Sunteți pe pagina 1din 9

www.referat.

ro

mbunatirea continu

Anul universitar: 2011-2012

Cuprins

1.Rezumat..............................................................................................pag.3. 2.Consideratii teoretice..........................................................................pag.4. 3.Studiu de caz.......................................................................................pag.7. 4.Bibliografie.........................................................................................pag.9.

1. Rezumat Obiectul lucrarii il reprezinta imbunatatirea continua,iar obiectivele acesteia fiind clarificarea conceptului de imbunatatire continua,dar si metodologia folosita pentru acest concept. Nu putem discuta despre imbunatatire continua decat daca facem referire la managementul calitatii. Managementul calitii reprezint aciunile prin care organizaia i planific i controleaz calitatea. Exist mai multe teorii cu privire la funciile managementului calitii: n toate este evideniat distinct mbuntirea calitii ca funcie, latur i responsabilitate a managementului organizaiei. mbuntirea continu singura cale de a ine pasul cu schimbrile. mbuntirea calitii a fost integrat n aciunile privind calitatea: ea apare n standardele ISO din familia 9000 ca latur a managementului calitii, realizat sistematic prin sistemele de management al calitii. n ultimul timp se pune accent pe mbuntirea continu, care a devenit un principiu de baz al managementului modern. Managementului calitii - etap evoluat de abordare a calitii asociat anilor 90. n ceea ce privete percepia calitii, evoluia a fost n sensul extinderii interesului de la caracteristicile tehnice spre aspecte economice, de mediu, sociale, ceea ce nseamn c se au n vedere nu doar clienii, ci i alte pri interesate (stakeholders). mbuntirea calitii a fost integrat n aciunile privind calitatea: ea apare n standardele ISO din familia 9000 ca latur a managementului calitii, realizat sistematic prin sistemele de management al calitii.

2. Consideratii teoretice

n ultimul timp se pune accent pe mbuntirea continu, care a devenit un principiu de baz al managementului modern. Principiul mbuntirii continue se refer la faptul c, pentru a menine organizaia n competiie, managementul trebuie s abordeze schimbarea ca pe un proces continuu i s creeze mecanisme eficiente de realizare a schimbrii. Aplicarea principiului se concretizeaz n aciuni sistematice, periodice, de analiz a performanelor, stabilirea aciunilor de mbuntire a calitii - aciuni corective i preventive - i implementarea lor. Un element esenial de care depinde finalitatea acestui demers este crearea cadrului pentru antrenarea larg a personalului la mbuntirea activitii, la rezolvarea problemelor organizaiei. mbuntirea continu i are originea n Japonia: KAIZEN (conceptul ce definete aceast strategie specific managementului japonez) nseamn mbuntire continu (KAI schimbare, ZEN mai bine) i reprezint cheia succesului competitiv al firmelor japoneze. Aplicarea ei n firmele japoneze, ncepnd din anii 60 ai secolului trecut, este legat de numele lui Masaaki Imai fondatorul institutului KAIZEN [IMA86]. Kaizen const n realizarea unor schimbri mici, incrementale, care asigur reducerea pierderilor, prin aciuni sistematice ale celor implicai n procese. Aceste aciuni determin mbuntirea calitii, a folosirii capitalului, reducerea fluctuaiei, folosirea mai bun a capacitilor de producie etc. Efectele sunt imediate i continue. n concepia japonez, mbuntirea continu apare ca o alternativ la mbuntirea performanelor prin inovare (KAIRYO jap.), caracterizat prin concentrarea eforturilor asupra unor schimbri de amploare, bazate pe invenii sau descoperiri susceptibile s conduc la avantaje substaniale. Cele dou posibiliti de aciune sunt redate grafic n Fig. 1.
Performane

KAIZEN KAIRYO
timp

Fig.1. Strategii de mbuntire a performanelor organizaiei: mbuntirea continu (KAIZEN), mbuntirea prin inovare (KAIRYO)

n prezent, mbuntirea continu aa cum este realizat de organizaiile cu management performant include ambele forme de aciune: mbuntiri incrementale, permanente, pentru ca activitatea desfurat n cadrul organizaiei s fie din zi n zi mai bun, dar i mbuntirea concentrat a produselor i proceselor, prin care se asigur pstrarea avantajelor concureniale pe termen lung, prin trecerea la niveluri noi de performan ce nu pot fi realizate prin mbuntiri incrementale. Cea mai raspandita metoda de imbunatatire continua a calitatii o reprezinta mecanismul PDCA, cunoscut i sub denumirea de ciclul Deming (sau roata lui Deming). PDCA (Plan-Do-Check-Act, n limba englez) sugereaz c pentru a mbunti calitatea, ciclul Planific-Execut-Verific-Acioneaz trebuie reluat mereu. Fig. 2.

Fig.2. Ciclul PDCA (Roata lui Deming) Roata lui Deming prezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial s se evalueze permanent activitatea i s se intervin pentru eliminarea deficienelor prin aciuni corective i preventive. n cadrul organizaiilor care i-au creat sisteme de management al calitii, acest mecanism se aplic n toate domeniile de activitate i la nivelul organizaiei, parcurgndu-se cele patru faze astfel: - planificarea aciunilor, stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de performan (plan); - transformarea planului n aciuni individuale prin realizarea aciunilor planificate (do); - monitorizarea aciunilor, colectarea de informaii cu privire la performanele realizate (check);

- analiza abaterilor fa de indicatorii planificai, identificarea cauzelor i stabilirea de aciuni corective/ de mbuntire (act). Munca n echip, metodele de analiz i de creativitate, dar mai ales formarea unei atitudini favorabile mbuntirii, astfel nct aceasta s devin o stare de spirit a fiecrui operator, sunt elemente specifice managementului modern de care depinde succesul acestor aciuni.

3. Studiu de caz Kaizen ( cuvnt din limba japonez care nseamn "mbuntire continu") este o folosofie japonez care se concentreaz pe mbuntirea continu n toate aspectele vieii. Ea a nceput s fie aplicat i n mediul de afaceri, iar activit ile Kaizen mbuntesc n mod continuu toate funciile de business, de la producie la management i de la CEO la muncitorii din liniile de asamblare. mbuntind activitile i procesele standardizate, Kaizen vizeaz eliminarea pierderilor. Kaizen a fost implementat mai nti

n cteva companii japoneze n timpul refacerii rii dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a rspndit n companiile din ntreaga lume. Caracteristici Kaizen este o activitate zilnic, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla mbuntire a productivitii. Acesta este i un proces care, dac este fcut corect, umanizeaz locul de munc, elimin munca grea i copleitoare ("muri") i nva oamenii cum s fac experimente la locul de munc utiliznd metode tiinifice i s identifice i s elimine pierderile din procesele de business. La proiectele Kaizen pot participa angajai de la toate nivelurile unei companii, de la CEO n jos, dar i actorii externi cnd este cazul. Formatul Kaizen poate fi individual, sub form de sistem de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt obinuite mbuntirile locale la un post de lucru sau o arie local i implic grupuri mici care i mbuntesc mediul lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat n procesul Kaizen de ctre un supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al supervizorului. Metodologia Kaizen include executarea de schimbri i monitorizarea rezultatelor, apoi ajustarea. Planificrile pe scar larg i orarele de proiect extensive sunt nlocuite cu experimentele mai mici, care pot fi adaptate rapid, dup cum o cer noile mbuntiri. Toyota este una dintre primele firme care au aplicat Kaizen la nivelul atelierelor i posturilor de munc, prin implicarea unor grupuri mici care caut soluii pentru creterea productivitii muncii, reducerea duratei proceselor, reducerea rebuturilor, a stocurilor, eliminarea pierderilor de orice fel. Filozofia Kaizen este una dintre Valorile de baza ale Toyota. Semnifica imbunatatire continua. Nici un proces nu poate fi declarat vreodata a fi perfect dar poate fi intotdeauna imbunatatit. Kaizen in practica inseamna ca toti membrii echipei in toate partile organizatiei cauta in permanenta modalitati de imbunatatire a operatiilor, si angajatii de la fiecare nivel al companiei se supun acestui proces de imbunatatire. Kaizen necesita deasemenea stabilirea unor obiective si tinte clare. Depinde foarte mult de o atitudine pozitiva, concentrandu-se mai degraba pe ce ar trebui facut decat pe ce poate fi facut. Imbunatatirea continua este sustinuta de trei principii cheie: TPS - Thinking People System Cei 5 'de ce'? Cei 5 S Toyota este un exemplu clasic de a arta oportunitile de succes n aplicarea filosofiei KAIZEN. Nenumrai manageri au ncercat de-a lungul ultimelor 2 decade s mbunteasc situaia companiei prin Metode KAIZEN. Unii au avut succes,Alii nu. Aici este o prezentare general a motivelor de succes i eec prin metodele KAIZEN. Grupurile sunt coordonate de maitri/ supervizori, adesea acesta fiind principalul lor rol. Ideea general este ca fiecare s gseasc soluii de mbuntire a procesului de lucru. Angajaii angrenai astfel n procesul de mbuntire devin contieni de rolul pe care l joac n companie i, implicit, devin mai responsabili i mai disciplinai. Institutul Kaizen, nfiinat de Masaaki IMAI n 1986, este o organizaie care opereaz n Europa, Africa, Asia-Pacific i America. n 2004 a fost creat Institutul Kaizen Romnia

(http://ro.kaizen.com), avnd ca obiect de activitate servicii de consultan pentru implementarea Sistemului de Management KAIZEN. Institutul KAIZEN se adreseaz tuturor factorilor i proceselor cheie care contribuie la succesul ntreprinderii, ofer sprijin n implementarea unei culturi de management KAIZEN prin dezvoltarea structurii interne de mbuntire continu.

4. Bibliografie Imai, Masaaki (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York, NY, USA: Random House. Europe Japan Centre, Kaizen Strategies for Improving Team Performance, Ed. Michael Colenso, London: Pearson Education Limited, 2000 Liker, J. (2006). The Toyota Way Fieldbook. New York, NY, USA: McGraw-Hill. Popescu, M., Management general, Suport de curs, Universitatea Transilvania din Braov, 2011. Antonoaie, N. .a., Managementul firmei, Ed. Leda Constana, 2000. Nicolescu,O., Verboncu,I., Fundamentele managementului organizaional,http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60 Mc Namara, C., All about management, http://managementhelp.org/management/index.htm Emilian, R., Tigu, G, State, O, Emilian, L.,Fundamentele managementului firmei , http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp? id=333&idb=

Powered by http://www.referat.ro/ cel mai tare site cu referate