Leadership fenomenul conducerii

Leadershipul este unul din cele mai studiate i analizate subiecte nc din vremea filozofilor greci, iar n zilele noastre a devenit chiar un adevrat fenomen: arta de a conduce. De ce? Pentru c leadershipul reprezint succesul pentru orice organizaie, dar i pentru regiuni sau ri. Ciudat este c dei este att de intens analizat, nu exist o definiie clar a acestuia. Unii spun c este rezultatul aciunilor unui lider, alii spun c fiecare om nelege leadershipul n mod subiectiv, deci pot exista nenumrate definiii, dar care toate duc la un numitor comun: liderul. Keith Grint spune n cartea sa, Leadership c leadershipul este aciunea care urmrete ndeplinirea unor eluri comune, deci Hitler sau Stalin nu au fost lideri, ci dictatori, tirani. Aici apare o alt problem deoarece orice lider poate fi vzut ca un tiran de cineva care se opune sau are alte idei fa de cele impuse. Pe de alta parte, i idea lui Grint este corect. Despre Hitler de exemplu, nu se poate spune c a fost un lider. Trebuie fcut diferena ntre lider i conductor. S deii puterea total i s i impui propriile idei, multe dintre ele mpotriva poporului nu nseamn c eti lider, ci un conducator care doar profit de puterea la care a ajuns n anumite circumstane. Liderul este un alt termen care ar trebui definit pentru a nelege mai bine leadershipul. Un lider este format, nu nnscut. El se dezvolt, trece printr-un proces continuu de educaie, pregtire profesional, acumulare de experien i auto-evaluare. Leadershipul se refer, mai mult poate dect la orice altceva, la modul n care o persoan le influeneaz pe altele (subalterni, colegi de echip) s realizeze un obiectiv, direcionnd grupul pe care l coordoneaz astfel nct aciunile acestuia s fie coerente i s existe o ct mai strns coeziune. n 2010 a fost publicat studiul 2010 Global IBM CEO Study, unul din cele mai mari studii effectuate pe 1541 CEO, manageri generali i lideri seniori din sectorul public, din 60 de ri i 33 de industrii. Principalele rezultate ale studiului relev faptul c n urmtorii cinci ani, creativitatea va fi cea mai important calitate de leadership(60%), urmat de integritate(52%) i gndirea n perspectiv(35%). Celelalte caliti menionate

au fost, n procente mai mici, influena, dedicarea, sustenabilitatea i ncrederea. Este de neles de ce creativitatea a fost aleas drept cea mai important calitate a unui lider, avnd n vedere nesigurana ridicat a vremurilor n care trim. Este foarte greu acum, s se repete practicile de success ale trecutului i s se atepte efecte similare. Trebuie gsite noi metode de gndire, noi maniere de operare i de comportament. Exist o mare deosebire ntre lider i manager, ntre management i arta de a conduce. Management nseamn a dirija, a determina, a realiza, a-i asuma rspunderea, iar arta de a conduce nseamn a influena, a ghida ntr-o anumit direcie 1 Cu alte cuvinte, managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii sunt oamenii care fac lucrurile potrivite. Este vorba deci, despre aciuni de viziune i judecat(eficacitate), n cazul managerilor, i de activiti de stpnire a rutinei(eficien) n cazul liderilor. Eficacitatea nseamn a produce efectul ateptat, iar eficiena nseamn a fi folositor celor din jur. Chiar dac cele dou cuvinte sunt sinonime, n relaia manager-lider, ele sunt diferite. Managerul acioneaz pe plan operativ, iar liderul pe plan emotiv. Warren Bennis face o difereniere interesant ntre lider i manager: liderul opereaz asupra resurselor emoionale i spirituale ale organizaiei, asupra valorilor, devotamentului i aspiraiilor membrilor ei, iar managerul opereaz asupra resurselor fizice ale organizaiei, asupra capitalului, materiilor prime, tehnologiei, abilitilor umane ale acesteia. Un manager competent poate face ca oamenii dintr-o organizaie s i ctige traiul i munca s fie productiv i eficient, iar liderul eficient i ajut pe membrii organizaiei s devin mndri de munca lor, obinnd satisfacie profesional. Tot Bennis subliniaz activitile fundamentale ale unui lider: depirea rezistenei la schimbare intermedierea celor din organizaie sau din afara ei(clieni) responsabilitate pentru morala i normele care guverneaz comportamentul celor din organizaie. Donald Michael spune c liderii trebuie s i dezvolte un set de abiliti, pe care el le numete noua competen: 1

s rsplateasc i s contribuie alturi de ceilali s accepte greeala

John Kotter, Arta schimbrii, editura Publica, 2009

s reacioneze la viitor s devin competent n mod impersonal(s asculte, s fac fa conflictelor) s reueasc s se cunoasc pe sine nsui

El mai spune c o persoan conduce cnd i face pe alii s fac ceva pentru c aa vor i nu pentru c se tem de consecinele nesupunerii, sau pentru c se supun automat cerinelor oficiale. n cartea sa, Fora schimbrii, John Kotter folosete exemplul lui Jim Adamson, managerul Companiei Naionale de Case de Marcat din Scoia pentru a ilustra diferena clar ntre management si leadership. Jim Adamson reueste s restructureze o ntreag fabric, care se afla n stare critic din cauza managementului defectuos. Se impune ca exemplu de perseveren , i formeaz un grup critic la nivel de management i astfel pune bazele credibilitii sale n cadrul fabricii. Creeaz o noua viziune , pe care o comunic cu succes angajailor, reuind s menin entuziasmul. Un exemplu de leadership eficient se bazeaz pe puterea exemplului, a consolidarii relaiilor interumane i a perseverenei. Conducerea este un alt termen important care trebuie definit pentru a releva importana liderilor i managerilor n organizaii. Exist mai multe variante de opinie n ceea ce privete teoria conducerii, dintre care o menionm pe cea a lui Bass. El preciza c sunt trei modaliti prin care oamenii ajung lideri: Au anumite trsturi de personalitate care i conduc n mod natural ctre rolul de conductor; Exist un eveniment important sau o criz care declaneaz la o persoan obinuit manifestarea unor caliti de conductor extraordinare Oamenii pot alege s devin conductori. Calitile de conductor se pot nva. Leslie L. Kossof difereniaz i mai simplu cele dou noiuni: managementul este o carier, leadershipul este o calitate. Max Lindsberg formuleaz diferenele ntre lider i manager mprindu-le n trei categorii: viziune, motivaie i elan.2

Max Lindsberg-Leadership

Manager -

Lider Din punct de vedere al viziunii face lucrurile cum trebuie se concentreaz pe rezultate pe termen scurt caut ordinea limiteaz riscurile apeleaz mai mult la raiune dect la emoie Din punct de vedere al motivaiei folosete controlul structureaz echipa i o organizeaz aplic stimulente apeleaz la abordarea oficial pune accentual pe structur, tactic, sisteme Din punct de vedere al elanului se orienteaz spre eficien ntreab cum?, cnd? administreaz optimizeaz ntr-un cadru rigid exercit autoritatea conferit de poziie -

face ceea ce trebuie se concentreaz asupra viitorului, pe rezultate pe termen lung savureaz schimbarea i asum riscuri apeleaz att la raiune, ct i la emoie se bazeaz pe ncredere atrage oamenii i ii aliniaz la noua direcie inspir apeleaz la o cauz comun pune accentual pe valorile eseniale, pe filozofia comun i binele comun se centreaz pe eficien ntreab ce?, de ce? inoveaz eludeaz regulile i politicile sau le schimb folosete influena personal

Paul Birch vede i el diferene ntre leadership i management. El remarc din nou c, n mare, managerii se preocup mai mult de sarcinile pe care le au de neplinit pe cnd liderii sunt mult mai preocupai de oameni. Asta nu implic faptul c liderii nu acord atenie sarcinilor de realizat, ci doar c realizarea sarcinilor se face prin suportul i bunvoina celorlali membri ai echipei. Liderul vede oamenii ca oameni, pe cnd managerul i consider o resurs. Rolul fundamental al unui lider ntr-o companie este acela de a inspira sentimente pozitive fa de cei din organizaia pe care o conduce. Fie c este vorba de schimbri mrunte ntr-o companie, fie c organizaia se afl ntr-o criz grav, toi ochii se ntorc spre lider, ateptnd reacia sa. Aceasta reacie va funciona ca o calauz emoional. Prin rspunsul su, liderul ofer grupului o cale de a interpreta semnificaia evenimentelor i, 4

astfel, de a reaciona emotional la ele. Dac el intr n panic, aceast stare se va rspandi aproape automat n toat organizaia. Dac el este nervos i iritat, starea de nervozitate i de iritabilitate o sa-i caracterizeze n scurt timp i pe oamenii cu care lucreaz. Dac el arat ncredere i optimism, n ciuda dificultilor cu care se confrunt, de aceste stri se vor "molipsi" i oamenii din echipa sa. Liderii de mare succes eman puternice energii pozitive care se transmit ntregii organizaii. Chiar dac liderul este foarte bun din punctul de vedere al competenelor "tehnice", dac el eueaz n canalizarea emoiilor oamenilor n direcia potrivit, nimic din ceea ce vor face mpreun nu va funciona pe ct de bine ar fi putut sau ar fi trebuit. Liderii nu trebuie s fie din cale afar "drguti". Ei trebuie s contientizeze faptul c modul n care comunic, stilul i comportamentul lor afecteaz starea de spirit i performana oamenilor din echipele lor. Arta emoional a unui lider const, de exemplu, n a impune cerinele profesionale fr a-i supra inutil pe oameni. Sunt uneori momente n care un lider chiar trebuie sa fie dur. A conduce nseamn i s iei decizii fr ezitri sau menajamente. nseamn i s fii ferm, s stii cum i cnd s spui "nu" i s stii cum s dai un feedback negativ n mod constructiv atunci cnd nu eti mulumit de rezultatele obinute de oamenii ti. n orice grup, liderul este cel care are rolul de ghid emoional. Dispoziia sa afectiv i tonul pe care l folosete n relaia cu ceilali au un impact enorm asupra climatului emoional din companie. De-a lungul istoriei, liderul oricrui grup uman a fost cel la care ceilali au cutat sigurana i claritatea, cel de la care i-au luat indiciile emoionale. La fel se ntampl i n organizaiile moderne: liderul are capacitatea maxim de a influena emoiile tuturor. n cazul companiilor, n special atunci cnd are loc un eveniment important, cum ar fi lansarea unui nou produs sau serviciu, pierderea sau ctigarea de cot de pia, atacuri din partea competiiei sau diferite situaii de criz, oamenii i ndreapt privirea spre lider. Dac el intr n panic i acest lucru se vede, panica se va rspndi n ntreaga organizaie. Dac liderul reueste s-i pstreze optimismul i ncrederea, aceste stri se vor transfera i oamenilor din echipa sa. Ca urmare, atunci cnd eti lider nu-i poi permite s ari ntotdeauna ceea ce simi. Trebuie s analizezi ntotdeauna care va fi impactul manifestrilor tale emoionale asupra persoanelor cu care lucrezi.