ALIANE STRATEGICE N SPAIUL EUROPEAN

Fiind considerate modaliti rapide i flexibile de a ctiga resurse complementare, alianele strategice se numr printre cele mai populare strategii de dezvoltare a noilor produse i de extindere pe noi piee. Dicionarul Webbster definete strategic ca fiind ,,important, iar alian ca o ,,asociere de interese. n afacerile internaionale alianele strategice sunt denumite i parteneriate strategice globale, reprezentnd aran!amente de afaceri prin care doi sau mai muli parteneri, din ri diferite, convin s coopereze pe o pia intern sau mai ales extern "n avanta!ul reciproc, "n vederea susinerii sau "ntririi avanta!elor competitive ale firmelor participante, ct i pentru a creea relaii de durat profitabile #$orc%, &''(). *el mai adesea termenul de alian strategic este utilizat pentru a descrie tipuri de parteneriate i asocieri cu capital mixt "ntre societi din ri diferite. +lianele strategice sunt definite ca fiind nelegeri cooperative pe termen lung ntre 2 sau mai multe firme independente, care se angajeaz n activiti de afaceri cu scopul ctigrii de avantaje economice mutuale #,sang, &''-)&. .intagma de /termen lung nu face referire la o perioad determinat de timp, mai precis subliniaz intenia partenerilor de a se anga!a "ntr0o relaie stabil. 1aradara!an 2 *unning%am #&''3) definesc aliana strategic ca fiind o comuniune de resurse specifice i cunotine ale unor organizaii ce vor s coopereze pentru a-i atinge obiective comune, ct i obiective specifice partenerilor individuali. 4ogica general susine c o firma va prefera s colaboreze i s primeasc a!utorul unei alteia pentru a rezolva o problem, dac acest efort ar determina costuri mai mari "n cazul rezolvrii individuale. +lianele strategice se dezvolt "ntr0un mediu concurenial, a!ungndu0se la crearea de reele de aliane strategice, ca urmare a faptului c firmele creeaz aliane cu diveri parteneri, care la rndul lor, au realizat aliane cu ali parteneri. 5rin urmare, partenerii beneficiaz nu numai de pe urma alianei "nc%eiate "ntre ei, dar i de pe urma acelora "nc%eiate de partenerul de alian cu alte firme.Datorit dificultilor "ntlnite la nivelul cultural care implic asimilarea de noi cunotine i vitezei de sc%imbare a pieei competitive, alianele strategice au devenit un mecanism important "n afacerile internaionale. Caracteristicile principale ale acestor tipuri de asocieri sunt urmtoarele6

&

+7mal .. 89der, Desalegn +bra%a, :Strategic Alliances in Eastern and Central Europe, ;nternational $usiness <anagement, 5ergamon, +msterdam0$oston0..., =>>?, pg. &@

A dou sau mai multe entiti, ce dein resurse i fore comparabile, se unesc pentru a "ndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, "n timp ce "ntr0un grad mai mare sau mai mic rmn independente dup formarea alianeiB A partenerii "mpart beneficiile alianei i controlul asupra realizrii sarcinilor desemnate, ceea ce le face att de dificil de condus), ca urmare a participrii substanial apropiat la capitalB A partenerii contribuie "n mod regulat la una sau mai multe zone0c%eie strategice6 de exemplu te%nologie, produse sau altele de acest genB A alianele se "nc%eie de obicei "ntre societi cu putere economic apropiat i care fac parte din ri industrializate, fiind partenere i competitoare pe anumite piee. n funcie de sfera de acti itate a alianelor se pot distinge aliane totale C apar atunci cnd firmele participante convin s participe "mpreun la mai multe stadii ale lanului creator de valoare6 cercetare0dezvoltare, proiectare, producie, mar7eting i distribuie 0 i aliane funcionale C se refer la un singur domeniu funcional al afacerilor i au scopuri limitate #aliane de producie, de mar7eting, financiare i cercetare0dezvoltare). n funcie de !radul de f"r#ali$are se disting alianele neinstituionalizate i alianele instituionalizate. *ele neinstituionalizate se refer la relaii de0a lungul lanului creator de valoare "ntre firme din dou ri. Fiecare dintre acestea pot implica grade diferite de cooperare "ntre prile semnatare ale acestui aran!ament. +stfel, acestea se "mpart "n aliane non-echitabile, #cooperarea se realizeaz direct prin contracte, fr a crea fonduri comuneB de exemplu contractele de liceniere, contractele de distribuie, colaborrile de cercetare0dezvoltare, etc.) i aliane echitabile #contactele de cooperare sunt suplimentate de investiii reciproceB prin programe de privatizare multe firme occidentale au intrat "n aliane cu firme din centrul i estul Duropei prin ac%iziia de aciuni "n concernele de afaceri existente). 5rincipalele forme ale aran!amentelor contractuale sunt reprezentate de6 contractele de liceniere, contractele de franc%ising, contractele de management, contractele de uzin la c%eie i subcontractarea. +lianele strategice instituionalizate se regsesc sub forma de societi mixte #!oint venture), care reprezint un parteneriat "ntre dou sau mai multe firme care creeaz o entitate separat, fiecare partener lund parte la procesul decizional. Firmele partenere constituente "i pstreaz autonomia i parta!eaz riscurile i beneficiile rezultate din activitatea societii comune. Eeprezint cel mai vec%i tip de alina i este practicat "n special de firmele multinaionale sau de cele care vor s se concentreze doar pe pieele lor domestice. +lianele strategice mai pot fi de dou tipuri6 verticale i orizontale. +lianele strategice verticale apar cnd firmele aparin aceleiai ramuri, dar realiznd faze diferite ale produciei iFsau vnzrii. 5rin acest tip de aliane, se urmrete asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate =

eficient i diminuarea costurilor unitare. +lianele strategice orizontale reunesc firmele din diferite ramuri, care sunt sau pot deveni concureni i care intr "ntr0o relaie special de colaborare, pentru a0i coordona activitile i resursele, valorificndu0le "mpreun, cu o profitabilitate superioar. n funcie de sc"pul ur#%rit, alianele strategice se "mpart "n&6 aliane constituite n scopul dezvoltrii produciei, ce urmresc creterea eficienei produciei, valorificare avanta!elor fiecrei companii. .pre exemplu cazul celor de la General <otors i ,o9ota, prin care prima companie a avut acces la cunotinele i experiena !aponez, iar ,o9ota i0a facilitat ptrunderea "n .H+. Aliane ncheiate n scopul dezvoltrii distribuiei #pigg90bac7), prin care se folosete sistemul de distribuie a unaia din firme. Aliane n scopul dezvoltrii tehnologiei care permit reducerea costurilor i riscurilor de cercetare tiinific. De exemplu cazul societilor 5%ilips i +,2,, care "n urma unui astfel de aran!ament, au realizat un transfer de te%nologie, care a avut ca scop creterea pieelor de desfacere. +lianele strategice sunt utile pentru creterea multinaional din mai multe motive. *oncurena a "nregistrat o cretere semnificativ "n ultimul timp. Datorit creterii, satisfacerea acestor cereri din ce "n ce mai mari necesit capaciti noi, resurse, legturi multinaionale, acces la furnizori i piee, cunotine. Hn alt motiv pentru care alianele sunt oportune este concentrarea resurselor "n comun i controlarea acestora, activitatea companiilor fiind "ngreunat "n mod normal de resursele limitate pe care le au acestea. <agnitudinea i viteza de sc%imbare a lumii este "n cretere, mai ales pe msur ce se sc%imb gusturile clienilor i te%nologia avanseaz, iar astfel de aliane permit reacii rapide la aceste sc%imbri. +lianele se dezvolt ca o necesitate, pentru a creea i exploata noi oportuniti, pentru a "mpri riscul i pentru o mai bun aprare "mpotriva concurenilor. +lianele mai permit ca factorii multinaionali diveri s fie integrai i controlai, iar costurile de producie s fie reduse #,eoria consturilor tranzacionale, Williamson &'@3, 8ennart &'--). ,otodat, scopul alianelor este de a prelua un nou management i de a face sc%imb de cunotine i experien cu partenerul de afaceri, odat cu exploatarea oportunitilor de pe pia # IeJman, *%a%arbag%i, &''K). *onform Dxplicaiei ;nteraciunilor #8a7ansson, &'-=), "ncrederea, sigurana i adaptabilitatea devin vitale, iar sc%imburile sociale "ntre raiuni pur economice sunt accentuate. Hn alt aspect important al alianelor strategice este reprezentat de faptul c sunt obligatorii prin lege i prin urmare sunt o metod obligatorie de a intra i de a face afaceri "n mai multe ri. +lianele strategice reprezint o modalitate0c%eie de a satisface cerinele mondiale ale unei piee concureniale "n continu sc%imbare. Dle pot a!uta o companie s dezvolte legturi multiple pe
&

Iicolae +l. 5op, ;onel Dumitru, :Marketing international, editura Hranus, $ucuresti, =>>&, pg. ==&

teritoriul multor ri repede i simultan. Fiecare firm are nevoi specifice care dicteaz dac sau cum pot fi utile alianele strategice la implementarea sc%emei sale strategice. n studiile ;nstitutului ;ndustrial de *ercetare s0a remarcat c "n fiecare an cercetat "ntre (3L i ('L dintre respondeni au avut "n proiect intensificarea participrii "n aliane&. Artic"lul T&e T&e"r' Of Gl"(al Strate!ic Alliance) T&e Case Of T&e Gl"(al Aut" Industr' pornete de la ideea conform creia popularitatea alianelor a ridicat dou feluri de "ntrebri6 #&) care sunt motivele unei firme de a intra "ntr0o alian cu proprii concureni, i #=) conform motivaiilor, cu care dintre firmele concurente pe pia se va alia o organizaieM ,eoria existent "n acest domeniu menioneaz c dorina de a reduce cererea i nesigurana competitiv sunt dou din motivele care determin crearea de aliane. 5rin urmare, studiul prefigureaz poteniala configuraie a alianelor orizontale din cadrul firmelor ce aparin unei industrii i care se confrunt cu aceste probleme "n grade diferite. .tudiul empiric al acestei teorii care folosete date din industria global auto ofer informaii conform crora alianele sunt un i!loc prin care se reduc at"t nesiguranele ce apar n ur a unei cereri i predictibile# c"t $i a acelora care se dezvolt dintr-o concuren aflat n interdependen. ,otodat, variaia schi brilor de cerere $i concuren dintre fir e e%plic diferenele de intensitate $i structur din activitile de alian orizontal& +cest studiu urmrete alianele din cadrul unei singure industrii atunci cnd testeaz ipotezele. Dei subiectul alianelor strategice dintre competitori a primit o atenie deosebit "n literatur #8arrigan, &'-3, &'-K, &'--, 8ergert i <oris, &'-@, Nogut &'--, Iielsen &'--) exist unele lipsuri "n ceea ce privete structurarea alianelor din cadrul unei industrii #5orter i Fuller, &'-K, Wal7er, &'--, Io%ria i Garcia05ont, &''&). ,otodat, ceea ce i0a motivat pe cercettori s descopere "n domeniul relaiilor interorganizaionale a fost explicarea configuraiei relaiilor dintre firme care se oblig reciproc s le aib #1an de 1en, Wal7er, i 4iston, &'@'). n plus, ma!oritatea cercetrilor empirice s0au bazat pe alianele strategice din cadrul mai multor industrii diferite #5feffer i IoJa7, &'@K). *ercetarea ia "n discuie doar alianele orizontale, fr a se limita doar la cele de tip !oint venture. +rgumentele acesteia sunt preluate din perspective teoretice. 5rima perspectiv se refer la ,eoria *osturilor ,ranzacionale, care susine formarea alianelor ca un mi!loc de a dezvolta capacitile strategice ale organizaiilor. + doua perspectiv privete alianele ca un mi!loc de a reduce concurena # prin puterea de pia i complot ). ,otodat, sc%imbrile mediului de afaceri devin un catalizator pentru formarea de aliane, sc%imbri care se "mpart "n6 cerere oscilant i schi bri ale
&

ediului concurenial. 5rima situaie motiveaz competitorii s formeze aliane

+7mal .. 89der, Desalegn +bra%a, op cit, pg. (

pentru a putea avea acces la capacitile necesare "n condiii de nesiguran #motivul eficienei), iar a doua situaie motiveaz competitorii s formeze aliane pentru a reduce nesigurana prin scderea concurenei #motivul puterii pe pia). *ererea oscilant i nesigur se manifest "n cadrul unei industrii "n momentul "n care exist ameninri care s perturbe modelul obinuit de consum al consumatorilor. 5entru a supravieui "ntr0un astfel de mediu, firmele trebuie s se adapteze rapid la condiiile de pia, avnd ca altenativ aliana cu o firm care are de!a aceste capaciti. n contextul unei ramuri industriale, este posibil ca stimulul de a face parte dintr0o alian s fie tocmai performana firmei avute "n vedere, ca indicator al eficienei acesteia. De aceea firmele care nu se consider performante i capabile s fac fa unei cereri oscilante sunt mai predispuse aderrii la aliane dect cele cu un grad ridicat de eficien. +stfel, reiese prima *ip"te$% +, Nu#%rul alianel"r "ri$"ntale -i dura(ile la care " fir#% d"re-te s% adere este .n rap"rt in ers cu perf"r#ana fir#ei. <ediul concurenial nesigur apare ca urmare a interdependenei competiionale i a faptului c o aciune pe care unul dintre concureni o "ntreprinde pe pia poate avea efect direct asupra celorlali, care pot rspunde "n aceeai msur. +ceste efecte se produc ca urmare a faptului c firmele nu cunosc "n avans dac aciunile lor vor atrage represalii, sau dac concurenii lor vor iniia micri competitive care vor modifica piaa. .tudiul propune o ipotez conform creia nesigurana competitiv depinde de distribuia pe mrimi a firmelor, afilierea "n aliane fiind un motiv de a contracara modificrile ce au loc pe pia. +stfel, "n cazul firmelor de mici dimensiuni, aciunile acestora vor avea un efect minor asupra celorlali concureni de pe pia i nu vor determina represalii. <ai precis, acestea nu au capacitatea de a limita sc%imbrile competiionale atunci cnd fac parte dintr0o alian. Dei la prima vedere companiile mari ar putea fi motivate s fac parte dintr0o alian datorit influenei pe care acestea o au asupra ec%ilibrului pe pia, exist factori care reduc stimulentele ca o firm de mari dimensiuni s se anga!eze "ntr0o alian. nelegerile "ntre astfel de firme intr sub incidena legilor antitrust att "n Duropa ct i "n .H+. Hn alt factor ar fi incidena ca "n special firmele mari s dein resursele financiare i organizatorice care s le determine s fac fa unui atac competiional. *onsidernd firmele de dimensiuni mi!locii, intermediare, acestea sunt prea mari ca aciunile lor s nu genereze modificri pe pia, dar sunt prea mici pentru a contracara represaliile venite din partea concurenilor sau a supravieui "ntr0un rzboi competiional. 5rin urmare, firmele intermediare sunt cele care "ntradevr sunt motivate a face parte dintr0o alian, avnd ca scop reducerea pierderilor survenite de pe urma unui mediu concurenial nesigur, sau6 *ip"te$a /, Nu#%rul c"ncurenil"r cu care " fir#% a d"ri s% se afilie$e a fi #ai #are cu c0t fir#a are " 3

di#ensiune inter#ediar% .n cadrul pieei. Cu alte cu inte1 nu#%rul c"ncurenil"r cu care " fir#% a d"ri s% se afilie$e este .n rap"rt in ers cu de iaia pe care fir#a " are de la di#ensiunea de fir#% de di#ensiuni #i2l"cii #este necesar o singur alian cu un competitor pentru a contracara nesigurana competiional). *ercetarea propune i analizarea influenei pe care performana unei organizaii o are asupra numrului de competitori cu care firma dorete s se afiliezeB astfel, o performan ridicat va sugera potenialilor adversari c firma se va putea lupta pe msur "n cazul "n care este provocat, ceea ce duce la concluzia c este puin probabil ca o astfel de firm s fie provocat agresiv #avnd "n vedere c se urmrete pstrarea unui ec%ilibru pe pia) *ip"te$a 3, Nu#%rului de c"#petit"ri cu care fir#a d"re-te s% se afilie$e este .n rap"rt in ers cu ni elul de perf"r#an% al fir#ei. 5resupunnd relaia dintre mrimea firmei i numrul alianelor strategice la care firmele ar adera, este posibil pledarea conform creia firmele mi!locii sunt cele mai ameninate de cererea oscilant i au un motiv "n plus de a participa "ntr0o alian. +lta este situaia firmelor de mari dimensiuni care au capaciti strategice de a face fa cererii "n continu sc%imbare datorit resurselor de care dispun. Firmele mici, deoarece sunt companii specializate de ni, nu pot primi un a!utor util din partea altora. Firmele mi!locii nu sunt companii cu activiti de ni i au lipsuri "n ceea ce privete resursele necesare dezvoltrii de capaciti interne. *ip"te$a 4, Nu#%rul alianel"r "ri$"ntale la care fir#ele ar adera este #ai #are .n ca$ul fir#el"r inter#ediare. Cu alte cu inte1 nu#%rul alianel"r "ri$"ntale la care fir#ele ar adera este .n rap"rt in ers cu de iaia pe care fir#a " are de la di#ensiunea de fir#% de di#ensiuni #i2l"cii.
Fig. &

5"ti aii ale f"r#%rii alianel"r6 ip"te$e Nu#%rul alianel"r "ri$"ntale la care fir#ele ar adera

Perf"r#ana fir#ei

7e iaia pe care fir#a " are de la di#ensiunea de fir#% de di#ensiuni #i2l"cii

Nu#%rului de c"#petit"ri cu care fir#a d"re-te s% se afilie$e

.

Date fiind motivaiile formrii alianelor, se pune "ntrebarea6 cu ce fel de firme din industrie o anumit firm care dorete i este capabil s se alieze cu o alta, se va aliaM

*elelalte firme alese pentru a forma o alian cu firma "n cauz vor forma o alian ce se bazeaz pe mrimea i performana acelei firme. Operaiunile realizate "n cadrul industriei vor duce la formarea unei reele de aran!amente "ntre participanii din industria auto. +stfel de reele pot fi considerate ,,organizaii interorganizaionale. 5oziia unei firme va fi "ntrit cu ct numrul de legturi directe i indirecte existente "ntre organizaiile din cadrul reelei va fi mai mare #Freeman, &'@'). Dxist dou motive pentru care firmele "i doresc s aib o poziie central "n cadrul reelei. n primul rnd, a dobndi o poziie central "nseamn a fi "n msur s exercite un control sau o influen mult mai mare asupra aciunilor celorlaltor firme din cadrul aran!amentului #$o!e and W%etten, &'-&). De exemplu, o firm central este capabil s se folosesc de poziia avanta!oas pentru a stabili un grad de disciplin asupra reelei privit ca un "ntreg, putnd reduce astfel din nesigurana competitiv prezent "ntre firme. Orice firm care dobndete o poziie central "n cadrul alianei se va folosi de avanta!ele oferite de aceast poziie. n al doilea rnd, o poziie central "n cadrul unei reele de acest gen ofer capacitatea de a prote!a ct mai bine interesele firmei i de a satisface preferinele aflate "n continu sc%imbare ale consumatorilor #8arrigan, &'-3, &'--). Dxist avanta!e clare ce rezult din ocuparea unei poziii centrale. +a0numita firm central trebuie s caute multipli parteneri i s0i stabileasc o poziie central pentru6 a maximiza influena sa "n cadrul reelei, prin reducerea nesiguranei prezente "ntre firme i pentru a prote!a interesele sale prin maximizarea accesului la capacitile strategice. ,otui exist i o parte negativ care poate aprea "n lupta pentru o poziie central "n cadrul alianei. Firma central poate s se afle blocat "n mi!locul unor relaii pe termen lung care se dovedesc a nu fi att de profitabile i prin urmare s aib dificulti s "nc%eie aceste relaii. +stfel de constituente pot s scad semnificativ flexibilitatea, autonomia i capacitatea firmei de a se adapta sc%imbrilor. +stfel, firma se confrunt cu o dilem. 5e de o parte a avea multiple aran!amente cu mai muli parteneri cresc capacitatea firmei de a reduce din nesigurana cu care se confrunt "n cadrul pieei, iar pe de alt parte exist riscul s scad flexibilitatea strategic pe termen lung. .e poate vorbi despre o modalitate prin care aceast dilem s fie soluionat. Eeelele interorganizaionale sunt adesea formate din mai multe subreele. O subreea reprezint un grup de organizaii care sunt sudate prin legturi puternice. Fiecare subreea poate fi organizat ierar%ic astfel "nct membrii mai puternici pot influena constructiv membrii cu o poziie mai puin important. Firmele mai puin performante au nevoie s fie g%idate de firmele care au o experien i o performan mult mai bun. 5rin urmare, firmele mai puin performante sunt g%idate de cele cu o poziie mult mai bun pe pia, rezultatul fiind unul benefic pentru ambele categorii de firme. @

*ele care sunt considerate c performeaz mai bine vor avea i o capacitate mai bun de a se concentra pe aran!amentele strategice. Diviziunea unei reele din cadrul industriei "n subreele de competitori va plasa firmele mai puin performante la baza industriei. +pare astfel enunat urmtoarea ipotez a studiului6 *Ip"te$a 8, n ti#p ce fir#ele cu perf"r#ane #ai (une "r a ea tendina de a6-i c"ncentra alianele sale cu c"#petit"rii .n li#itele unei su(reele1 fir#ele cu perf"#ane #ai puin se#nificati e nu "r face acest lucru. 5entru fiecare firm proporia de parteneri gsii "n limitele unei subreele vor influena pozitiv perfomana firmei. Diviziunea unei industrii auto "n subreele poate avea diferite implicaii pentru diferite categorii de firme. Firmele mari pot avea parte de beneficii de pe urma cooperrii i reducerii pe termen lung a flexibilitii strategice prin concentrarea legturilor "n limitele unei subreele ,,bogate "n cadrul creia ocup o poziie dominant. O astfel de strategie va menine autonomia i flexibilitatea vis0a0 vis de "ntreaga reea industrial a firmelor, i, "n acelai timp, le va asigura poziia dominant "n cadrul unei subreele, deci "i vor putea influena pozitiv partenerii. Firmele mari pot s urmreasc s "i creasc puterea de influen vi0s0vis de firmele mai mici prin izolarea micilor parteneri "n limitele unei subreele "n cadrul creia cea care domin este organizaia mai mare. n contrast, organizaiile intermediare se ateapt a0i dispersa legturile sale prin diverse subreele. 5e de o parte, ele sunt puin probabil s fie capabile s controleze i s domine o reea a lor. 5e de alt parte, ele sunt puin probabil s fie att de slabe din punct de vedere al perfomanei "nct s accepte dominaia unei organizaii mari. O soluie alternativ ar fi ca participanii intermediari s conlucreze i s formeze o subreea. Dezavanta!ul unei astfel de subreele este faptul c organizaiile componente nu formez o structur ierar%ic. *a urmare, eficiena sa poate avea de suferit. <ai precis, absena unei autoriti ierar%ice sugereaz c va fi dificil s se formeze o coeziune "n cadrul unei astfel de subreele. *Ip"te$a 9, n ti#p ce fir#ele #ari -i #ici "r a ea tendina de a6-i c"ncentra alianele sale .n li#itele unei su(reele1 cele inter#ediare nu "r face acest lucru. 5rin urmare, se poate spune c firmele mari i mici, sub propria direcie, caut s controleze i nu s reduc nesigurana competitiv. +lianele ipotetice din cadrul subreelelor ierar%ice pot s reduc competiia dintre firmele participante la alian, dar pot "n acelai timp s creasc presiunea concurenial a celor care nu fac parte din alian. ;mplicit, argumentele subliniaz faptul c firmele mari caut s0i mreasc puterea "n cadrul industriei prin construirea unor ,,interorganizaii organizaionale aflate sub controlul acestor firme dominante.

Dste puin probabil ca firmele mici s ia "n considerarea avanta!ele de a conlucra cu firme mari. +ccesul la resursele unei firme mari crete posibilitatea ca firmele mici s poat s continue s supravieuiasc. Firmele mari sunt capabile s asigure resursele de bani lic%izi necesare unor noi investiii sau accesului la canale de distribuie att de importante pentru a maximiza vnzrile. n timp ce firmele intermediare pot asigura i ele astfel de lucruri, firmele mari pot s asigure "n plus i altfel de lucruri prin prisma poziie lor dominante. +stfel, firmele mari fac nite parteneri de aliane mai buni pentru firmele mici. 7ate -i #%sur%t"ri +m ales cei mai mari =? de competitori de pe piaa mondiala auto din &'-@, bazndu0ne pe datele din tabelul &. +m exclus companii locale sau din piee prote!ate deoarece acestea nu influeneaz sau sunt influenate de competiia global. Deasemenea am exclus i productorii de maini sport de lux #ex. Ferrari, 4otus, +ston <artin). +cestea produc mai puin de &>> de General <otors #G<) Ford <otor #FO) ,o9ota #,O) 1ol7sJagen #1W) Iissan #I;) 5eugeot0*itroen #5D) *%r9sler #*8) Eenault #ED) Fiat #F;) 8onda #8O) <azda #<+) <itsubis%i #<;) .uzu7i #.H) Daimler0$enz #D$) 89undai #8R) Dai%atsu #D+) Fu!i0.ubaru #FH) ;suzu #;.) Eover Group #EO) 1olvo #1O) $<W #$<) DaeJoo #D+) .aab0.cania #.+)
@,@(? K,==K (,>-( =,-@3 =,K'' =,(K3 =,??@ =,&>& =,>(' &,@>' &,?-? &,=K& -(3 ->& K(@ K(? 3'3 3@3 3((-& (K? &K= &3-

exemplare pe an. Datorit numrului mic de maini fabricate i a clientelei specifice acestor companii, acestea deasemenea nu influeneaz sau sunt influenate de competiia global.
'abelul (& )roductorii de autoturis e* Media anual de uniti din anul (+,,

Datele privind alianele competitive "nfiinate "n &'-?, la nivel mondial in industria auto au fost puse la dispoztie de Organizatia Iatiunilor Hnite a Dezvoltarii ;ndustriale #HI;DO). Date suplimentare au fost obinute de la indicele Fun7 i .cott, Wall .treet Pournal index, precum i ediii diferite ale <ergers and +cQuisitions. 5e baza acestor date, analiza empiric ia "n considerare =&? observaii ale firmelor individuale "n acordurile de alian orizontale care au fost stabilite prin &'--. Eeinei c unele acorduri au implicat mai mult de doi concureni. +ceste acorduri au rezultat in 3- de legturi "ntre cele =? de firme studiate. 5erformana firmei a fost evaluat pe baza performanei cotei de pia #sc%imbare a cotei de pia). Dxist

.ursa6 World <otor 1e%icule Date, &'-'

o serie de motive pentru operaionalizarea performanei, prin utilizarea cotei de pia, "n comparaie cu datele de profit. Datele despre cota de pia a diferitelor firme sunt mai aproape dect cele care sunt ec%ivalente cu rapoartele firmelor de performan de profit, deoarece aceasta din urm6 #&) sunt supuse diferenelor naionale "n metodele contabile, #=) sunt de o comparabilitate incert din cauza diferenelor persistente "n costul capital al firmelor, i #?) va varia foarte mult cu fluctuaiile '

valutare. n plus, este probabil ca performana profitului "n industria auto "n orice caz, este legat de pe performana cotei de pia. Re$ultatele studiului ,eoria din aceast lucrare sugereaz faptul c dorina de a reduce cererea i nesigurana competitiv reprezint dou motive importante pentru formarea unei aliane. 4und acest lucru ca pe un punct de plecare, am generat o serie de ipoteze care prezic configurarea de aliane pe care le0 am putea atepta "ntr0o industrie "n cazul "n care presiunile acestor incertitudini variaz "n funcie de firme. +ceste ipoteze au fost testate pe datele din industria auto mondial. Eezultatele arat c alianele sunt un dispozitiv att pentru reducerea incertitudinii cererii i pentru reducerea incertitudinii competitive. 5erformana slab a determinat firmele s negocieze un numr mai mare de acorduri de alian, dar fr a solicita un numr mai mare de parteneri. O poziie S"n mi!locS a facut firmele s se concentreze asupra legtur negociat cu un numr mai mare de parteneri, dar fr a intra "ntr0un numr mai mare de acorduri de alian. Diferenele de performan nu au fost asociate "n mod semnificativ, cu orientarea firmelor sau nu spre legturi "ntr0o singur subretea. +m prezis c firmele mici nu caut sanctuar "ntr0o subreea dar rezultatele noastre au dovedit contrariul. ,impul va arta dac "ntr0adevr, o alegere de aces gen "n cadrul unei subretea poate remedia o performan slab, sau dac o strategie de ec%ilibrare de aliane peste graniele subretelei se va dovedi mai benefic. Dincolo de concepiile de cooperare orizontal, ca mi!loc de acces eficient la capabiliti extinse, sau, alternativ, ca o modalitate de a reduce concurena, rezultatele noastre, de asemenea, duc la o nou dinamic de cooperare orizontal, care "n timp pot s "nlocuieasc motivele concurenilor pentru cooperare. Firmele mari i firmele mici sub "ndrumarea celor mari pot a!unge sau poate au a!uns la un punct "n care subreteaua devine un instrument pentru controlul procesului de concuren. <ai degrab dect doar un instrument pentru eficien, sau pentru concuren redus, cooperarea apoi devine un mi!loc de a crea un agent nou competitiv, o organizaie interorganizational, cu scopuri i dinamic competitiv. *u toate acestea, ne0am concentrat pe o singur industrie. 5rin urmare, trebuie s fim ateni cnd facem orice generalizri pe baza acestui studiu. Dei credem c argumentele coninute "n acest document vor fi prezentate "n cele din urm pentru a a!uta la explicarea formrii alianelor "ntr0o varietate de industrii, studii suplimentare de formare a alianelor "n alte industrii sunt necesare pentru a confirma acest lucru. Dxist o nevoie de a explora implicaiile de performan ale unei strategii de cooperare alternative. O serie de "ntrebri ar putea fi ridicate cu privire la modul "n care performanele firmei i performanele alianei ar putea fi afectat de gradul "n care o firm ader sau &>

se abate de la strategie de cooperare care este adecvat capacitii sale competitive. Hn alt drum pentru anc%et ar putea fi spre a explora relaia dintre structurarea de aliane i succesul alianei.

STU7IU 7E CA: I ALIANA RENAULT6 NISSAN ;ndustria auto este una dintre pieele cele mai globalizate "n lume. <uli experi din aceast industrie sunt de acord c productorii de automobile !aponezi au avut un impact enorm asupra conducerii strategice a industriei auto europene "n ultimele dou decenii. *ompaniile auto din Duropa sunt obligate s0i reconsidere strategiile de dezvoltare a produsului i, "n "ncercarea de a deveni mai flexibile i de a se "mpca cu aceast nou te%nic, productorii "i unesc forele cu concurenii lor, furnizorii lor fcnd acelai lucru. Graves susine c productorii europeni au recurs la metoda imitaiei, avnd model pe productorii !aponezi, numind alian auto Eover08onda Savangarda de "ncercri de a introduce managementul !aponez i te%nicile organizaionale "n industria auto din Duropa prin "nvarea din experiena de la un partener principal !aponez.& 4iteratura de specialitate sugereaz faptul c cererea "scilant% -i prin ur#are1 nesi!ur% este unul din principalele motive din spatele sc%imbrile structurale "n industria auto modern. O modalitate prin care productorii de automobile sunt implicai "n soluionarea acestor noi condiii este formarea de asociaii "n participaiune #similar cu Eover i 8onda Eenault i Iissan), precum i prin reorganizarea lanului creator al acestora. Hn studiu efectuat "n =>>= asupra industriei auto Duropean a concluzionat c sarcina de a de eni " industrie !l"(ali$at% este cea mai mare provocare pentru productorii de autove%icule. 5rincipalele #"ti e pentru c"nstituirea alianel"r aut" pot fi considereate urmtoarele6 0 0 0 0 construirea de produse standardizate, "n volume mari costuri reduse pe unitate favoriznd astfel apariia economiilor de scar sc%imbri semnificative din punct de vedere al ciclului de via al produsului personalizarea i varietatea de autove%icule.

Aliana Renault6Nissan Eenault i Iissan sunt parteneri din anul &''' avnd un sistem de participaii "ncruciate, Eenault controlnd iniial ((,(L din aciunile Iissan, iar Iissan controlnd &3L din aciunile grupului auto francez. *orespunztor obiectivelor anunate, aceste companii din industria auto i0au
&

%ttp6FFJJJ.degree0essa9s.comFessa9sFbusinessessa9sFrenault, .ocieti mixte "n industria automobilistic

&&

unit forele pentru a atinge performane notabile recurgnd la principii comune, practici omogene dar, pstrndu0i identitile i mrcile proprii. n primii ani de fuziune, aceast alian a ocupat locul ( pe podiumul alianelor mondiale din domeniul auto, mrturie fiind i cifrele "nregistrate "n =>>3, concernul deinnd ',- din piaa mondial. +liana are "n portofoliu cinci mrci, dup cum urmeaz, Iissan i ;nfinit pentru grupul Iissan, respectiv Eenault, Dacia i .amsung pentru grupul Eenault. 4a baza constituirii acestei aliane au stat o serie de "(iecti e1 acestea fiind stabilite de conducerea participanilor, i anume6 0 privitor la calitatea i atractivitatea produselor i serviciilor, aliana i0a stabilit ca obiectiv recunoaterea de ctre clieni ca fiind unul dintre cele mai bune grupuri productoare de automobile la nivel mondial 0 "n ceea ce privete te%nologia utilizat, aliana a stabilit ca obiectiv recunoaterea din parte clientilor ca fiind printre primele trei grupuri constructoare de automobile 0 un ultim obiectiv stabilit de comun acord a fost acela de a realiza "n mod constant un rezultat operaional care s dea aprecierea alianei ca fiind una dintre primele trei grupuri de automobile din lume. +vnd scopuri "nalte, aliana strategic Eenault0Iissan i0a "ndreptat atenia spre alte zone ce pot fi exploatate. Hn astfel de exemplu ar fi piaa HD.& Uniunea Eur"pean%1 $"n% de interes pentru alianele strate!ice din d"#eniul aut" 5ornind de la filozofia ce definete cultura organizaional a grupului, i anume oferirea de produse pliate pe nevoile i cerinele clienilor aflai "n diferite zone ale lumii, grupului Eenault a ales zona Duropei Esritene, plus Eusia i ,urcia pentru a creea centre de dezvoltare "n aceste zone cu potenial ridicat de cretere. 5otenialul regiunii Duropei de .ud0Dst, din acest punct de vedere, a fost trasat "n linii mari ca fiind datorat6 forei de munc calificat i remunerat cu un cost sczut proximitatea fa de centrele europene cu cerere "nalt i cerere regional estimat pe o perioad lung de timp a!utorul acordat de ctre state investitorilor, "n spe pentru pregtire si formare profesional prezena economiilor de scar "ntr0un numr mai mare, datorit industriilor din amonte, acest lucru favoriznd absorbia tendinei de cretere a salariilor. +li factori determinani "n alegerea spaiului Hninunii Duropene ca loc de concretizare a alianelor auto ar fi acelea ilustrate de rata sczut de proprietate de autove%icule precum i de scderea perioadei de deinere a unui autove%icul de la &=0&? ani "n prezent spre mai puin de - ani, ct se "nregistreaz "n HD, determinnd astfel o cerere de "nlocuire "n cretere. 5rivitor la cerere,
&

*o!ocaru 1alentin, / -ntegrare $i co petitivitate# Modele de dezvoltare econo ic n Europa de Sud-Est, editura +.D, =>>@, pg =-3

&=

pentru anul =>&> au fost estimate cereri la nivelul segmentelor cu preuri sczute, gen Fiat .eicento, DaeJoo <atiz, 1W 4upo, sczute spre medii, Eenault *lio i ,%alia, 5egout =>K, Fiat 5unto, .7oda Fabia i 1. 5olo, i medii, 1W Golf, Eenault <egane, .coda Felicia etc. 5rofitnd de aceast con!unctur, productorii de automobile de la nivel mondial au realizat ac%iziii strategice de companii locale, investind "n general "n acele companii cu care deineau acorduri de cooperare, cum e cazul 1W, Eenault i Fiat. +ceast ac%iziionare de mrci locale a dat ansa dobndirii de cote importante de pia. 4a nivel de grup, aceste mrci locale explic diferena "ntre cota de pia dintre rile HD i cele ale Duropei de Dst. +stfel, cota de pia a companiei vW a crescut datorit mrcii .7oda, care deinea (>L din piaa *e%iei i ?&L din .lovacia, Dacia# Eenault) deine (3din vnzrile de automobile din Eomnia. *a ar membr HD, Eomnia a fost aleas de aliana Eenault0Iissan din urmtoarele considerente6 fora de munc ieftin i foarte bine calificat, cunosctoare de limbi strine costuri operaionale relativ mici comparativ cu alte regiuni proxime a fost aleas dup criteriul populaiei care "i d Eomniei prima poziie din acest punct de vedere "n rndul rilor din Duropa *entral i de Dst o poriune extins din piaa intern nu este "nc acoperit, permind rate crescute de vnzri care depesc previziunile iniiale.& Ac&i$ii"narea c"#paniei 7acia de c%tre Renault6Nissan Dacia, primul constructor de automobile romn a luat fiin "n anul &'KK, prin creearea Hzinei de la <ioveni. "n anul &''', Eenault ac%iziioneaz 3&L din capitalul societii "n urma procesului de privatizare, deinnd "n prezent '', (?L din capitalul Dacia. +ceast ac%iziionare a clasat Dacia a fiind un vector de integrare a Eomniei la HD precum i atestarea prezenei Eenault la nivel internaional. *onform datelor "nregistrate de +sociaia 5roductorilor i ;mportatorilor de +utomobile din Eomnia #+5;+) "n =>>K, Grupul Eenault deinea (3L din piaa romneasc. n raportul anual al asociaiei, Dacia deinea ?@L din pia, iar Eenault numai -L. n anul =>>@ Eenault a desc%is "n Eomnia, la $ucureti, un centru regional de inginerie denumit Renault Tec&n"l"!ie R"#ania *RTR,. n acest centru vor fi dezvoltate proiecte pentru automobile i platforme te%nice, ce vor fi vndute "n Duropa *entral i de Dst, ,urcia, Eusia i +frica de Iord. 1aloarea acestui proiect este estimat la peste (3> de milioane de euro i const "n desc%iderea a trei locaii la $ucureti, 5iteti i ,itu. <enirea E,E este aceea de a veni "n a!utorul planului ambiios al celor de la Eenault, care doresc ca pn "n anul =>>' s lanseze =K de modele.
&

*o!ocaru 1alentin, op cit., pg =-(

&?

Eenault ,ec%nologie Eomania aparine de Eenault Dngineering i va trebui s dezvolte opt modele pe an. Organizaia Eenault Dngineering se "mparte "n dou componente6 un departament central i centrele regionale. Eenault ,ec%nologie Eomania, "n direct legatur cu *ustomers Eenault ,ec%nologie Eomania #E,E), se va ocupa "n principal de design i testare, ac%iziie i suport #management, resuse umane, ;,). *entrul se va ocupa de dezvoltarea trenurilor de rulare dar i de dezvoltarea unor modele pornind de la platforma 4ogan. 5rintre primele realizri ale centrului, se numr ultima generaie a modelului Eenault *lio .9mbol #varianta =>>-), "mpreun cu inginerii turci i cei francezi, ingineri romni de la E,E avnd o contribuie important la partea de design a sedanului derivat din modelul de clas mic.& +ceast ac%iziie la nivelul alianei Eenault0Iissan a adus o serie de beneficii de partea Dacia, cum ar fi urmtoarele6 0 0 0 0 instalarea unor noi linii de asamblare a motoarelor i cutiilor de viteze renovarea cladirilor innoirea ec%ipamentului informatic instruirea i calificarea personalului.

Dacia devine astfel a doua marc a grupului Eenault, Eomnia fiind a asea pia a grupului. n anul =>>(, Eenault a lansat Dacia 4ogan ce s0a dovedit a fi un real succes, mrturie stnd cifrele anunate de constructorul auto, dup cum urmeaz6 1nzri Dacia 4ogan #uniti) /;;4 /;;8 => =@( -- =@3 = 3'( (K K&= == -K&(? --@
,abelul nr.=

R"#0nia Ep"rt I#p"rt

/;;9*9 luni, (' ->? (@ &'' '@ >>=

TOTAL &3- ?3= 'K (>3 =3( @3@

.ursa6 JJJ.dacia.ro

+nul =>>3 a fost anul "n care Dacia a "nregistrat cele mai mari vnzri, sub conducerea grupului Eenault, realiznd o cifr de afaceri de &,= miliarde euro, aproximativ &,3 L din 5;$0ul Eomniei. 5e lng principala investiie a grupului E0I, acesta deine controlul i asupra unei alte zone din Duropa de .ud0Dst, i anume productorul Eevoz din Ievo <esto, .lovenia, aceasta "nregistrnd de asemenea vnzri record "ns cu modelul *lio = compact.= I#plicaii ale pre$enei alianei strate!ice Renault6Nissan pe terit"riul R"#0niei Delocalizrile sunt percepute "n general ca avnd tendina de multiplcare automat, cu dezvoltatrea grupurilor de companii care creeaz reele variate pentru dezvoltarea grupurilor de companii care creeaz reele variate pentru suport reciproc, cu specializri orizontale i verticale.

& =

%ttp6FFro.Ji7ipedia.orgFJi7iFEenault *o!ocaru 1alentin, op cit,pg =-@

&(

.pre exemplu poate fi elocvent influena dat de ac%iziia Dacia de ctre Eenault asupra Grupului <ittal .teel, concretizat "n ac%iziia *ombinatului de la Galai, asigurnd materia prim uzinei Dacia. ,ot ca urmare a acestui fapt, au fost atrai "n ar o serie de furnizori de talie mondial, cum ar fi <ic%elin, *ontinental, Ficosa. ;n ma!oritatea rilor din Hniunea Duropeana, constructorii i importatorii de ve%icule sunt obligati s asigure colectarea ve%iculelor scoase din uz printr0o reea de colectare bine organizat. Dacia i0a creat i ea o reea proprie de colectare a ve%iculelor scoase din uz. n Eomnia exist minim un centru de colectare agreat de Dacia "n fiecare !ude, iar "n $ucureti exist ? asemenea centre. Dup cum s0a artat "n articolul citat, este cunoscut faptul c alianele "ntmpin o serie de probleme, ele fiind deseori destinate eecului, greu de condus i cer atenie sporit din partea top managerului. 5reedintele alianei Eenault0Iissan consider c "n anii ce urmeaz, cea mai afectat pia va fi Duropa, din cauza retragerii primelor de casare de catre guvernele statelor implicate in asemenea proiecte. G%osn consider ca ocul eliminrii acestor prime de casare va putea fi prevenit dac ele vor fi "nlaturate treptat, cte o ar pe rnd. G%osn mai estimeaza ca piaa din Duropa "i va reveni abia la "nceputul anului =>&&, pe cnd piaa din Paponia ar putea avea un curs similar. 5e lng faptul c a "ntmpinat o perioad cu vnzri sczute, Eenault va trebui s ramburseze statului Francez un "mprumut "n valoare de ? miliarde de euro, care i0a fost acordat la "nceputul acestui an.& Hn aspect interesant al prezenei acestei aliane pe teritoriul HD este semnalat de PacQues Daniel i anume modelul de business loJ0cost care a sc%imbat de!a gndirea celor din 1estul Duropei, exemplu concret fiind succesul 4ogan "n Frana sau Germania. STU7IU 7E CA: II ALIANE STRATEGICE N SPAIUL AERIAN EUROPEAN E<tinderea pieei aeriene unice c%tre Eur"pa de Sud6Est +tenia acordat de ctre comunitatea internaional zonei balcanice a cunoscut o important dezvoltare "n ultimii &> ani, astfel c dup cderea regimului comunist i apoi criza din Nosovo, Hniunea Duropean a lansat "mpreun cu alte organizaii internaionale diverse programe ce au avut drept scop implementarea "n aceast regiune a stabilitii i prosperitii. Hnul dintre cele mai importante aspecte care au fost luate "n considerare "n ceea ce privete sporirea competitivitii zonei Duropei de .ud0Dst, "l reprezint integrarea acestei zone "n .paiul +erian Hnic al Hniunii Duropene. *omisia Duropean "mpreun cu opt parteneri din sud0estul
&

%ttp6FFJJJ.daciagroup.comFinterviuFinterviu0step%en0norman0director0de0mar7eting0groupe0renault0monde.%tml

&3

Duropei6 +lbania, $osnia i 8eregovina, $ulgaria, *roaia i fosta Eepublic ;ugoslav a <acedoniei, Eomnia, .erbia i <untenegru i <isiunea Iaiunilor Hnite din Nosovo, precum i Iorvegia i ;slanda au a!uns la un acord privind crearea unei zone comune europene de aviaie. PacQues $arrot, vicepreedintele *omisiei Duropene pe probleme de ,ransport, a precizat c acest acord va desc%ide oportunitile pe pia pentru industria aviaiei i va oferii cetenilor europeni posibiliti mai bune de a cltori, de asemenea crearea acestei zone va impulsiona integrarea politic i economic a Duropei. Hniunea Duropean i <initrii de ,ransport din rile Duropei de .ud0Dst au creat .paiul +erian *omun Duropean #D*++), care a reprezentat primul acord european din domeniul aviaiei realizat de la adoptarea g%idului de dezvoltare a 5oliticii Dxterne "n domeniul +viaiei a HD. +cest acord recunoate statutul companiilor aeriene din HD , care s0au transformat din companii naionale "n companii aeriene comunitare, i elimin restriciile naionale din acordurile aeriene bilaterale "nc%eiate la nivel internaionale "ntre .tatele <embre ale Hniunii Duropene i aceste state, demonstrnd c exist o dimensiune extern a )ieei Aeriene .nice din HD. Sc"pul Alianei Dste reprezentat de lrgirea .paiului +erian *omun prin cuprinderea rilor "nvecinate pn "n =>&>. 5rima aciune realizat pentru "ndeplinirea acestui obiectiv a fost integrarea Duropei de .0D "n 5iaa +erian Hnic Duropean #.+<) i continuarea expansiunii ctre regiunile vecine HD. +cordul D*++ asigur implementarea unor standarde de securitate i sigurana a zborului ridicate i uniforme pe tot cuprinsul Duropei, precum i aplicarea comun a reglementrilor "n domeniul concurenei i drepturilor consumatorilor. +rmonizarea tuturor acestor standarde asigur "ndeplinirea corespunztoare a creterii cererii de servicii aeriene, limitnd i c%iar eliminnd incidentele i "ntrzierile. Hniunea Duropean asist rile din zona Duropei de .ud0Dst "n implementarea standardelor, prin finanarea a peste ?> de sesiuni de pregtire, vizite de studii i experi "n vederea realizrii unei integrri depline a acestor ri "n 5iaa +erian *omun pn "n =>&>. Principalele (eneficii ale Ac"rdului 0crearea unor noi oportuniti de pia datorit "nglobrii populaiei regiunii Duropei de .ud0Dst, de aproximativ 3? de milioane de oameni, i realizarea unei piee unice pentru aviaie, care s cuprind ?3 de ri i aproximativ 3>> de milioane de oameniB 0 asigurarea de oportuniti pentru industrie i consumatori, "n special deoarece turismul este "n plin dezvoltare "n regiunile de coastB 0previziunile de trafic aerian "n zona Duropei de .ud0Dst prevd o rat medie anual de cretere de peste KL pe an "ntre =>>K i =>&&, pentru fiecare ar astfel6 &K

ara +lbania $osnia28eregovina $ulgaria *roaia <acedonia Eomnia Ser(iaA5untene!ru

Cre$terea de trafic aerian prognozat pentru anul /001 =1=> /+14> 31/> +318> +=1?> 81@> +314> .ursa6 1alentin *o!ocaru, ;ntegrare i competitivitate

n comparaie cu pieele aeriene mature din HD, zona Duropei de .ud0Dst de abia acum "ncepe s "i dezvluie adevratul potenial de dezvoltare. +ceast zon va "nregistra rate uriae de cretere, conform ultimelor statistici DHEO*OI,EO4 pentru Duropa. Datorit "nc%iderii spaiului aerian al provinciei Nosovo, traversat de patru rute civile care fac legtura sud0estului Duropei cu HD, traficul aerian "nregistrat pn "n prezent nu exprim adevratul potenial al acestei zone. Caracteristicile $"nei Eur"pa de Sud6Est) 0 numrul mare de aeroporturi din regiune, care indic un potenial ridicat de dezvoltareB aceast zon dispune de infrastructura adecvat, dar care este folosit de aviaia militarB 0 vor rezulta standarde "nalte i uniforme referitoare la siguran, securitate i concuren corect de0 a lungul continentului european, prin obligarea rilor partenere D*++ s continue armonizarea legislaiei naionale cu acQuis0ul comunitarB 0 prin "ndeprtarea ultimelor restricii de acces pe piaa zborurilor dintre HD i zona Duropei de .ud0 Dst se creeaz astfel un spaiu de aciune pentru transportatorii aerieni comunitariB 0 "ndeprtarea bloca!elor existente "n sistemele de management al traficului aerianB 0 obligarea statelor din regiune s coopereze "ntre ele i cu HD, i s dezvolte relaii interregionale "n beneficiul viitoarea integrari "n Hniunea DuropeanB 0 D*++ stabilete un *omitet *omun responsabil pentru rezolvarea problemelor legate de interpretarea sau aplicarea +corduluiB 0 se creeaz oportuniti de investiii i se asigur fluxuri de capital "ntre prile semnatare ale +cordului, ca urmare a relaxrii regurilor referitoare la proprietate i control prezentate "n reglementrile bilaterale internaionale . Anali$a pieei de transp"rt aerian din Eur"pa de Sud6Est ;nfrastructura de transport aerian din aceast zon este reprezentat de o reea extins, care cuprinde aeroporturi internaionale din fiecare ar. +ceast regiune !oac un rol extrem de important din punctul de vedere al rutelor ctre Orientul <i!lociu i +sia, iar pentru Hniunea Duropean sistemele de trafic sunt eseniale.

&@

Din raiuni politice sau financiare, sau datorit conflictelor, multe dintre aceste state nu au fost capabile s pun "n aplicare anga!amente internaionale, i astfel, traficul aerian a avut de suferit sub presiunea statelor vecine cu infrastructur i capacitate de transport. 5rincipalul element de infrastructur aerian 0aeroporturile0 au un impact puternic asupra dezvoltrii economiei locale i regionale. +cestea atrag afaceri i reduc oma!ul, desc%iznd pieele locale i regionale i reprezint %ub0uri importante de transport, "n special de logistic. <ulte aeroporturi, oferind potenialul pentru livrare rapid a produselor i acces la pieele internaionale prin disponibilitatea zborurilor pentru cltoriile de afaceri, aceste atrag investiii "n regiunea Duropei de .ud0Dst. n prezent rile din Duropa de .ud0Dst sunt avute "n mod sistematic de ctre investitorii internaionali i inter0regionali pentru diferite proiecte de investiii. .&
ara Albania *ompanii aeriene tradiionale Adria AirBa's1 Al(anian Airlines1 Alitalia1 Alpi Ea!les1 Austrian Airlines1 Austrian Arr"Bs1 Celle Air1 Critis& AirBa's1 Clu( Air1 De#us Air1 Eat AirBa's1 5ale Dun!arian Airlines1 Ol'#pic Airlines1 TurFis& Airlines Air SrpsFa1 Arn"1 CAD Airlines1 C"snia Airlines1 Gl' C"snia Air S"fia1 Air Hia1 CD Air1 Cul!aria Air1 Cul!arian Air C&arter1 De#us Air1 Inter Trans Air1 Hia!!i" Air Air Adriatic1 Cr"atia Airlines1 7u(r" niF Airlines1 Trade Air1 :adar Airlines Air Hardar1 5AT 5aced"nia Airlines1 Palair TARO51 Clue Air1 R"#a ia1 I"n Tiriac Air Aer"nais1 Air PinF1 A i"!ene<1 Centa ia1 Eat AirBa's1 I"s#as Air1 I"s" a Airlines1 5aster AirBa's1 Prince A iati"n 7i Air1 5"ntene!r" Airlines .ursa6 1alentin *o!ocaru, ;ntegrare i competitivitate

2osnia34eregovina 2ulgaria Croaia Macedonia 5o "nia Serbia Muntenegru

R"#0nia .n cadrul UE ,ransportul aerian din Eomnia se desfoar "ntre marile orase, traficul de pasageri fiind redus "n comparaie cu alte ri din Duropa. n &'=> a luat fiin *ompania de Iavigaie +erian Franco0Eomn, care oferea servicii de transport aerian de pasageri, mrfuri i pot. n anii urmtori au fost infiinate companiile 4+ED. #4iniile +eriene Eomne), .+E,+ #.ocietatea Eomn de ,ransporturi +eriene), ,+E. #,ransporturile +eriene Eomno0.ovietice). 4a &septembrie &'3( s0a "nfiinat compania ,+EO< #,ransporturile +eriene Eomne), care mai funcioneaz i astzi. 5e piaa auto%ton sunt prezente companiile loJ0cost $lue +ir #Eomnia), Wizz +ir #Hngaria), .79Durope #.lovacia), <9+ir #;talia), GermanJings #divizia loJ0cost a 4uft%ansa) i Das9!et #<area $ritanie). *ompania aerian irlandez E9anair, liderul loJ0cost din Duropa, a intrat "n Eomnia in =>>-.=

& =

1alentin *o!ocaru, -ntegrare $i co petitivitate# Dd.+.D,$ucureti =>>@, pg =3-0=@= %ttp6FFJJJ.romania.gov.roFindex.p%pMpageTservicii

&-

n Eomnia exist "n prezent &@ aeroporturi, din care && sunt integrate "n Eeeaua de ,ransport ,rans0 Duropean #,DI0,)6 $ucureti :8enri *oand, :+urel 1laicu, ,imioara :,raian 1uia, +rad, Oradea, .ibiu, *lu! Iapoca, .uceava, ;ai, $acu, *onstana. Eeeaua de transporturi ,DI0, este constituit din aeroporturi de interes comun situate pe teritoriul comunitar sau pe teritoriul statelor "nvecinate cu rol strategic, cum este cazul statelor din Duropa de .ud0Dst, desc%ise traficului aerian comercial. *omponenta regional a reelei ,DI0, faciliteaz accesul la centrul reelei prin integrarea i relaionarea regiunilor periferice sau izolate. ,raficul aerian de pasageri a crescut "ncepnd cu anul &''-, cu o rat medie care a depit &>L "n =>>@. +ceast cretere a fost "nregistrat att "n sectorul intern, ct i "n cel internaional i s0a accelerat "n ultimii ani i "n urma unei refaceri masive a economiei naionale i a proliferrii unor alternative de transport mai ieftin. Dup integrarea Eomniei "n HD, s0a estimat o cretere rapid i continu a transportului aerian internaional, aa cum s0a putut vedea "n ma!oritatea rilor noi membre HD. <a!oritatea intrrilor "n spaiul aerian romnesc, respectiv '>L din total, au ca scop survolarea Eomniei spre destinaii din alte ri. 5rincipalii factori care au contribuit la cretere traficului de pasageri sunt urmtorii6 0oportunitile "mbuntite de a lucra "n straintate i o mobilitate crescut a forei de muncB 0cretere mare a economiei i veniturilor disponibileB 0un interes crescut privind Eomnia pentru turism i investiiile de dezvoltareB 0competiia crescut "n sectorul transportului aerian, conducnd la frecvene crescute i game variate de destinaii i preuri de transport mai sczute pentru clieni.& .pre exemplu desc%iderea spatiului aerian a obligat ,arom la noi strategii. Hnul dintre paii care ar fi putut consolida poziia ,arom "l reprezint intrarea acesteia "ntr0o alian aerian. Dei conducerea companiei a afirmat "nc cu trei ani "nainte c urmrete intrarea "n .79,eam, ,arom nu a semnat "nc acordul de asociere, iar conducerea <inisterului ,ransporturilor da posibila c%iar o alian a ,arom cu gruparea concurent, respectiv .tar +lliance. Fiecare dintre aceste doua aliane are avanta!ele ei, serviciile "n care este superioar. Odat devenit membru0asociat, ,arom va trebui s urmeze paii impui de aceasta, printre care un audit, verificarea compatibilitii softurilor, negocierile propriu0zise, detaliate. Iu se poate rezista singur deoarece Slumea aviaiei devine din ce "n ce mai duraS. De asemenea intrarea "n .79,eam #+eromexico, +ir France, N4<, +litalia, *ontinental +irlines, *.+ *zec% +irlines, Delta +ir 4ines, Norean +ir si Iort%Jest +irlines) va mri la '>> numrul destinaiilor oferite de ,arom. Iici oportunitile oferite de posibilul parteneriat cu .tar +lliance nu sunt de ignorat.=
& =

1alentin *o!ocaru# op cit %ttp6FFJJJ.cotidianul.roFtaromUisiUcautaUaliatiUpentruUue0&@>>?.%tm

&'

I#plicaii ale pre$enei alianel"r din d"#eniul trasp"rtului aerian .n spaiul UE) Eegiunea Duropean de .ud0Dst are un potenial ridicat de dezvoltare, fapt ce antreneaz creterea competitivitii sectorului transportului aerian. 5rincipalul avanta! "l reprezint "nc necongestionarea traficului aerian, cum este cazul rilor Hniunii Duropene. Eegiunea dispune de un numr mare de aeroporturi, multe dintre ele fiind anterior utilizate "n scopuri militare i reintrnd "n ultima perioad "n circuitul civil.,rebuie de asemenea remarcat poziia strategic a acestei zone, liant "ntre Hniunea Duropean i Orientul <i!lociu i +sia, i dorina HD de integrare a acesteia "n .paiul +erian Hnic Duropean. STU7IU 7E CA: III ERICSSON N CROAIA Dricsson, un partener internaional important "n domeniul telecomunicaiilor, este cunoscut pentru produsele i sistemele lor avansate de comunicaie fix sau Jireless "n reele publice sau private. Domeniul predominant de aciuni ce privete segmentul consumatorilor individuali este reprezentat de telefoanele mobile i terminale, Dricsson ctignd un loc important ca marc puternic pe piaa telefoanelor mobile digitale. Dricsson deine cunotine despre condiiile de pia de peste tot "n lume, avnd o prezen stabil pe plan internaional. n =>>= Dricsson avea &>>,>>> de anga!ai "n &(> de ri. <ai mult de '3L din vnzrile firmei provin din afara .uediei, devenind cea mai pregnant prezen internaional "n domeniul telecomunicaiilor. 5e lng acesta, stabilitatea firmei se bazeaz i pe cercetare0dezvoltare de "nalt clas, un portofoliu complex de produse care acoper toate segmentele de consumatori, ct i pe leaders%ip0ul din te%nologia Jireless. ,oi aceti factori difereniaz compania de ceilali competitori din domeniu. Dricsson i0a fcut apariia pe plan global acum mai bine de &>> de ani, mai precis in anii &-'>, cnd a "nceput colaborarea extern cu ri ca *%ina, Eusia i <exic. +cum deine "n Eusia propria companie i are reprezentane "n multe ri din spaiul fostei Hniuni .ovietice. .ingura ar din Duropa de Dst cu care calaboreaz este *roaia. Dricsson s0a concentrat intensiv pe dezvoltarea te%nologic. ;nvestiiile anuale "n cercetare i dezvoltare s0au situat "ntre &30 =>L din vnzri&. n &''-, Dricsson a investit ?.@ miliarde de dolari, mai exact &KL din vnzri. 5este =?,>>> de anga!ai din =? de ri sunt implicai activ "n domeniul de cercetare0dezvoltare. 5"ti ul principal pentru care Dricsson a preluat iniiativa de a colabora cu o firm din *roaia a fost lunga experien a companiei pe plan local i profesionalismul expertizei. +ceasta a fost implicat "n operaiuni de export i deinea o cot important din pia. ,otodat, Dricsson
&

+7mal .. 89der, Desalegn +bra%a, op cit, pg &K'0&@&

=>

cunoscuse din trecut firma i avusese relaii de durat cu acesta. Hn alt motiv a fost intenia guvernului croat de a investi "n infrastructura de telecomunicaii din aceea perioad. ;nvestiiile au "nceput "n &''?, atingnd cele mai "nalte niveluri "n &''3. Guvernul dorea s "nsrcineze o companie intern "n principiu, dar "n urma colaborrii, toi ? partenerii #Dricsson, partenerii de interese locali i guvernul), au obinut avanta!e. ,otui, p fost unerea bazelor acestui !oint0venture nu a fost un proces uor. Iegocierea a "nceput "n &''( i a fost nevoie de un an pn a se a!unge la un acord. + fost primul proiect de privatizare de acest gen din *roaia. .tabilirea ter#enil"r c"la("r%rii a "nceput "n &''3 cnd compania de stat /Ii7ola ,esla a devenit aliana de tip !oint0venture /Dricsson Ii7ola ,esla cu sediul "n Vagreb. 5otrivit programului croat de privatizare, Dricsson a primit ('L din aciuni, devenind singurul acionar ma!oritar, actualii i fotii angaai 3>L, iar Fondul de 5rivatizare *roat restul de &L. *ompania iniial Ii7ola ,esla a fost fondat "n &'(' i a fost cel mai mare productor i exportator de ec%ipament de telecomunicaii din fosta ;ugoslavie. .trnsa colaborare cu Dricsson dateaz din &'3?, cnd a fost semnat primul acord de licen, prin care compania de stat primise licen de a produce ec%ipament de telecomunicaie pentru Dricsson. n &''3, Dricsson a observat c piaa este mai matur i a luat "n vedere o colaborare mai intens cu Ii7ola ,esla. *um Guvernul croat dorea s !oace un rol "n colaborare, !oint0venture0ul a fost creat prin cedarea unei pri din proprietate ctre Dricsson, conform programului de privatizare. Guvernul a oferit totodat anga!ailor de la Ii7ola ,esla posibilitatea de a cumpra aciuni. 4a rndul lor, o parrte din aceti anga!ai au vndut aciunile lor bncilor locale. 5rorietatea local a fost divizat, astfel "nct nimeni nu deinea mei mult de 3L din aciuni. n alian, companiei Dricsson i0au revenit posturile de manager general, director financiar i director de producie. 5e perioada comunismului, compania local a avut acces la o parte din te%nologia folosit de Dricsson, dar cu anumite restricii. Eelaiile dintre compania local i Dricsson, la nivel comercial i la nivel te%nic, au fost "ntotdeauna bune. n ceea ce privete resursele, la "nceputul alianei a fost nevoie de o reorganizare. ,e%nologia existent era vec%e i concentrat pe satisfacerea unui segment restrns al pieei, anga!aii numeroi i cu productivitate sczut. + fost nevoie de o perfecionare a abilitilor te%nice ale companiei. Guvernul local trebuie "n aceeai msur s accepte i s suporte modificrile, deoarece era interesat de bunstarea companiei, iar un oficial guvernamental prestigios a fcut parte din consiliul director. Dxistau ' membrii "n consiliul de conducere, dintre care 3 aparinea firmei Dricsson. 5reedintele era deasemenea din partea Dricsson, fiind ales anual. Dricsson avea ca responsabilitate modernizarea facilitilor companiei i dezvoltarea competenelor, care avreau un ritm constant de cretere. +u fost introduse i produse noi pe pia, pe lng cele =&

existente de!a. +liana s0a specializat pe vnzri, proiecte de inginerie, dezvoltare softJare i producie, i a colaborat cu unitaile subsidiare de producie din Hngaria pentru a realiza economii de scar. n &''-, (>L din producie era exportat. n =>>> numrul total al anga!ailor s0a restrns la &=>>, fa de &->>. O parte din active a fost vndut. <uli anga!ai au fost pensionai "n avans, c%iar cu acordul Guvernului. K>L dintre anga!ai aveau studii superioare i &>L studii masterale sau doctorate. 5er total @ suedezi lucrau "n alian, "n special "n posturi de mar7eting i management. 5ersonalul te%nic local era trimis frecvent la traininguri "n .uedia, iar controlul calitii se fcea "ntr0un centru special proiectat "n *roaia. Iu existau restricii "n ceea ce privete produsele, putnd fi produse i vndute oricare din produsele originale DricssonB totui, deciziile de producie se luat "n concordan cu strategia global de mar7eting. .pecific oricrei aliane, exist i aspectul al"rific%rii e<perienei1 te&n"l"!iei -i cun"-tinel"r "n domeniu. +stfel, sta7e%olderii locali i0au "mbuntit percepia asupra pieei i au "neles faptul c parte din profit trebuie reinvestit. +u fost organizate traininguri proprii, "n care anga!aii au "nvaat lucrul "n ec%ip, cum s0i dezvolte responsabilitatea personal, reuind s aib o desc%idere mai larg, fr suspiciuni reciproce, mai exact s0au adaptat sistemului occidental de a vedea lucrurile i de a deega responsabiliti persoanei potrivite. Guvernul i0a fcut o idee mai clar "n ceea ce privete activitile "ntreprinse de Dricsson i sistemele de telecomunicaii moderne. ;n ceea ce privete crearea de relaii, compania a colaborat cu Facultatea de ;nginerie Dlectric i *omputerizat din Vagreb, astfel "nct aliana "i pregtea terenul pentru viitorele te%nologii de telecomunicaii, iar Facultatea pregtea for de munc expert. *entrul de design al alianei a participat la numeroase cercetri i dezvoltri de proiecte la nivel corporativ "n .uedia. ,otodat, i0a creat o reea de pia "n Federaia Eus. 4a nivel de perf"r#an%, competena general a anga!ailor i modernizarea companiei s0au realizat satisfctor. 4a "ncepul au fost dificulti deoarece puini oameni cunoteau limba englez. +ctualmente, engleza este limba oficial a corporaiei, iar anga!aii sunt capabili s lucreze la calculator. ,e%nologia a fost sc%imbat pentru a se putea produce la nivel performant. <ediul i procedurile de producie au fost sc%imbate pentru a fi "n concordan cu filozofia de management Dricsson. .istemul de decizie a fost transferat de la nivelul sus0!os la nivel operaional pentru acrete eficiena.+nga!aii aveau acces la informaii i tiau tot ce se "ntmpl "n firm. 5iaa local de telecomunicaii, ct i cea est0european, a crescut considerabil la sfritul lui &''', "nregistrndu0se expansiunea vnzrilor i veniturilor. n =>>>, importana !oint0venture0lui crescut substanial "n cadrul corporaiei Dricsson. *ompania local avea reponsabilitatea de a gsi soluii de comunicare pentru Duropa *entrale i de Dst. n &''' s0a ocupat de modernizarea ==

comunicaiilor din reeaua de metrou din Eomnia, iar spre sfritul lui =>>> s0a concentrat pe proiecte similare "n Hzbe7istan i Hcraina. n concluzie, procesul de stabilire "n *roaia a alianei nu a fost uor, dar firma Dricsson a considerat performana obinut per total ca fiind una destul de satisfctoare. 5ediul croat s0a caracterizat printr0o serie de particulariti. +stfel, piaa telecomunicaiilor a experimentat o cretere intensivB "n perioada &''&0&''3 au fost instalate >,- milioane de linii de telecomunicaii. 5iaa deinea un potenial crescut, aa "nct densitatea utilizatorilor de telefoane fiind sczut se putea previziona o masiv cretere de pia "ntr0o scurt perioad de timp. .ingura problem erau condiiile economice delicate, marea mas a populaiei neavnd capacitatea de a plti telefoanele i neconsiderndu0le pe acestea ca fcnd parte din nevoile de baz. n *roaia acelei perioade nu era dificil s "mprumui bani, dar dobnda era destul de mare. $ncile care operau pe pia erau "n mare parte indigene i treceau printr0un proces de tranziie. +semenea culturii est0europene, croaii "i dezvolt un sistem de relaii "nainte de a "nc%eia o afacereB firma trebuie s capete "ncredere "n client, astfel "nct "nc%eierea de contracte nu e o aciune spontan, ci se bazeaz pe un sistem vital de dezvolatre a contactelor i a relaiilor personale. <ediul croat se caracterizeaz i prin problematica limbii. Deoarece sunt puini vorbitori de englez, este important ca fie s cunoti limba lor, fie s gseti o persoan local care s se ocupe de ierar%iile administrative i birocratice, deoarece sistemul centralizat de luare a deciziilor persist "nc din perioada comunist.

CONCLU:II GENERALE

=?

n urma studierii conceptului de alian strategic i a tot ceea ce implic aceast form de organizare, putem face cteva referiri la avanta!ele ce susin acest mod de asociere, precum i situaiile "n care aceasta nu ofer rezultatele scontate. n categoria a anta2el"r ce susin formarea de aliane strategice, am identificat o serie de efecte imediate i pe termen lung ale asocierii unor firme "n parteneriate.Hn prim avanta! ma!or ce poate fi exploatat pe o perioad indelungat de timp, este acela c se permite p%trunderea pe n"i piee. Firmele formeaz aliane strategice deoarece ele reprezint o modalitate mai ieftin i mult mai eficient de a ptrunde pe piaa de origine a partenerului sau pe o pia ter, unde partenerul are o poziie puternic. 5e partea financiar, .#p%rirea c"sturil"r -i riscuril"r din activitatea de cercetare dezvoltare precum i c"ncentrarea .n c"#un a resursel"r !l"(ale reprezint beneficiile firmelor afiliate alianelor. Deasemenea, prin fuziunea firmelor "n scopul constituirii de aliane se realizeaz desprinderea de cunotine de la parteneri, prin accesul i sc%imbul de te%nologie. Hn important avanta! este reprezentat de obinerea de ec"n"#ii de scal% 0un fenomen "n care volumele mari de producie reduc costul pe unitate prin distribuirea costurilor fixe unei cantiti mai mari. +lianele strategice au mai multe anse de reuit dac aptitudinile -i resursele parteneril"r sunt c"#ple#entare. Firma ar trebui s fie capabil s selecteze un partener compatibil, cu care s poat lucra eficient i "n care s poat avea "ncredere. *ei mai muli specialiti consider c o firm ar trebui s se alieze cu un partener ale crui produse sau servicii s fie complementare cu ale ei, dar nu concurente. 7e$a ante2ele alianelor strategice apar "n unele situaii cand inc"#pati(ilitatea parteneril"r care formeaz aliana duc la eecul acestui aran!ament. +ceast incompatibilitate poate aprea ca urmare a diferenelor "n privina culturii corporatiste, a scopurilor i obiectivelor acestora. Accesul la inf"r#aie reprezint o alt problem "n cadrul alianei strategice. 5entru ca aran!amentul s funcioneze efectiv, ambii parteneri trebuie s ofere anumite informaii pe care ar prefera s nu le divulge. Eefuzul acestor informaii, de cele mai multe ori vitale, poate compromite eficiena colaborriiB ;mplicaiile financiare negative ale unei aliane ar putea fi reprezentate de distri(uia enituril"r rezultate din funcionarea acestia. *olaboratorii "i "mpart riscurile i costurile, dar i profiturile. +cest aspect se stabilete "naintea "nc%eierii alianelor. Deseori apar considerente de natur financiar, "n afar de distribuirea veniturilor, care determin apariia de conflicte "ntre parteneri. Firmele "i "mpart, pe lng riscuri i profituri, "n cadrul alianei, i controlul, limitnd astfel aciunile pe care fiecare dintre ele le poate realiza fr acordul celeilalte "n privina aran!amentelor. n aceste condiii, "ncercrile de a realiza i de a distribui noi produse i servicii, de =(

a sc%imba modul de lucru al alianei sau de a introduce alte sc%imbri semnificative trebuie s fac obiectul discuiilor i al negocierilor dintre parteneriB Deasemenea, sc&i#(area c"ndiiil"r de #ediu fa de momentul "nc%eierii alianei poate influena viabilitatea alianei strategice. *ondiiile economice care au motivat aran!amentul de cooperare pot s dispar pur i simplu sau dezvoltrile de natur te%nologic pot face acordul neviabil. Hn alt dezavanta! este reprezentat i de dependena pericul"as% pentru firmele implicate, dac una dintre firme are probleme, ele sunt transmise alianei. +lianele internaionale se confrunt cu un grad ridicat de insucces, mai ales "n cazul partenerilor din ri diferite. n urma studierii materialelor, am identificat cteva #"ti e care pot explica rata mic de succes a alianelor i care trebuie neaprat evitate "n cadrul cooperrilor6 (6Co porta entul posesiv prin sc%imbarea direciei de la controlul firmei i al partenerului de afaceri la crearea valorii. =) 7encrederea n alian C unele aliane dau gre datorit lipsei de "ncredere. ,rebuie s se contientizeze faptul c circumstanele se pot sc%imba pe perioade lungi de timp i c trebuie s rmn flexibili "n astfel de situaii i s nu abandoneze asocierea la primele semne de dezec%ilibru. ?) 8iferenele culturale C intrarea "ntr0o alian fr a "nelege clar "n prealabil dinamica cultural i forele organizaionale, care rezist la sc%imbare, presupune asumarea unor riscuri mari. Fr comunicare clar, desc%is i periodic, multe aliane creaz o prpastie "ntre parteneri, ceea ce duce la tensiune, frustrri i "n final la suspiciune. () Evitarea planificrilor C alianele de succes necesit anumite anga!amente personale i de aceea trebuie avut "n vedere "ntocmirea unor planuri de "nceput, urmnd ca planificarea s se realizeze ulterior, pe parcursul asocierii. 3) Alegerea gre$it a partenerilor $i lipsa unui acord clarC "n cadrul oricrei aliane este important s se cunoasc cultura partenerilor i cum influeneaz ea comportamentul "n mediul de afaceri intern i extern. De cele mai multe ori se gresete pentru c nu se acord suficient timp deciziei de alegere a partenerilor potrivii. *nd alianele trec de graniele naionale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienei lor. .uccesul depinde de desc%iderea spre neprevzut i de abilitile antreprenoriale, precum i de capacitatea personal pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. *onceptul esenial de "mprire a controlului i a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alianelor strategice o sarcin att de critic, dificil i provocatoare.

CICLIOGRAGIE

=3

+. C"2"caru1Halentin) -ntegrare $i co petitivitate# Modele de dezvoltare econo ic n Europa de Sud-Est# editura +.D, =>>@ /. Gl"rescu1 C.J 50lc"#ete1 PetreJ P"p1 Nic"lae Al. C Marketing 9 8icionar e%plicativ, Dd.Dconomica, $ucureti, =>>? 3. Gri!"re1 Liliana 9 Ele ente definitorii ce contribuie la succesul alianelor strategice n ediul global# Eevista Purnalul Dconomic nr.==, =>>K 4. D'der1 AF#al S.1 A(ra&a1 7esale!n1 Strategic Alliances in Eastern and Central Europe, ;nternational $usiness <anagement, 5ergamon, +msterdam0$oston0..., =>>? 8. 5"-t"flei1 C"nstantinJ P"pa1 Hasile6 $ucureti =>>3, Dd.+.D,$ucureti =>>@ 9. P"p1 Nic"lae Al.1 7u#itru1 I"nel, Marketing international, editura Hranus, $ucuresti, =>>& W %ttp6FFJJJ.romania.gov.roFindex.p%pMpageTservicii W %ttp6FFJJJ.cotidianul.roFtaromUisiUcautaUaliatiUpentruUue0&@>>?.%tm SUPORT STIINIGIC ) ! "#$%&' %( )*%+!*, ,"&!"$)-. ! **-!/.$,0 "#$ .!,$ %( "#$ )*%+!* !1"% -/21,"&'3 0 W;44D< 5. $HEGDE. *ollege of $usiness +dministration, Hniversit9 of IeJ Orleans, IeJ Orleans, 4ouisiana, H...+. *8+E4D. W. 4. 8;44 .c%ool of $usiness +dministration, Hniversit9 of Was%ington, .eattle, Was%ington, H...+. W. *8+I N;< ;I.D+D, Fontainebleau, France, .trategic <anagement Pournal, 1ol. &(, (&'0(?= #&''?) :ntrebuinarea puterii aeriene la nceputul secolului ;;-& 5ealiti&'endine&- plicatii., Dd. Hniversitii Iaionale de +prare,

=K