Sunteți pe pagina 1din 5

Managementul stresului Stresul reprezint acea situaie care exercit o presiune fizic sau psihic asupra unei persoane.

Stresul poate produce schimbri i dereglri n organism. Stresul mai poate fi definit i prin prisma efectelor sale: reacia minii i a trupului la schimbare sau: dezechilibrul produs atunci cnd actualele abiliti i resurse ale unei persoane sunt insuficiente pentru a face fa cerinelor unei situaii date. Sau chiar: teama indus unui organism care ncearc s-i pstreze normalitatea n faa potenialilor ageni care l pot afecta. Evaluarea nivelului de stres Prima condiie ce trebuie ndeplinit n lupta pentru reducerea stresului este contientizarea existenei sale. De aceea, msurarea regulat a stresului prin evaluarea obiectiv a situaiei n urmtoarele domenii, prezentate mai jos, este extrem de important. Dac rspunsul corect e niciodat se marcheaz cifra 1, dac este uneori 2, dac este adesea 3, dac este ntotdeauna 4. 1. M consider vinovat de lucrurile care merg prost la serviciu. 1 2 3 4 2. Acumulez problemele pn simt c explodez. 3. M concentrez asupra problemelor de serviciu pentru a uita de cele de acas. 4. mi vrs mnia i frustrarea asupra celor din jur. 5. Cnd sunt sub presiune, comportamentul meu se schimb n ru. 6. M concentrez cu precdere asupra aspectelor negative ale vieii. 7. M simt stingher n situaii noi. 8. M simt inutil n cadrul organizaiei . 9. ntrzii la serviciu i la ntlnirile importante. 10. Nu suport criticile. 11. M simt vinovat dac stau degeaba o or. 12. M grbesc, chiar dac nu sunt sub presiune. 13. Nu am timp s citesc ziarele ct de des mi-a dori. 14. Am pretenia s mi se acorde atenie i s fiu servit imediat. 15. Nu-mi exteriorizez sentimentele nici la serviciu, nici acas. 16. mi asum mai multe sarcini dect pot rezolva la un moment dat. 17. Nu-mi place s cer sfatul colegilor i superiorilor. 18. Nu-mi cunosc limitele profesionale i fizice. 19. Renun la plceri i pasiuni pentru c serviciul mi rpete mai tot timpul. 20. M apuc de o treab fr s m gndesc dinainte dac o pot duce la capt. 21. Sunt prea ocupat pentru a vorbi cu colegii i prietenii n timpul sptmnii 22. Amn confruntarea i rezolvarea problemelor dificile atunci cnd apar 23. Dac nu m impun, oamenii nu m iau n serios. 24. mi e jen s recunosc c sunt suprasolicitat. 25. Evit s deleg sarcinile. 26. M apuc s rezolv sarcinile nainte de a-mi stabili prioritile 27. Nu pot refuza cererile i rugminile. 28. Cred c la sfritul zilei trebuie s-mi termin treburile importante. 29. Cred c nu voi putea face fa sarcinilor. 30. Teama de nereuit m mpiedic s acionez. 31. Viaa profesional o acapareaz pe cea personal. 32. Dac lucrurile nu se rezolv imediat, mi pierd rbdarea.

Rspuns la testul de evaluare a personalitii. 32 64: Controlai bine stresul. Nu uitai c un nivel prea mic este nestimulator. 65 95: Avei un nivel de stres destul de bun, dar cu toate acestea trebuie s mbuntii anumite aspecte. 96 128: Nivelul de stres este prea ridicat. Luai msuri pentru a-l reduce. Stresul afecteaz modul cum gndim. Un nivel moderat de stres ascute mintea i gndirea. De exemplu, duurile reci i fac pe unii s se poat concentra mai bine. Alii i pun pe birou notie care s le aminteasc permanent termenul de finalizare a unei activiti. Stresul excesiv duce ns la deteriorarea gndirii, a ateniei acordate nuanelor. Scad puterea de discernmnt i capacitatea de evaluare i comparare a diferitelor alternative, ceea ce este foarte grav n contextul situaiilor complexe crora trebuie s le facem fa la ora actual. Pe de alt parte, modul n care gndim influeneaz stresul. Aceeai situaie e mai stresant pentru unii i mai puin stresant pentru alii. Este un interviu de angajare o situaie de via i de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o relaie cu un client? Rspunsul difer de la o persoan la alta i, ca urmare, difer gradul de stres pe care l vor resimi i consecinele sale asupra sntii. Consecinele stresului Prin urmare, stresul ne afecteaz pe toi, la un moment dat, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp i cu efecte diferite asupra performanelor i strii noastre de sntate. Exist un stres benefic, ce ne mobilizeaz spre rezultate excepionale, dar i unul vtmtor, care conduce la probleme fizice i psihice foarte grave. Nu toi indivizii reacioneaz la fel la un anumit factor de stres. Unii sunt mai rezisteni, trecnd peste situaiile dificile. La alii se instaleaz, mai repede sau mai trziu, aa cum artat anterior, manifestri negative specifice, care pot fi Stresul i organizaia psihice frustrarea, anxietatea sau depresia i fizice creterea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct, boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale. Surse de stres n cadrul organizaiei Conform lui Selye, orice eveniment sau condiie dintr-o organizaie care solicit adaptarea unui individ este un factor de stres. n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt diferii, de la un post la altul. Pentru manageri, acetia mbrac forme ca: responsabilitile fa de superiori, necesitatea motivrii subordonailor, respectarea termenelor, ncadrarea n bugete, adoptarea schimbrilor. Pentru funcionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activitii i lipsa de responsabilitate, nemulumirea fa de statutul social, incertitudinea fa de perspectivele de promovare, nemulumirea fa de stimulentele materiale, lipsa de control asupra cantitii de munc. n cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condiiile periculoase de munc, noxele. n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt n general suprasolicitarea profesional, conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri i ambiguitatea, nesigurana postului. Probabil c fiecare dintre noi avem o idee subiectiv cu privire la volumul optim de munc. Ne dm seama cnd agenda noastr se apropie de ideal. Pe de o parte, nu avem nici un moment sentimentul inutilitii, iar pe de alt parte, ne putem ocupa cu atenie de ceea ce avem de fcut. Dup orele de program, ne rmne suficient energie pentru a ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa de

treburile personale. Cnd cantitatea de munc crete, aceast situaie ideal dispare. Toi ne confruntm cu perioade de suprancrcare. Dar n unele posturi aceast situaie devine cronic i, prin urmare, stresant, cernd organismului s elibereze energie de adaptare. Suprasolicitarea poate mbrca diferite forme. Cea mai simpl este obligaia de a lucra multe ore pentru a realiza o singur sarcin. Este situaia fermierilor, meteugarilor, etc., care i sacrific o parte din timpul liber pentru a-i termina munca. O alt form o reprezint obligativitatea ncadrrii n termene prea strnse. Nu trebuie negat rolul termenelor n creterea productivitii. Dar, cnd ele se succed prea rapid i i suprasolicit pe angajai, devin stresante. O a treia form de suprancrcare, i mai dificil, este atunci cnd unui salariat mai puin experimentat este promovat, dndu-i-se sarcini att de grele, nct ar fi demne de competena unui expert. Aceast promovare devine astfel stresant, n ciuda salariului i statutului tentante pe care le implic. Cel n cauz depune un efort mult mai mare dect ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experien i uneori i pierde ncrederea n forele proprii. De aceast situaie se face responsabil n primul rnd departamentul de resurse umane, care nu a tiut s selecioneze oameni corespunztori n postul respectiv i nu ia msuri grabnice de instruire i ndrumare. Ultima, dar cea mai neplcut situaie de suprasolicitare, este aceea cnd o persoan are de rezolvat un numr prea mare de sarcini necorelate i care, la un loc, devin copleitoare. Nu este vorba numai de numrul mare de ore de munc, ci i de discontinuitile n activitate i de necesitatea distribuirii permanente a ateniei, care sunt extrem de stresante. Suprancrcarea din ultima categorie poate deveni o condiie patologic dac: persoana nu poate sau nu vrea s delege o parte din sarcini; nu tie sau nu recunoate i nu respect limitele clare ale responsabilitilor sale; nu poate refuza solicitrile suplimentare, de team s nu piard, sau s nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe msur ce alii observ c persoana este de ncredere, nerefuznd sarcinile i onorndu-le n cele mai bune condiii i intervin cu noi i noi solicitri. n acest fel, libertatea ei se diminueaz dincolo de limita suportabilitii. Conflictele de roluri i incertitudinea au fost prezentate de Robert Kahn i colectivul su de cercettori de la University of Michigan ca principale surse de stres. Conflictul de roluri reprezint necesitatea de a exercita sau controla o activitate n care dou grupuri distincte au interese contrare. De exemplu, maistrul care supravegheaz o lucrare e pus uneori n situaia s i preseze muncitorii peste posibiliti, dei tie c le poate afecta sntatea, pentru a-i satisface superiorii, care doresc maximizarea productivitii. La fel se ntmpl i cu reprezentanii comerciali, atunci cnd le promit clienilor satisfacerea unor dorine legitime i nu se pot ine de cuvnt din cauza unor probleme interne. Este cert c aceste conflicte de roluri creeaz tensiuni interpersonale, duc la reducerea satisfaciei n munc, diminueaz respectul fa de persoanele care contribuie la apariia acestei situaii, fa de organizaia unde apar. Dei nu pot fi eliminate total din organizaie, ele trebuie meninute n limite controlate. Rolul organizaiei n strategiile antistres Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesional. Din moment ce acesta reprezint o stare de adaptare a organismului la solicitrile provenite din mediu i din moment ce activitatea profesional, chiar dac este foarte interesant i se desfoar n condiii excelente, solicit organismul, nu putem aspira la eliminarea lui total. Mai mult, aa cum a rezultat din cele prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru c stresul aduce creativitate, perseveren, ambiia de a reui i, deci, performan. Exis trei tipuri de strategii antistres la nivel organizaional:

Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare i se adopt foarte rar, pornind de la reorganizarea profund n scopul reducerii la maximum a ambiguitii i insatisfaciei n munc, i mergnd pn la reamplasarea organizaiei n locuri nverzite, n sedii care dispun de toate dotrile necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaiilor de lucru trebuie s permit o atmosfer ct mai relaxat. n acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe ct posibil a zgomotului i polurii, iluminatul natural i temperatura corespunztoare, decorarea i pstrarea cureniei n spaiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocri i ndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existena meselor pentru discuii, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, nlocuirea prompt a echipamentelor defecte sunt extrem de importante. Strategiile secundare, care urmresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizaie prin accesul tuturor angajailor la sli de sport, diete i tratamente speciale. Strategiile teriare, care urmresc sprijinirea persoanelor cu manifestri clare de stres prin programe antifumat i antialcool, i prin consilierea gratuit i confidenial a persoanelor care sufer de pe urma stresului. Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care pot fi msurate att financiar, ct i prin mbuntirea moralului angajailor. Pentru a fi eficiente, accentul trebuie s se deplaseze n timp dinspre tratament spre profilaxie. Trebuie deci nceput cu schimbri i continuat cu meninerea bunstrii angajailor. Pregtirea pentru stres Aceast msur presupune mai multe activiti. Este vorba, n primul rnd, de procesul de selectare a candidailor, n vederea angajrii. Reprezentantul organizaiei care face selecia trebuie s prezinte realist natura postului, mai ales dac acesta implic un grad mare de stres. n felul acesta, candidatul decide singur dac dorete i este capabil s se expun condiiilor respective. Dac o face, tie la ce s se atepte i, dup cum am mai artat, pregtirea psihic reduce stresul. Mai mult ns, n situaia seleciei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testat capacitatea de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind n beneficiul su, dar i al organizaiei. Anterior, se arta c angajaii supui unor procese de schimbare fac eforturi de adaptare, care i pot afecta la un moment dat fizic i psihic. n condiiile actuale, organizaiile trebuie s fac fa unor schimbri frecvente, att interne ct i externe. Pentru a reduce pe ct posibil frustrarea i anxietatea induse de aceste schimbri, liderii au obligaia s le anune din timp i s explice necesitatea lor. n felul acesta, pot s nving sau s reduc, prin intermediul comunicrii, rezistena fa de schimbare, ea nsi un factor de stres. narmai cu o gndire pozitiv, angajaii i adapteaz mai uor prestaiile i performanele la noile condiii i cerine. n condiiile schimbrilor rapide care se petrec n mediu i n cadrul organizaiilor, setul de cunotine, aptitudini i atitudini necesare este i el n continu schimbare. Teama c n viitor nu vor mai face fa solicitrilor i streseaz pe indivizi. De aceea, rolul programelor de instruire i de ndrumare, care contribuie la creterea competenei i a ncrederii n forele proprii, este esenial n reducerea stresului. Iniiativa acestei pregtiri trebuie s i revin fiecrei persoane n parte, dar n primul rnd conductorilor organizaiei, care trebuie s pun la punct programe coerente i eficiente. Proiectarea i reproiectarea postului Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel nct s se reduc, pe ct posibil, stresul. n acest proces trebuie inut cont de factorii de stres, fie c este vorba despre suprasolicitare, fie c este vorba de monotonie.

n situaia suprasolicitrii, o parte din atribuiuni pot fi repartizate altor posturi, sau se pot crea posturi noi. De exemplu, n cazul unui director extrem de ocupat, se poate lua msura crerii unui post de asistent, care s-i preia o parte din sarcini. n cazul monotoniei, reproiectarea trebuie s aib scopul de a face postul mai interesant, mai stimulativ, apelndu-se n acest scop la mbogire. Astfel li se d angajailor mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de ndeplinit i asupra ritmului n care le ndeplinesc, permindu-le s-i utilizeze mai bine creativitatea i talentele. De asemenea, definirea clar a postului, prin specificarea clar a activitilor i a competenelor pe care le presupune, reduce ambiguitatea i prin urmare, stresul. Sprijinul social Comunicarea, discuiile, sprijinul reciproc au un rol esenial n reducerea stresului. Liderii trebuie s discute ei nii cu angajaii care au probleme, pe de o parte, iar pe de alt parte s ncurajeze un climat de colegialitate i de ajutor reciproc ntre angajai. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar. Contientizarea stresului este prima condiie a eliminrii lui. Trebuie cutate cauzele sale, cum ar fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competiie ntre colegii care au de ndeplinit aceleai sarcini. O dat nelese, ncepe partea cea mai grea: aceea de a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie s ia msuri. Acest lucru trebuie fcut cu tact, prin discuii individuale, purtate ntr-o atmosfer informal, plcut, destins i cu ajutorul colegilor ce se afl n relaii apropiate cu acetia. Persoanele aflate n stare de stres trebuie tratate cu rbdare, pentru a li se da ansa s se redreseze. Degrevarea temporar de sarcini, consilierea psihiatric, consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea ntr-un program de exerciii fizice, i vor ajuta s se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar i asupra organizaiei. Programele de managementul stresului sunt de lung durat. n timp, accentul trebuie deplasat dinspre remedierea efectelor negative concretizate, n primul rnd, prin nivelul absenteismului nspre profilaxie, prin prevenirea alterrii moralului angajailor. Conductorii organizaiilor au un rol hotrtor n acest sens, prin crearea unui climat de lucru n care factorii de stres s fie redui la maximum. Trebuie s vegheze la buna comunicare i la instaurarea unui climat de cooperare trebuie mbuntite condiiile de munc sau s-i nscrie pe angajai ntrun program profilactic antistres, care include discuii n care angajaii s poat veni cu soluii referitoare la mbuntirea condiiilor de lucru, consiliere acordat de psihologi, accesul la sli de sport, restrngerea la maximum posibil a orelor suplimentare.