschise. Dac oamenii simt c nu sunt tratai corect de ctre eful lor direct, atunci trebuie s existe posibilitatea de a fi primii n audien de ctre o

48

persoan situat mai sus n ierarhia organizaiei. O politic des utilizat n cadrul marilor corporaii este aceea de a permite ca un angajat s poat discuta cu cineva situat mai sus n ierarhie n situaia n care i exprim din timp aceast dorin. Uneori este necesar ca eful direct s fie ntiinat de aceast ntlnire. c) Comunicarea verbal versus comunicarea scris Un alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa/unu la unu sau ntr-un grup mai larg. De exemplu, este posibil transmiterea unui mesaj personal, n scris fiecrei persoane cu care se dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceast din urm procedur necesit puin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care l produce un mesaj fa n fa/unu la unu. Pe de alt parte, este posibil dac se alege o strategie comunicaional oral ca managerul s vorbeasc cu fiecare subaltern n parte. De asemenea, managerul ar putea decide s i adune pe oameni laolalt i s le furnizeze informaiile n cadrul unei edine. Exist argumente pro i contra acestor strategii comunicare scris sau oral, fa n fa/unu la unu sau n grup. Dac exist o procedur deschis, oral de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicrii n ambele sensuri este ns pierdut dac nu este permis angajailor s pun ntrebri pentru clarificare. Managerul ar trebui s in cont de urmtorii factori n luarea unei decizii cu privire la aceast strategie: (1) timpul disponibil; (2) importana mesajului; (3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului; (4) abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal. Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor naintea unei ntlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor s citeasc mesajul i s se pregteasc pentru ntlnire. O astfel de procedur ar putea fi folosit i n cazul ntlnirilor fa n fa/unu la unu. O alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii deschise asupra unui aspect, clarificarea nelmuririlor i ncheierea unei nelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei nelegeri.

49

d) Utilizarea reelei informale nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept brf, comunicare/reea informal, povestire, rspndire de zvonuri sau radio an. Acest proces este prezent n unitile militare, biserici, coli, cartiere de locuine i organizaii. Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat. Anumite elemente ctig/pierd n importan, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modific. Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal. Cineva aude o conversaie, citete un memo confidenial sau vede un document i apoi transmite att fapte, ct i semnificaii. Uneori fluxul informaional n sine creeaz probleme. De exemplu, ntr-o organizaie, directorul general se ntlnete n fiecare luni cu membrii conducerii. Informaiile sunt mprtite tuturor i nu s-au pus restricii n legtur cu aceste informaii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanii la ntlnire au transmis aceste informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au fcut acest lucru. Cei care au auzit informaiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaiile s-au scurtat i au fost distorsionate. n scurt timp, cei care le primeau au devenit nemulumii de transmiterea prin canale informale deoarece informaiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neateptat. Transmiterea informaiilor de sus n jos nu a oferit date clare i precise membrilor organizaiei. Problema a fost depit prin trimiterea de rezumate scrise ale edinei personalului de conducere la toate departamentele organizaiei putnd fi citite de orice angajat. Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i corecte. n cazul metodei denumit edin de informare/mprtire de informaii, managerul invit un grup de 6-12 angajai pentru o edin cu o durat de dou ore. Fiecrei persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n aria sa de activitate ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme se confrunt. Acest lucru i permite managerului att s afle ceea ce se petrece n cadrul organizaiei prin nregistrarea discuiei, ct i s ofere informaii precise care pot fi transmise celor care particip la edin. n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile de vorbire i nu pe cele de ascultare. n societatea actual, eficiena comunicrii este echivalat cu eficiena vorbirii, dar comunicarea reprezint o moned cu dou fee. Aproape toi oamenii eueaz n a folosi latura ascultrii n avantajul lor. Motivele sunt variate, incluznd muli factori disturbatori: externi (de pild, sunetul telefonului); interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).

50

n plus, ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult efort dect vorbirea, fiind un proces activ i nu unul pasiv. Adevrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi asculttori. Ei nu vor s fie nepoliticoi, aa c devin maetri n arta prefctoriei (de exemplu, emit cte un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maetri n a dormi cu ochii deschii. Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive se numr urmtoarele: 1. Urmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului . A auzi ceea ce spune cineva nu este acelai lucru cu a nelege ce vrea s spun acea persoan. Asculttorul trebuie s fie activ; Reinerea de la evaluri. Un asculttor eficient nu comenteaz de o manier critic ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor vorbitorului; Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului n exprimarea ideilor sunt eseniale. Discursul este un proces inexact de comunicare, nelesul cuvintelor/frazelor ieind mai bine la iveal n urma unei conversaii dintre vorbitor- asculttor; Verificarea perceperii nelesului mesajului . Acest lucru permite verificarea acurateii ascultrii. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n comunicare.

2.

3.

4.

R. Nichols subliniaz importana ascultrii pentru manageri, identificnd obiceiurile proaste pe care managerii trebuie s le depeasc pentru a fi comunicatori eficieni. El recomand urmtoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea eficient (P. R. Timm i B. R. Peterson): 1. 2. Anticiparea urmtoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigur ascultarea agresiv i nvarea prin comparaie i contrast; Identificarea elementelor cheie ale unei conversaii. Identificarea elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discuiei va mri capacitatea asculttorului de a reine ideile eseniale; Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cnd vorbitorul ia o pauz, asculttorul eficace recapituleaz ceea ce s-a spus, organizndu-i mental ideile exprimate.

3.

51

FEEDBACK-UL: METOD DE MBUNTIRE A COMUNICRII

n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i ascund sentimentele, n special fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului asupra celorlali. Rezultatul poate fi numai un zmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emitorul presupunnd, n mod eronat, c aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezint adevrul. O persoan care dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal poate determina i verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putnd stabili dac eventuala problem deriv dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlali. n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare, probabil c nici o abilitate nu este mai important dect aceea de a primi feedback precis i corect n ceea ce privete impactul propriului mesaj asupra celorlali. Acest lucru necesit sensibilitate, datorit faptului c, cei mai muli oameni se temi n faa confruntrii directe cu cineva care i ntreab despre performanele lor. Nu este uor pentru o persoan aflat pe o poziie ierarhic inferioar ntr-o organizaie s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat i probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai sczut, sunt att de mari, nct, dac situaia rmne intolerabil, cea mai sigur strategie este aceea de a tcea i de a spera c trecerea timpului va mbunti condiiile existente. Aceast strategie tcut a schimbrii minimale, larg utilizat pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastr, mascheaz realitatea i ine ascunse frustrrile. ns, pn n momentul n care adevrul iese la iveal, consecinele negative ale unei relaii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevrul la suprafa. Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se simt recompensai prin mprtirea de informaii, este mai probabil primirea unui feedback preci O metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n fa/unu la unu. n mod ideal, aceasta este precedat de un memo scris sau de o solicitare verbal care specific scopul ntlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregti. Iat un exemplu: Domnule X, Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs. referitoare la performanele mele manageriale. Considerai c ceva din ceea ce fac creeaz probleme 52

celorlali? Avei vreo sugestie n legtur cu modul n care mi-a putea crete nivelul eficienei? A dori, mai ales, s aud prerile dvs. n legtur cu modul n care am putea mbunti edinele de evaluare a performanelor, metoda de stabilire a sarcinilor i procedurile de stabilire a obiectivelor. Mi-ar plcea s ne ntlnim sptmna viitoare pentru a discuta aceste lucruri. Secretara mea v va telefona pentru a stabili data i ora n care pot veni n biroul dvs. pentru o discuie. V mulumesc, Y Numeroi manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor pentru o astfel de discuie. Alii consider c este potrivit ca problemele s fie discutate n biroul efului n cadrul unor ntlniri regulate. Oamenii se pot pregti mai bine pentru aceste discuii dac sunt la curent cu aspectele i domeniile specifice care vor fi discutate. O alt metod utilizat este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un memo) s i exprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni. Iat un exemplu: Domnule X, ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial. Ai putea s v facei timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le avei n legtur cu domeniul revizuirii performanelor, al stabilirii de sarcini i al stabilirii de obiective? ncercai s fii ct mai cinstit cu putin. Consider c este important determinarea impactului pe care l am asupra celorlali, att pozitiv ct i negativ. V mulumesc, Y ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana rugat poate considera c este urmrit, cercetat. Dac eful este cel care face cererea, subalternul se poate simi obligat s coopereze, dar nu i este uor datorit riscului implicat. Datorit faptului c aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate ntreba ct de tranant poate fi fr a da impresia de rea voin. n general, este mai puin amenintoare acordarea de feedback prin sugestii dect prin declararea unor opinii negative. Un grad mai mare de anonimat rezult din mprirea angajailor n subgrupuri de 3-4 oameni care se ntlnesc pentru a discuta 30-45 de minute n urma unei solicitri de acest gen. Iat un exemplu n acest sens: Sunt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca manager. A aprecia dac ai putea s m ajutai la urmtoarea edin prin formarea de subgrupuri care s identifice tipul meu de comportament sau orice alt procedur care pare s reduc eficacitatea operaiunilor noastre. De asemenea, a dori s ntocmii o 53

list a lucrurilor pe care considerai c le fac bine i pe care ai dori s le fac n continuare. Ai fi de ajutor dac mi-ai oferi sugestii concrete pentru mbuntire (identificai domeniile precise de luat n considerare). Nu voi fi prezent la ntlnirea dintre dvs. Putei depune un rezumat scris la secretara mea. Nu este necesar precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informaii dect de surs. Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc direct cu mine, a aprecia aceast oportunitate. O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii pentru a le solicita soluii pentru mbuntirea activitilor lor. O astfel de discuie este de obicei dinainte planificat i dialogul este mai deschis dect n formatul subgrup; o atmosfer de preocupare i ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informaii. O metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor managerului cu privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor. Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul i poate sintetiza consideraiile sale cu privire la stilul su managerial i poate cere opiniile de la fiecare angajat n parte. Angajaii pot forma subgrupuri temporare i apoi, pot sintetiza discuia general. Cnd managerul i/sau subalternii nu pot anticipa efectele mprtirii de informaii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandat solicitarea prezenei unui consultant, al crui rol este acela de a ajuta la orientarea activitilor i evitarea direcionrii discuiei ctre teme/subiecte neproductive. Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n condiii de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune n circulaie un chestionar n vederea colectrii de date de la angajai cu privire la performanele managerului. Printre instrumentele existente se numr matricea Blake-Mouton, Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall i profilul managementului resurselor enunat de tiinele comportamentale. Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este perceput i a modului n care i poate mbunti stilul managerial. Unele instrumente cuprind ntrebri deschise (de exemplu: Ce trebuie s fac aceast persoan pentru a- mbunti performanele n acest domeniu? ) care furnizeaz diferite variante specifice de schimbare. Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate pe scar larg, se concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dat ulterioar i pstreaz anonimatul celor chestionai. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s colecteze datele i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea programului de schimbare. Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare a performanelor sale i apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o infirme, s mprteasc eventualele reacii i s fac sugestii pentru mbuntire. Un

54

exemplu care poate fi utilizat este memo-ul de mai jos; sub fiecare enun trebuie lsat un spaiu liber pentru reaciile i sugestiile evaluatorului: Am scris urmtoarea evaluare a performanelor mele manageriale. Ai putea, v rog, s indicai dac suntei sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate i s indicai reaciile pe care le avei ? Consider c fac bine urmtoarele lucruri: 1. 2. 3. Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri i nu i fac pe oameni s m atepte. Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor. Sunt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate fa de companie i de obiectivele acesteia. Am identificat de asemenea urmtoarele aspecte negative n stilul meu managerial: Sunt mai degrab o persoan nchis, nu comunic foarte mult sau foarte uor cu ceilali. Vreau s schimb aceast stare de lucruri, dar nu tiu exact cum s fac. Am tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii n edine. Nu sunt sigur cum reacioneaz oamenii la acest lucru. Oamenii se tem puin de mine i nu se simt bine discutnd cu mine. Nu tiu din ce cauz provoc aceste reacii i nici cum le-a putea evita.

1.

2. 3.

O form a evalurii mprtite este folosit n evaluarea performanelor atunci cnd angajatul i evalueaz performanele i apoi, este verificat de superiorii si ierarhici. Aceast tehnic constituie baza planificrii creterii performanelor (G. Myer De obicei consultanii externi sunt folosii pentru a colecta date cu privire la feedback. Aceste persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din Departamentul de Instruire/ Training sau din Departamentul Personal al organizaiei. Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obine feed-back. l poate observa pe manager la edine, n rezolvarea problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea s i intervieveze pe colegi/subalterni sau s administreze instrumente cu ajutorul crora s ntocmeasc un profil sumar. Avantajul utilizrii unei persoane din exterior este acela c de obicei poate vedea lucruri cu care cei din interior s-au obinuit i poate ptrunde n domenii care nu

55

sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela c managerul i subalternii si pot deveni dependeni de consultant i nu nva s dea i s primeasc feed-back-ul, care reprezint o component principal a relaiei lor de lucru. Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor este o activitate riscant. Atunci cnd ncearc pentru prima dat acest lucru, angajatul urmrete ndeaproape reacia efului, pentru a vedea dac va mai acorda vreodat sau nu feedback. a) Ascultarea, n locul explicaiilor i justificrilor Tendina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitat. Atunci cnd solicit feedback, sarcina de a asculta i de a nelege cade n grija managerului. Acest lucru nu nseamn c managerul este obligat s cread sau s accepte informaiile; responsabilitatea sa este aceea de a ncerca s neleag de ce cealalt persoan se simte sau reacioneaz ntr-un anumit fel. Comportamentul defensiv ntrerupe fluxul comuni-caional deoarece oamenii neleg c managerul este mai interesat s se justifice dect s neleag impactul pe care l are asupra celorlali. b) Cerere pentru mai multe informaii n special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obinute mai multe informaii dac persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci de genul: Acest lucru mi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea s mi spui i altceva despre asta? c) Verificarea datelor Pentru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan, managerul ar trebui s sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoan a neles bine. d) Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul i s i exprime recunotina pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea edin de primire a feedback-ului, care are toate ansele s fie mai puin stresant pentru subaltern i, prin urmare, mai productiv dect prima. Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feedback subalternilor lor i nu doar de a-l primi de la acetia. Din cnd n cnd, n ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea i instruirea salariailor, se ntmpl ca un

56

angajat s eueze n ncercarea sa de a-i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului su de munc. Interviul de evaluare a performanelor este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor informaii. Interviul ar trebui s includ o definire a direciei ce trebuie urmat pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare i o procedur de monitorizare a progresului angajatului. Situaia ideal presupune ca managerul s identifice punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i a consecinelor pe care le-ar putea avea eecul. Toate acestea trebuie scrise n cte un exemplar pentru angajat, manager i Departamentul Personal, care o va include n dosarul angajatului. Aceast ntlnire trebuie abordat ca o ntlnire consultativ, dar, n anumite cazuri, este nevoie de enunarea clar a eventualelor consecine ale eecului n obinerea schimbrii dorite (L. McCallister).

CAPITOLUL IV LEADERSHIP Obiective * Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile manageriale datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul * Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale

* Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor * nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat de-a lungul timpului * nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n toate situaiile n prezent * * Descrierea naturii unui sistem deschis nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager

Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii au ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai

57

interesant. Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor. Leadership-ul reprezint un atribut al managerului care intrig, uimete, dar i nedumerete n acelai timp. Doi dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai managementului i ai tiinelor comportamentale, scriau urmtoarele: Obiectivul nostru (n studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a gsi oameni cu abiliti de leadership, nu doar managerii buni lideri adevrai care imprim cultur, care sunt arhitecii sociali ai acestor organizaii i care creeaz i menin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt eseniale, dar profund diferite. n acelai sens, T. Peters i N. Austin fceau astfel referire la revoluia care se desfoar n domeniul managementului: Conceptul de leadership este crucial pentru aceast revoluie- att de crucial nct credem c c ar trebui s se renune la cuvntul management. Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc n mod alternativ. ns, leadership-ul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oameni s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n leadership. Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasc la managerii lor. Liderii: sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; inspir ncredere i au ncredere n ei nii; au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre succes; i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.

58

De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a explica modul n care ia natere leadership-ul, punndu-se problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor este influenat de un factot situaional. Unii specialiti consider c leadership-ul este rezultatul carismei, n timp ce alii susin c leadership-ul reprezint suma comportamen-telor care pot fi deprinse/nvate. Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord: o mai mare importan anumitor activiti de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor; mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni.

Dei unele abiliti din leadership pot fi deprinse, este sortit eecului ncercarea de a-i instrui pe cei care nu consider c au o nevoie de a-i mbunti aceste abiliti. CARACTERISTICILE UNUI LIDER Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de interes de cteva decenii, specialitii fiind interesai s afle cine sunt cei care au capacitatea de a-i imprima viziunea lor organizaiilor i de a influena activiti importante ale acestora, i dac aceste caliti sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari conductori, dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze toi cei care au caliti de lider. ntr-una din cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaii importante, avnd o vrst medie de 56 de ani. Din acest eantion, 48 erau brbai albi, numai 6 erau femei i 6 brbai negri. Toi erau cstorii, la prima csnicie, i erau susintori ai instituiei familiei. Bennis a descoperit existena a patru competene comune tuturor celor intervievai, respectiv: managementul ateniei; managementul semnificaiei; managementul ncrederii; managementul propriei persoane.

Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de:

59

a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica aceast viziune celorlali; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s mplineasc mpreun aceast viziune.

Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria viziune n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care aceasta le implic. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote n semnificaii pe care alii le neleg cu uurin. Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlali. Un element fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea, trinicia i consistena acestui sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mprtesc punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i schimb poziia. ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a-i respecta cuvntul dat, de a pstra secretul confidenelor ncredinate i de a menine sistemul de valori instituit. Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii eficieni se neleg pe ei nii (i cunosc punctele tari i punctele slabe) i acioneaz n limitele capacitilor lor. Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri. n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii: se simt importani; se simt competeni i au ncredere n ei nii; se simt parte a unui ntreg, a unei echipe; consider munca drept o provocare interesant.

n trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordri principale. n opinia lui C.G.Browne i T.S. Coltor se disting: teoria omului mare; abordarea situaional; abordarea liderului carismatic;

60

abordarea comportamental.

Teoria omului mare reprezint o abordare a leadership-ului bazat pe presupoziia conform creia unii oameni s-au nscut pentru a conduce sau c liderii apar n anumite momente istorice prielnice, atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n poziii de conducere. De aici, ia natere urmtoarea ntrebare: istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler. Abordarea situaional, spre deosebire de teoria omului mare, consider c cerinele situaiei determin cine va conduce. Unind cele dou abordri, reiese c liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care i permit s profite de apariia unei anumite situaii. De exemplu, I. Gandhi. Abordarea liderului carismatic este asemntoare teoriei omului mare, baznduse pe ideea c anumii oameni sunt nzestrai cu unele atribute deosebite- chiar selectate de intervenia Divinitii- astfel nct ceilali i urmeaz. De exemplu, Moise sau Isus Hristos. n perioada modern, conceptul de carism este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie i inteligen. i mai puin de graia divin. Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan. Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leadership-ului, pornind de la ncercarea de a observa: ce fac liderii eficieni; ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum i motiveaz pe ceilali.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri n desfurarea unor activiti, aciuni sau funcii. Avantajul acestei abordri este acela c sunt considerate drept irelevante caracteristicile nnscute, fiind n schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dac poate fi identificat comportamentul care asigur eficiena n leadership, atunci acesta poate fi nvat, iar dac este nevoie de caliti nnscute, atunci vor fi selectai oamenii care le posed, instruirea devenind irelevant. CERCETAREA COMPORTAMENTULUI LIDERILOR/ MANAGERILOR Dintr-o perspectiv comportamental, cercettorii selecteaz 2 grupe de lucru cu grade diferite de productivitate i cu stri diferite de spirit. Apoi, cercettorii le cer muncitorilor s descrie ceea ce fac i ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obinute sunt comparate n vederea evidenierii unor deosebiri de comportament ntre liderii celor dou grupe. 61

n anii 1960, doi cercettori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (n acea perioad era n vog termenul de manager): i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul companiei; ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii; este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor; determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.

Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchet realizat pe un eantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare numr de organizaii, de pe diferite nivele ierarhice i n diferite situaii. Eantionul studiat a fost mprit n funcie de realizrile obinute de manageri (nalte, medii i sczute). Managerii care obin performane ridicate: 1. utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr-o foarte mic msur; 2. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt descrii ca fiind deschii n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii; 3. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii, managerii cu realizri sczute folosesc de obicei aspecte legate de securitate; 4. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre relaii. Cei cu realizri medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternic spre

62

sarcini indic faptul c eforturile sunt direcionate spre activitile care produc rezultate planificare, atribuirea de responsabiliti i stabilirea de obiective. Orientarea puternic spre stabilirea de relaii indic faptul c managerul le permite subalternilor s influeneze activitile de munc i este dispus s permit participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective i adoptare de decizii. Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetrilor n aa fel nct s le simplifice i s le fac mai uor de utilizat. Aceste modele utilizeaz termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi. D. McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit (Teoria X). McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Presupoziiile care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele: Teoria X: 1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.

2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i ameninai. 3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane. Teoria Y: 1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune inerent fa de munc. 2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului.

63

3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei. 4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate. 5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei. Unii manageri care accept noiunile lui McGregor au neles c el afirm c liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac vor fi tratai corect. n realitate, ceea ce spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii . R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de msurare a eficacitii manageriale dect cel al lui McGregor. Grila managerial msoar preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional. n leadership problema care se ridic este integrarea preocuprii fa de rezultate/producie cu preocuparea fa de oameni. Blake i Mouton au identificat cteva stiluri de leadership: 1. 9,1 Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de oameni. Problema o reprezint integrarea preocuparea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie s obin aceste rezultate. 1,9 Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de rezultate. Dezechilibru n direcia opus deoarece este acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul desfurrii activitilor de producie. 1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slab preocupare fa de oameni i producie deopotriv. 5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America, reprezentnd o abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status quo-ului.

2.

3.

4.

64

5.

9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc, prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar liderul.

n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toate situaiile este stilul 9,9. Productivitatea i starea de spirit, moralul echipei sunt n echilibru la un nivel optim. Aceast nalt stare de echilibru este de obicei atins prin alctuirea unei echipe n care sunt implicai toi angajaii. Munca este divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de oameni n planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate informaiile relevante, li se ncredineaz sarcini importante i se simt utili i necesari. Acest tipar managerial presupune o anumit filosofie asupra a ceea ce reprezint managementul i o strategie efectiv de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creeaz echilibru, ns nu i la nivelele nalte ale organizaiei. n timp ce McGregor a mprit stilurile manageriale n dou categorii (X i Y), R. Likert considera c exist un continuum. La un capt, el stabilea existena unui sistem/stil managerial profund autoritar (Sistemul I), iar la cellalt capt, a unui stil managerial participativ (Sistemul IV). ntre cele dou extreme exist alte dou stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creeaz o legtur binevoitoare sau paternal cu subalternii (liderii care adopt acest stil vor s fac lucrurile n felul lor, dar o fac cu bunvoin), iar Sistemul III cel mai des ntlnit de Likert este adoptat de ctre liderii consultativi (liderii se consult cu subalternii, dar pstreaz controlul final i dreptul de a lua decizii finale).

Figura nr. 6 Cele patru sisteme ale lui Likert Teoria Y, stilul managerial 9,9 i Sistemul IV au cteva trsturi comune. Toate aceste modele pun accent pe latura participativ a oamenilor aflai n posturi de conducere. Liderii ncearc s lucreze cu oamenii, s i implice n adoptarea deciziilor i n activitile organizaiei, i s i ajute s se dezvolte prin munca lor. Modul n care susintorii acestor modele le-au prezentat studenilor i tinerilor manageri a fcut ca, de multe ori, acetia s perceap c le-a fost prezentat un stil universal valabil (Teoria Y, Sistemul IV) i un altul universal greit (Teoria X, 1,1, Sistemul I). Mai trziu, apariia teoriei situaionale a pus accentul pe importana nelegerii cerinelor fiecrei situaii. Este posibil ca, ntr-o anumit situaie, Sistemul I sau stilul managerial 9,1 s fie potrivit i eficient.

65

Influenat la nceput de cercetrile psihologului F. Fiedler, modelul teoriei situaionale a beneficiat de mult atenie. Argumentul principal este acela c nu exist un stil de leadership care s i poat dovedi eficacitatea n orice situaie este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni i a cadrului temporal implicat, precum i a obiectivelor organizaionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obinerea celor mai bune rezultate. ntr-o situaie de criz ntr-un cadru temporal restrns, un stil autoritar poate fi mai eficient dect un stil participativ, mai relaxat. Un model de leadership situaional a fost creat de psihologul R. House. Principalul rol pe care l are liderul n modelul lui House este acela de a nelege situaia i pe subalterni, pentru a se asigura c este liber calea spre atingerea obiectivelor, i pentru a acorda recompensele considerate importante de ctre subalterni. Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre lider, cel care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie s i orienteze spre atingerea obiectivelor. Dac exist obstacole sau nesiguran, liderul trebuie s le elimine, netezind calea ctre obinerea recompenselor personale. Apoi, dac este liber calea i exist structurile adecvate n funciune, atunci liderul trebuie s se asigure c au fost eliminate structurile adiionale, a cror prezen ar putea determina scderea performanelor. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost ndeplinit. Stilul de leadership care i-a dovedit eficacitatea este acela care clarific tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor i obinerea recompensei. Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale grupului/echipei de munc, ale oamenilor implicai, i trebuie s elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective. Se pune ntrebarea ce anume poate determina eecul unui lider, i de ce acest eec produce uneori rezultate pe termen lung. Un rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de ctre Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eantion reprezentativ alctuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analizai un numr de lideri din aceste companii care, dup ce urcaser n organizaie, euaser (fuseser concediai, retrogradai sau nu li se permisese s promoveze). Au fost intervievai oamenii care i cunoteau i a fost identificat un tipar

66

comportamental. Cele mai des ntlnite motive pentru eecul liderilor, ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise dup cum urmeaz, subliniindu-se faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a influenei unui singur factor: 1. 2. 3. 4. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz; rceala, pstrarea distanei i arogana; trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor; ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;

5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva; 6. 7. overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip; incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;

8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei atenii exagerate detaliilor i problemelor tehnice; 9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului;

10. dependena exagerat fa de ef sau mentor. Un factor esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu ali oameni. Liderii au nevoie de o baz pentru a avea puterea s avanseze n carier. Puterea reprezint capacitatea de a influena comportamentul celorlali pe direcii prestabilite. Liderii inteligeni acord atenie reelei de sprijin care le permite s obin rezultate. Liderii care eueaz distrug baza de sprijin a oamenilor i le pun n pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eecul liderilor nu implic incompetena tehnic. Pe msur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competene tehnice ctre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin ngust ctre probleme administrative complexe. Liderii care au euat nu au reuit s fac aceast trecere. Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaiile le ofer programe de instruire i dezvoltare. Presupunerea de baz este aceea c oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot mbunti abilitatea de a munci cu alii.

67

Msura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ comportamentul reprezint nc un aspect dezbtut. Unii teoreticieni (n primul rnd F. Fiedler de la Universitatea din Washington) susin c cei mai muli aduli sunt puternic legai de personalitatea i stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinele postului. Ali teoreticieni consider c oamenii pot nva i se pot schimba dac sunt supui unui program de dezvoltare potrivit. Exist tot mai multe dovezi n sprijinul ideii c liderii de succes sunt orientai de valori, c ader la o serie de principii etice care pun accent pe importana oamenilor, a comunitii i a mediului. W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat Managerial Values and Expectations i care a fost efectuat pe un eantion reprezentativ de 1460 de manageri. n urma efecturii acestui studiu au reieit urmtoarele concluzii: 1. rugai s aleag un enun care ar putea reprezenta baza mbuntirii calitii vieii n SUA, 61% au ales revenirea la valorile eseniale. Acestea includ accentul pus pe cooperare i mbuntirea comunitii umane n ansamblu; 2. calitile cele mai admirate la subordonai, colegi i superiori au fost integritatea i competena; 3. 69% au considerat c sunt capabili s neleag valorile celor cu care lucreaz, i c oamenii lucreaz mai bine mpreun dac mprtesc aceleai valori; 4. prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre viaa particular;

5. managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect brbaii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de satisfacie, i numai 37% dintre brbai au declarat acest lucru; 6. aproape 80% au fost de acord cu afirmaia c sunt mai contieni de valorile personale care i orienteaz dect erau cu cinci ani n urm; 7. dintre oamenii considerai importani pentru organizaie, cei chestionai au rspuns c ei sunt cei mai importani, fiind urmai de clieni, subalterni, superiori i colegi. Iat n continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenierea credinelor comune mprtite i a realitii cu privire la acestea: VALORI SI PRIORITATI ORGANIZATIONALE:

68

 Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor organizaionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup eficacitatea organizaional, productivitatea ridicat, leadership-ul organizaional, moralul ridicat, reputaia organizaiei i eficiena organizaional. Acionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani dect clienii. Fals clienii sunt privii ca fiind mult mai importani dect acionarii. Managerii se simt presai de standardele organizaionale. Adevrat mai mult de 70% dintre managerii chestionai in cont de aceste presiuni. Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizaii. Acesta este ntr-adevr un obiectiv important pentru unii, dar ocup locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaionale. Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc prioriti ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vrf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct. Despre munc i familie Cei mai muli manageri sunt mai satisfcui de carierele lor profesionale dect de viaa particular. Fals viaa familial reprezint o surs mai mare de satisfaciei personal. Cei mai muli manageri acord prioritate responsa-bilitilor legate de post dect responsabilitilor legate de familie. n general este adevrat, mai puin n situaia n care postul presupune o schimbare a stilului de via. Cei mai muli manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac suficient timp cu familia i prietenii. Aceast prere reflect realitatea doar n jumtate din cazuri. Munca induce n mare msur stresul i n viaa de familie a managerilor. O prere care reflect realitatea n jumtate dintre cazuri. Managerii de sex brbtesc sunt mai puternic orientai ctre dezvoltarea unei cariere dect femeile manager. Fals n analizarea managerilor femei i brbai de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii. efi i subalterni: Managerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici s fie de ncredere i de ajutor. Fals cea mai important calitate a unui bun ef este integritatea, urmat ndeaproape de competen.

69

 Managerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali i cooperani. Fals managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotrre i competen. Valorile personale Ambiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti personale ale managerilor. Ambiia se situeaz cu mult sub responsabilitate, onestitate, i capacitatea de a fi capabil, plin de imaginaie i logic. Majoritatea managerilor sunt mai puin contieni de valorile personale pe care le au n prezent dect de cele pe care le deineau cu civa ani n urm. Fals majoritatea sunt mai contieni de valorile lor acum dect cu cinci ani n urm. Congruena dintre valorile personale ale unui manager i valorile organizaionale crete odat cu naintarea n vrst i cu cea ierarhic. Adevrat. Comportament moral/comportament imoral Puini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le-ar solicita s fac ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru. Majoritatea managerilor consider c o mare influen asupra comportamentului imoral n munc o are climatul social. Fals majoritatea consider c exist o strns legtur ntre comportamentul imoral i climatul organizaional. Confruntai cu o problem etic, cei mai muli manageri apeleaz la un prieten apropiat pentru ndrumare. Fals aceste probleme sunt discutate n general cu partenerul de via sau cu eful. Viitorul Managerii au tendina de a fi optimiti cu privire la tendinele viitoare. De obicei, optimismul se manifest n raport cu propria persoan i cu organizaia, managerii nefiind siguri ce poziie s adopte fa de tendinele economice, sociale i politice. Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective diferite asupra evoluiilor politice i sociale. Vrsta nu pare s influeneze optimismul sau pesimismul managerilor n raport cu aceste aspecte. Cei mai muli manageri consider c progresul tehnologic influeneaz puternic calitatea vieii. Fals mult mai important poate fi revenirea la valorile tradiionale.

70

 Managerii consider c tendinele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Muli manageri consider c viitorul ofer multe provocri, dar c acestea pot fi controlate.

CAPITOLUL V BIBLIOGRAFIE Adler, A. Albert, M. Cunoaterea omului, Ed. Iri, Bucureti, 1996 Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994 Bauman, Z. Globalizarea i efectele ei sociale, Ed. Antet, Bucureti, 1999 Beatty, J. Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Ed. Teora, Bucureti, 1998 Bennis, W., Nanus, Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Business B. Tech International Press, Bucureti, 2000 Brilean, T. Noua economie. Sfritul certitudinilor, Institutul European, Iai, 2001 Cardona, P., Como diagnosticar y desarrollar competencies, IESE Lombardie, P.G. Revista de Antiguos Alumnos, nr. 86/06.2002 Cornescu, V., Management organizaional, All Back, 2003 Mihilescu I., Stanciu S. Coulter, M. Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001 Czinkota, M.R., Marketing: Best Practices, Driden Press, Fort Worth, 2000 Dickson, P.R. Dennis, Lock - Manual GOWER de Management, Ed. Codecs, Bucureti, (coord.) 2001 Drucker, P. Realitile lumii de mine, Ed. Teora, Bucureti, 1999; Dyer, V., Daines, R., The challenge of management, HBJ, 1990 Gialique, W. Ferrandon, B. Les nouvelles logiques de lentreprise, Cahiers Francais, nr. (coord.) 309, iunie-iulie 2002 Friedman, Th. L. Lexus i mslinul, Ed. Fundaiei PRO, Bucureti, 2001

71

Fukuyama, F. -

Marea ruptur. Natura uman i refacerea ordinii sociale, Ed. Humanitas, Bucureti, 2002 Giddens, A., On the Edge: Living with Global Capitalism , J. Cape, Hutton, W. Londra, 2000 Harrington, H. J., Management total n firma secolului XXI, Ed. Teora, Harrington, J.S. Bucureti, 2000 Kotler, Ph. Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997 Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980 Rugman, A. The End of Globalization, Random House, Londra, 2001 Soros, G. Criza capitalismului global. Societatea deschis n primejdie, Ed. Polirom Arc, Iai, 1999 Steger, M. B. - Globalism the New Market Ideology, Bowman & Littlefield Publishers, Maryland, 2002 Torrington, D., Hall, Personnel Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice L. Hall, 1995 *** Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003

72